FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

INGENIERA INDUSTRIAL

Docente:
Mg. Ing. Rosario Gonzales Lovn

CURSO:

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

UNIDADES
DIDACTICAS

Primera Unidad:
FUNDAMENTOS DE LA GESTION
DE LA CALIDAD TOTAL

Segunda Unidad:
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

Tercera Unidad:
MEJORAMIENTO CONTINUO
DE LA CALIDAD

Primera Unidad:
FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
Ses

Contenidos
INTRODUCCION A LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
1.
2.

Conceptos bsicos: Calidad, Calidad Total, Sistema de Gestin

de Calidad
Evolucin de la Calidad Total

FILOSOFIAS DE LA CALIDAD TOTAL

ENFOQUE DE LOS CLIENTES Y COSTOS DE CALIDAD

1.

Filosofa de Calidad de: Deming, Juran, Crosby, Ishikawa,

Feingebaum, Taguchi

1.

Enfoque de Clientes: Tipos, Identificacin, Segmentacin, Tipos

de necesidades.

2.

Costos de Calidad: Costos de Conformidad, Costos de No

Conformidad, Costos Directos, Costos Indirectos.

MEJORA CONTINUA: CICLO DE DEMING

1.

Mejora Continua: Concepto, Ciclo de Deming, La ruta de la

calidad.

2.

Equipos de Mejora Continua

Primera Unidad:
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD TOTAL
Ses

6.

Contenidos
GESTION POR PROCESOS
1.

Proceso: Concepto, Herramientas de descripcin

2.

Gestin por procesos: Concepto, Gestin por Procesos vs Gestin por

Funciones, Ventajas.

3.

Mapa de Procesos: Concepto, Pasos para su diseo, Ejemplos.

MAPA DE PROCESOS
1.

Presentacin de Mapa de Procesos

EXAMEN PARCIAL (EP)

4.

MEJORA CONTINUA

1. Conceptos, definiciones
MEJORA
CONTINUA

Que es para ustedes la mejora continua?

1. Conceptos, definiciones

Segn la ISO 9000:2015

Actividad recurrente
desempeo

para

mejorar

el

Que dicen los gurs?

Eduardo

Deming (1996), la Administracin de la

Calidad total requiere de un proceso constante,
que ser llamado mejoramiento continuo, donde
la perfeccin nunca se logra pero siempre se
busca.

Que dicen los gurs?

James

Harrington (1993),
para l mejorar un proceso,
significa cambiarlo para
hacerlo
ms
efectivo,
eficiente y adaptable, que
cambiar y como cambiar
depende
del
enfoque
especfico del empresario y
del proceso.

Que dicen los gurs?

Fadi

Kabboul (1994), define el mejoramiento

continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible al que las
empresas de los pases en vas de desarrollo
cierren la brecha tecnolgica que mantienen
con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de
Mejoramiento Continuo una mera extensin
histrica de uno de los principios de la gerencia
cientfica, establecida por Frederick Taylor que
afirma que todo mtodo de trabajo es
susceptible de ser mejorado.

Definicin
La mejora continua, es una forma ordenada de administrar y
mejorar los procesos. Es una herramienta de incremento de la
productividad que favorece un crecimiento estable y
consistente en todos los segmentos de un proceso.
Implica entender y trabajar en la cadena de valor: ProveedoresOrganizacin-Cliente, es decir directamente en los procesos que
configuran esta cadena, con la implementacin de las diferentes
iniciativas de mejora.

Por qu mejorar?
El Cliente es el Rey
Segn Harrington (1987), "En el mercado de los compradores de hoy
el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms
importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar
en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe,
por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.
La razn por la cual los clientes prefieren productos
del extranjeros, es la actitud de los dirigentes
empresariales ante los reclamos por errores que se
comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy
normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el
cliente siempre tiene la razn.

Los 7 principios fundamentales para

Sistemas de Gestin de Calidad.
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Compromiso del personal
4. Enfoque a procesos
5. Mejora
6. Toma de decisiones basada en la
evidencia
7. Gestin de las relaciones

Principio 5 de los 7 principios fundamentales

para los Sistemas de Gestin de Calidad.
5.

PRINCIPIO
MEJORA

IMPACTO

USO

VENTAJAS

La mejora es bien Si existe un proceso de Crecimiento continuo a todo

recibida por todos
mejora, provocar un nivel
mejor desempeo de
toda la organizacin

La MEJORA del desempeo global de la Institucin, debe ser un

objetivo permanente.
Se aplica a servicios, procesos y sistemas.
Promueve actividades basadas en la prevencin
Proporciona entrenamiento en las herramientas para la MEJORA .
Ayuda a establecer metas y monitorear el desempeo (incluyendo
las definidas por el usuario).

En el marco de la Norma ISO

La Norma ISO 9001:2008
8. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
8.1. Generalidades
8.2. Medicin y Seguimiento
8.2.1 Satisfaccin del usuario
8.2.2 Auditora Interna
8.2.3 Seguimiento y medicin de los Procesos
La Norma ISO 9001:2015
8.2.4 Medicin y Seguimiento del Producto
8.3. Control del producto no conforme
9. EVALUACION DEL DESEMPEO
8.4. Anlisis de datos
9.1 Seguimiento, medicin, anlisis y evaluacin
8.5. Mejora
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfaccin del cliente
8.5.1 Mejora continua
9.1.3 Anlisis y evaluacin
8.5.2 Acciones Correctivas
9.2 Auditora interna
8.5.3 Acciones Preventivas
9.3 Revisin por la direccin
10.MEJORA
10.1 Generalidades
10.2 No conformidad y accin correctiva
10.3 Mejora continua

Entradas (INPUT)para la Mejora

Continua
Reclamos y
quejas
de clientes
Sugerencias

Acciones
correctivas y
preventivas

Bechmarking

Auditoras

Fuentes de Informacin

Encuestas
de
satisfaccin

Productos
No
conformes

Evaluacin de
Proveedores
Registros
de calidad

Nivel actual

CULTURA ORGANIZACIONAL

Se logra a travs de la aplicacin permanente del Crculo de Control o PHVA

Deming nos
propone un ciclo
muy til:

GENERALIZAR Y EMPEZAR DE NUEVO

Cmo puedo
hacer mejor este
ciclo?

HERRAMIENTAS QUE PUEDEN SER TILES PARA CADA PASO DEL CICLO DE MEJORA
CONTINUA DE LA CALIDAD:

Detallando cada
etapa

Determinar Objetivos

Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal

manera que orientemos todos los esfuerzos en la misma direccin.
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:
QUE ?
CUANTO ?
CUANDO ?

: Qu es lo que el equipo quiere lograr especficamente.

: Cunto de beneficio se espera alcanzar, es decir, Dnde estamos y hacia
dnde queremos llegar.
: Cundo culminar el trabajo.

Ejemplos de Objetivos bien definidos :

QUE ?
CUANTO ?
CUANDO ?

: Reducir el tiempo de espera de los usuarios en un Banco.

: De 48 minutos a 15 minutos.
: Para el 15 de Diciembre del 2013.

Establecer mtodo

Consiste en disear la estrategia o metodologa de hacer el

trabajo para lograr el objetivo. Es decir, definir el CMO
SE VA A HACER?
Cul ser la
forma ms
fcil de
hacerlo ?

El mtodo a seguir debe :

Ser sencillo y fcil de hacer
No ser costoso
Ser efectivo
Mtodo 1

Objetivo

Mtodo 2

Mtodo 3

Ejecutar lo planeado

En sta etapa, todos los responsables designados para

ejecutar los trabajos deben realizar las tareas en las fechas
sealadas en el plan y siguiendo las pautas fijadas.
Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados y siempre con
el espritu positivo

Capacitar al personal

Para que las

actividades
planificadas
se
ejecuten
eficientemente.
Durante la capacitacin, es
necesario
establecer
una
comunicacin
efectiva
y
dinmica entre el lder del
proyecto
y
todos
los
participantes.

Cumplimiento de las actividades

Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las

actividades en las fechas programadas y adems que se haya hecho
correctamente segn lo planeado.
Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para
comprobar que la actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Ejemplo Actividades
:

Responsable

Fecha Inicio

Fecha Trmino

Pto. Verificacin

Elaborar el.....

Jose Perez

10/03/13

15/03/13

RM N

Desarrollar....

Juan Torres

10/03/13

26/03/13

Listado aprobado

Supervisar .....

Manuel Pea

16/03/13

01/04/13

Lista de Chequeo

...........

.........

.......

.......

.........

...........

.........

.......

.......

.........

Chk

Tomar acciones apropiadas

NO se logr el objetivo
Luego de completar
el ciclo, se revisa el
resultado

A P

V H

Elaborar un nuevo PHVA

orientado a CORREGIR el
problema y que logre los
objetivos determinados

Repetir el Ciclo
RESULTADO

A P
V H

SI se logr el objetivo

Elaborar un nuevo PHVA

orientado a ESTANDARIZAR,
es decir establecer actividades
para mantener el resultado
positivo.
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a MEJORAR, los
resultados obtenidos

2. Aplicaciones a los Procesos

De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento
puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos,
segn Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea
grande o pequea:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Obtener el compromiso de la alta direccin.

Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la participacin total de la administracin.
Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
Conseguir la participacin individual.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos).
Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y
una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos.

2. Aplicaciones a los Procesos

1. Compromiso de la Alta Direccin:
El proceso de mejoramiento debe
comenzar
desde
los
principales
directivos y progresar en la medida al
grado de compromiso que stos
adquieran, es decir, en el inters que
pongan por superarse y por ser cada
da mejor.

2. Aplicaciones a los Procesos

2.Consejo
Directivo
Mejoramiento:

del

Est constituido por un grupo de

ejecutivos de primer nivel, quienes
estudiarn
el
proceso
de
mejoramiento
productivo
y
buscarn
adaptarlo
a
las
necesidades de la compaa.
mejor.

2. Aplicaciones a los Procesos

3.Participacin Total
Administracin:

de

la

El equipo de administracin es un
conjunto de responsables de la
implantacin
del
proceso
de
mejoramiento. Eso implica la
participacin activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la
organizacin. Cada ejecutivo debe
participar
en
un
curso
de
capacitacin que le permita conocer
nuevos estndares de la compaa y
las tcnicas de mejoramiento
respectivas.

2. Aplicaciones a los Procesos

4. Participacin de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores
est capacitado en el proceso, se darn
las condiciones para involucrar a los
empleados. Esto lo lleva a cabo el
gerente o supervisor de primera lnea de
cada departamento, quien es responsable
de adiestrar a sus subordinados,
empleando las tcnicas que l aprendi.

2. Aplicaciones a los Procesos

5. Participacin Individual:
Es
importante
desarrollar
sistemas que brinden a todos los
individuos los medios para que
contribuyan, sean medidos y se
les reconozcan sus aportaciones
personales en beneficio del
mejoramiento.

2. Aplicaciones a los Procesos

6. Equipos de Mejoramiento de los
Sistemas (equipos de control de
procesos):
Toda actividad que se repite es un
proceso que puede controlarse. Para
ello se elaboran diagramas de flujo de
los procesos, despus se le incluyen
mediciones,
controles
y
retroalimentacin. Para la aplicacin
de este proceso se debe contar con
un solo individuo responsable del
funcionamiento completo de dicho
proceso.

2. Aplicaciones a los Procesos

7.Actividades con participacin
de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de

mejoramiento debe tomar en
cuenta a las contribuciones de
los proveedores.

2. Aplicaciones a los Procesos

8.

Aseguramiento
Calidad:

de

la

Los
recursos
para
el
aseguramiento de la calidad,
que se dedican a la solucin
de problemas relacionados
con los productos, deben
reorientarse hacia el control
de los sistemas que ayudan a
mejorar las operaciones y as
evitar que se presenten
problemas.

2. Aplicaciones a los Procesos

9. Planes de Calidad a Corto Plazo
y Estrategias de Calidad a Largo
Plazo:
Cada compaa debe desarrollar una
estrategia de calidad a largo plazo.
Despus debe asegurarse de que todo
el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus
integrantes puedan elaborar planes a
corto plazo detallados, que aseguren
que las actividades de los grupos
coincidan y respalden la estrategia a
largo plazo.

2. Aplicaciones a los Procesos

10. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende
cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para
ello existen dos maneras de reforzar la
aplicacin de los cambios deseados:
castigar a todos los que no logren
hacer bien su trabajo todo el tiempo, o
premiar a todos los individuos y
grupos cuando alcancen una meta con
realicen una importante aportacin al
proceso de mejoramiento.

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

Cmo podemos conseguir

que la cultura de nuestra
empresa sea innovadora?

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

Primeramente debe primar la innovacin de todos los trabajadores,
reservando incluso un % del tiempo de trabajo al desarrollo de ideas
innovadoras.
No solo los directivos y gerentes son escuchados, todos los miembros del
equipo han de contar con un canal para transmitir sus ideas de innovacin,
que puede referirse a un producto o a un servicio al cliente o a una mejora
innovadora en los procedimientos internos.
Escuchar siempre las sugerencias que los trabajadores pueden proporcionar
sobre como innovar. Y transmitirles as mismo que son escuchados.
Implantar un buzn de sugerencias al que todos puedan acceder y, cada ao,
un pequeo premio o reconocimiento a la idea o ideas ms innovadoras.
No dejar en manos de los mandos intermedios el que estos nos hagan llegar
las ideas de sus equipos. Una gran idea puede quedarse anclada en la mesa
del jefe, que considera que no es una iniciativa tan buena.

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

Cul es el proceso ms
efectivo para innovar?

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

La mayora de las empresas que tienen programas de innovacin en
Amrica Latina se quejan de la baja calidad de las ideas que
obtienen de sus procesos de innovacin.
No existe una receta nica para innovar. Pero muchos proyectos
exitosos emplean el siguiente proceso de 5 etapas:

1. Identificar una oportunidad de innovacin

2. Generar ideas
3. Evaluar las ideas
4. Desarrollar la idea
5. Implementar la innovacin

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

1. Identificar
una
oportunidad
de
innovacin: Para que la innovacin sea
verdaderamente exitosa, debe estar
enfocada en una oportunidad que cree
valor para la empresa.
Por ejemplo, satisfacer las necesidades
no cubiertas de los clientes, encontrar
nuevas formas de hacer las cosas,
pensar fuera de lo rutinario o identificar
soluciones sencillas a los problemas
cotidianos.
En sntesis, mejorar la
calidad de vida de las personas.

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

2. Generar ideas: Una vez que se tiene una oportunidad de
innovacin, se deben generar ideas originales y creativas para
aprovecharla. Las ideas pueden obtenerse al pensar fuera de la
caja, iniciar con una hoja en blanco o de experiencias de fuera del
trabajo o de otras empresas.

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

3. Evaluar las ideas: Como

los recursos de la empresa
son
generalmente
escasos, las ideas deben
ser
evaluadas
para
seleccionar las que tengan
mayores probabilidades de
producir el mayor valor
para la empresa.

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

4. Desarrollar las ideas: El desarrollo de las
ideas viene a depender en gran medida de
la industria a la cual pertenezca la
organizacin.

Por ejemplo, es muy distinto desarrollar un

producto o servicio de tipo financiero, que
uno para la industria alimenticia. Durante
esta etapa se recomienda ampliamente el
uso de prototipos o planes piloto, que
son una forma simple y prctica de
empezar a experimentar con nuestras
ideas y recibir retroalimentacin de
compaeros, clientes, proveedores, antes
de invertir recursos en su desarrollo.

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

5. Implementar la innovacin: La parte ms
importante del proceso de innovacin es
hacer las ideas realidad. Una vez que una
idea es aprobada, esta se convierte en un
proyecto de innovacin que debe hacerse
realidad.
Implementar la innovacin implica lanzarla
al mercado y comunicarla (si es una
innovacin para el cliente final), o realizar
los cambios en los procesos internos de la
empresa.

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

Qu herramientas usan
las empresas de Amrica
Latina para innovar?

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

A continuacin se expone una lista de herramientas (organizadas en 4
reas) que usan las empresas para innovar en Amrica Latina:
1. Herramientas para
identificar
oportunidades

Buzn de quejas de los clientes

Entrevistas individuales a clientes
Grupo Focal (Focus group)
Etnografa (Observacin del cliente en su contexto para
buscar oportunidades)
Estudios de mercado cuantitativos (encuestas)
Anlisis de tendencias
Anlisis de patentes
Anlisis de la competencia

De Ideas

2. Herramientas
generacin
ideas

de
de

Buzn de sugerencias permanentes de empleados

Buzn de sugerencias permanentes de clientes
Concurso/campaa de ideas internas dirigida a empleados,
a clientes y proveedores
Lluvia de ideas de un equipo interno
Lluvia de ideas con clientes
De creatividad

Mapas mentales
Pensamiento lateral
Los 6 sombreros para pensar
Estmulos aleatorios
Cuestionar o eliminar supuestos

Tiempo, trabajador, tecnologa, innovacin

3. Herramientas
innovacin
especficas

de

4. Herramientas de
tecnologas
de
informacin
y
comunicacin

Usuarios lderes
Innovacin orientada a resultados
Innovacin disruptiva
Estrategia de Ocano Azul
Innovacin en el modelo de Negocios
Innovacin orientada a l diseo

Aplicaciones para vigilancia del entorno y las tendencias

Aplicaciones de brainstorming en lnea
Redes sociales para apoyar la innovacin
Portales o intranet de contenido sobre innovacin
Capacitacin virtual
Pelculas virtuales

Diferencia entre Mejora Continua e Innovacin

MEJORA CONTINUA

INNOVACION

Cambios graduales
Anlisis de optimizacin del uso de los recursos

Grandes cambios
Adquisicin de nuevos recursos

Efectos a corto plazo

Divisin del problema en partes fcilmente
abordables

Efectos a mediano plazo

Anlisis complejos buscando La mejor solucin
o el ptimo a mediano plazo

Orientacin al proceso
Criterio de bajos costos, mediante acciones de
mejora continua

Orientacin al resultado
Mejora de algunos parmetros de la gestin
mediante inversin

LOS EQUIPOS Y LA ADMINISTRACION DE

LA CALIDAD TOTAL
En la preparacin de la Organizacin para la
calidad reflexionamos que:
La capacidad de las personas individuales se hace
insuficiente en muchos temas, por lo que resulta
conveniente que la direccin se enfoque hacia la
potenciacin de los equipos:

LOS EQUIPOS Y LA ADMINISTRACION DE

LA CALIDAD TOTAL
Los equipos y la administracin de la Calidad Total
(Una de las caractersticas centrales de la ACT es el uso de equipos)
La esencia de la ACT es la mejora de los procesos y la participacin
del empleado es la pieza clave de mejoramiento de los procesos.
La ACT requiere que la gerencia de a los empleados, el aliento para
compartir las ideas y actuar de acuerdo con lo que sugieren.
Los equipos proporcionan el vehculo natural para que los empleados
compartan las ideas y apliquen las mejoras.
Una sola persona rara vez tiene el conocimiento suficiente o la
experiencia para entender todos los aspectos de los procesos
laborales ms importantes, de ah que el enfoque hacia el trabajo en
equipo sea esencial para mejorar los procesos.

LOS EQUIPOS Y LA ADMINISTRACION DE

LA CALIDAD TOTAL
Los equipos y la administracin de la Calidad Total
El trabajo en equipo rompe las barreras entre individuos,
departamentos y las funciones del personal de lnea y de staff,
accin que sugiere uno de los 14 puntos de Deming.
Los equipos ofrecen la oportunidad de que los individuos
solucionen problemas que quizs no podran resolver por si
mismos.
Los empleados que participan en actividades de equipo sienten
mayor empoderamiento, estn ms satisfechos con la tasa de
mejora en la calidad de sus empresas y reciben mayor
capacitacin y entrenamiento.

Entonces De que manera los Equipos de

Trabajo fortalecen a la Organizacin?
Incrementa la Innovacin y la
Creatividad

Incrementa la calidad
de bienes y servicios

Mejora la rapidez en el
desarrollo de productos y
otras tareas

Reduce costos

CONCEPTOS
TRABAJO EN EQUIPO
PARA
ENTENDER
EL
SIGNIFICADO DE LA GESTION
DE
LA
CALIDAD,
ES
IMPORTANTE RECORDAR:

QUE EN UNA INSTITUCION TODOS Y CADA UNO DE LOS

INTEGRANTES SOMOS PARTE DEL EQUIPO DE TRABAJO

TIPOS DE EQUIPOS
Existen diversos tipos de equipos en las diferentes
empresas y sectores industriales, tales como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Equipos o Comits Interfuncionales

Equipos o Grupos de Proyecto
Crculos de Calidad
Equipos virtuales
Equipos de Mejora
Grupos de Intervencin

COMITES INTERFUNCIONALES
Son Equipos formados por empleados del mismo
nivel jerrquico, pero de diferentes reas de trabajo,
que se renen para llevar a cabo una tarea.
Ejemplo: IBM cre una gran fuerza de tarea en la dcada de los sesenta, formada
por empleados de diferentes departamentos de la compaa, para desarrollar el
altamente exitoso Sistema 360. Y la fuerza de tarea no es otra cosa que un
equipo interfuncional temporal.
La popularidad de los equipos de trabajo interdisciplinarios estall a finales de la
dcada de los ochenta.
Todos los principales fabricantes de automviles: Toyota, Honda, Nissan, BMW,
GM, Ford, Chrysler, han cambiado hacia estas formas de equipos a fin de
coordinar trabajos complejos.

COMITES INTERFUNCIONALES
Los Equipos o Comits interfuncionales dentro de una
organizacin (o incluso entre organizaciones) pueden:

Intercambiar informacin
Desarrollar nuevas ideas
Solucionar problemas
Coordinar proyectos complejos

En sus etapas iniciales de desarrollo, consumen mucho tiempo

mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y
complejidad. Toma tiempo generar la confianza y trabajo en
equipo, especialmente entre gente con diferentes antecedentes,
experiencias y perspectivas.

GRUPOS PROYECTO
Equipos con una misin especfica para
desarrollar algo nuevo o realizar una
tarea compleja.
(Los equipos de proyectos existen desde la Segunda Guerra Mundial y

quizs antes. Sin embargo, hace poco adquirieron mayor importancia

en el contexto de Six Sigma)

GRUPOS PROYECTO
Los proyectos Six Sigma:

Requieren de gran variedad de

habilidades, que van desde el
anlisis
tcnico,
hasta
el
desarrollo
de
soluciones
creativas y su implementacin.
No solo solucionan los problemas
inmediatos, sino que ofrecen un
ambiente
propicio
para
el
aprendizaje
individual,
el
desarrollo administrativo y el
avance profesional.

GRUPOS PROYECTO
Los EQUIPOS SIX SIGMA comprenden diversos tipos de individuos:

Campeones
Maestros cinta negra
Cinta negra
Cinta verde
Miembros del Equipo

CIRCULOS DE CALIDAD
Equipos de trabajadores que se renen en forma
regular para solucionar problemas relacionados
con el trabajo, que comprenden la calidad y la
productividad.

Los crculos de calidad son uno de los instrumentos ms eficaces

para permitir que los trabajadores aporten su contribucin a la
mejora continua a pasos cortos.

CIRCULOS DE CALIDAD
Los crculos de calidad:

Fueron los primeros equipos que se enfocaron hacia la calidad de

manera especfica.
Kaoru Ishikawa desarrollo el concepto, y los crculos de calidad
tuvieron un xito explosivo en Japn.
La Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, calcul que el
registro de crculos de calidad aument de 400 miembros en 1962
a 200,000 en 1968, y a ms de 700,000 en 1978.
En la actualidad millones de trabajadores participan en ellos.

CIRCULOS DE CALIDAD
Funciones bsicas de los crculos de calidad:
Identificar, analizar y resolver
problemas
Siguiendo los 8 pasos estudiados

CIRCULOS DE CALIDAD
Las propuestas generadas por el CIRCULO DE CALIDAD son
comunicadas a la Direccin de la empresa e implantadas si se
consideran factibles. Los integrantes del crculo son premiados si
dicha implantacin genera los resultados esperados.

CIRCULOS DE CALIDAD
Sntesis de crculos de calidad:
Participacin: Voluntaria
Seleccin tema: Por consenso
Nmero de integrantes: entre 3 y 10
Procedencia participantes: Misma rea
Frecuencia reunin: Una vez a la semana o segn necesidad
Duracin reunin: De 45 a 90 minutos
Momento: En horario trabajo
N de proyectos ao: 2 -3
Problemas afrontados: Problemas de calidad
Tcnica: Crculo PHVA
Papel de la direccin: Intervencin indirecta, slo promueve y
apoya

EQUIPOS VIRTUALES
Realiza sus tareas sin necesidad de una persona
presente en el mismo lugar o tiempo
Pueden
tener
reuniones
persona ocasionalmente

en

Se comunica por medio de correo

electrnico,
buzn
de
voz,
videoconferencias,
y
otras
tecnologas
Pueden ser funcionales, solucin a
problemas, multidisciplinario o
autodirigido

EQUIPOS DE MEJORA

Personas de un mismo o diferente

departamento que se renen para mejorar el
nivel de calidad y productividad de un
proceso o producto
Participacin obligatoria

Se disuelven una vez resuelto

el problema

GRUPOS DE INTERVENCION
Resolucin de un problema grave, elegido
por la direccin, que debe resolverse de
inmediato.
Miembros altamente capacitados
Participacin obligatoria
Desintegracin cuando se resuelve el problema

Video: de Mejora Continua

https://www.youtube.com/watch?v=f_w7HBvMR6k
El presente video denominado GUNG HO, proporciona una tcnica de
gestionar una planta para una mejora continua en la operacin y desempeo,
es una filosofa de cambio empresarial. Dicha palabra significa Trabajar
Juntos y fue un lema de los aviadores de asalto de Carlson durante la segunda
guerra mundial. Dichos aviadores se hicieron famosos por su entusiasmo y
trabajo en equipo. Es la idea de que ustedes como futuros ING
INDUSTRIALES transmitan a sus equipos de trabajo.