Introduccin

La Comunicacin en una organizacin es la esencia de la actividad

organizativa y es imprescindible para su buen funcionamiento. Una buena
comunicacin mejora la competitividad de la organizacin, su adaptacin a los
cambios del entorno, facilita el logro de los objetivos y metas establecidas. Un buen
clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de
trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar

y generando un

bajo

rendimiento.
La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de
los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un
sistema de remuneracin. Inclusive, es simplemente una tcnica proyectada para
asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones
entre cargos sobre una base consistente y sistemtica. Los puestos de trabajo
constituyen la esencia misma de la productividad de una organizacin. Por esta
misma razn es que es importante su ordenamiento y descripcin individual.
Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de sistemas
efectivos de evaluacin del trabajo que realizan las personas para poder realizar los
ajustes que les permitan lograr sus objetivos. Uno de estos sistemas es la evaluacin o
supervisin del rendimiento laboral de los empleados.
La evaluacin del rendimiento laboral puede entenderse en este mbito como
el conjunto de actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeo de
su cargo y cumplimiento de sus funciones. Esta evaluacin del rendimiento
constituye una fuente imprescindible de informacin que permite medir el xito de la
organizacin empresarial.

Motivacin en una organizacin

Es la fuerza que acta sobre un individuo o en su interior para que se impulse
y se comporte de una determinada manera, generando cambio de conducta La
motivacin en las empresas u organizaciones, relacionan al personal y al rendimiento,
estos se consideran como los pilares fundamentales en una empresa, tiende a
maximizar su eficiencia y productividad individual, que a su vez centra esfuerzo en
sus propias necesidades. Para que la motivacin del personal tenga xito se debern
coincidir los intereses personales del trabajador y los intereses empresariales.
Importancia de la motivacin en una organizacin
Dependiendo de la motivacin del empleado es donde la empresa obtiene el
xito y los mximos beneficios econmicos. Por ende, es indispensable motivar al
personal, porque son ellos los que colaboran a diario con el logro de objetivos
planteados dentro de la organizacin. Si las instituciones cuentan con un plan de
motivacin, lograran obtener un ambiente de trabajo placentero, los empleados
asumirn mayor compromiso, se generaran aumento en la productividad y fomentaran
su innovacin para dar propuestas o sugerencias para la empresa u organizacin con
sentido de pertenencia.
Comunicacin en una organizacin
Es la esencia de la actividad organizativa y es imprescindible para su buen
funcionamiento. Una buena comunicacin mejora la competitividad de la
organizacin, su adaptacin a los cambios del entorno, facilita el logro de los
objetivos y metas establecidas, satisface las propias necesidades y la de los
participantes, coordina y controla las actividades y fomenta una buena motivacin,
compromiso, responsabilidad, implicacin y participacin de sus integrantes y un
buen clima integrador de trabajo.

Importancia de la comunicacin en una organizacin

La comunicacin organizacional es una importante herramienta de mucho
aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisin de la informacin dentro
de las organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organizacin y
los colaboradores de la misma. La comunicacin organizacional llega a permitir el
conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en
los departamentos de trabajo.
La principal finalidad de la comunicacin organizacional es alcanzar los
objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso al desarrollo
organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor
desempeo en los mercados.
Clima laboral
Es el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este
clima influye directamente en la satisfaccin de los trabajadores y por lo tanto en la
productividad.
De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de
conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.
Factores que determinan el clima laboral
Liderazgo: este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes y
subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto,
en la productividad de la empresa. Lo mejor es contar con un liderazgo
flexible y adaptable. Es decir, el lder deber tener una amplia gama de
actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces se deber ser fuerte, a
veces comprensivo.

 Relaciones interpersonales: El tipo de relaciones que se crean entre el

personal deben ser sanas y fluidas, pues esto afecta a su vez el nimo de la
empresa en general. Es necesario vigilar las relaciones, y estar atento a
disgustos y malentendidos entre el personal.
Implicacin: se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados
hacia la empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la
percepcin del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. Los
empleados muestran mayor compromiso en las empresas que tienen la mejor
calidad, las mejores ventas y la mejor productividad.
Organizacin: se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa,
por ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los manuales de
operacin, entre otros.
Reconocimiento: el reconocer el trabajo bien realizado es vital para
contribuir a la formacin de un buen ambiente laboral. La psicologa
organizacional ha comprobado que cuando una persona cree que es buena en
alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo que
impactar su productividad.
Incentivos: se observa

que las empresas que tienen esquemas de

remuneracin poco dinmicos son las que presentan mayor rotacin entre su
personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no
importa el esfuerzo porque siempre se ganar lo mismo. En la actualidad se
est optando por esquemas compensacin dinmica en donde se premie de
alguna forma el esfuerzo.
Igualdad: Aunque no todas las personas reaccionan de la misma manera a los
mismos estmulos, es necesario dar el mismo trato a todo mundo. Hay que
buscar otorgar las mismas condiciones y oportunidades a todos los empleados.

Trata de evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y

la discordia nunca es sana para el clima laboral.
Conflicto
Es un enfrentamiento de posiciones que surgen entre varias o un grupo de
personas, porque el comportamiento de una perjudica al logro de objetivos de la otra.
Este sentimiento bien podr ser generado por motivos diferentes: relacionados con el
trabajo o bien con lo social y podr darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la
relacin con jefes o superiores.
Los gremios y sus relaciones
Es la corporacin formada por personas que desarrollan una misma profesin,
oficio o actividad. Se trata de organizaciones que suelen estar regidas por estatutos
especiales y distintas ordenanzas. A nivel empresarial el gremio es un organismo de
representacin, especialista y tcnico, que acta con tica y honestidad, con criterios
de desarrollo industrial y de produccin para abrir oportunidades y fortalecer a las
empresas que son las que crean empleo, ms all de los puntos de vista polticos de
sus dueos, los cuales son genuinamente vlidos.
Valoraciones e incentivos
Si la empresa pudiera supervisar perfectamente y sin costo alguno a sus
empleados, el uso del pago de incentivos se presentara como innecesario, ya que
empresa y empleados podran negociar sobre el nivel de esfuerzo que debera aportar
estos ltimos, determinndose la retribucin final en funcin del cumplimiento o no
de lo acordado.
Por ello, es de esperar que cuando existan dificultades de supervisin y, por
tanto, sea costoso determinar directamente el esfuerzo o las aportaciones efectuadas
por el trabajador, la empresa recurra ms frecuentemente al uso de retribucin

variable y de motivaciones de diferentes ndoles. En consecuencia, deberamos

esperar una asociacin negativa entre pago de incentivos y cantidad de recursos
destinados a la supervisin.
A la empresa le interesa motivar a sus empleados para que realicen un mayor
esfuerzo cuando puede obtener unos mayores beneficios como consecuencia de los
resultados del mismo. Donde el esfuerzo de los trabajadores apenas repercute en los
resultados que consigue la empresa, no es especialmente interesante el uso de la
retribucin variable. En el caso de los incentivos a la productividad, esto equivale a
decir que stos sern empleados cuando sea especialmente provechoso que los
empleados aceleren su ritmo de produccin y fabriquen un mayor nmero de
unidades de producto.
Los Incentivos
Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar
una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente
a conseguir los objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos coste y mayor
satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la
produccin, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad
(premindola), al ahorro en materias primas.
Estmulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economa con el fin
de elevar la produccin y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o un
reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.
Objetivos de los Incentivos
El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa
para que su desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto
no sea motivo suficiente para realizar dicha actividades con los sistemas de
compensacin, tales como el pago por hora, por antigedad o ambos.

El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los planes
de incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que ste se
lleve a cabo es necesario que los planes renan las siguientes caractersticas:
El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.
Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin
dentro de la empresa.
Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos
dentro los cuales estn.
Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.
Promover el aumento de la productividad del recurso humano a travs de ms
y mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc.
Retener el personal valioso.
Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la empresa.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y
gestin de algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.
Evaluacin de cargos.
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas
mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para
conseguir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos.

La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de

los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un
sistema de remuneracin. Inclusive, es simplemente una tcnica proyectada para
asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones
entre cargos sobre una base consistente y sistemtica.
Objetivos de la evaluacin de cargos
Es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de una
estructura organizacional y por lo tanto la posicin relativa del cargo dentro de la
estructura de cargos de la organizacin.
La evaluacin de cargos tiene como objetivo
La jerarquizacin apropiada del universo de cargos dentro de la organizacin
administrativa.
La clasificacin de los cargos en categora y clase.
La estimacin del salario bsico correspondiente a cada cargo.
Descripciones de trabajo.
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de
una organizacin. Por esta misma razn es que es importante su ordenamiento y
descripcin individual.
Las descripciones de puestos de trabajo nos sirven para articular los perfiles
de los contratados en el logro de los objetivos empresariales, esto quiere decir que
hacen parte de la estrategia en la entidad.
La descripcin de un puesto de trabajo delimita funciones, permite una
divisin del trabajo acertada y asigna responsabilidades dentro de la organizacin.

Todas las personas tienen diferentes conocimientos y aptitudes para desenvolverse en

un cargo, con la descripcin del puesto de trabajo el empleado seleccionado ya sabr
si puede desempearse o no a cabalidad y asimismo la empresa tendr claras que
funciones y por tanto qu objetivos especficos se cumplen en determinado cargo, la
descripcin de un cargo hace parte de las herramientas para evaluar el desempeo,
rendimiento de un empleado, para tener pautas en la asignacin de sueldos.
Si las empresas no utilizaran descripciones del puesto de trabajo, la persona
que llegue a ocuparlo tendra que perfilar dicho cargo, debera tener el suficiente
conocimiento de los objetivos de la entidad y la suficiente capacitacin para ubicarse
en el contexto general y realmente aportar. No sera verdaderamente transparente la
contratacin, sera ms engorroso para el empleado ubicarse dentro de la empresa,
esto da como resultado prdida de tiempo para l, los directivos no podran
determinar fcilmente las capacitaciones necesarias dentro del tema de formacin que
ayudar a la empresa a desarrollarse. Adems el no especificar las funciones por
cargo enmarcadas en la descripcin de puesto, puede generar conflictos en el
resultado de la evaluacin de desempeo y al no tener claridad sobre
responsabilidades es posible que se genere la repeticin de tareas, por tanto tambin
est descripcin de puestos de trabajo nos ayuda a evitar sobrecostos.
Mtodo de evaluacin de cargos
La evolucin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que
permitan una conclusin acerca del precio de un cargo. el proceso de anlisis y
evaluacin muestra las diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativo o
cualitativamente.
Algunas veces la evaluacin de cargos es complementada por otros
procedimientos como son las negociaciones con los sindicatos, generalmente
constituyen uno de los nicos elementos arbitrarios de las dimensiones de la
remuneracin.

Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos.

Mtodos no cuantitativos:
Escalonamiento de cargos.
Categoras predeterminadas.
Mtodos cuantitativos:
Comparacin de factores.
Evaluacin de puntos.
Mtodo de jerarquizacin (Job Ranking)
El mtodo de jerarquizacin es el ms antiguo de los cuatro mtodos clsicos
de valoracin de puestos. Las primeras aplicaciones de las que existe constancia datan
de 1909, fecha en que E. O. Griffenhagen puso en marcha un proyecto en los
servicios municipales de Chicago, y de 1912 en que el propio Griffenhagen particip
en una de las primeras aplicaciones de la VPT en la industria llevada a cabo en la
Commonwealth Edison Company, tambin de Chicago.
Principio bsico
Se trata de averiguar si un puesto, en cuanta unidad globalmente considerada,
es decir, conjunto indivisible de tareas, responsabilidades y funciones, es igual,
superior o inferior a otro.
La medida que resulta de la utilizacin del mtodo de jerarquizacin es tan
slo ordinal por cuanto nos informa de si un puesto de trabajo es igual, superior o
inferior a otro pero nada nos dice respecto a la magnitud ni a la cualidad de las
diferencias.

Proceso de valoracin
Para llevar a cabo este mtodo se ha desarrollado diversos procedimientos que
constituyen verdaderas alternativas para su puesta en prctica; las ms importantes
son:
1.
2.
3.
4.
5.

Ordenamiento ascendente-descendente.
Columnas alternas.
Utilizacin de tarjetas.
Utilizacin de puestos clave.
Comparacin por pares.

Ordenamiento ascendente-descendente
Esta tcnica trata de ordenar todos los puestos de trabajo yendo desde el de menor
nivel al del nivel superior (ascendente) aunque algunas veces se procede en sentido
contrario (descendente).
El procedimiento de esta tcnica es el siguiente:
1. Disponer de todos los informes de ADP (anlisis y descripcin de puestos
de trabajo)
2. Constituir formalmente la
3.

comisin,

definiendo competencias

responsabilidades, as como formar y entrenar a sus miembros.

Identificar y definir los tres o cuatro criterios que han de ser utilizados en

el proceso de comparacin.
4. Disear las hojas de valoracin de modo que el resultado del trabajo de la
comisin est normalizado en la medida que sea posible.
5. Dar y explicar suficientemente las instrucciones y normas generales y
especficas de actuacin de cada miembro de la comisin y de la comisin
en

pleno:

ritmo

de

trabajo,

recomendaciones especiales.

horarios,

calendario

de

trabajo,

6. Despus la comisin puede actuar en pleno o cada miembro

independientemente, ordenando los puestos yendo desde el ms al menos
complejo, o viceversa. En caso de trabajar cada miembro de la comisin
independientemente, el orden final sera un consenso de los resultados
individuales.
Ordenamiento por columnas alternas
Utilizando los criterios de valoracin para la comparacin, la comisin,
individualmente o en grupo, debe elegir el puesto de ms complejidad y el de menor
complejidad y los va situando en columnas alternas a derecha e izquierda del
evaluador. De entre los puestos restantes, se repite el mismo proceso hasta agotar los
puestos, momento en el que tendremos dos columnas con los puestos ordenados en
una de mayor a menor, y en la otra de menor a mayor; finalmente, en una hoja de
registro se anota el ordenamiento resultante integrando los ordenamientos en uno
slo.
Ordenamiento mediante la utilizacin de tarjetas
Consiste en preparar un juego de tarjetas para cada juez valorador. En cada
tarjeta ha de figurar el cdigo, el nombre del puesto y un resumen de la descripcin
del mismo. El procedimiento de esta tcnica es el siguiente:
1. Se toma el juego de tarjetas y se divide en dos grupos iguales, poniendo en
una mitad el 50 por 100 de los mejores puestos y en la otra el 50 por 100
2.

restantes.
A continuacin se toman los puestos de la primera mitad y se procede de

modo similar al punto anterior.

3. Con cada mitad de las resultantes en el punto 2 se procede de modo similar al
sealado en 2, y as sucesivamente. Lo mismo se har con los puestos de la
segunda mitad que result en 1.

4.

Al final de todo el proceso tendremos todos los puestos ordenados

5.

jerrquicamente.
Este procedimiento se puede aplicar individualmente o por la comisin en
pleno.

Ordenamiento mediante la utilizacin de puestos claves

El principal problema es la identificacin de los puestos clave, los cuales no
son puestos muy importantes en el conjunto de la compaa, sino puestos claramente
definidos, coherentes y bien integrados desde un punto de vista organizacional y
razonablemente estables.
Se identifican los puestos clave y se ordenan mediante la comparacin entre
ellos mismos. Como consecuencia de esta valoracin tendremos una primera
ordenacin jerrquica que alcanzar a la mayor parte de los mbitos de
actividad de la compaa y a diversos niveles jerrquicos.
Este primer y fundamental ordenamiento se toma como escala de
comparacin con respecto a la cual se van situando todos los dems puestos
de trabajo.
Cada puesto es comparado con los puestos clave y con los dems puestos que
han sido previamente ordenados.
Este procedimiento se puede aplicar individualmente o por la comisin en
pleno.
Ordenamiento mediante la comparacin por pares
Consiste en que cada trabajo es comparado sistemticamente con todos y cada
uno de los dems; esta tcnica obliga al valorador a realizar n(n-1)/2 comparaciones,
siendo n el nmero de puestos que es preciso valorar. Para evitar que el nmero de
comparaciones sea muy elevado, se suele dividir el proceso por departamento,
secciones, etc., de modo que el nmero sea inferior a 50, lo que equivaldra a 1225
comparaciones.

Ventajas e inconvenientes del mtodo de jerarquizacin

Ventajas
Es relativamente fcil de comprender y utilizar.
La gradacin puede hacerse rpidamente.
Su puesta en marcha es relativamente poco costosa.
Inconvenientes
No se tienen normas definidas o concretas con las que determinar la
gradacin.
Tiende a inducir al error de considerar los puestos de trabajo y su valoracin
consiguiente sobre la base de su designacin, retribucin o personas que lo
realizan.
El ordenamiento puede ser superficial, puesto que no se consideran en detalle
los factores fundamentales de los puestos.
Puede suscitar confusin en puestos con denominaciones similares.
Es difcil encontrar suficientes calificadores con un conocimiento adecuado de
todos los puestos.
El sistema es ms difcil de operar conforme aumenta el nmero de puestos y
la complejidad de los mismos.
Es un mtodo difcil de defender ante los trabajadores.
Mtodo de puntuacin de factores (The Point System)
El mtodo de puntuacin de factores fue diseado por Merril R. Lott en 1925
para ser aplicado en su empresa, Sperry Gyroscope C. Inc.; la experiencia fue descrita
de forma detallada en su libro Escalas de salarios y valoracin de trabajos (Lott,
1926).
Principio bsico

Es un mtodo analtico (exige la descomposicin de los puestos en sus partes

componentes) y cuantitativo (se asignan valores a cada elemento componente de un
trabajo).
El valor global de un trabajo viene determinado por la suma de los valores
concedidos a cada factor del trabajo y en el grado correspondiente. Una caracterstica
importante en este mtodo es que se necesitan las especificaciones o requerimientos
que los puestos de trabajo exigen de quienes los desempean. Es considerado como el
ms cientfico de los cuatro grandes mtodos y el utilizado por la mayora de las
empresas que utilizan mtodos de VPT.
Principales fases del proceso de valoracin
Establecimiento del programa.
Informacin al personal.
Anlisis y descripcin de puestos de trabajo; es fundamental reunir
informacin clara y precisa sobre identificacin de los puestos de trabajo
objeto de la valoracin, descripcin de su funcin principal y de las tareas que
lo integran y especificacin de los requisitos que se exigen para
desempearlo.
Preparacin del manual de valoracin; un manual de valoracin es un
documento (confidencial o de uso restringido) en el que se expresan las
definiciones de los factores o cualidades que se exigen en los puestos de
trabajo y las escalas de esos factores que permitan determinar la intensidad de
la cualidad requerida en cada puesto.
Un manual de valoracin consta de cuatro partes claramente
diferenciadas
a) Introduccin.
b) Reglas de uso del manual.
c) Definicin de factores y subfactores con sus correspondientes escalas (una por
criterio, factor o subfactor).

d) Tabla de puntuaciones (se especifican cuntos puntos corresponden a cada

grado de cada escala)
Valoracin y puntuacin
A la vista de la hoja de anlisis, la Comisin de Valoracin utiliza el manual y
determina cul es el grado, dentro de cada factor, que corresponde a cada puesto de
trabajo. Seguidamente convierte en puntos estos grados y totaliza los puntos
obtenidos en los diversos factores (multiplicando los puntos por el peso de cada
factor) para as obtener el valor global de cada puesto de trabajo.
Recursos necesarios
a) Carta de informacin-comunicacin a todos los trabajadores afectados
directos o indirectamente por la VPT.
b) Protocolo de anlisis y descripcin de puestos de trabajo.
c) Manual de valoracin de puestos de trabajo.
d) Hoja de valoracin, para recoger de modo resumido el resultado de la
valoracin de un puesto de trabajo.
e) Hoja de comparacin factorial ajustada, que sirve para comparar los
resultados generales y especficos de la valoracin de un puesto de trabajo con
otro.

La Comisin de valoracin
Est constituida por un conjunto reducido de personas y, aunque no actan en
representacin, s suelen pertenecer a los diversos colectivos ms importantes de la
organizacin.
Funciones
Estudiar, valorar y proponer o decidir el mtodo de valoracin ms adecuado.
Estudiar, valorar y proponer o decidir la contratacin de un experto consultor.

 Participar en todo el proceso de construccin del manual de valoracin.

Participar en el diseo del protocolo de anlisis de puestos, en la planificacin
del proyecto y en la supervisin general del mismo
Participar activamente en todo el proceso de valoracin de puestos.
Proponer o decidir correcciones, revisiones, etc., de la informacin resultante
de la valoracin de puestos, pero en ningn caso tiene porqu participar en la
aplicacin salarial de aquellos resultados.
Ventajas e inconvenientes del sistema de puntuacin
Ventajas
Se emplea una escala de tipo grfico y descriptivo, considerada por
muchos autores como ms fiable y vlida que cualquier otro
procedimiento.
Su empleo es relativamente fcil, ya que las definiciones de los grados son
redactadas en trminos aplicables a los puestos calificados.
Los valores en puntos muestran las diferencias entre los puestos en
trminos numricos.
Permite clasificar fcilmente los puestos en clases o categoras o niveles.
Es menos susceptible de manipulacin que otros alternativos.
La coherencia y precisin del plan aumentan con el tiempo.
Proporciona resultados uniformes.
Inconvenientes
Se requiere un alto grado de habilidad para seleccionar los factores
correctos y sus grados.

 La distribucin de los pesos de ponderacin para cada factor es difcil, as

como la asignacin de puntos a cada grado.
La implantacin del sistema es lenta y costosa.
Se requiere bastante trabajo de oficina.
Estructura de cargos y salarios
a) Cargo: debe saberse que se hace en el cargo, como se hace, cuando se hace,
porque se hace, para que se haga y donde se hace.
b) Sueldo: es la paga que se hace en periodos ms o menos largos (quincenal,
mensual). Regularmente este trmino se utiliza para referirse a los salarios de
los empleados.
c) La persona: se considera el desempeo y el tiempo que ha laborado en el
cargo.
d) A la Empresa: debe tenerse en cuenta la capacidad econmica de la empresa.
No es correcto pagar ms de lo que la organizacin pueda. De igual manera, al
considerar el salario es forzoso tener en cuenta el nivel tecnolgico, segn se
requiera mano de obra altamente calificada, semicalificada o no calificada.

Clases de Salarios
Salario Nominal: Es aquel que se pacta con el trabajador mediante el proceso
contractual.
Salario Real: Es lo que el trabajador est recibiendo realmente, en funcin al
costo de vida. Una cosa es el salario que se pacta, el nominal, y otra bien
distinta es la capacidad de compra que dicho salario puede proporcionar al
trabajador.
Salario a destajo: Es aquel que se paga por las unidades producidas.
Salario bsico: De acuerdo a su valor relativo dentro de la organizacin.

 Salario en dinero: Es aquel que se paga en unidades monetarias del medio

donde se trabaje.
Salario en especie: Es aquel que se paga con productos o servicios de la
empresa o con servicios que la empresa pueda prestar.
Salario Mixto: Es aquel en que una parte se paga en dinero y otra en especie.
Salario por tiempo: Es el asignado al trabajador para un lmite de tiempo
determinado.
Salario por obra: Es aquel que se asigna por el trabajo mismo (obra), de
acuerdo con las condiciones determinadas.
Salario mnimo legal: Es aquel que el gobierno fija por decreto, por lo
regular cada ao. Con ese monto determinado el gobierno estima que una
persona garantiza normalmente su subsistencia en el medio.
Administracin de Salarios
El conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin.
Evaluacin de Cargos: es el proceso por medio del cual se estima el valor relativo
de cada cargo.
Objetivos: determinar la importancia del cargo, disear la estructura de
salarios y, naturalmente, desarrollar los parmetros que conduzcan a hacerlo
bien (administracin salarial)
Pasos previos a cualquier Evaluacin e Cargos:
Nombramiento y capacitacin del comit de evaluacin de cargos y estructura

de salarios.
Entrevistas.
Revisin y Anlisis de documentos.
Identificacin de Problemas.
Trabajos por evaluar.
Promocin del Programa.

La administracin de salarios obtiene el equilibrio interno de salarios, sino

externo con relacin al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las
estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los
salarios.
Estructura de cargos y salarios.

Salarios de admisin para las diversas clases salariales.

Previsin de reajustes salariales
Reajustes colectivos (o por costo de vida)
Reajustes individuales
Por promocin
Por adecuacin
Por mritos
El objetivo de la compensacin salarial es crear un sistema de

recompensas equitativo para la organizacin y los empleados. Patton afirma que

una poltica de compensacin debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:
Adecuada: Debe separarse estndares mnimos del gobierno y del sindicato.
Equitativa: A cada quien debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus
habilidades y su entrenamiento.
Balanceada: Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un
paquete razonable.
Eficacia en cuanto a costos: Los salarios no pueden ser excesivos y deben
estar de acuerdo a lo que empresa puede pagar.
Segura: Los salarios deben ser suficientes para brindar

seguridad a los

empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas.

Estimulante: Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
Aceptable para los empleados: Los empleados deben comprender el sistema
de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.
La poltica debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de
recompensas al personal: beneficios sociales, estmulos e incentivos al desempeo

de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional, garanta de empleo

(estabilidad en la empresa), etc.
Ejemplo de estructura de cargos y salarios

Evaluacin del rendimiento laboral

Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de sistemas
efectivos de evaluacin del trabajo que realizan las personas para poder realizar los
ajustes que les permitan lograr sus objetivos. Uno de estos sistemas es la evaluacin o
supervisin del rendimiento laboral de los empleados.
La evaluacin del rendimiento laboral:
Es un proceso sistemtico. Tiene carcter peridico.
Sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y
eficiencia de las personas en el desempeo de sus puestos de trabajo.
Pone de manifiesto los puntos fuertes y dbiles de cada individuo, con el fin
de ayudarle a mejorar.

Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para

establecer planes de formacin, reforzar sus tcnicas de trabajo y gestionar el
desarrollo profesional de sus trabajadores.
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia o
las cualidades de alguna persona en el desarrollo de unas acciones o actitudes. En este
caso, ayudar tambin a determinar si las cosas se estn haciendo de la forma correcta
para, en caso contrario, detectar a tiempo ineficiencias y corregirlas.
La evaluacin del rendimiento laboral puede entenderse en este mbito como
el conjunto de actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeo de
su cargo y cumplimiento de sus funciones. Esta evaluacin del rendimiento
constituye una fuente imprescindible de informacin que permite medir el xito de la
organizacin empresarial.
Crear buenos sistemas de evaluacin del rendimiento no es una tarea fcil.
Existen dos formas de medir el rendimiento laboral:
Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo que
alcanza o produce el empleado con su labor. Aqu lo importante es la cantidad
de objetivos alcanzados.
Evaluando el desempeo de los trabajadores: considerando la forma o modo
de actuar en el trabajo. Aqu la personalidad del empleado juega un papel muy
importante que debe tambin analizarse detenidamente y sin perder la
objetividad.
Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos humanos,
consideran que la situacin ideal es combinar ambas orientaciones, logrando una
evaluacin mucho ms completa.
Beneficios

1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms
valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y
asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero,
atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su
autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la
empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las
promociones.
2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo y la forma como se est desarrollando ste.

 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad

de manera que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades
a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta
su opinin antes de proceder a realizar algn cambio
Mtodos de la evaluacin del rendimiento
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten
la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ya ocurri. Sin embargo, "cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los
empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar
su conducta si es necesario
Mtodo de escalas grficas

En el mtodo de escalas grficas de calificacin, cada caractersticas por

evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta qu grado
el empleado posee tal caracterstica.
Modelo de evaluacin por seleccin forzada
Mtodo de formas narrativas
Este mtodo consiste en evaluar el desempeo, el cual requiere que el
evaluador escriba un ensayo que describa el comportamiento del trabajador. Se
describe de manera especfica que acciones deberan(o no deberan) exhibirse en el
puesto. Por lo general su mxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados
una retroalimentacin del desarrollo.
Mtodos de los incidentes crticos
Este mtodo ocurre cuando la conducta de un empleado origina un xito o
fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Por ejemplo un empleado se percat
que una computadora iba a quedar prendida y el empleado que la dej prendida se
olvid de apagarla, por consiguiente el agente de seguridad, se le comunico y tomo
las medidas necesarias y corrigi el problema.
Mtodo de revisin de conductas
Considerado el mtodo ms antiguo, el evaluador revise las afirmaciones con
una lista que considera caractersticas del desempeo o de conductas del empleado.
Ejemplo: ejecutivos de negocios de pymes, cuyas afirmaciones son:

Explica con claridad los productos crediticios que ofrece la entidad financiera.
Compara los productos crediticios de otras entidades financieras.
Tiende a ser un empleado estable.
Atiende con rapidez a las necesidades del cliente.
Solicita los requisitos para un prstamo de la manera ms adecuada.

Mtodo BARS
La medicin del comportamiento (BARS), consiste en una serie de cinco a
diez escalas verticales, una por cada dimensin importante de desempeo,
identificada mediante el anlisis de puesto. Estas dimensiones se basan en conductas
que se identifican mediante un anlisis de incidentes crticos del puesto. Los
incidentes crticos se colocan junto con la escala y se les asignan valores de puntos
segn las opiniones de expertos. Ejemplo: Alto, promedio y bajo: rendimiento es
satisfactorio (5, 6 y 7); comprende los aspectos bsicos (4, 3 y 2); es ineficaz para
realizar el trabajo (1).

Mtodo BOS
En este mtodo se sistematizan los incidentes crticos y se anota la frecuencia
con que aparecen, tanto los positivos como los negativos, en la conducta profesional
del empleado o trabajador. Ejemplo: Escalas de observacin de comportamiento Casi
nunca: 0-64%, Rara vez: 65-74%, A veces: 75-84%, Con frecuencia: 85-94%, Casi
siempre: 95-100%. Es la ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta
ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el
movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, as como el equipo de trabajo y el personal del rea. Es un
proceso para determinar la mejor ordenacin de los factores disponible
Mtodo de evaluacin participativa por objetivos EPPO
Este mtodo se est adoptando actualmente en las organizaciones, ya que es
un sistema de administracin de desempeo en el cual participan los empleados y el
Gerente

En este sistema se adopta la tcnica de relacin intensa y visin proactiva, en

que resurge la vieja administracin por objetivos. La EPPO es democrtica,
participativa, envolvente y motivadora.
Mtodo de evaluacin 360
La Evaluacin de 360 Grados, es una herramienta de Retroalimentacin,
basada en la coleccin de informacin de mltiples fuentes (Jefe Inmediato,
autoevaluacin, colega y cliente interno); que nos permita apreciar el resultado del
desempeo, competencias, habilidades y comportamientos especficos de los
colaboradores; con la finalidad de mejorar los resultados del desempeo y efectividad
del servicio prestado por todo individuo de la Organizacin. La evaluacin de 360
grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms
utilizada por las organizaciones modernas.
Mtodo de eleccin o seleccin forzada
Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases
descriptivas alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto
de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe escoger forzosamente slo una o dos
que ms se aplican al desempeo del empleado evaluado. Esto explica la
denominacin de "eleccin forzosa".
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos
formas de composicin:
a) Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
ms se ajusta y, luego, la que menos se ajusta al desempeo evaluado.
b) Se forman bloques de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar al
empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al
desempeo del evaluado.

Ventajas del Mtodo de Eleccin Forzada:

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin. (Halo efecto).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los
evaluadores.
Desventajas del Mtodo de Eleccin Forzada:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planteamiento
muy cuidadoso y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo, discriminativo y presenta resultados
globales, discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar
mayor informacin.
Conclusiones del mtodo
Al final del cuestionario se analizan las respuestas y se comparan con los
requisitos para el nuevo puesto, de igual manera se comparan los resultados obtenidos
con las metas establecidas, es de suma importancia que las frases que estn incluidas
sean las adecuadas segn sea el motivo de la evaluacin.
Sistemas de Incentivos
Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliacin de los
intereses de cada persona con los intereses de la empresa. Tambin debe ser
transparente, claro y conciso.
Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales, pero
tambin con los objetivos colectivos, de forma que se fomente el trabajo en equipo
frente a actitudes individualistas.
Ventajas de los sistemas de incentivos

Sana competencia
Los incentivos a los empleados pueden generar una sana competencia entre
los individuos o grupos de empleados dentro de una empresa. Si slo un nmero
determinado de personas recibe incentivos basados en el desempeo individual o
grupal, eso puede hacer que trabajen ms duro, si el incentivo es lo suficientemente
convincente. Al mismo tiempo, los programas de comisiones, que son otro tipo de
incentivos, pueden estimular al personal de ventas a trabajar ms inteligentemente y
ms duro, porque una parte importante de su salario depende de los incentivos de
rendimiento.

Retencin
Los incentivos diseados de manera inteligente pueden ser una gran ayuda
para las empresas que buscan retener a los empleados para el largo plazo. Los
incentivos lucrativos, ya sean en forma de acciones o bonos, hacen que valga la pena
para los empleados permanecer en la empresa, incluso si una oferta de salario de un
competidor es ms atractiva. Los incentivos tambin pueden hacer que los empleados
se sientan como si su trabajo es apreciado, reflejndose bien en sus directivos y en la
empresa en su conjunto.
Desventajas de los sistemas de incentivos
Los celos y el individualismo
En el incentivo de trabajo individualmente, cada empleado es responsable de
sus propios bonos y beneficios. Esto significa que los Empleados excepcionalmente
productivos con un gran nmero de beneficios o bonos pueden convertirse en objeto
de los celos de sus compaeros de trabajo. Potencialmente, esto puede producir un

ambiente de trabajo hostil que es incmodo para muchos. En una meritocracia

perfecta, donde los empleados que trabajan ms duro cosechan siempre la mayora de
las recompensas, los incentivos plantean pocos problemas. Pero ninguna empresa
opera en un mundo ideal y, por lo tanto, los incentivos pueden crear resentimiento y
discordia entre los equipos y los empleados.
Favoritismo y Moral
Programas de incentivos individuales tambin pueden producir sentimientos
de falta de objetividad e incluso el favoritismo, con la gestin de personal. Esto puede
contribuir a un ambiente de trabajo hostil y una moral ms baja en general en todo el
lugar de trabajo.

Costos y Tiempo de Uso

En los lugares de trabajo grandes, los planes de incentivos individuales
pueden ser muy costosos y tardar mucho tiempo en implementarse, especialmente
cuando grandes grupos de personas trabajan en el mismo producto o estacin. El
tiempo transcurrido y el gasto adicional, pueden ser muy poco atractivos para los
empleadores, que en su lugar podran optar por un grupo de programas de incentivos.
"Los planes de incentivos basados en la productividad deben ser
implementados luego de una planificacin inteligente y una comunicacin franca."
Esto es as porque el lado negativo de los planes de incentivos grupales puede daar
severamente el funcionamiento de una organizacin. Estas desventajas vienen en un
nmero de formas. Por ejemplo, puede tomar un tiempo hasta que los miembros de
un grupo comiencen a trabajar bien juntos, a conocer sus roles y a tener tareas bien
definidas. Si un miembro del grupo siente que su rol en el mismo no es tan
importante, es probable que su autoestima disminuya. Adems, la presin de los pares
puede hacer que la creatividad del grupo no sea aprovechada. Otro punto negativo es

que la presin para que el grupo tenga xito puede llevar a que algunos miembros
sean percibidos como "de bajo desempeo", conduciendo a discusiones e incluso al
hostigamiento.
Aun cuando un grupo est trabajando bien, la competencia entre grupos puede
perjudicar a la organizacin en general. Para concluir, los grupos exitosos pueden
resistir los cambios. Adems, aun cuando las condiciones del mercado o de la
organizacin requieran la disolucin del grupo, uno exitoso puede tratar de evitar
dicha disolucin.
Fracaso de los planes de incentivos
Ningn plan de incentivo puede permanecer exitoso sin el mantenimiento
apropiado de los estndares en los cuales est basado, o sin la adhesin de los
principios bsicos de incentivos de sueldo. Debido a la falta de un apoyo
administrativo adecuado y una consecuente falta de personal calificado, se han
conocido estructuras enteras de estndares y procedimientos administrativos tan
deteriorados que salen completamente de un control razonable. Varias condiciones
han contribuido a tal deterioro. El control de calidad inadecuado invita a porciones de
produccin excesivas o reproceso con gastos innecesarios.
Los planes de incentivos tienden a fallar cuando los niveles de baja
utilizacin, generalmente conocidos como tiempos improductivos o tiempos muertos,
se encuentran significativamente presentes en la empresa, consecuentemente,
privando o impidiendo que los trabajadores puedan generar bonos a pesar de su
excelente predisposicin para hacerlo. La solucin para este problema ha sido a travs
de dos modalidades:
a) Pagar a los trabajadores impedidos de generar bonos en un perodo, igual
suma de bonos logrado en el perodo antecedente o a su vez sobre un
promedio de bonos de los ltimos tres perodos.

b) Los sindicatos, que conocen las ineficiencias administrativas de las empresas,

generalmente promovern a travs de la negociacin del contrato colectivo, el
reconocimiento de un porcentaje preestablecido que deber ser pagado a los
obreros cuando la organizacin o empresa presente condiciones improductivas
o de tiempos muertos.

Conclusin
El clima laboral a lo largo del tiempo ha tenido un gran impacto a nivel
empresarial en vista de que a travs de la armona entre los trabajadores se puede
lograr no solo una mayor produccin dentro de la organizacin sino que tambin en la
empresa se obtendrn mayores ganancias, siempre y cuando el clima laboral vaya de
la mano de una adecuada comunicacin entre los gremios lo que conlleva a la
motivacin de ambos.
El que exista una buena descripcin de los cargos facilitara el trabajo de los
empleados porque estos sabrn lo que deben hacer y como lo deben hacer, evitando
as discusiones y conflictos entre los mismos. Por otra parte, los incentivos en una
empresa resultan de gran importancia siempre y cuando tanto la organizacin como el
trabajador se beneficien del mismo ya que por medio de ellos se busca aumentar la
produccin y rendimiento de los trabajadores.

Por consiguiente, todo trabajador tiene derecho a un salario digno a su

rendimiento laboral, con el cual puedan sustentar a su familia y a ellos mismos,
dndole todos los beneficios que estos requieran bien sea a nivel de educacin,
recreacin, alimentacin, salud , entre otros. Por estos los salarios resultan
fundamentales a la hora de cubrir estas necesidades.