UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

CIENCIAS ECONMICAS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS -PLAN ESPECIAL DE FIN DE SEMANASEMINARIO DE CASOS -REA: ADMINISTRACIN-

PRIMER CASO
GOOGLE

PROMOCIN 2016

CHIQUIMULA, GUATEMALA, AGOSTO DE 2016

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE
CIENCIAS ECONMICAS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS -PLAN ESPECIAL DE FIN DE SEMANASEMINARIO DE CASOS -REA: ADMINISTRACINPRIMER CASO
GOOGLE

INFORME

Por

PROMOCIN 2016

CHIQUIMULA, GUATEMALA, AGOSTO DE 2016

CHIQUIMULA, GUATEMALA, AGOSTO DE 2016

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE
SEMINARIO DE CASOS DE ADMINISTRACIN
PROFESORA ASESORA
LICENCIADA MARJORIE AZUCENA GONZLEZ CARDONA
No.
1
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33

Integrantes
Wendy Noem Mota Castellanos
Darwin Ren Ramrez Zacaras
Johnny Jos Interiano Rodrguez
Damaris Fabiola Navas Rossi
Ada de Jess Echeverra Pinto
Jonathan Ernesto Ordez Landaverry
Francisco Antonio Duarte Coto
Lesvi Anabith Rosales Lpez
Yesenia Floridalma Ulin Elias
Jennifer Yuruvi Chigua Villafuerte
Leslye Xiomara Albans Morales
Aderl Eulises Velasquez Ramos
Susy Fabiola Cordn Zabaleta
Beberllin Jasmine Aldana Crdova
Evelyn Carolina Lpez Hernndez
Gilda Marina Arroyo Mndez
Erik Orlando Mayorga Mayorga
ngel Rafael Interiano Ramrez
Lesbia Lisseth Guerra Gutirrez
Laura Gabriela Prado Aguilar
Erick Geovany Chang Valds
Herberth Manuel Rivas Oliva
Mesbin Otoniel Jacinto Alas
Beltrn Esquivel Ramrez
Karla Paola Chacn Archila
Bayron Waldemar Schite Ramrez
David Gustavo Vargas Orellana
Walter Orlando Enrquez Lpez
Claudia Elizabeth Mndez Aldana
Ludy Rocael Lpez Agustn
Ivilin Vernica Recinos Leiva
Sussan Elizabeth Cordn Ortiz
Vianny Abigail Santos Posadas

Nmero de grupo

Carn
200350856
201141952
201144152
201145999
201146134
201146317
201146318
201145231
201043349
201145281
201146198
201146061
200240283
200240353
200840185
200944472
201045718
201140435
201143733
201144740
201145051
201043257
201043343
200840047
200944089
200440303
201043275
201043415
201140170
201144290
201144682
201146014
201146361

NDICE GENERAL
INTRODUCCIN .................................................................................................................................................................................. i
OBJETIVOS .......................................................................................................................................................................................iii
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL CASO
1.1
Descripcin del caso .....................................................................................................................................................1
1.2
Marco terico...............................................................................................................................................................2
1.2.1
Organizacin.......................................................................................................................................................2
1.2.2
Estructura organizacional...................................................................................................................................4
1.2.3
Diseo Organizacional.........................................................................................................................................5
1.2.4
Autonoma...........................................................................................................................................................7
1.2.5
Reorganizacin ...................................................................................................................................................9
1.2.6
Corporacin.......................................................................................................................................................10
1.3. Diagnstico ..........................................................................................................................................................................13
1.4
Definicin del problema ...............................................................................................................................................14
1.4.1
Causa principal ..................................................................................................................................................14
1.4.2
Efectos ..............................................................................................................................................................14
CAPTULO II
DESARROLLO DEL CASO
2.1
Planteamiento de alternativas de solucin ...................................................................................................................15
2.1.1
Nueva estructura organizacional bajo el enfoque del Parenting corporativo.......................................................15
2.1.2
Creacin del modelo de negocios Holding y de una estructura organizacional adecuada .....................................17
2.2
Creacin del modelo de negocios Holding y de una estructura organizacional que guarde coherencia con las diferentes
unidades de negocios que constituyen Google, Inc. .....................................................................................................................17
CONCLUSIONES.................................................................................................................................................................................iii
RECOMENDACIONES ......................................................................................................................................................................... iv
BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................................................................v
ANEXOS ..........................................................................................................................................................................................22

NDICE DE CUADROS Y FIGURAS

Cuadro 1 FODA. 12
Cuadro 2 Descripcin de las divisiones bajo la madre corporativa..

21

Figura 1 Estructura de la nueva madre corporativa........ 22

INTRODUCCIN
El trmino tecnologa hace referencia a una forma social de conocimiento y, adems, a
determinadas prcticas y productos. A partir del sentido comn, en plano general se entiende
por tecnologa a la materializacin de las prcticas y conocimientos tecnolgicos. Para
Versino, <<esta distincin permite establecer dos aspectos en que se presenta la tecnologa
y que requieren diferenciarse cuando se pretende conocerla; esto es, la tecnologa puede ser
vista como proceso y como producto>>. 1
Escasos instantes de la historia de la humanidad han sido tan revolucionarios en trminos de
informacin y conocimiento como el periodo que se vive actualmente. Internet ha invadido
como una gran fuerza alteradora, instituyendo un ambiente nuevo, que marca la
metamorfosis de la sociedad industrial a la sociedad digital o del conocimiento.
En esa transicin, Google es la empresa que le ha ganado a otros gigantes tecnolgicos en
su capacidad de poner en prctica la idea de a prueba y error, y para tomar este ltimo
como simple experimentacin, en pos del perfeccionamiento de tecnologas asombrosas,
tiles y, sobretodo, que han transformado la forma de vida de gran parte de la humanidad.
Google, a travs de su misin, pone nfasis en organizar la informacin del mundo y
hacerla accesible y til de forma universal. No hay duda de que ha creado un sinnmero
de productos algunos muy exitosos- que cumplen con ello, pero a la par se ha dedicado a
experimentar e innovar en muchsimas reas de trabajo. A partir de su conocida filosofa del
spaghetti contra la pared (lanzar un montn de spaghetti contra la pared a ver cul se queda
pegado) han conseguido desarrollar ideas trascendentales.
En su lnea del tiempo se evidencian productos que nunca lograron despegar ni consolidarse
en una tendencia principal; proyectos prometedores fueron archivados al intuir que no se
haran globales.

M. VERSINO, Anlisescio-tcnica de processos de produao de tecnologas intensivas emconhecimentoem pases

subdesenvolvidos. A trajetria de uma empresa nuclear e espacial argentina (1970-2005), (Tesis de Doctorado,
Instituto de Geociencias: Universidad Estadual de Campinas, Brasil, 2006).
1

A pesar de que la compaa aparente estar en perfecto funcionamiento, las crticas apuntan
hacia objetivos poco claros, debido a que existe una abultada cartera de negocios que hacen
perder el enfoque sobre las prioridades de mayor peso, causando desventajas econmicas
elevadas.
Google, a diferencia de otras compaas, se centra en varias cosas al mismo tiempo, lo que
genera la necesidad, segn los analistas, de modificar la estructura orgnica actual del
gigante tecnolgico, para gestionar de una forma mucho ms eficiente, sensata e
independiente las diferentes divisiones de la empresa, algunas de las cuales poco tienen que
ver con las bsquedas en Internet. Es decir que de esta manera, tambin se permitir una
mejor organizacin de los productos relacionados.
El informe se ha dividido en dos captulos que describen los puntos ms relevantes del caso,
con el propsito de lograr una mejor comprensin y anlisis del estudio.
Captulo I, planteamiento del caso: comprende la descripcin del caso analizado,
fundamentacin terica, diagnstico situacional (FODA) y la definicin del problema
mediante causas y efectos.
Captulo II, desarrollo del caso: integrado por el planteamiento de alternativas de solucin y
la descripcin, a manera de propuesta, de un remedio ptimo para resarcir la problemtica
latente.
Adicionalmente, en la ltima parte de este documento, se adjuntan las conclusiones y
recomendaciones pertinentes al caso, las referencias bibliogrficas utilizadas como base
terica para el desarrollo y elaboracin de la investigacin y el informe, y finalmente los
anexos.

ii

OBJETIVOS

General
Proponer un modelo de negocios y una estructura organizacional que guarde coherencia con
las diferentes unidades de negocio que constituyen Google, Inc.

Especficos

Definir la estrategia de negocios a emplear por Google, Inc.

Crear una estructura, bajo el enfoque del parenting corporativo, que incorpore los
negocios de Google, Inc.

Establecer un modelo de negocios para el manejo eficiente de todos los proyectos y

productos de Google, Inc.

iii

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL CASO
1.1

Descripcin del caso

Google, una empresa cuyo producto principal es el motor de bsqueda de contenido en

Internet del mismo nombre. Fue fundada en septiembre de 1998 por Larry Page y Sergey
Brin, estudiantes de posgrado en ciencias de la computacin en la Universidad de Stanford.
Ambos tenan un objetivo comn; obtener informacin relevante a partir de una significativa
cantidad de datos.
Originalmente, el nombre del buscador era BackRub, pero tomando como inspiracin su
objetivo de organizar la enorme cantidad de informacin en la Web para que resulte
accesible y til, y el trmino matemtico "ggol", que hace referencia al nmero 10 elevado a
la potencia de 100, los fundadores deciden, en 1997, cambiarlo a Google.
Esta compaa le ha sacado muchos beneficios a su relativamente corta existencia. Sus
valores declarados son mantener el espritu de pequea empresa, interactuar, socializar,
innovar, escuchar las opiniones de todos, jugar y promover un equipo heterogneo.
El historial de crecimiento en el mercado se ha esbozado durante muchos aos, de acuerdo
a proyectos empricamente viables; arrojndolos con el propsito nico de saber si sern
prsperos o no dentro de la organizacin.
En diciembre de 2011, Google es caracterizada por tener una estructura orgnica sutil donde
las lneas de jerarqua no estn claramente definidas. Como consecuenc ia de esta
complejidad, es trabajoso encajar a la empresa en las estructuras bsicas existentes, por lo
que resulta ms lgico puntualizar que se trata de alguno de los modelos nuevos dentro de
la organizacin de empresas, como la estructura hipertexto; encargada de resarcir los
problemas de la adhocracia, a travs de la potencializacin de sus elementos positivos.
En el ao 2014, ante crticas que encajonaron a Google como una empresa con objetivos
poco claros, Larry Page, Director Ejecutivo, decidi adelgazar su abultada cartera de
negocios con el fin de que los ingenieros slo tomaran en cuenta las prioridades de mayor

relevancia, despejaran la estrategia y mantuvieran un control ms rgido sobre el gasto en

nuevos productos. Aunque, por ahora, todava con los cambios constantes, Google tendr
que librar batallas con aquellas compaas que se especializan en una cantidad mnima de
proyectos.
1.2

Marco terico
1.2.1

Organizacin

La organizacin consiste en efectuar una serie de actividades coordinadas, de tal forma, que
el conjunto de las mismas, acten como una sola, para lograr un propsito comn.
Goldhaber define a las organizaciones como <<sistemas abiertos cuyas partes estn
relacionadas entre s y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relacin es de
interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados
mutuamente>>.2 Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectar a otras
partes del sistema.
La organizacin es la parte de la administracin que establece una estructura para que el
recurso humano, conozca las actividades que debe de ejecutar. La estructura debe de
garantizar que cada uno sea parte del cumplimiento de las metas, visin, misin y objetivos
establecidos por la empresa.
En esta etapa del proceso, se busca la obtencin de la eficiencia, que slo es posible, a
travs del ordenamiento y coordinacin lgica y racional de todos los recursos con los que
cuenta la empresa; adems, ayuda a la administracin a que se cumplan las funciones
administrativas, tales como: planear, ejecutar y controlar.
1.2.1.1

Importancia de la organizacin

El objeto de la organizacin es obtener un resultado, previamente establecido a travs de la

planeacin, por lo que es necesario conocer su importancia; detallada a continuacin:
Reduce los costos e incrementa la productividad; evita la ineficiencia en cada una de las
actividades que se desarrollan dentro de la empresa, ayuda a incrementar la
productividad y reducir su coste.

Gerald M. Goldhaber, Comunicacin Organizacional, (Mxico: Editorial Diana, 1994), p.30-31.

 Reduce o elimina la duplicidad, al delimitar funciones y responsabilidades.

Establece la arquitectura de la empresa.
Simplifica el trabajo, es decir, suministra mtodos, para poder desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo esfuerzo.
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos), debido a que las
empresas y todos sus componentes estn sujetos a cambios constantes.
Es un medio que permite alcanzar los objetivos de una manera ordenada y sistemtica
para la eficiente utilizacin de todos sus recursos.
1.2.1.2

Principios de la organizacin

Los principios de organizacin, son las principales guas para el establecimiento de una
organizacin correcta: la organizacin debe ser una expresin de los objetivos:
<<Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y claro,
incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo>>. 3
La eficacia de una estructura organizacional, se determinar a medida que el recurso
humano contribuya a alcanzar los objetivos establecidos en la planeacin, con el apoyo
de una estructura adecuada a las necesidades de empresa.
La estructura organizacional deber ser prctica desde el punto de vista de procesos y
costos.
Ninguna autoridad puede invadir la esfera de accin que no le corresponde.
Es fundamental que en el diseo de la organizacin se establezca la interrelacin que
presentan los principios de organizacin al desarrollo del nuevo sistema, stos guan a los
integrantes de la empresa.

Daniel Martnez Pedrs y Artemio Milla Gutirrez, La elaboracin del plan estratgico y su implantacin a
travs del cuadro de mando integral, (Madrid: Ediciones Das de Santos, S.A., 2005), p. 176.
3

1.2.2

Estructura organizacional

<<Dependiendo de las caractersticas y requerimientos de cada empresa, es posible utilizar

diversos modelos de organizacin aplicables a la estructuracin de departamentos o reas;
las ms usuales son:
Funcional. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial
para lograr la especializacin y, con ello, una mayor eficiencia del personal. Este es el tipo
de organizacin ms usual. A medida que crece una empresa, las funciones se pueden
separar y se crean nuevos departamentos para lo cual se debe analizar, si la empresa
puede crear departamentos diferentes para su funcionalidad.
Por productos. Es recomendable en empresas que se dedican a la fabricacin de
diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o
grupo de productos relacionados entre s.
Geogrfica o por territorios. En general se utiliza cuando las reas de la organizacin
realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones
y de personal es muy extenso, y est disperso en reas muy grandes y diferentes. Se
utiliza sobre todo en el rea de ventas. Por ejemplo: organizar la empresa en zonas
regionales.
Clientes. Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a los distintos
compradores o clientes. Por lo general, se aplica en empresas comerciales,
principalmente en tiendas de autoservicio y almacenes departamentales, aunque puede
tambin utilizarse en organizaciones de servicio e industriales.
Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, cuando el proceso o equipo es
fundamental en la organizacin, se crean departamentos enfocados al proceso o equipo
(herramientas de produccin), sobre todo si reportan ventajas econmicas, de eficiencia y
ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o
porque el proceso as lo requiera. La seccin de corte en un departamento y la de
mquinas de coser en otro, es un claro ejemplo de la departamentalizacin por equipos
en una fbrica de ropa.

 Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos. Es conveniente

cuando por razones tcnicas o econmicas se requiere hacer la departamentalizacin por
secuencias alfabticas, numricas o de tiempo. As, una empresa que trabaja por turnos
sin interrupcin puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos>>.4
1.2.3

Diseo Organizacional

Existen varios tipos de organizaciones, cualquiera que sea su funcin o tamao, debe de
poseer un adecuado diseo organizacional para sacar el mejor provecho de los recursos
que sta posee.
El diseo de un nuevo sistema de organizacin es de vital importancia en el proceso de
reorganizacin de una empresa; la estructura de la organizacin es un sistema orientado a
ayudar a lograr las metas de la empresa. El diseo de la estructura organizacional precisa la
formulacin de objetivos y

la asignacin de responsabilidades, para que todos los

integrantes de la misma distribuyan el tiempo, para cada proceso de forma eficaz.

Este diseo requiere fundamentalmente que se tenga conocimiento de la situacin actual
de la empresa. Sin la comprensin general y especfica de la situacin actual y de los
requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se
reduce en forma considerable.
1.2.3.1

Diseo de la estructura organizacional

El diseo organizacional es un proceso que involucra al trabajo, al personal y al puesto, es

tarea de los Gerentes

tomar decisiones para elegir la estructura adecuada a las

necesidades de la empresa.
El objetivo principal de crear una estructura organizacional, es coadyuvar a la creacin de
un entorno favorable para el desempeo del recurso humano. Es un instrumento
administrativo que permite la coordinacin y armona de todos los elementos de la empresa
para su eficaz aplicacin. En la estructura se definen las tareas que se realizaran y debe
tomarse en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible para su diseo.

Lourdes Mnch, ADMINISTRACIN. Gestin Organizacional, Enfoques y Proceso Administrativo , (Mxico:

Pearson Educacin, S.A. de C.V., 2010), p. 62-64.
4

1.2.3.2

Modelos de organizacin

<<Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se
pueden implantar en una empresa.
La determinacin de la clase de organizacin o estructura ms adecuada depende de
factores tales como el giro, magnitud, caractersticas, recursos, objetivos, tipo y volumen de
produccin de la empresa. Los tipos de estructuras ms comunes son:>>. 5
Lineal o militar
Lneo-funcional
Staff
Comits
Multidivisional
Holding
Matricial
Transnacionales o globales
1.2.3.3

Rediseo de la estructura organizacional

Redisear la estructura organizacional, afectar de forma directa a toda la organizacin,

porque esto involucra todas las relaciones que existen entre las funciones, niveles,
actividades de los elementos materiales y humanos de la empresa.
Es importante contar con una lista de todas y cada una de las actividades que se desarrollan
actualmente en la empresa, que sirva como gua para asignarlas a las reas que les
compete su realizacin.
A medida en que se agrupan las funciones en unidades, se debe considerar el grado de
participacin de esas unidades en la consecucin de los objetivos o fines de la organizacin,
se recomienda la integracin de: una asamblea de accionistas, un consejo de administracin,
una direccin o gerencia general, una rea de produccin, un rea de mercadotecnia y una
de finanzas.

5Lourdes

Mnch, ADMINISTRACIN. Gestin Organizacional, Enfoques y Proceso Administrativo , (Mxico: Pearson

Educacin, S.A. de C.V., 2010), p. 65-68.

1.2.4

Autonoma

<<Si partimos del sentido etimolgico de la palabra autonoma, se trata de un trmino que
proviene del griego. Se forma por la unin de los sufijos autos (por s mismo) y nomos
(reglas). En el sentido que pretendemos aplicar esta palabra, vine a expresar la posibilidad
de organizar individualmente la actividad profesional o laboral que desempea una persona
o una organizacin.
Podramos decir entonces que la autonoma supone para el individuo, ser capaz de imaginar,
emprender, desarrollar y evaluar acciones o proyectos individuales o colectivos con
creatividad, confianza en s mismo, responsabilidad y sentido crtico>>. 6
Se suele discutir en torno a la autonoma de los miembros de una organizacin pero, qu
ocurre cuando una empresa decide exhibir su autonoma al margen del resto de las
corporaciones, deslindada de los intereses sociales y sin prestar atencin a las demandas de
su personal.
Existe una fuerte contradiccin entre lo que implica un modelo de planificacin c entralizada y
lo que se quiere, que es un crecimiento de los niveles de produccin, el primero, por
limitaciones propias nunca nos llevar al otro.
1.2.4.1

Centralizacin y descentralizacin

Uno de los principios del diseo de organizacin es la centralizacin, se entiende como la

restriccin de delegar la toma de decisiones a la concentracin de actividades
especializadas. La centralizacin y la descentralizacin, se relacionan con la organizacin de
los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de
responsabilidad.
Una administracin centralizada delega, de manera necesaria, a los jefes intermedios,
aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo y la mayor descentralizacin
forzosamente exige que los jefes controlen, si no de forma total, parcialmente los resultados
finales.

Javier Pelayo Gonzales, Francisco Javier Rodrguez Lagua,Iniciacin a la actividad emprendedora y

empresarial, (Espaa: Ediciones Paraninfo, 2015).
6

Por lo tanto, <<la centralizacin es la sistemtica y consistente concentracin o reservacin

de autoridad en un nivel jerrquico particular, con el fin de reunir con una sola persona o
cargo el poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de su respectivo mbito de
accin>>.7
Es decir que la administracin centralizada delega poco y conserva en los niveles altos de la
organizacin el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones.
Las decisiones operativas deben descentralizarse al nivel en donde la accin tendr efecto,
pues los empleados que desempean los respectivos cargos, estarn en mejor capacidad
tcnica, para tomar

las decisiones particulares, es decir que la administracin

descentralizada delega en mayor grado la facultad de decidir y conserva slo los controles
necesarios en los altos niveles.
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en
los niveles ms bajos de la organizacin, proporcionando un considerable aumento de
eficiencia. A continuacin se mencionan las siguientes ventajas de un poder centralizado:
<<Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.
Quienes toman decisiones estn situados en altos puestos y estn generalmente mejor
entrenados, de quienes estn en los niveles ms bajos de la jerarqua organizacional.
Las decisiones son tomadas de acuerdo a los objetivos generales de la empresa.
Minimiza la duplicacin de esfuerzos y los costos operacionales de la descentralizacin.
Se logra una mayor especializacin y aumento de habilidades.
Dentro de las desventajas de una administracin centralizada, se mencionan las siguientes:

Irene Guadalupe Ixcot Panadero,Rediseo Organizacional del rea Administrativa De Una Empresa Productora
De Cardamomo, (Tesis de Licenciada no publicada: Universidad de San Carlos de Guatemala, 2006).
7

 Dificultad en la coordinacin, ya que se debe nombrar a alguien para cada departamento,

de lo contrario se corre el riesgo de que dicha persona provoque conflictos entre el
personal, por una mala distribucin de las cargas de trabajo.
Si un departamento es muy grande requiere de un mayor nmero de estrategias para su
control.
Prdidas de tiempo en el traslado constante de papeles, es decir que existen documentos
que son archivados y luego se usan por los distintos departamentos, perdindose la
confidencialidad de los asuntos de cada uno de ellos>>.8
1.2.5

Reorganizacin

Para llevar a cabo una reorganizacin,

es necesario haber detectado los problemas

existentes, que d pie a la realizacin de un estudio preliminar encaminado a separar los

factores del o de los problemas de la empresa y no a describir soluciones. Es necesario que
el administrador conozca cmo ha evolucionado el negocio, para tener la capacidad de
comprender la complejidad y resolver los problemas existentes.
<<A continuacin los objetivos para el desarrollo de un plan de reorganizacin:
Eficiencia. El Propsito bsico de este criterio es aumentar la eficacia en el desarrollo de
las labores de la empresa y obtener un rendimiento adecuado de sus departamentos,
para lograr el mximo aprovechamiento de sus recursos materiales y humanos, para ello
es necesario que la estructura de la organizacin est bien definida y que el empleado se
identifique con ella, es decir, que conozca cul es su responsabilidad, su lmite de
autoridad y otras condiciones que contribuyan tambin a su satisfaccin personal.
Autoridad. Tiene como fin delimitar los medios a travs de los cuales la autoridad se
transfiere dentro de la estructura organizacional, va siempre acompaada de la
responsabilidad. La Definicin exacta de las lneas de autoridad para evitar duplicidad en
las mismas evitar la excesiva centralizacin de funciones tratando de que el nmero de

Guillermo Gmez Ceja, Planeacin y Organizacin de Empresas, (Editorial Diseo y Composicin Litogrfica,
1973), p. 257.
8

niveles de autoridad se mantenga al mnimo y que la organizacin se estructure lo ms

sencillo posible.
Coordinacin. Debe desarrollarse tanto en el rea operativa como en la ejecutiva, es
decir entre la gerencia y los distintos departamentos, para promover la armona y
comprensin dentro de la empresa.
Control. Contribuye a lograr un mayor control de las actividades que se desarrollan en la
empresa, mediante un anlisis de la informacin y comparacin de los resultados,
tambin permite utilizar medidas correctivas.
Funciones. Consiste en la determinacin exacta de las funciones que se desarrollen
dentro de la empresa, buscando lograr mejor asignacin de las mismas para evitar
duplicidad de actividades, cargas de trabajo desproporcionado que ocasionen cuellos de
botella.
Comunicacin ms efectiva. Su logro permite que el trabajo se ejecute eficazmente y
que el empleado coopere con otros y obtener as, la satisfaccin de haber cumplido con
su deber, ste debe de existir entre la gerencia y los distintos departamentos, canalizando
adecuadamente el objeto de la comunicacin.
Especializacin. Ayuda a determinar y establecer como entidades separadas, el menor
nmero de funciones en que se pueda dividir el trabajo, de acuerdo con la naturaleza y el
nmero de las funciones que se tengan asignadas. El trabajo de cada persona en la
empresa, debe ser encaminado hasta donde sea posible a la ejecucin de una funcin,
considerando las capacidades y habilidades del personal existente y disponible para
utilizarse>>.9
1.2.6

Corporacin

Grupo de empresas y sociedades que realizan diversos trabajos y servicios de manera

independiente con el fin de conseguir un enriquecimiento comn.

Irene Guadalupe Ixcot Panadero,Rediseo Organizacional del rea Administrativa De Una Empresa Productora
De Cardamomo, (Tesis de Licenciada no publicada: Universidad de San Carlos de Guatemala, 2006).
9

10

<<Una estrategia corporativa es aquella que especifica en cules negocios entrar la

compaa o en cules desea entrar y qu es lo que desea hacer con dichos negocios. Se
basa en la misin y en los objetivos de la organizacin y las funciones que desempear
cada unidad de negocio de la organizacin>>. 10
Una unidad de negocio o divisin, es una organizacin semiautnoma o autnoma
compuesta al menos por una empresa independiente y posiblemente por ms. Las
estrategias de una compaa holding valoran la idoneidad de las distintas unidades de
negocio (y los objetivos de adquisicin potenciales) para incluirlas en la cartera corporativa.
Segmentar las actividades de la empresa en empresas distintas, sin embargo, ser
complicado cuando las lneas de negocio estn integradas y compartan estrategias o
recursos. <<La estrategia corporativa se ocupa de tres aspectos clave que enfrenta la
compaa en general:
La orientacin general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la reduccin
(estrategia direccional).
Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio de sus productos y
unidades de negocio (estrategia de cartera).
La manera en que la administracin coordina las actividades, transfiere los recursos entre
las lneas de productos y cultiva las capacidades de las unidades de negocio (estrategia
de sombrilla o sombrilla)>>.11
1.2.6.1

Estrategia Corporativa

Una estrategia corporativa especifica las acciones que emprende una empresa para
obtener una ventaja competitiva mediante la eleccin y la administracin de un grupo de
negocios distintos, que compiten en distintos mercados de productos. Las estrategias
corporativas ayudan a las empresas a elegir nuevas posiciones estratgicas con la
esperanza de que estas incrementen en valor de la organizacin.
Dado que la empresa diversificada opera en varios mercados de productos nicos y

10Stephen

Robbins y Mary Coulter, Administracin, 10 ed., (Pearson Educacin, S.A. de C.V.,2010).

Thomas Wheelen y David J. Hunger. Administracin estratgica y poltica de Negocios, dcima edicin
(Mxico: Pearson Educacin, S.A. de C.V., 2007).
11

11

distintos, y tal vez en varios negocios, formula dos tipos de estrategias: la estrategia
corporativa que aborda dos cuestiones centrales: en qu mercados de productos y
negocios debera competir la empresa y cmo debera administrar esos negocios en su
oficina matriz. Una empresa diversificada debe elegir una estrategia de negocios, para
cada uno de los negocios en los cuales haya decidido competir.
Como en el caso de la estrategia de negocios, la organizacin espera que su estrategia
corporativa le ayude a obtener rendimientos superiores al promedio mediante la creacin
de valor. Sin embargo hay quienes afirman que pocas estrategias corporativas crean
valor.
La evidencia sugiere que el valor de una estrategia corporativa al final de cuentas es
determinado por la medida en la cual el valor de los negocios del portafolio que administra
la empresa es superior al que tendra si los administrara cualquier otro dueo. Por
consiguiente una buena estrategia corporativa producir un rendimiento agregado de
todos los negocios de una organizacin, superior al que se generara sin esa estrategia y
contribuir a la competitividad estratgica de la misma y a su capacidad para obtener
rendimientos superiores al promedio.
La diversificacin de productos es una forma primaria de las estrategias corporativas y se
refiere al alcance de los mercados y las industrias en los cuales compite la empresa, as
como a la forma en que los administradores compran, crean y venden distintos negocios
con el fin de que las habilidades y fortalezas de la empresa se ajusten a las oportunidades
que se le presentan. Se espera que una diversificacin exitosa disminuya las variaciones
de la rentabilidad de la organizacin, ya que los ingresos sern generados por los distintos
negocios.12

MichaelA.Hitt,R.DuaneIreland,RobertE.Hoskisson,AdministracinEstratgicaCompe titividadyglobalizacin
conceptos y casos, 7ma Edicin (Mxico, D.F. : Cengage Learning, 2008), p. 106 112
12

12

1.3. Diagnstico
Cuadro 1 FODA
FACTORES INTERNOS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

FORTALEZAS
Gran valor de la marca
Tecnologa solida
Personal capacitado
Solidez econmica actual
Ofrece servicios variados
Innovacin en su plataforma de
informacin
Millones de usuarios
Gran aceptacin y fidelizacin de sus
clientes

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES
1. Muchos anunciantes y clientes que usan
sus servicios y productos
2. Marca muy aceptada a nivel financiero
3. Captar nuevos mercados a nivel mundial
4. Innovacin de productos
5. Crecimiento anual de usuarios que
compran por internet.
6. Incremento constante de clientes y
usuarios por ao
7. Gran evolucin de venta de publicidad
virtual
8. Acceder a mercados internacionales poco
desarrollados

AMENAZAS
1. Rpida evolucin de redes sociales
2. Productos sustitutos de calidad con
precios atractivos
3. Alta capacidad productiva de la
competencia
4. Demandas por grupos de inters
5. Nuevas leyes de proteccin de datos de
los usuarios
6. Cambios en el entorno
7. Incertidumbre de rentabilidad de sus
proyectos

1.

2.

3.

1.

2.

3.

FO
Aprovechamiento del uso de publicidad
efectiva para seguir creciendo e
innovando
F 5 Y 7 + O 1, 2, 4 Y 7
Personal en constante capacitacin para
obtener mejores y nuevas ideas de
productos y de esta manera llegar a los
mercados de tecnologa internacional
F 3 + O 3, 6 y 8
Prolongar la aceptacin de la manera en
los clientes a travs de un nivel alto en
procesos administrativos, financieros y
comerciales que reflejan confianza para el
cliente.
F 1,4 y 8 + O 2
FA
Aprovechar la solidez tecnolgica de la
empresa, mejorando la seguridad de los
datos del cliente y buscar constantemente
adaptarse al entorno cambiante
F 2,6 + A 1,5 Y 6
Tomar en cuenta que la empresa cuenta
con publicidad efectiva y explotar el
impacto positivo que actualmente tienen
las redes sociales para incrementar sus
fuentes de ingreso
F5Y7 +A1
Crear ventaja competitiva para superar
productos sustitutos con precios atractivos
as como ofrecer servicios mltiples
F 5 + A 2, 3

Fuente: elaboracin propia segn investigacin.

13

DEBILIDADES
Compra de compaas sin modelos de
negocios establecidos y sin control de
contenido
2. Altos costos de ID en productos
innecesarios
3. Perdida de enfoque en sus objetivos
4. Poca limitacin en nmero de
productos
5. Poder muy centralizado
6. Demasiados proyectos en marcha no
relacionados
7. Mercado sin segmentar
8. Carecen de una estructura
organizacional
DO
1. Priorizar en los productos que generan
ms utilidades e invertir en ellos,
salvando un excedente de capital en
productos sin futuro.
D 2,4 + O 2
2. Realizar un estudio exhaustivo sobre las
nuevas adquisiciones de empresas, para
minimizar el riesgo de prdida y
enfocarse en proyectos que contribuyan
a la expansin y crecimiento
D 1, 6 + O 3, 6 y 7
3. Crear una estructura en la cual el
empleado tenga empoderamiento y
mayor autonoma para que estn
motivados a crear nuevos productos.
D 5,6 + O 4
DA
1. Analizar las inversiones en las empresas
sin modelo de negocio, ya que esto
afecta la competitividad de Google
D 3, 7 + A 1, 2
2. Organizar la empresa para reducir los
efectos de nuevas legislaciones, asi como
tambin enfocarse en proyectos
rentables
D 2, 3 Y 4 + A 4 Y 5
1.

1.4

Definicin del problema

La inadecuada estructura organizacional de Google, Inc., origina la prdida del

enfoque, gran nmero de proyectos fallidos, objetivos definidos empricamente, poca
claridad respecto a la estrategia, costos por la mala toma de decisiones y lneas
jerrquicas no explcitas.
1.4.1

Causa principal

Estructura organizacional inadecuada

1.4.2

Efectos

Prdida del enfoque

Gran nmero de proyectos fallidos

Objetivos definidos empricamente

Poca claridad respecto a la estrategia

Costos por la mala toma de decisiones

Lneas jerrquicas no determinadas

14

CAPTULO II
DESARROLLO DEL CASO
2.1

Planteamiento de alternativas de solucin

2.1.1

Nueva estructura organizacional bajo el enfoque del Parenting

corporativo

Google evidencia un desorden de distintas empresas que se desvan del objetivo primordial;
ha ido adquiriendo variedad de empresas con distinta actividad que no encajan con el
negocio ncleo de Google; por ello se debe crear una diseo de estructura que permita
agrupar en bloques los productos, es decir una casa madre en la que se lleve control por
separado de las actividades y utilidades que cada filial proporciona a la compaa.
Para ello, los directores de la compaa deben reorganizarse, ya que segn Carlos Amoros
<<la estructura organizacional es la manera en que se dividen, agrupan y coordinan de
manera formal las tareas del trabajo. Se pueden considerar seis elementos bsicos que son:
divisin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, centralizacin versus
descentralizacin, tramo de control, formalizacin>>.13
As tambin, las compaas que poseen multiempresas deben generar correlacin entre
ellas, para crear valor a travs de sus capacidades y recursos en sus distintas unidades de
negocio, y debe ser la casa madre la que logre el ajuste entre ella y sus productos, este
anlisis es llamado Parenting (sombrilla) Corporativo, - genera una estrategia corporativa
concentrndose en las competencias centrales de la corporacin padre (madre) y en el valor
creado a partir de la relacin entre el padre (madre) y sus negocios-.
De acuerdo con Campbell, Goold y Alexander:<<Las empresas multinegocios crean valor
influyendo en los negocios que poseen o cultivndolos. Las mejores empresas padre crean
ms valor que cualquiera de sus rivales en caso de que estos poseyeran los mismos
negocios. Esas empresas tienen lo que llamamos ventaja de paternidad>>. 14

Carlos Amoros, Comportamiento Organizacional, (Per: Editorial USAT, 2007), p. 171.

Thomas L. Wheelen y J. David Hunger, Administracin Estratgica y Poltica de Negocios, (Mxico: Pearson
Educacin, S.A. de C.V., 2007), p. 183.
13
14

15

Ante la problemtica que Google presenta, se sugiere que los directivos hagan uso de una
estrategia en la que desarrollen una estructura organizacional que no slo divida cada
unidad de negocio, sino que formen una casa padre (madre) que sea la encargada de lograr
que todas las empresas dedicadas a una industria distinta encajen y tengan asociacin entre
ellas, a manera de tener mayor control sobre las finanzas, toma de decisiones, logstica,
etctera, pues, aunque cada unidad de negocio se dedique a diferente actividad, pueden
existir excelentes prcticas en una y no muy buenas en otra, pero es labor de la casa padre
aplicar estrategias que aprovechen las destrezas de una unidad de negocio en mejora de las
restantes.
<<El trabajo principal de las oficinas centrales corporativas es lograr sinergia entre las
unidades de negocio mediante los recursos necesarios a las unidades, la transferencia de
destrezas y capacidades entre las unidades y la coordinacin de las actividades de las
funciones compartidas de las unidades para lograr economas de alcance>>. 15
Para desarrollar una estrategia de Parenting (sombrilla) Corporativo, <<Campbell, Goold y
Alexander sostienen que conlleva tres pasos analticos:
Examinar los factores estratgicos de cada unidad de negocio (o empresa meta en
el caso de una adquisicin): el personal de las unidades de negocio identific
probablemente factores estratgicos mientras creaba las estrategias de negocio para sus
unidades.
Examinar cada unidad de negocio (o empresa meta) con relacin a las reas en las
que el rendimiento puede mejorar: stas se consideran oportunidades de Parenting
(sombrilla). El padre (madre) corporativo puede transferir parte del personal de una unidad
de negocios que posee las destrezas deseadas a otra unidad que requiera esas
destrezas.

15Ibidem,

p. 184.

16

 Analizar qu tan bien encaja la corporacin padre con la unidad de negocio (o

empresa meta): las oficinas centrales deben estar al tanto de las fortalezas y debilidades
de sus recursos, destrezas y capacidades>>. 16
Con el desarrollo de estas estrategias, Google debera tener mejoras significativas sobre el
control de todas las empresas que lo conforman.
2.1.2

Creacin del modelo de negocios Holding y de una estructura

organizacional adecuada

Se trata de una nueva estructura organizacional de la que dependern tanto los negocios
estratgicos de internet como las nuevas acciones de la empresa, implica mltiples ventajas,
debido a que este modelo incorpora todos los negocios dentro de una casa matriz que se
encarga de crear sinergia entre todos los proyectos. Entonces se trata de implementar este
concepto que es una sociedad que est constituida por diversas empresas de giros
diferentes con funciones y administracin independientes. Puede ser tambin una empresa
de la que dependan unidades de negocio autnomas que forman parte de la empresa matriz,
en la cual, sin embargo, cada unidad de negocio funciona independientemente y mantiene
los nombres originales de sus empresas, su identidad y sus propias estructuras.
Google como tal pasara a ser una filial de la casa matriz, siendo ste el ncleo principal. La
idea es que bajo el modelo de negocio holding se logre un mejor manejo de todos los
negocios con nuevas y mejores estrategias enfocadas a el logro de objetivos de esta nueva
casa matriz, dirigida por personal capacitado en temas administrativos que a su vez, oriente
el desempeo de cada filial.
2.2

Creacin del modelo de negocios Holding y de una estructura organizacional

que guarde coherencia con las diferentes unidades de negocios que
constituyen Google, Inc.

Ms crecimiento, pureza e impulso a sus nuevos negocios, simplificacin del trabajo y

coordinacin/optimizacin de funciones y recursos. Con estos propsitos en mente surge la
necesidad imperativa de crear una estructura corporativa para Google, a fin de lograr,
asimismo, que el funcionamiento de la compaa resulte sencillo en su tarea de desechar
Thomas L. Wheelen y J. David Hunger, Administracin Estratgica y Poltica de Negocios, (Mxico: Pearson
Educacin, S.A. de C.V., 2007), p. 184.
16

17

algunos negocios que no constituyen su ncleo duro, al tiempo que le aporta una capacidad
mayor para la adquisicin de nuevas filiales.
Esta nueva estructura organizacional de la que dependern tanto los negocios estratgicos
de internet como las nuevas acciones de la empresa, implica mltiples ventajas que
fundamentan la importancia de gestionar de forma mucho ms eficiente, transparente y
sensata; minimizando la duplicidad, estableciendo la arquitectura de la compaa,
reduciendo los costos e incrementando la productividad.
Segn Lourdes Mnch, una estructura organizacional, como forma de ubicar los niveles
jerrquicos, se deriva de un modelo de organizacin, en el entendido de que ste ltimo
<<Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se
pueden implantar en una empresa. La determinacin de la clase de organizacin o estructura
ms adecuada depende de factores tales como el giro, magnitud, caractersticas, recursos,
objetivos, tipo y volumen de produccin de la empresa. Los tipos de estructuras ms
comunes son:
Lineal o militar: se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona,
que toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando.
Lneo-funcional: es la que comnmente se usa por ser la ms prctica. Se basa en
agrupar las funciones de acuerdo con las reas funcionales de la empresa.
Staff: surge de la necesidad de las empresas de contar con la ayuda de especialistas en
el manejo de conocimientos, capaces de proporcionar informacin experta y asesora a
los departamentos de lnea.
Comits: consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas de la
empresa que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los asuntos
que se les encomiendan.
Multidivisional: es propia de grandes empresas en las que, por la magnitud de sus
operaciones y para lograr una mayor eficiencia, la organizacin se subdivide en unidades
con base en productos, servicios, reas geogrficas o procesos.

18

 Holding:(modalidad que se denomina corporacin en los pases que no aceptan el

trmino legalmente). Con el crecimiento de las grandes empresas se crean los holdings.
En su forma ms amplia, una compaa holding es una sociedad que est constituida por
diversas empresas de giros diferentes con funciones y administracin independientes.
Puede ser tambin una empresa de la que dependan unidades de negocio autnomas
que forman parte de la empresa matriz, en la cual, sin embargo, cada unidad de negocio
funciona independientemente y mantiene los nombres originales de sus empresas, su
identidad y sus propias estructuras>>.17
Partiendo de la definicin de los modelos anteriores y de un anlisis previo, la estructura
organizacional de la empresa convendra disearla a travs del holding, ya que sujeta todas
las caractersticas que solventaran la problemtica que aqueja a la entidad. Acogiendo esta
estructura, entre otros beneficios, la firma evitara problemas legales -o cualquier
inconformidad dentro de los grupos de inters- al momento de adquirir nuevas empresas o
incursionar en otros mercados.
En ese contexto, Google tendra que poner en marcha la creacin de una casa matriz que
supervise la labor de todas las divisiones, es decir que bajo el paraguas del holding se siten
el resto de negocios que compondrn las diferentes filiales. Adems, se tiene que instaurar
una filosofa organizacional para que gue a la madre corporativa en su trayecto.
Al hablar de la creacin de una estructura corporativa, como herramienta que d a cada filial
mayor libertad y menos burocracia en su funcionamiento y, adems,

que ayude a

sobrepasar tantas barreras para que crecer en diferentes direcciones sea ms sencillo,
tambin se tiene que hablar del desarrollo de una filosofa organizacional que englobe,
precisamente, una nueva esencia:
Visin
Ser lder en el emprendimiento de proyectos innovadores y productos que busquen la mejora
constante en la calidad de vida de la humanidad, a travs de nuestra coleccin de pequeas
filiales.

Lourdes Mnch. ADMINISTRACIN. Gestin organizacional, Enfoques y Proceso Administrativo, (Mxico:

Pearson Educacin, S.A. de C.V., 2010), p. 65-67.
17

19

 Misin
Somos una corporacin que integra mltiples compaas con mercados distintos, dedicadas
a dar solucin a los problemas de las personas alrededor del mundo, con la mejor tecnologa
que el hombre logra edificar.
Objetivos
- Mantener enfocada la filosofa organizacional con relacin a cada unidad de negocio.
- Emplear un espirito de diversificacin constante para competir en el agresivo mundo
tecnolgico.
- Establecer una estrategia corporativa y transmitirla a las diferentes unidades de negocios,
para obtener resultados eficientes.
- Crear soluciones inteligentes que sean parte de la vida cotidiana de las personas.
- Adoptar una cultura de responsabilidad social.
- Desarrollar tendencias principales que ayuden a cambiar el mundo a travs de impactos
positivos.
Valores
- Emprendimiento
- Empata
- Liderazgo
- Espritu de innovacin y creatividad
- Trato humanizado
La intencin detrs de la creacin de esta madre corporativa, es colocar en una estructura
ms independiente las divisiones que actualmente conforman Google Inc., que no estn,
desde ninguna ptica, relacionadas con su pilar principal; el buscador. En este punto, la
propuesta del cambio ms destacado se agrega a continuacin:

20

Cuadro 2 Descripcin de las divisiones bajo la madre corporativa

MADRE CORPORATIVA
Busca y organiza la informacin publicada por usuarios que lucran a
MOTOR DE BSQUEDA
travs de publicidad de empresas que se dan a conocer por este medio y
esto va dirigido a quienes visitan las pginas.
Organizacin que se dedica a realizar estudios sobre salud y sobre la
ESTUDIO DE LA LONGEVIDAD DEL SER HUMANO
longevidad humana.
Es una instalacin semisecreta dedicada a hacer grandes avances
AVANCES TECNOLGICOS
tecnolgicos.
Esta firma opera independientemente, toma decisiones de inversin
INVERSIONES FINACIERAS
financiera, busca invertir en campos que van desde internet, hardware y
software, esto para tecnologas limpias y atencin de la salud.
FIBRA PTICA
Empresa que se dedica al servicio de internet por medio de fibra ptica.
Es la ltima etapa de crecimiento de participacin de capital de fondo de
INVERSIONES ESTRATGICAS
financiamiento para google, invierte con fines de lucro en lugar de
estratgica.
La misin que tienen es mejorar la vida en las ciudades de todo el
TECNOLOGA PARA RESOLVER PROBLEMAS URBANOS
mundo a travs de apps tecnolgicas, que ayudan a resolver problemas
urbanos.
Se dedican a la elaboracin de productos innovadores para el hogar,
INNOVACIN PARA EL HOGAR
especiales en seguridad de sistemas, sensores de impulso y
termostatos detectores de humo.
Fuente: elaboracin propia segn investigacin.

Figura 1 Estructura de la nueva madre corporativa

Avances
tecnolgico
s

E studio
sobre salud
y la
longevidad
del ser
humano

Motor de bsqueda
Android
Maps
Technical
infraesture
You Tube
Apps
Ads
Search
Innovacin
para el
hogar

Madre
Corporativa

Inversin
financiera

T ecnolog
a para
resolver
problema
s urbanos

Fibra
ptica

Inversin
estratgica

Fuente: elaboracin propia segn investigacin.

21

CONCLUSIONES
La nueva estructura de Google, Inc., debe estar fundamentada en la divisin y clasificacin
de todos los productos que posee, de manera que constituyan unidades de negocios
diferentes e integradas por productos, servicios y proyectos con caractersticas
homogneas. A partir de ah, se originara un nuevo conglomerado cuyo modelo de
negocios tiene que dirigirse a travs de CEOs fuertes. De una asignacin correcta de
capital y de trabajo depende la independencia enrgica para cada compaa, otorgando
libertad de movimiento que contrarreste la ralentizacin de la gestin.
Cuando concurren unidades de negocios que alcanzan consecuencias negativas y los
beneficios se traducen en prdidas, Google, Inc., puede adoptar una estrategia de venta o
desinversin adquiriendo un buen precio por la venta, pero si la empresa ya no cuenta
con oportunidades y tienen una mala perspectiva competitiva, sta debe seguir una
estrategia de quiebra o liquidacin.
Definir una estructura organizacional conlleva una serie de pasos, por medio de los que
se toma la decisin sobre el modelo a utilizar, en caso de empresas grandes, como
Google, Inc., el mtodo de anlisis Parenting (sombrilla) es el ms apropiado, ste
establece una relacin de una casa madre y sus empresas, es decir que son todos
aquellos proyectos que pueden desarraigarse de Google para ser colocados en otras
unidades de negocio interconectadas con la casa matriz.
Google Inc., necesita un nuevo modelo de negocios, especficamente, ser un holding,
para crear una estructura corporativa que controle su amplia cartera de negocios, por
medio de una casa matriz que, mediante la definicin de empresas, organice, vigile y
asesore cada uno de los proyectos que se deslindan de la filosofa organizacional actual
de empresa; esto le permitir orientar las inversiones e investigacin hacia productos que
realmente le generen utilidades, y desechar los que originan prdidas, adems le servir
como una forma de evitar demandas legales por monopolio al adquirir nuevas filiales. Las
empresas que se pueden establecer a partir de la cartera de negocios de Google, Inc.,
son las siguientes: Fibra ptica, Inversin estratgica, Motor de Bsqueda, Inversin
Financiera, Avances Tecnolgicos, Innovacin para el hogar, Tecnologa para resolver
problemas urbanos y Estudio de longevidad del ser humano.
iii

RECOMENDACIONES
Para que cada negocio, ya sea un jugador novato y un experto veterano, necesita por lo
menos un modelo de negocios y una estructura coherente con el mismo, que le permitan
sobrevivir y crecer. Es decir que es un plan para generar beneficios, entendiendo estos
ltimos como el dinero que resulta del ingreso obtenido de las ventas despus de pagar
todos los gastos. No obstante, los modelos de negocios tambin son conocidos como de
utilidad, ya que ayudan a asegurar frente a los inversionistas- que la compaa opera
en un excelente balance.
Los directivos, a medida que juegan su papel estratgico, necesitan analizar el estado
actual en que est inmersa su empresa, considerando las caractersticas internas y
externas, con el propsito de desarrollar nuevas estrategias que mejoren el desempeo
de la organizacin. Debido a que Google, Inc. posee diversas unidades de negocios, debe
efectuar estudios constantes sobre stas a fin de reunir capital para otras adquisiciones o
inversiones estratgicas.
Toda empresa necesita estar bajo una estructura organizacional que le permita tener
mejor

control

sobre

las

distintas

unidades

de negocios

que la conforman,

independientemente del tipo de actividad que realicen, por esta razn Google, Inc. debe
reorganizarse bajo una estrategia de Parenting (sombrilla), pues implica la creacin de
una casa madre que controle las distintas empresas y que, a travs de sus conocimientos
y capacidades, logre el ajuste entre ellas y sus proyectos, desarrollando destrezas que
mejoren de manera conjunta el desempeo de todas.
A partir del anlisis de la problemtica que Google Inc., enfrenta, se debe efectuar la
creacin de un modelo de negocios, especficamente, un Holding: constitucin de una
corporacin integrada por distintas empresas. El objetivo principal es enfocarse en
proyectos rentables, excluir los que no generan utilidades, evitar demandas y ser una
corporacin ms responsable, limpia y funcional, que integre de manera eficiente a todas
sus unidades de negocios bajo una estructura adecuada, para lograr concordancia entre
ellas y que se definan claramente los objetivos para el manejo inmejorable de todas sus
divisiones.

iv

BIBLIOGRAFA
Amoros, Carlos. Comportamiento Organizacional. Per: Editorial USAT, 2007.
Goldhaber, Gerald M.Comunicacin Organizacional. Mxico: Editorial Diana, 1994.
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Wheelen, Thomas L. y Hunger, J. David. Administracin Estratgica y Poltica de Negocios . Mxico:

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ANEXOS

22