REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
NCLEO ACADMICO SUCRE
COORDINACIN LOCAL DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

Autora: Lcda. Yudetzy A, Ramos M.

Tutor: M.Sc. Pedro J, Mundarain R.

Cuman, abril de 2014

Durante la revolucin industrial el trabajo llevado a cabo por el hombre era
supervisado y controlado a tal punto que los niveles de eficiencia en la produccin
fueron mximos. En ese momento el individuo dejo de ser el principal elemento en el
proceso de produccin, porque, entonces la mquina cumpla con esta funcin y el

trabajador solo era responsable de la operacin y mantenimiento de la misma,

convirtindose casi en un engranaje o pieza ms de esta.
Esto trajo inmerso el establecimiento de principios y normas que permitieron
obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de los materiales, originando
corrientes como la llamada administracin cientfica, preocupada por aumentar la
eficiencia de la industria a travs de la racionalizacin los mtodos de ingeniera y su
aplicacin a la administracin, orientada hacia el rendimiento del obrero y a la
concepcin del hombre econmico lideralizada por el ingeniero americano Frederick
Taylor.
Por otro lado, tambin esta el desarrollo de la teora clsica de la administracin
enfocada en aumentar la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la
aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas de la mano
del tambin ingeniero, pero europeo, Henri Fayol. Aunque ambos estaban en
continentes distintos lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque
clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados se impusieron durante las
primeras cuatro dcadas de este siglo en el entorno administrativo de las organizaciones.
Con la aparicin del enfoque humanstico, la teora administrativa clsica sufre
un cambio en sus principios y el recurso humano comienza a estudiarse y a ser tomado
en cuenta dentro de las empresas, de este modo la escuela de las relaciones humanas
surge como respuesta y antagonismo a la teora clsica de la administracin bajo los
preceptos del mecanicismo de Tylor y el formalismo de Fayol.
Esta nueva escuela da paso a la llamada Teora de las Relaciones Humanas
(TRH) que deja de lado al hombre mquina y se centra en el hombre como ser social,
con emociones y sentimientos. As la misma sent sus bases en la dualidad entre la
civilizacin industrial y el hombre, relacionado con diversos aspectos, entre ellos, que el
trabajo es una actividad grupal, porque el obrero acta como parte de un grupo ya que,
el ser humano requiere de compaa, reconocimiento y comunicacin, al igual que el rol
democrtico y persuasivo del jefe, adems es de sealar que la industrializacin trajo
consigo, la desintegracin familiar e incluso religiosa.

La base de la TRH se caracteriza por estudiar a las organizaciones como un

ncleo donde hacen vida las personas, inspirada en sistemas de psicologa, en delegar
autoridad y autonoma en el trabajador, en el nfasis que hace en las relaciones humanas
entre trabajadores y la dinmica grupal e interpersonal.
As mismo, la TRH tiene sus orgenes en esa gran necesidad de mejorar la dura
tendencia de la deshumanizacin del trabajo por el sometimiento a la opresin, propia
de la industrializacin y la administracin clsica, producto de del uso de mtodos
estrictos a la que los trabajadores terminaban cediendo por no tener ms opciones.
En otras palabras, por la exigencia de humanizar y democratizar la
administracin en las organizaciones en el marco del desarrollo de las ciencias
humanas, partiendo de la psicologa dinmica de Kant Lewin, las ideas de la filosofa
pragmtica de John Dewey, y la sociologa que demostraron lo inadecuado de los
principios de la teora clsica y finalmente las conclusiones del experimento de
Hawthorne.
La corriente de las relaciones humanas fue el producto de una reaccin en contra
de la impersonalidad de la era de la administracin cientfica. A medida que la
administracin se desarrollaba y se volva ms profesional, aumentaba la conciencia de
que los recursos humanos eran el elemento ms valiosos de cualquier organizacin.
De lo anterior radica la importancia del experimento de Hawthorne, coordinado
por Elton Mayo a quien se le atribuye la fundacin de la TRH, fue llevado a cabo entre
1927 y 1932 con el propsito de evaluar la relacin entre la iluminacin y la eficiencia
de los obreros, medida a travs de la produccin.
Este experimento posteriormente fue ampliado al estudio de la fatiga, los
accidentes laborales, la rotacin del personal y las condiciones de trabajo. Fue dividido
en cuatro fases, la primera estudio los efectos de la iluminacin sobre el rendimiento de
los obreros, cuya hiptesis fue, a mayor intensidad de luz mayor produccin y
viceversa, los resultados en esta ocasin no fueron los esperados, pues no hubo relacin
entre la produccin y las relaciones fsicas, adems se demostr que la eficiencia de los
obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas, ya que, el rendimiento de estos
permaneca inalterado al cambiar la iluminacin. Por lo que consideraron que sin duda

haba otros factores, ms sutiles, que hacan que los obreros conservaran su
productividad original, incluso en condiciones de oscuridad casi completa.
En la segunda fase se estudiaron las condiciones de rendimiento ms
satisfactorias y se comprob, entre otras cosas, que a mejor condiciones laborales
(ambiente amistoso, confianza, seguridad, comunicacin, supervisin flexible y otros...),
mayor es la productividad.
La tercera fase de experimentacin, se evalu la organizacin de los obreros, ya
que, existan grupos organizados dentro de la fbrica (grupos informales) para
protegerse de lo que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar. En
esta oportunidad se concluy que los obreros se mantenan unidos entre s mediante
cierta lealtad.
Y en la ltima fase se estudiaron las relaciones informales de los obreros, a los
cuales se les notific que su salario aumentara en la medida que aumentara su
produccin, trayendo esto como consecuencia la disminucin de la produccin y el uso
de artificios y engaos para solicitar pagos por exceso de produccin, en anuencia de los
obreros en conjunto, demostrando que el ritmo de trabajo era manejado por el grupo a
favor de la produccin, existan adems cdigos de actuacin y sanciones dentro del
grupo.
Este experimento permiti, en trminos generales precisar algunas conclusiones
destacndose que, la produccin depende de la integracin social, el comportamiento
individual se apoya en el grupo, las recompensas y sanciones del grupo influyen en el
comportamiento de los trabajadores, mucho ms que las de la empresa e incluso las
econmicas, los grupos informales deben ser tomados en cuenta por la empresa, por
cuanto pueden representar una alianza, pero tambin un problema en determinadas
situaciones, por la influencia que ejercen sobre los hbitos de trabajo y actitudes del
individuo.
En definitiva el experimento de Hawthorne demostr que el salario no es el
nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador, porque no es motivado por
estmulos econmicos ni materiales, sino por recompensas sociales y simblicas. En
consecuencia, lo anterior sin duda, se refleja en cualquier organizacin, en la que, el

elemento salarial no es el motor principal, sino la motivacin e incentivos como la

participacin, el reconocimiento y la autonoma.
Sin embargo la experiencia de Mayo, fue objeto de crticas, relacionadas con su
invalidez cientfica, la excesiva preocupacin por la felicidad del trabajador y poco
inters en la produccin, el mal entendimiento del sentido de la participacin, oposicin
radical al individualismo, entre otras.
En conclusin la TRH destaca la capacidad social que tiene el hombre de
establecer su nivel de competencia y de eficacia y no su capacidad fsica o fisiolgica
como afirma la teora clsica de la administracin, aun cuando un trabajador sea apto
para el trabajo, pero no esta integrado socialmente se reflejar en su eficiencia.
Hoy en da una organizacin que no establezca un mtodo de administracin
como herramienta para su superacin, difcilmente estar preparada para enfrentar las
adversidades propias de los seres humanos en este mundo adems globalizado. En el
caso especfico de las instituciones educativas es frecuente encontrar al frente de estas,
gerentes que no conocen los conceptos esenciales de la administracin lo que ocasiona
un problema de control en el logro de de las metas trazadas.
De tal manera que, es de suma importancia desde cualquier espacio apoyarse en
las herramientas administrativas, pues permite organizar a corto, mediano y largo plazo
las actividades e ir evaluando el proceso de ejecucin de las mismas a fin de verificar el
grado de obtencin de los resultados.

LA REVOLUCION INDUSTRIAL
La centralizacin de la actividad laboral permiti supervisar y controlar a los empleados
de tal modo que se elevo al mximo la eficiencia del sistema de produccin.
El individuo dejo de ser el principal elemento del proceso de produccin. Ahora la
maquina cumpla con esta funcin y el trabajador era responsable, principalmente de la
operacin y el mantenimiento de la maquina y en general de realizar aquellas tareas que
la tecnologa no poda realizar.
La especializacin de trabajo, otro elemento importante de la Revolucin Industrial,
permiti que un individuo, con poca experiencia industrial, se convirtiera en un experto
en ese aspecto particular del proceso de produccin en un lapso relativamente corto.
Esto no slo era muy benfico para la organizacin, en el sentido de que el tiempo de
capacitacin se reduca al mnimo, sino que adems permita que en una persona sin
especializacin ni educacin pudiera ganarse bien la vida.
Junto con la aplicacin de la tecnologa al trabajo y la especializacin de este, la
industrializacin del sistema de produccin cre oportunidades laboral
RELACIONES HUMANAS
El movimiento de las relaciones humanas tuvo gran importancia entre las dcadas de
1920 y 1950.
Este periodo se debi a un programa de investigacin realizado en las plantas
Hawthorne Works, de la Western Electric Company de Chicago hecha por Elton Mayo,
Fritz Roethlisberger y W.J. Dickson durante la dcada de 1920 y comienzos de 1930.

Con esta investigacin llegaron a ala conclusin de que los fenmenos sociolgicos y
psicolgicos a menudo ejercen una influencia mayor en la produccin que las
condiciones fsicas del trabajo. Por lo tanto los conceptos como sistema social,
organizacin informal, control de conducta de grupo, equilibrio y conducta lgica e
ilgica fueron los ms utilizados para la administracin del personal.
La corriente de las relaciones humanas fue el producto de una reaccin en contra
de la impersonalidad de la era de la administracin cientfica. A medida que la
administracin se desarrollaba y se volva ms profesional, aumentaba la conciencia de
que los recursos humanos eran el elemento ms valiosos de cualquier organizacin.
EXPERIMENTO HAWTHORNE
El estudio comenz como una investigacin bastante directa sobre los efectos que los
aspectos fsicos del ambiente de trabajo tienen en la eficiencia del empleado. He aqu
algunas de las preguntas que formularon: Qu efectos causa en la produccin un
aumento de luminosidad? Influyen en la produccin la temperatura y humedad? Qu
sucede al fijar periodos de descanso?
Los resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron por igual a los
investigadores y a los gerentes de la planta. Se descubri que las condiciones
sociopsicolgicas del ambiente laboral podan tener mucho ms importancia 'potencial
que las condiciones fsicas. As, la eficiencia de un grupo de obreros permaneca
inalterada al cambiar la iluminacin y dejar casi a oscuras el lugar de trabajo. Sin duda
haba otros factores, ms sutiles, que hacan que los obreros conservaran su
productividad original, incluso en condiciones de oscuridad casi completa.
En otro caso, al aumentar la iluminacin se elevaron tambin los niveles de
productividad. Se introdujeron entonces otros cambios (periodos de descanso,
almuerzos gratis, jornada laboral ms corta) y la produccin aument al introducir cada
uno. Pero el resultado ms sorprendente se advirti cuando se eliminaron todas las
mejoras: la produccin sigui creciendo! Se lleg a la conclusin de que los aspectos
fsicos del ambiente tenan menos importancia de la que se les haba atribuido.
Los estudios de investigacin que acabamos de mencionar abrieron nuevos campos de
exploracin (que fueron examinados durante ms de 10 aos) en factores como la
calidad e ndole de la supervisin, grupos informales entre los trabajadores, actitudes de
stos ante su empleo, la comunicacin y diversas fuerzas sociopsicolgicas. Ahora se
admite que todos ellos influyen en la eficiencia, motivacin y satisfaccin con el
trabajo, y que a veces la causan.
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Ah una serie de experimentos cientficos condujeron al descubrimiento de nuevas
dimensiones en el significado del trabajo, motivacin y relaciones organizacionales e
interpersonales. Se descubri que el poderoso incentivo para el incremento de la
produccin no eran las condiciones fsicas del trabajo o las recompensas financieras,
sino el efecto Hawthorne, por el cual los trabajadores se sienten importantes y
apreciados debido a que fueron escogidos como sujetos en estudio cientfico.
La Western Electric Company era una organizacin progresista que haba aplicado
muchas de las filosofas, teoras y principios de la administracin cientfica. Sin

embargo a pesar de su espritu progresista prevaleca por completo la disencin y

conformidad de los trabajadores. De hecho el conductor del tranva, al descargar a los
trabajadores en la planta, gritaba Fuera todos, a la crcel!.
Inicialmente dichos experimentos fueron diseados en 1924 por ingenieros industriales
de la fbrica para analizar los efectos que tenan diferentes grados de iluminacin sobre
la produccin de las obreras. Se form un grupo experimental y otro de control. El
grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de iluminacin, mientras que
el de control trabajaba bajo una intensidad fija. Los ingenieros esperaban que la
produccin individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz. Sin
embargo, descubrieron que a medida que se incrementaba la intensidad de la luz en el
grupo experimental, la produccin de ambos grupos aumentaba. Por otra parte, a
medida que se reduca el nivel de luz en el grupo experimental, la produccin sigui
aumentando en ambos grupos. Los ingenieros concluyeron que el nivel de iluminacin
no estaba relacionado en forma directa con la...
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El experimento de Hawthorne y sus conclusiones
Llevo a cabo un experimento en western electric company que tenia como objetivo
determinar la relacin entre la satisfaccin del hombre y la eficiencia de los obreros en
la produccin. Dicho experimento se dividi en dos fases :
Primer fase
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici
estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de
trabajo. Se estudi el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los obreros. Se
pudo comprobar que las condiciones psicologicas afectan la productividad , a mayor luz
mayor productividad y viceversa. Llego a la conclusin de que si se cambiaba el
ambiente social se mejoraran las relaciones humanas , pero el ambiente social del lugar
de trabajo no es mas que uno de los factores de interaccin que influyen la
productividad .
Segunda fase
Registro la produccin de cada obrera durante dos semanas en su rea original sin que
lo supiesen . Se aslo a un grupo experimental manteniendo las condiciones de trabajo y
horario normales y se midi su ritmo de produccin. La obreros percibieron que sus
mejores esfuerzos individuales se vieran reflejadas en sus salarios .Como resultado se
introdujeron minutos de descanso por la maana y por la tarde , se estableci una
semana de cinco das con el sbado libre para un aumento de produccin.
Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fabrica textil en
Filadelfia, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal
cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la
decisin de cuando deberan parar las mquinas. Al poco tiempo surgi solidaridad en el
grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.
Fase Tres Del Experimento De Hawthorne
En la tercera fase, los investigadores, fueron apartndose del inters inicial de verificar
las mejores condiciones fsicas de trabajo, y pasaron a fijarse definitivamente en el
estudio de las relaciones humanas en el rea laboral.
Su preocupacin por las diferentes actitudes del personal les haca pensar que se sentan
humilladas al existir un vigilante que las supervisara con fuerza de apremiar u obligar de
manera indirecta. Se percataron que la empresa calificada de contar con una poltica

abierta desconoca por completo factores determinantes en el comportamiento de las

obreras con relacin a la supervisin, equipos detrabajo y empresa.
SISTEMA DE ENTREVISTA.
Se estableci un sistema de entrevistas, primero con los supervisores, despus con los
obreros y otras reas de la fbrica, en septiembre de 1928. El programa de entrevista
servira para tener conocimiento de sus comportamientos y sentimientos, escuchar lo
que pensaban con relacin a sutrabajo y al trato que reciban, era muy importante que
depositaran sugerencias para que stas se pudieran aprovechar para el mejor
entrenamiento de supervisin, de esta manera se revel la existencia de una
organizacin informal de las obreras, con el fin de protegerse contra aquellos que
consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar.
Esta forma de trabajar fue muy bien acogido entre las jvenes y supervisores
produciendo unos resultados muy animosos y alentadores, ya que la empresa contaba
con ms de 40,000 empleados.
Dicho sistema de entrevista tuvo una modificacin (1931), ste encuentro convenido
para tratar asuntos relacionados con el buen funcionamiento de la empresa, se adopt a
la tcnica no dirigida en la cual se les daba libertad de expresin, sin que el
entrevistador desviara el asunto a tratar
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LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES
ENFOQUES
TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:
TEORIA CIENTIFICA
TEORIA CLASICA
ENFASIS
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS
ADMINISTRACION CIENTIFICA
RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL
EN LA ESTRUCTURA
TEORIA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA
TEORIA DE LA
BUROCRACIA.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
-ORGANIZACIN FORMAL.
-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION.
-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

-ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA.

-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.
EN LAS PERSONAS
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
-ORGANIZACIN INFORMAL.
-MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO.
-ESTILOS DE ADMINISTRACION.
-TEORIA DE LAS DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES.
-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
EN EL AMBIENTE
TEORIA ESTRUCTURALISTA
TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
EN LA TECNOLOGIA
TEORIA DE LA CONTINGENCIA
-ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y
desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la
eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo
operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica
preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la
aplicacin de principios generales de la administracin con bases..
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http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/escuelasdelpensamiento
ad ministrativo/default2.asp http://usuarios.lycos.es/montoya/admonver4.html

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

http://www.scribd.com/doc/310927/Organizacion-en-la-empresa
ENFASIS
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS
ADMINISTRACION CIENTIFICA
RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL
TEORIA CLASICA
-ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
TEORIA NEOCLASICA
EN LA ESTRUCTURA TEORIA DE LA BUROCRACIA.
-ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD
ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
http://www.wikilearning.com/monografia/evolucion_del_pensamiento_administrativoan
alisis_practico_del_pensamiento_administrativo/11841-1
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/escuelasdelpensamiento
ad ministrativo/default2.asp http://usuarios.lycos.es/montoya/admonver4.html TEORIA
DE LAS RELACIONES HUMANAS. -ORGANIZACIN INFORMAL.
-MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO.
EN LAS PERSONAS TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
-ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE
SISTEMA ABIERTO. EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE
DE SISTEMA ABIERTO. TEORIA NEOESTRUCTURALISTA EN LA
TECNOLOGIA TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA
TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA Son las diversas Corrientes o
enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito
relativamente amplio y otras tienden a la..
PRINCIPALES TEORAS EN LA ADMINISTRACIN
Contribuciones de Henry Fayol a la Teora Administrativa
Henry Fayol, pionero en la administracin, nacido en Constantinopla, es conocido por
sus aportaciones en el pensamiento administrativo, las cuales son:
Aportaciones a la teora administrativa:
Universalidad de la Teora Administrativa, donde la administracin es una actividad
comn, hogar, negocios o gobierno.
Procesos administrativos, en donde la administracin es dirigida por reglas y
autoridad que justifica su existencia a travs del logro de objetivos. Para el logro de
estos es necesario Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
Previsin: examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes.
Organizacin: una frmula de estructura dual, es decir, material y humana.
Direccin: hace funcionar los planes y la organizacin
Coordinacin: consiste en reunir toda la informacin en busca de unificacin y
cohesin.
Control: verifica el resultado con el plan original.
Aportacin a Principios Administrativos
Divisin del trabajo, cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la
eficiencia para realizar su trabajo.
Autoridad y responsabilidad, los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las
cosas.
Disciplina, el respeto de los reglamentos y convenios encaminados al logro de la
obediencia y el respeto.
La unidad de mando donde los empleados solamente deberan recibir rdenes de un
supervisor. Si un empleado depende de ms de un gerente, habr conflictos y confusin
con la autoridad.
Unidad de direccin, cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un
director y un plan, organizacin de un cuerpo directivo.
Subordinacin del inters individual al general, en toda empresa, los intereses de los
empleados no deben tener ms peso que los intereses de una organizacin entera.
Remuneracin y mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima.
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TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:
TEORIA CIENTIFICA
TEORIA CLASICA
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

A principios del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos respecto a
la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada
escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios
generales de la administracin con bases cientficas.
A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y que partieron de puntos de vista
diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado
enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados se impusieron
durante las primeras cuatro dcadas de este siglo en el entorno administrativo de las
organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede
desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre
s, pero que se complementan con relativa coherencia:
Por un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados
Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela era formada principalmente por
ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931),
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry
Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La
preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento
de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el
nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del
cargo y el ocupante.
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Los experimentos de Hawthorne sirvieron para establecer algunos de los principios
bsicos de lo que conocemos como Escuela de las Relaciones Humanas. Los ms
destacados son los siguientes:
a) El nivel de produccin es resultado de la integracin social: no viene determinado
slo por la capacidad fsica o fisiolgica sino tambin por las normas sociales y las
expectativas del grupo.
b) Comportamiento social de los empleados: el comportamiento del individuo se apoya
totalmente en el grupo, por lo que cualquier desviacin de las normas sociales supone
una sancin por parte del grupo, que administra recompensas y sanciones sociales.
c) Grupos informales: constituyen la organizacin humana real de la empresa. A veces
estn en contraposicin con la organizacin formal establecida por la direccin.
d) Relaciones humanas: su comprensin permite a la direccin obtener mejores
resultados, as como la creacin de una atmsfera de trabajo positiva.
e) Importancia del contenido del cargo: la especializacin no es la manera ms
eficiente de divisin del trabajo, pues los trabajos simples y repetitivos se vuelven con
el tiempo montonos y aburridos, lo que afecta negativamente a la actitud del trabajador

y a su productividad. En este sentido, la rotacin de puestos puede aumentar la

productividad.
A raz del experimento de Hawthorne emerge una nueva manera de entender el
management, en la que resulta indispensable conciliar y armonizar dos funciones
bsicas de las organizaciones:

La funcin econmica: producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio

externo; y
La funcin social: proporcionar satisfacciones a los participantes para garantizar
el equilibrio interno.

En definitiva, los investigadores de Hawthorne, dirigidos por Elton Mayo y Fritz

Roethlisberger, comprendieron que los resultados del trabajo fabril eran afectados por
variables de naturaleza psicolgica. Algo difcilmente explicable a partir de los
postulados del enfoque clsico basado en el cuidadoso estudio de movimientos y
tiempos propugnado por la Administracin Cientfica. De esta manera, los experimentos
de Hawthorne ponan de relieve la necesidad de una explicacin ms compleja para este
tipo de comportamientos.
A pesar de esta ltima crtica, la Escuela de las Relaciones Humanas contribuy de
manera decisiva a humanizar el entorno de trabajo y a que la direccin de las
empresas incorporase en su toma de decisiones el bienestar de sus empleados no
solamente desde un punto de vista fisiolgico sino tambin psicolgico y emocional.
En todo caso, las propuestas de Elton Mayo abran una nueva va de investigacin sobre
la adecuada organizacin de la empresa y de sus partcipes que posteriormente
explorarn, si bien partiendo de premisas diferentes, autores como Chester I. Barnard o
Kurt Lewin, dos influyentes pensadores sobre los que tratar ms adelante.
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http://s3a2.me/2012/06/04/valoracion-critica-de-la-escuela-de-las-relaciones-humanas/

Henry Fayol y la Teora Clsica de

la Administracin
La corriente de los anatomistas de la organizacin se desarroll en Francia a partir de
los trabajos pioneros de Henri Fayol (Estambul, 1841 Pars, 1925). Esta Escuela
estaba integrada principalmente por ejecutivos, lo que se refleja en su preocupacin por
aumentar la eficiencia de las empresas mediante la correcta disposicin de sus
componentes y sus interrelaciones estructurales. Su nombre proviene precisamente
de su preocupacin por la estructura (anatoma) y su funcionamiento (fisiologa).
Al mismo tiempo que en los Estados Unidos Taylor y otros cientficos elaboraban la
denominada Teora de la Administracin Cientfica, en Francia emerge la Teora
Clsica de la Administracin; teora que se propag rpidamente por toda Europa.

Suele fijarse 1916 como fecha simblica de su alumbramiento al ser el ao de la

publicacin de la famosa obra Administration Industrielle et Gnrale de Henri Fayol.
La diferencia principal con la Escuela de la Administracin Cientfica radica en que,
mientras aquella se caracteriza por analizar la tarea que realiza el obrero, la Teora
Clsica pone el nfasis en la estructura que una organizacin debe tener para ser
eficiente.
Sin embargo, el objetivo de ambas es el mismo: la bsqueda de la eficiencia de las
industrias. Segn la Administracin Cientfica, esa eficiencia se alcanza a travs de la
racionalizacin del trabajo del obrero y del sumatorio de la eficiencia individual. Por el
contrario, en la Teora Clsica se parte del todo organizacional y de su estructura
para garantizar la eficiencia de cada una de las partes involucradas, sean rganos
(secciones, departamentos, etc.) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de reas).
La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo constituye,
sin duda, una ampliacin sustancial del objeto de estudio considerado por la Teora
Cientfica de la Administracin.
Henri Fayol, graduado en ingeniera de minas, tuvo ocasin de vivir las consecuencias
de la Revolucin Industrial y, ms tarde, las de la Primera Guerra Mundial. Desarroll
toda su carrera profesional en una empresa metalrgica y de minas, de la que fue
nombrado gerente a los 25 aos. Y a los 47 llegara a la gerencia general de la
Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, empresa en la que se gan fama
de buen administrador.
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Las seis funciones bsicas de la empresa segn Henri Fayol

Grfico tomado de: leandrycc.wordpress.com

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial tiene que tener presentes los siguientes
seis grupos de funciones:

1. Funciones tcnicas: aquellas a travs de las cuales se realiza la produccin de bienes

y servicios.
2. Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber producir eficientemente
como comprar y vender bien.
3. Funciones financieras: es imprescindible una hbil gestin financiera con el fin de
sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones
imprudentes de capital.
4. Funciones de seguridad: proteccin de las personas y bienes de la compaa contra
robos, inundaciones, etc.
5. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y
estadsticas.
6. Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco
funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su poca an
estn en pleno desarrollo y concrecin.
Dentro de las funciones administrativas distingue:

PLANEAR: anticipar el futuro y trazar el plan de accin.

ORGANIZAR: mantener tanto la estructura material como social de la empresa.
DIRIGIR: guiar y orientar al personal.
COORDINAR: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
CONTROLAR: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las rdenes dadas.

Las funciones administrativas no son privativas de la alta direccin, sino que se reparten
por toda la jerarqua de la empresa. Fayol afirma que la capacidad bsica de las personas
situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la
empresa, mientras que la capacidad esencial de la alta direccin es la administrativa. Es
decir, conforme se asciende en la escala jerrquica de la organizacin deben
aumentar las funciones administrativas, mientras que si se desciende predominan
las funciones tcnicas.
Uno de los objetivos de los estudios de Henri Fayol -y de toda empresa- debe ser el
conseguir mejores administradores a travs de una enseanza organizada de las
tcnicas de direccin.
Los seis bloques de funciones sealados se dan siempre en cualquier empresa, sea
pequea o grande, simple o compleja. A cada funcin corresponden capacidades
especficas que deben poseer las personas que las vayan a desempear.
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Humanizacin del trabajo

Durante la larga historia del hombre sobre la tierra, que es

tambin la historia del trabajo, hubo dramticas etapas en las que el
trabajo tuvo caractersticas de un verdadero castigo, no slo por las
terribles condiciones en las que se efectuaba, sino todava peor, por la
concepcin y la prctica de un sistema de explotacin y alienacin.
Esclavitud, servidumbre, proletarizacin, trabajos forzados en
campos de concentracin, largas jornadas en penosas condiciones,
trabajo de menores, ley del hierro del salario, etc., han sido las
manifestaciones de una anti-cultura del trabajo. Decimos anti-cultura
porque hemos explicado en artculos anteriores que el concepto de
cultura es siempre positivo y sirve para la promocin del hombre, es
decir, comprende todo aquello que hace que el hombre sea ms y
crezca buscando su desarrollo y plenitud. Desde luego la explotacin
del hombre, muy lejos de permitir su crecimiento, lo degrada y lo
instrumentaliza, considerndolo como una cosa que puede
manipularse.
En estas etapas oscuras de "injusticia institucionalizada" se
daba la paradoja de que "de las fbricas y talleres la materia muerta
sala ennoblecida mientras que la persona humana se vulgarizaba y
perda su valor".
La revolucin industrial fue un maravilloso despliegue del
esfuerzo cientfico y de la eficiencia tcnica que cambi casi
radicalmente no slo los modos de producir, comercializar y consumir,
sino tambin los valores, las actitudes y los modos de ser, es decir,
constituy, sin lugar a dudas, una revolucin cultural completa.
Los rpidos y espectaculares avances logrados por la Revolucin
Industrial hicieron pensar en el acercamiento a la culminacin de la
historia, como un magnfico final del proceso de modernidad que
insista en el progreso con base en la ciencia y la tcnica.
Lamentablemente la racionalidad se convirti en irracionalidad, pues
los avances tecnolgicos pronto se canalizaron a la carrera
armamentista en la feroz competencia por la hegemona militar y
poltica y por el dominio de los mercados. La carrera hacia la muerte
que tuvo sus momentos estelares en las 2 guerras mundiales acab
con el sueo de la modernidad. La ciencia y la tcnica, sin valores
morales, sin humanismo, mostr su poder destructivo en el pavoroso
hongo atmico que se elev sobre la ciudad japonesa de Hiroshima.
Paralelamente, la ciencia y la tcnica, desprovistas de contenido
humanista generaron tambin en el campo productivo logros
impresionantes: grandes consorcios industriales y comerciales,
produccin en serie, expansin de mercados, multiplicacin del

crdito,

gigantescas

inversiones

elevadas

utilidades.

S, pero, y el trabajador? Apenas si haba conseguido un poco ms.

En varios pases se segua considerando el contrato de trabajo como
un contrato de arrendamiento de servicios dentro de un contexto
jurdico de Derecho Civil.
La sindicalizacin y la huelga estaban prohibidas y slo en algunos
pases existan legislaciones protectoras de los trabajadores. En el
ao de 1917 se promulg en Quertaro una nueva Constitucin para
Mxico y, por primera vez en el mundo, disposiciones legales relativas
al trabajo alcanzaron rango constitucional. Haba surgido el Derecho
del Trabajo en Mxico.
Sin embargo, no basta slo la ley para cumplir efectivamente y de
hecho con la justicia. Es necesario un cambio de mentalidad, una
estructura de valores que d lugar prioritario a la persona humana,
un proceso educativo, una nueva cultura laboral.
Hacia la libertad del hombre
Mucho se ha escrito y comentado sobre la "liberacin del hombre",
poniendo nfasis en que el trabajo es una de las actividades que
obstaculizan dicha "liberacin".
Por tanto, todo aquello que signifique eliminar esfuerzos, "stress" y
responsabilidades, sirve para los fines de la supuesta liberacin. As,
se ha pensado en la mquina y su ms avanzada manifestacin que
es la robotizacin, como la gran liberadora.
La tcnica, la automatizacin dar al hombre el sueo esperado de la
"libertad". Sin embargo, nos olvidamos de que la mquina ha hecho
el trabajo humano ms montono, despersonalizado, sin alegra.
Cmo podemos darle entonces a la mquina una funcin de
redencin? Otros han sostenido distintas ideologas para redimir al
trabajador.
Para ejemplo citaremos las diversas corrientes socialistas,
principalmente el marxismo, que pretenda llegar a un paraso de
libertad y de convivencia pacfica pero por el camino del odio de la
lucha de clases y de la violencia revolucionaria. Las encendidas
prdicas salvadoras acabaron en la realidad de los hechos en fracasos
econmicos y totalitarismo polticos.
Por ltimo, tambin ha habido ilusos que pretendieron que el trabajo
no fuera algo inherente en la organizacin de la vida del hombre.
Pero es absurdo arrancar el trabajo del hombre.

Si tal supuesto se realizara, no habra progreso ni desarrollo ni mucho

menos posibilidad de sobrevivencia humana.
Adems de los satisfactores materiales que genera, el trabajo es un
medio para la realizacin y plenitud de la vida humana y comunitaria.
As, pues, no hemos de esperar salvar al hombre del trabajo, sino
salvar el humanismo del trabajo, humanizar el trabajo. Como algo
muy vinculado con el hombre, el trabajo implica derechos y
obligaciones correlativos.
El respeto a la dignidad de la persona no se refiere a la prctica del
paternalismo
que
impide
crecer
ni
de
falsas
actitudes
"proteccionistas"
que
solapan
la
irresponsabilidad
y
la
improductividad.
Respetar la dignidad del trabajador es considerarlo como persona, es
decir, como un ser inteligente y libre, capaz de aprender
conocimientos y habilidades, abierto a la superacin y al servicio, con
vocacin al crecimiento y a ser considerado como alguien responsable
y comprometido, consciente de sus derechos y tambin de sus
obligaciones.
El trabajador debe ser visto y tratado como un colaborador que
participa en la empresa y no como un instrumento o recurso que se
utiliza.
Por qu trabajar?
Aunque el trabajo sirve a los fines del hombre, sera incorrecto
afirmar que es la finalidad del hombre, ya que el hombre no vive para
trabajar sino trabaja para vivir. En el comunismo el trabajo no slo se
orient al absoluto, sino que hizo del trabajo un dolo, el todo del
hombre.
El trabajo crea el bien comn que incluye el bien de la familia, el de la
profesin, el de la nacin, el del Estado, etc.
El individuo los alcanza en colaboracin con otros que tienden hacia
los mismos fines; para ello puede intensificar sus esfuerzos en
diversas sociedades, asociaciones, compaas.
Todos estos fines son caminos de libertad, constituyendo la finalidad
transformadora del trabajo una exigencia de la naturaleza de las
cosas y del hombre. La accin transformadora del hombre se da en el
trabajo, lo que tambin es causa de su crecimiento y
perfeccionamiento.

A la pregunta Por qu trabaja el hombre? la generalidad de la gente

contesta: "para ganarse la vida" y contesta muy bien.
Porque la vida, la vida ntegra del hombre no se limita slo a las
necesidades materiales, sino a la satisfaccin de todas sus
aspiraciones que le permitan llevar una vida plenamente humana. El
hombre trabaja para vivir humanamente, plenamente y cuando vive
en plenitud, progresa.
El progreso humano integral-sealaba el filsofo francs J. Maritainincluye el progreso material, el progreso intelectual y el progreso
moral.
Por ltimo, hay que tener presente que existe una doble orientacin
en el trabajo: hacia la perfeccin de la obra y hacia la perfeccin del
trabajador.
Lejos de ser incompatibles u opuestas, estas perfecciones se
completan y se integran, ya que la perfeccin de la obra se explica
cuando el trabajo confiere un nuevo valor a la cosa, cuando el valor
agregado generado por la actividad laboral da sentido econmico a la
produccin
de
bienes
y
servicios.
La perfeccin del trabajador ha pasado ignorada algunas veces y
otras ha pasado a segundo plano, debido a la mentalidad consumista
y materialista que slo percibe en el trabajo un instrumento para la
produccin de bienes materiales.
Sin embargo, insistimos que el trabajo debe conducir a la plenitud del
desarrollo de las potencias espirituales y al perfeccionamiento del ser
humano.