UNIDAD 1.

GENERALIDADES Y HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

JAIR IBARGUEN MOSQUERA

(100500A_288)

UNAD
Universidad Nacional
Abierta y a Distancia
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
(100500A_288

UNIDAD 1. GENERALIDADES Y HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

JAIR IBARGUEN MOSQUERA

(100500A_288)

ACTIVIDAD DE RECONOCIMIENTO DE LGICA MATEMTICA

MORENO RIVEROS MANUEL ANTONIO

UNAD
Universidad Nacional
Abierta y a Distancia
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
(100500A_288)

Introduccin
La intencin de este curso es facilitar elementos fundamentales del proceso administrativo de
la empresa, para desarrollar una visin del rol de las organizaciones y su
interaccin con el medio ambiente.
Esta unidad introduce los
conceptos bsicos relacionados con la Administracin
Empresas,
como
componente
necesario
en
la
formacin
estudiante para desempearse en el mundo de las organizaciones de hoy.

de
del

Objetivo General
Identificar
las
caractersticas
generales
de
las
organizaciones,
relacin
con el entorno, actividades principales, su administracin y el rol de los administradores.

Objetivos Especficos
Analizar
la importancia de
las organizaciones, sus caractersticas y la
necesidad de
aprender a administrarlas.
Identificar
las
diferencias
entre
los
tipos
de
empresas,
especialmente
las
agropecuarias. Diferenciar las distintas vertientes de
las teoras administrativas y su aplicacin en las empresas.

CONTENIDO
1. Funciones administrativas
1.1. Cuadro sinptico
2. Habilidades Gerenciales y Jerarqua Organizacional.
2.1. Cuadro comparativo
3. Gerente o Administrador
3.1 Mapa Conceptual
4. visita empresarial Virtual
4.1. Resea Histrica.
4.2. Situacin o Problema de que han tenido a lo largo de su
existencia
4.3. Ciclo de vida de la Pepsi y Ciclo de vida Coca-Cola
4.4. Temtica e identificacin de las empresas
5. Conclusiones
6. Bibliografa

1. Funciones administrativas

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales de

otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un
conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.
Revisemos las cuatro funciones tpicas del que hacer gerencial.

1. Planeacin
Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas,
y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

2. Organizacin
Esta funcin operacional da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la conversin de
objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el
establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de
procedimientos
para
la
toma
de
decisiones.

3. Direccin
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los
planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de
un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos
comunes
y
el
tratamiento
de
conflictos.

4. Control
La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento
se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de
resultados con metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para
redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

1.1. Cuadro sinptico

Funciones administrativas.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Planeacin

Fase
mecnica o
estructural

- Decisin sobre los objetivos

- Definicin de planes para alcanzarlos
- Programacin de actividades

-Recursos y Actividades para alcanzar los objetivos

Organizacin

Direccin

Fase
Dinmica u
Operacional

- rganos y Cargos
-Atribucin de autoridades y responsabilidad

- Designacin de cargos
- Comunicacin, liderazgo y motivacin de personal
- Direccin para los objetivos

Control

- Definicin de estndares para medir el desempeo

- Corregir desviaciones y garantizar que se realicen las
planeaciones

Entre las funciones administrativas tambin existen Proceso Administrativos, que es el conjunto de
fases o etapas sucesivas atraves de los cuales se efecta la administracin.
Cada etapa responde a seis preguntas Qu? Para qu? Cmo? Con quin? Cundo? Dnde?:
PLANEACION: Qu se quiere hacer? Qu se va hacer?
ORGANIZACIN: Cmo se va hacer?
DIRECCION: Cmo se ha realizado? Con quin se hace?
CONTROL: Ver que se haga

2. Habilidades Gerenciales y Jerarqua Organizacional.

El
gerente
debe
poseer
varios
tipos
de
habilidades.
Habilidad tcnica: posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin
de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y
tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben
poseer la capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas
especficas
en
sus
labores.
Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo,
la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus
opiniones.
Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los
elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser
eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser
capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un
buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar
problemas y a fungir como observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben
poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcinales a los problemas en
respuesta
a
las
realidades
que
enfrentan.
En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas habilidades en cada nivel de
la organizacin.

2.1. Cuadro comparativo

Habilidades gerenciales

Jerarqua organizacional

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o

el desempeo exitoso de sus roles, el gerente
necesita desarrollar determinadas habilidades.

Habilidad
tcnica
Hace
referencia a
los
conocimientos
especializados
en el rea
especfica de
trabajo
(obtenidos por
el estudio y/o
la
experiencia), y
a la capacidad
para analizar
problemas
mediante el
uso de
herramientas y
tcnicas de
esa
especialidad.

Habilidad
humanstica
(sensibilidad)
Es el conjunto
de aptitudes
necesarias
para
relacionarse
con otras
personas y
trabajar en
grupos hacia
el logro de
objetivos
comunes.
Incluye el
autoconocimi
ento
(conciencia de
sus propias
actitudes,
posiciones y
conceptos), la
empata y las
habilidades
para la
comunicacin.

Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor,

directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relacin con otros
individuos en el marco de una organizacin. La capacidad para describir,
explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del
hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia.
Habilidad
Diferencias
Percepcin
Individuo
Conducta
conceptual
individuales
integral (o la
motivada
Cada persona
persona como
Es la
Toda persona es ve, organiza e
un todo)
Todo
capacidad
un ser humano
interpreta su
comportamient
para entender nico e
entorno de
Las personas
o humano tiene
la
irrepetible. Cada manera
operan como
ciertas causas,
organizacin
uno tiene su
diferente, a
seres humanos
independiente
como un todo propia
travs de un
completos.
mente de que la
(en trminos
personalidad,
filtro formado
Adems de su
persona
de sistemas),
formada por la
por sus
status
actuante est
para leer el
particularsima
creencias,
ocupacional, el
consciente de
entorno y
combinacin de valores,
individuo ocupa ellas. Esas
para disear
factores
necesidades,
otros status y
causas estn
nuevos
hereditarios y
expectativas y
desempea
relacionadas
modelos de
aprendidos. Por experiencias. El
otros roles que
con las
organizacin y ello, cada
entorno fsico,
pueden
necesidades
conduccin.
individuo
el contexto
interferir con su dominantes de
responde a
social o la etapa desempeo
las personas y
intereses,
cronolgica que laboral. Es, por
con las
necesidades,
est viviendo,
ejemplo, padre
consecuencias
antecedentes y
afectan tambin o madre,
de su conducta.
expectativas
la percepcin
esposo(a),
Siendo la
diferentes. Un
que cada
hijo(a),
motivacin
buen gerente
persona tiene
compaero de
componente
debe reconocer
de la realidad.
trabajo,
fundamental del
y valorar esta
militante de
desempeo
diversidad. Y
alguna causa, o
laboral
evitar la
creyente de
tentacin de dar
alguna religin.
un trato
Esas posiciones
estandarizado a
generan
las personas con
compromisos y
las que se
consecuencias
relaciona.
que pueden
afectar su
actuacin en el
trabajo.

3. Gerente o Administrador
El
gerente
o administrador, trabaja y dirige las operaciones de
la empresa
como un
gua que pone en marcha las decisiones del empresario y/o los inversionistas que tienen
la propiedad de la organizacin.
El administrador debe poseer habilidades humanistas, tcnicas y conceptuales, siguiendo
los lineamientos de la Teora Clsica de la Administracin, propuesta por Henri Fayol (1841 - 1925). Las habilidades humanistas las debe tener todo administrador de empresas por
la destreza que demanda la interaccin social propia de las organizaciones. Las tcnicas se refieren
a las destrezas para utilizar el conocimiento, los procedimientos y la tcnica propia de un campo
especializado. La conceptual es necesaria para coordinar e integrar todas las actividades e
intereses de la organizacin.
En la mayora de las sociedades modernas, preocupadas por el desarrollo socioeconmico, se le ha
dado un gran impulso a la actividad empresarial, a travs de acciones estratgicas de
los individuos, el estado y la sociedad en general, que
buscan
la renovacin permanente de
las formas de generacin de trabajo productivo.

3.1 Mapa Conceptual

4. Visita Empresarial virtual

4.1. Resea Histrica.

La Coca-Cola fue creada en 1885 por John

Pemberton en la farmacia Jacobs de la ciudad de
Atlanta, Georgia. Con una mezcla de hojas de
coca y semillas de cola quiso crear un remedio,
que comenz siendo comercializado como una
medicina que alivia el dolor de cabeza y disimula
las nuseas, luego fue vendida en su farmacia
como un remedio que calmaba la sed, a 5
centavos el vaso. Frank Robinson le puso el
nombre de Coca-Cola, y con su caligrafa dise
el logo actual de la marca. Al hacerse famosa la
bebida en 1886 se le ofreci a su creador
venderla en todo Estados Unidos. Pemberton
acept la oferta (vendi la frmula de su
producto en 2.300 dlares) y se abrieron varias
envasadoras en Estados Unidos. Ms tarde un
grupo de abogados compraron la empresa e
hicieron que Coca-Cola llegara a todo el mundo.
Desde ah la empresa se convirti en The CocaCola Company.

En New Bern (Carolina del Norte), a principios

de la dcada de 1890, se cre la gaseosa "Brad's
Drink" que fue creada para competir contra su
gran rival, Coca-Cola. En 1898 se cambi el
nombre a Pepsi Cola y se registr como marca
comercial el 16 de junio de 1903. Despus de 17
aos de progresivo xito, en 1931, la compaa
de dulces "Loft Candy" compr Pepsi Cola. El
presidente de Loft, Charles G. Guth, reformul
los ingredientes de la popular bebida. En 1940,
hizo historia cuando se transmiti a nivel
nacional el primer "Jingle" de publicidad. Su
ttulo, "Nickel Nickel", haca referencia a su
precio (5 centavos de dlar). "Nickel Nickel" fue
todo un acontecimiento, traducido hasta en 55
idiomas distintos.Pepsi Cola obtuvo su primer
xito vendiendo su bebida en botellas de
cerveza recicladas, permitiendo vender botellas
ms grandes a menor costo que Coca-Cola. De
esta manera, Pepsi se acreditaba como la
bebida de las clases bajas.

4.2. Situacin o Problema de que han tenido a lo largo de su existencia.

Coca- cola y Pepsi
El nacimiento de Pepsi en 1893 supuso el mayor problema de competencia para la compaa ms
refrescante de los EE.UU. Coca-Cola. Aunque los inicios para Pepsi no fueron nada positivos, tras
dos quiebras consecutivas la empresa fue adquirida por un distribuidor de Coca Cola, que consigui
plantar
cara
a
su
anterior
empresa.
Sin embargo una subida de precios del azcar le llev a ofrecer la compaa a su eterno rival desde
entonces, Coca Cola, que lo rechaz. Grave error que dara lugar a una guerra sin cuartel entre
ambas
compaas.
Pepsi inici una actitud agresiva, aumentando las cantidades de producto y reduciendo los precios
respecto a Coca Cola, aumentando sus ventas. Pero una nueva subida de los precios del azcar
complic la existencia a Pepsi, cuya imagen era la de "la cola de los pobres". Sin embargo su resurgir
vino de la propia Coca Cola, su vicepresidente se hizo cargo de la compaa con una actitud ms
agresiva que la que le permitan en su anterior empresa. Pepsi consigui recuperar cuotas
cambiando su posicionamiento gracias a unificar su sabor y a una agresiva estrategia publicitaria.
Sin embargo el poder de Coca Cola segua imperando en EE.UU., y en estados como el de Texas la
cuota de Pepsi apenas superaba el 7%. Un spot con un test ciego en un supermercado donde una
ancianita se sorprenda de haber elegido el sabor de Pepsi llev a un importante incremento de las
ventas, y a la preocupacin de Coca Cola, que tras muchas investigaciones lanz la New Coke,
producto considerado el mayor error de Marketing de la historia. Pepsi aprovech el error para
lanzar una campaa en la que ilustraba porqu haba cambiado Coca Cola su frmula, la razn, algo
alucinante, el sabor de Pepsi. La sociedad norteamericana exigi la vuelta del sabor original, y se
rectific,
naciendo
la
Classic
Coke.
Posteriormente se vieron diferentes enfrentamientos en las televisiones norteamericanas, donde
dos camioneros distribuidores de los productos coincidan en un bar y probaban en producto de su
colega transportista... el distribuidor de coca Cola se negaba a devolver su Pepsi, tras probarla.
En Espaa la publicidad comparativa est muy restringida, y el uso de las marcas y logos de un
competidor se consideran competencia desleal y son ilcitos, sin embargo hemos podido ver dos
enfrentamientos. Unas navidades Coca Cola fue todo paz y amor, tanto amor que el distribuidor
de Coca Cola abraz al camionero de Pepsi, como bello reflejo del spot americano... pero lo curioso
es que el nico bello era el conductor de Coca Cola... porque el seor de Pepsi iba con unas pintas
repugnantes...
Pepsi tambin trat de esquivar la legislacin gracias a un Paraguay-Espaa del Mundial de Ftbol
de 2002, Chilavert, el portero paraguayo, provoc durante das a los jugadores, periodistas y

aficionados espaoles... finalmente la Seleccin Nacional gan 3-1 y Pepsi, patrocinador oficial de la
Seleccin Espaola decidi darle una leccin a Coca Cola, patrocinador de Paraguay, creando un
anuncio grfico para dar la enhorabuena a los aficionados espaoles y humillar al portero. El anuncio
mostraba la tipografa de Coca Cola para escribir Paraguay y la de Pepsi para escribir Espaa. El
anuncio
fue
retirado
por
ser
considerado
ilcito.

4.3. Ciclo de vida de la Pepsi

INTRODUCCION Pepsi apareci por primera vez en 1893. Su inventor fue el qumico farmacutico
Caleb Breadham, que preparaba y venda la bebida en su botica en la localidad estadounidense de
New Bern (California del Norte). Conocida al principio como Refresco De Brad, en 1898 su creador
la denomin Pepsi Cola, en alusin a la enzima digestiva pepsina y las nueces de cola usadas en la
receta. El objetivo de Bradham era crear un refresco delicioso que ayudara a la digestin y fuera un
estimulante.
CRECIMIENTO La fase de iniciacin se caracteriza por el bajo nmero de competidores, elevados
costes de produccin, crecimiento lento de las ventas, gran esfuerzo de la empresa para atraer
clientes y un pequeo nmero de distribuidores. En conclusin se obtiene un balance de prdidas
netas. En esta etapa se encontrara Pepsi Max (extra de cafena).
MADUREZ La fase de madurez se caracteriza por un descenso en la velocidad de crecimiento de
las ventas, aumentan los esfuerzos por la diferenciacin del producto, se consolidan los clientes, se
reducen los costes y se alcanzan niveles mximos de rentabilidad. En esta etapa se encuentra la
Pepsi normal.
DECLIVE En la fase de declive, despus de que las ventas alcanzan un punto de saturacin
empiezan a descender. En el mercado aparecen nuevos sustitutos y se da una fuerte reduccin de
la demanda (caen los beneficios). Ej: Pepsi Boom

4.3. Ciclo de vida de la Coca-Cola

INTRODUCCION: Para Introducir a Coca-Cola en el mercado, utilizara el Modelo AIDA, el cual es un

modelo que se basa en los factores psicolgicos del consumidor al momento de comprar un
producto. A travs de esta publicidad el consumidor conoce el producto, lo desea y lo compra, lo
cual vendra bien cuando un producto es nuevo. Las Fases de este modelo son: Atencin: llamar la
atencin. Inters: despertar el inters. Deseo: suscitar el deseo. Accin: llevar a la accin (comprar),
Por otro lado, utilizara tambin la estrategia de penetracin masiva, ya que si bien es cierto soy
pionero en el mercado con mi producto, quiero que mi producto sea de consumo total, por todas
las personas y as mantenerme siempre lder en el mercado de gaseosas.
FASE DE CRECIMIENTO Etapa de crecimiento: En esta etapa, el producto empieza a ser conocido y
las ventas suben. A finales del siglo XIX, empieza para el refresco de cola, una brillante e innovadora
carrera comercial por todo el estado unidos. Setenta y cinco aos ms tarde consegua lo que solo
los buenos productos americanos consiguen extenderse por el resto del mundo y a pases tan
diferentes de los occidentales: Cambodja, Turqua, Paraguay, y pases orientales como China o
Japn.
FASE DE MADUREZ Es en la que las ventas comienzan a estabilizarse. A partir de los ochenta se
podra decir que la Coca-Cola estaba extendida y obteniendo beneficios ya en todo el mundo.
FASE DE DECLIVE Perodo en que las ventas empiezan a reducirse. Para este producto, no se podra
hablar de esta etapa, al contrario, en pases como Corea donde los refrescos carbonatados no se
venden, Coca-Cola embotella y comercializa agua consiguiendo resultados. Ni siquiera grandes crisis
sanitarias como la ocurrida en Blgica recientemente consiguen menguar la fama del producto. En
realidad no tiene an su fase de declive es un producto vendido mundialmente en grandes
cantidades y genera grandes utilidades.

4.4. Temtica e identificacin de las empresas

En el anlisis de las empresas se evidencia una clara guerra las compaas, manifestando el poder
de gerencial y comercial las empresas, como tambin los roles que juega en cada uno de ellos.
Cabe resaltar que la compaa Coca-Cola tiene un rendimiento de poder en el mercado, pero la
Compaa Pepsi por su lado son los ms comerciales en propaganda y anuncios.
Se evidencia tambin la organizacin y planificacin y ejecucin de los productos, aplicando la
eficacia y eficiencia.

5. Conclusiones

El gerente es la cabeza visible, debe tener capacidades y condiciones que le permitan ser
efectivo y asertivo en la toma de decisiones.
El gerente debe ser el ente que gestione el buen funcionamiento de toda organizacin,
proporcionando todo su conocimiento profesional y humano para as poder destacar el
potencial de una empresa.
La organizacin debe mantener una jerarqua adecuada de acuerdo al nivel de decisiones y
su afectacin al objeto de la empresa.

6. Bibliografa

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10 ed.). Mxico: Pearson

Educacin.

Caroselli, M. (2002). Sea un lder actual. Madrid: McGraw-Hiil Interamericana

de Espaa.

Koontz H., Heinz; Weihrich; Cannice M., (2012) Administracin. Una

Perspectiva Global y Empresarial. Editorial Mc Graw Hill, catorceava edicin.
Mxico. Consultado el 30 de noviembre de 2015, en la pgina web
http://www.academia.edu/11362062/Administraci%C3%B3n_una_perspecti
va_global_y_empresarial_14a_Edici%C3%B3n_PDF

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