El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto

en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

Cuales son las fuerzas de porter?

Se trata de 5 fuerzas que Porter refiri como: Amenaza de nuevos competidores, el poder de
negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los compradores, la amenaza de
productos sustitutos y de la rivalidad entre los competidores. Veamos cada de una en detalle a
continuacin.

An tienes chance de ganar... pero creo que

perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...

Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles
o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. Si aparecen nuevos competidores,
la competencia favorecer a los consumidores al disminuir los precios de los productos dentro
de la misma categora, y adems los costos se elevarn ya que la empresa deber realizar
gastos adicionales para lograr mantener su cuota de mercado. La amenaza de entrada de
nuevos competidores depender de los siguientes factores:

Hay barreras de entrada, y son dificiles de franquear

Posibilidad de lograr economas de escala

Diferenciacin de los productos

El valor de la marca

Los costos para el cambio

Cuanto capital se necesita

Posibilidad de acceso a los canales distribucin

Ventajas absolutas de costos

Ventajas en la curva de aprendizaje

Posibles represalias

Tecnologa mejorada o ventajas tecnolgicas

Demandas judiciales

Expectativas del mercado

Fuerza 2: Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia
adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de
Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). Estos son algunos de los factores
asociados al poder de negociacin de los provededores:

La tendencia a sustituir por parte del comprador

La evolucin de los precios de los suministros sustitutos

Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador

La percepcin del nivel de diferenciacin de los productos

La cantidad de productos sustitutos que estn disponibles en el mercado

La facilidad para sustituir un producto

La disponibilidad de informacin sobre productos sustitutos

la calidad de los productos sustitutos

Fuerza 3: Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo

costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de
reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para
una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la
Planeacin Estratgica Tradicional). Entre los factores del poder de negociacin de los
compradores podemos resaltar:

Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen un

mismo producto

Qu tan dependiente es la empresa de sus canales de distribucin

La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de industrias con costos fijos
elevados

El volumen de compras

Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor

La disponibilidad de informacin para los compradores

Productos sustitutos que puedan existir

Qu tan sensibles son los compradores con respecto al precio

Las ventajas diferenciales de nuestro producto

La posibilidad de integracin hacia atrs

Anlisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del cliente

Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar
a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Por ejemplo, una patente de medicamento o una tecnologa muy difcil de copiar nos permitira
fijar los precios, permitiendonos una muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado
existen muchos productos iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento
bajar. Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de ingreso de
productos sustitutos son:

Qu tan propenso es el comprador a sustituir

Los precios de los productos sustitutos

Los costos o la facilidad de cambio del comprador

El nivel de precepcin en cuanto a la diferenciacin del producto o servicio

La disponibilidad de productos sustitutos cercanos

La existencia de suficientes proveedores

Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores:

Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Generalmente, entre ms
competido sea un mercado o segmento, menos rentable ser. La rivalidad entre los
competidores es el resultado de las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores entre los
cuales vale la pena mencionar:

El poder que tengan la competencia

El poder que tengan los proveedores

La amenaza de que surjan nuevos proveedores

La amenaza de que surjan productos sustitutos

El crecimiento industrial

La sobrecapacidad industrial

La existencia de barreras de salida

Qu tan diversos son los competidores.

Las cinco fuerzas que guan la competencia industrial

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la
proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en
investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una
ventaja competitiva:

1. Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globalmente.

2. Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy
la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan
sta barrera.

3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor
posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms
tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas
no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre
el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles.
La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil
en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los
pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu
Sun Tzu nos advierte:

"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que

comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes,
el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo
del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que
la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por
las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de
utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las
utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura
de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de
parte del mercado.

6. Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin
tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a
la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un
mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada
vez ms entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn
siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a
las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los
clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios
que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn
creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e
impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms
rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la

competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.

Las cinco fuerzas

competitivas de Porter

El anlisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter es una herramienta estratgica

elaborada por uno de los grandes del marketing, Michael Porter. El objetivo de este
modelo es calcular la rentabilidad de un sector, teniendo en cuenta el valor actual y la
proyeccin de los emprendedores / pymes en el mismo.
Se trata de una herramienta de marketing estratgico especialmente til para analizar el
mercado del proyecto empresarial y definir una estrategia adecuada para poder
abordarlo. Para aquellos emprendedores que estis elaborando el plan de negocios para
vuestro proyecto empresarial, os resultara til definir las cinco fuerzas competitiva de
Porter para poder completar, de manera ms sencilla, el apartado de anlisis de
mercado. Para aquellos que ya tengis vuestro plan de negocios ms que elaborado, o
que vuestra empresa lleve varios aos en el mercado, tambin es conveniente revisar
peridicamente esta herramienta estratgica porque la rivalidad competitiva de un sector
est en continua evolucin.
Las cinco fuerzas competitivas de Porter

La primera de las fuerzas competitivas es la existencia o entrada de productos

sustitutivos. Los principales factores que provocan mayor competitividad y disminuyen
la rentabilidad del sector son: Sensibilidad del cliente a sustituir el producto.
Diferenciacin de los productos y/o precio del resto de productos sustitutivos.
La segunda de las fuerzas competitivas es la rivalidad entre los competidores. A
medida que haya menos empresas compitiendo en el sector, menor rivalidad existir y
mayor ser la rentabilidad del mismo. Algunos de los factores que determinan la
rivalidad entre los competidores son: Las barreras de salida del mercado, el nivel de
crecimiento del mercado, la sobrecapacidad industrial y/o el poder de los competidores /
proveedores.
Otra de las fuerzas competitivas es la amenaza de nuevos competidores. Para
determinar el atractivo y rentabilidad del mercado en este sentido influye: Existencia de
barreras de entrada y economas de escalas, el acceso a los canales de distribucin, las
necesidades de calidad o las ventajas en la curva de aprendizaje.
La cuarta fuerza competitiva es el poder de negociacin de los proveedores, donde el
grado de concentracin, el impacto del coste de los proveedores en el coste total del
producto y/o las caractersticas especificas del producto, son algunos de los principales
factores que determinan la rentabilidad de un sector.
Por ltimo, la quinta y ltima fuerza competitiva es el poder de negociacin de los
clientes. El volumen de compra de los clientes, el grado de dependencia de los canales
de distribucin y/o la sensibilidad del cliente al precio son algunos de los factores de
definien esta fuerza competitiva.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Cada da en el mundo estamos expuestos a cambios tecnolgicos, econmicos, polticos,
etc, el desempeo de una Empresa u organizacin para introducirse en el mercado cada
vez ms competitivos y exigentes, se requiere tener estrategias competitivas, para poder
sobrevivir a los cambios del medio.
Este trabajo apunta a las Estrategias Intensivas, las cuales tienen como objetivo penetrar
y desarrollar el mercado, productos y servicios en mercados existentes, estos requieren
de un mayor esfuerzo para mejorar la posicin en el mercado.
Estas involucran una serie de esfuerzos como:
- Aumentar el personal de ventas
- Incrementar la mercadotecnia
- Realizar Promociones
Dentro de las Estrategias Intensivas tenemos:
1.- La Penetracin de Mercado
2.- Desarrollo de Mercados
3.- Desarrollo de Productos
PENETRACION DE MERCADO
La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la participacin del
mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un mayor
esfuerzo para la comercializacin. Dentro la penetracin esta:
- Maximizar la cantidad de vendedores
- Elevar el gasto publicitario
- Ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades
publicitarias.
La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando:
General: Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio
concretos. Particular: Cuando una empresa existen productos que estn en la etapa de
madurez, esto quiere decir que se logra una estabilizacin en las ventas y el mercado no
esta saturado con el producto.
General: Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se pueda elevar
significativamente. Particular: Cuando una Empresa se esta iniciando, esta debe de
captar el mayor numero de clientes a travs de ofertas y promociones.
General: Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores
principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria
ha ido aumentando. Particular: Cundo una empresa lanza un producto innovador, siendo
mas avanzado que los productos de la competencia.
Casos y Ejemplos de Penetracin del Mercado.
1.- Una Empresa cuando se esta iniciando o crea una nueva sucursal, estas para tener
una mayor participacin en el mercado debe usar una estrategia fuerte en publicidad
Ejemplo: Empresa La Elegante; una empresa regional, dando una fuerte campaa
publicitaria para la apertura de su nuevo Local, teniendo como estrategia de marketing
para su captacin de clientes y apelando al sentimiento localista
2.- Para aumentar su participacin en el mercado, una organizacin debe contar con
altas promociones y descuentos, de esta manera que maximice sus ventas atraer la
mayor cantidad de clientes. Ejemplo; Empresa Movistar; flayer de promociones o bolsas
de minutos para su comercializacin, tambin la alta inversin en promotores y

vendedores
3.- Una estrategia para elevar las ventas, requiere de recursos suficientes para invertir en
una alta publicidad. Ejemplo: Empresas Deca; tienen una alta inversin publicitaria
(televisin, diarios, radios, promotores en terreno)
DESARROLLO DEL MERCADO
Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios actuales en
otras zonas geogrficas. Esto quiere decir que busca nuevos mercados para ofrecer los
productos o servicios de la organizacin.
La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
General: Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace. Particular: La
Empresa tiene, altas ventas, tasa de clientes, buen prestigio y altos recursos financiero
esta debe expandirse de manera tal que su xito y ventas sean mayor.
General: Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn
saturados. Particular: Cuando se crea un Mall esta es una buena oportunidad para
incorporarse a este nuevo mercado, donde la afluencia de pblico es significativa.
Casos y Ejemplos de Desarrollo de Mercado.
1.- Universidad Del Mar; El desarrollo de esta Institucin se expandi a diferentes
Ciudades, captando un gran volumen en el pas (Sede Iquique, La Serena, Valparaso,
Santiago, Concepcin)
2.- Empresas Telepizza; Esta empresa se ha expandido en diferentes partes de la Ciudad
de La Serena, logrando una mayor participacin en el mercado local.
3.- Empresas Copec; Esta se caracteriza por su fuerte participacin en el mercado de
combustibles con todas sucursales en todo nuestro pas.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
La estrategia para el Desarrollo del Producto tiene como objetivo maximizar las ventas
por medio de la modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general,
para el desarrollo del producto se requiere un gasto mayor para la investigacin y
desarrollo.
La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:
Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes
satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia
positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de
los avances tecnolgicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.
Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y desarrollo.
Ejemplos de Desarrollo del Producto.
1.- Empresas de Pastas dentales; Estas empresas estn continuamente desarrollando he
innovando sus productos y dando alternativas para todo tipo de cliente Ejemplo;

Colgate, Acua Fresh, Pepsodent

2.- Las Automotrices; Estas siempre innovan sus productos para dar mayor satisfaccin
a sus clientes, logrando as preferencias en el mercado de automviles, Ejemplo;
Callegari, a sus vehculos le agregan productos y servicios que lo hacen mas atractivo
para su compra( tapiz, color, llantas, aire acondicionado, radios, etc)
3.- Empresas de paales; innovan sus productos, para que estos de adapten
cmodamente a los primeros meses de vida de los recin nacidos.
Ejemplo; Pampers esta continuamente diseando para una mejor adaptacin del bebe,
creando paales mas absorbentes, cmodos, mejor movilidad, etc.
ESTRATEGIA DE PENETRACION DE MERCADO
Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en aumentar la venta de productos
existentes a segmentos de mercado existentes, sin modificacin alguna de productos.

El negocio se enfoca en los mercados y productos en los cuales tiene alto

conocimiento

Se tiene conocimiento de la competencia

Se conocen las necesidades de los clientes

Se requiere invertir en investigaciones de mercado

Estrategias

Incrementando la frecuencia de uso del producto

Incrementando la cantidad utilizada del producto

Encontrando nuevas aplicaciones entre los actuales consumidores o usuarios del

producto

Combinacin de estrategias de precios, promocin, ventas

Ms recursos dedicados al personal de ventas

Reduccin de precios

Incremento de las actividad promocional

Mejorar la calidad del producto/ servicio

Ascender en el mercado

Descender en el mercado

ESTRATEGIA DE PENETRACIN EN EL MERCADO

La estrategia de penetracin en el mercado consiste en incrementar la
participacin de la empresa de distribucin comercial en los mercados en los
que opera y con los productos actuales, es decir, en el desarrollo del negocio
bsico. Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes
actuales compren ms productos (por ejemplo, ampliando los horarios
comerciales), atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo, bajando
precios) o atrayendo a clientes potenciales (por ejemplo, ofreciendo parking
gratuito). Desde el punto de vista de las empresas de distribucin comercial,
esta estrategia consistir en crecer sobre la base del mismo formato comercial
dirigido al mismo mercado, pudiendo desarrollarse esta estrategia o bien a
travs de un crecimiento interno, o bien a travs de un crecimiento externo,
como indica el cuadro n III.4. El crecimiento interno se desarrollar a travs de
la apertura de nuevos establecimientos propios con el mismo formato comercial
en el mismo mercado en el que opera la empresa. Por su parte, la alternativa
de crecimiento externo puede llevarse a cabo a travs de dos posibilidades: en
primer lugar, la compra de empresas de distribucin que operan con el mismo
formato comercial en el mismo mercado, como por ejemplo, la compra en 1996
de los hipermercados en funcionamiento Hiper Olaberra y Eco Jerez por parte
de Pryca; y en segundo lugar, la explotacin de la frmula de la franquicia con
el formato comercial actual en el mismo mercado, como es el caso de los tres
hipermercados Continente franquiciados con el grupo andaluz Luis Pia
(Cuesta, 1998, p. 31).

Esta es, por tanto, una estrategia de crecimiento con reducido riesgo. Debido a
esta circunstancia, esta debe ser una estrategia por la que deben optar en
primer lugar las empresas de distribucin comercial, ya que supone la
explotacin del negocio bsico con un riesgo muy controlado debido al alto
conocimiento del productomercado en el que trabaja la empresa.
La estrategia de penetracin del mercado se puede combinar simultneamente
con otras estrategias de crecimiento ms agresivas y, por tanto, ms
arriesgadas, como puede ser la internacionalizacin o desarrollo del mercado
(introduccin en otros mercados con el mismo formato comercial), el desarrollo
de nuevos formatos comerciales (ofrecer nuevos formatos al mismo mercado) y
la diversificacin (desarrollo simultneo de nuevos formatos en nuevos
mercados). Estas estrategias se estudiarn en los puntos siguientes.
Estrategias de crecimientoPenetracin de MercadosConsiste en crecer en
el mismo mercado y con los mismos productos. Algunas maneras delograr
penetracin de mercados seran:Ofrecer a los clientes actuales otros
productos que todava no han adquirido. Porejemplo, ofrecer a nuestros
clientes que nos han comprado un seguro de vida, un segurocontra robo o
contra incendio. Ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un
sistemade contabilidad, que ahora instalen un sistema de control de
chequeras., etc. Desarrollo de Mercados La ventaja de esta manera de
crecer es que se conocen las bondades de nuestros productos, setiene la
experiencia en la venta del mismo, y se cuenta con una base de clientes
satisfechosque nos pueden recomendar. Ejemplos claros de esto seran los
negocios como Mc Donalds, quienes simplementereplican el
funcionamiento de sus restaurantes de comida rpida cada vez que abren
unanueva sucursal. Si tu negocio ya prob ser exitoso y no depende de t
para trabajar, replcaloen nuevas sucursales.
Estrategia de penetracin: Se enfoca en la mercadotecnia ms agresiva de
los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio
ms conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad,
venta personal y promocin de ventas bastante agresiva). Este tipo de
estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade
a los clientes actuales a usar ms del producto, 2) atrae a clientes de la
competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en
prospectos.

Penetracin de Mercados. Consiste en crecer en el mismo mercado y con los mismos

productos. Algunas maneras de lograr penetracin de mercados seran:

Definir nuestra estrategia de marketing para obtener nuevos clientes dentro de la

regin donde actualmente estamos.

Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todava no han adquirido. Por
ejemplo, ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un seguro de vida, un

seguro contra robo o contra incendio. Ofrecer a nuestros clientes que nos han
comprado un sistema de contabilidad, que ahora instalen un sistema de control
de chequeras., etc.

Incremento de la penetracin del mercado

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.
Las estrategias principales son:

Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.

Captacin de clientes de la competencia.

Captacin de no consumidores actuales.

Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o

promocin.

Estrategias de desarrollo de mercados

Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en identificar y desarrollar

nuevos segmentos de mercado para productos existentes.

Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en ofertar productos nuevos o

productos modificados a segmentos de mercados ya existentes.

Estrategias

Nuevos mercados geogrficos

Nuevas dimensiones del producto

Nuevos empaques del producto

Nuevos canales de distribucin

Diferentes polticas de precios para atraer nuevos clientes o crear nuevos segmentos

Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los

nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha
llegado an (como nuevas zonas geogrficas).

Desarrollo de Mercados. Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos

mercados los productos que actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de crecer
es que se conocen las bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en la
venta del mismo, y se cuenta con una base de clientes satisfechos que nos pueden
recomendar. Si nuestro mercado es en una ciudad, buscaremos ser regionales. Si somos
regionales, creceremos de manera nacional. Si ya tenemos el mercado nacional, buscar
crecer internacionalmente.
Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a nuevos
mercados. El hecho de contar con politicas definidas, asi como con manuales operativos
y de procesos ya probados que aseguren la calidad y el xito, nos ayudarn desde el
momento de contratar a aquella gente que nos ayudar para atender los nuevos
mercados. Nos ayudar para capacitar a la nueva gente que contratemos, y nos ser muy
util para poner en funcionamiento sucursales en otras ciudades que repliquen a nuestra
oficina actual. Teniendo ya nuestro negocio funcinando como sistema, podemos
inclusive crear franquicias de nuestro producto.

Ejemplos claros de esto seran los negocios como Mc Donalds, quienes simplemente
replican el funcioanemiento de sus restaurantes de comida rpida cada vez que abren
una nueva sucursal. Si tu negocio ya prob ser exitoso y no depende de t para trabajar,
replcalo en nuevas sucursales.

Desarrollo del Mercado

Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
Las estrategias principales son:

Apertura de mercados geogrficos adicionales.

Atraccin de otros sectores del mercado.

Poltica de distribucin y posicionamiento

Investigacin del segmento y cambiarlo

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos
para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo,
desarrollando una nueva presentacin del producto que brinde beneficios
adicionales a los clientes

Desarrollo de Productos. Otra manera de crecer es desarrollando nuevos productos. Un

ejemplo de compaa que ha crecido con esta estrategia es la gigante del software
Microsoft. Crearon el sistema operativo MS-DOS, luego windows, sigue windows 95,
windows 98, windows millenium, Windows XP y ahora windows vista. Han mejorado
su producto clave creando un nuevo sistema operativo. Adems, han desarrollado otros
productos que giran en torno a el como office (excel, word, powerpoint, access).
Otro ejemplo son las compaias discogrficas, que ao con ao estan buscando y
desarrollando nuevos talentos de la msica.
Trata de crear nuevos productos que tengan relacin con los productos que manejas
actualmente, para aprovechar el mercado que ya tienes.

Desarrollo de productos
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente
explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor
rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Las estrategias principales son:

Desarrollo de nuevos valores del producto.

Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).

Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

Desarrollo de Productos.Otra manera de crecer es desarrollando nuevos

productos. Un ejemplo decompaa que ha crecido con esta estrategia es la
gigante del softwareMicrosoft. Crearon el sistema operativo MS-DOS,
luego windows, siguewindows 95, windows 98, windows millenium, Windows
XP y ahora windowsvista. Han mejorado su producto clave creando un
nuevo sistema operativo.Adems, han desarrollado otros productos que
giran en torno a el como office(excel, word, powerpoint,
access).Diversificacin.Esta estratega es la ltima recomendada, ya que
involucra una baja muy grande enel aprovechamiento de la experiencia que
se tiene con los productos y mercadosactuales. Esta estrategia busca crear
nuevos productos y venderlos a nuevos cliente

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Frente a los rpidos cambios en hbitos, tecnologa y competencia, una compaa no
puede confiar nicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan
nuevos y mejores artculos. La competencia hace todo lo posible para producirlos y, por
ello, muchas compaas se dan cuenta que necesitan desarrollar nuevos productos.
Una compaa puede generar nuevos productos de varias formas, por ejemplo: el
desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigacin y desarrollo de la
propia empresa o externo a ella y, su posterior produccin propia o bien externalizarla.
Otra forma es por adquisicin, es decir, la compra de una compaa o marcas de otra
compaa.
Muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar
de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas
marcas.

El proceso de desarrollo de productos no es lineal.

El proceso es muy similar, tanto para productos como para servicios.

Se pueden, y es muy conveniente, efectuar etapas y actividades en forma

simultnea, lo cual mejora mucho la velocidad de ingreso.

Se requiere mucho trabajo en equipo e integracin entre marketing,

investigacin, desarrollo, ingeniera y produccin.

Son necesarios mucha entrega, involucracin y coordinacin de relaciones entre

los equipos.

Los resultados de una etapa pueden modificar a otra u otras.

A medida que se avanza, el proceso exige ms recursos, como tiempo y dinero.

Cada etapa exige planificar, organizar y poseer informacin y pruebas, que estn
disponibles cuando se necesiten.

El desarrollo de un nuevo producto es una forma importante para que los negocios
permanezcan un paso adelante de la competencia y continuen atrayendo a las
cambiantes necesidades de los consumidores existentes. Adems, puede abrir nuevos
canales de marketing y ayudar a aumentar el mercado de acciones. Hay una variedad de
estrategias que pueden ser usadas para el desarrollo efectivo de los productos.
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Necesidades del consumidor

Una estrategia clsica para desarrollar nuevos productos es simplemente enfocarse en
las necesidades del consumidor. "La necesidad es la madre del invento", dicen, y esto es
verdaderamente cierto cuando se trata de las estrategias de desarrollo de nuevos
productos. Tener un problema y crear una solucin para resolverlo ha generado un
amplio rango de nuevas ideas de productos desde la rueda hasta las aplicaciones de
Twitter que aparecen todos los das. Descubre una necesidad y realiza los pasos para
satisfacerla.

Extensin de la marca
La extensin de una marca es una estrategia comn para el desarrollo de un nuevo
producto. Simplemente implica usar una marca conocida para introducir otra similar,
pero con un producto diferente. Por ejemplo, Arm & Hammer Baking Soda extendi su
marca a la pasta de dientes. A veces, esto funciona bien; otras veces las extensiones son
demasiado diferentes a la marca original para atraer a los consumidores. El jabn Dove,
por ejemplo, desarrollo un champ que fall ser bien recibido por los consumidores.

Tecnologa
Las compaas pueden identificar estratgicamente oportunidades de capitalizar la
tecnologa para proporcionar productos y servicios de manera ms conveniente, menos
costos y en nuevas formas, pueden permanecer en punta y evitar la desafortunada
situacin de que sus productos y servicios se vuelvan obsoletos. Un buen ejemplo de
esto en los ltimos aos es la evolucin de las videocintas y luego los DVDs que se
podan rentar en las tiendas, el envo de DVDs a los consumidores a sus hogares y ahora

a los que pueden rentarse en lnea. Aunque los negocios son impactados negativamente
por las innovaciones si fallan en cambiar a la par del entorno, aquellos que estn alerta
pueden crear nuevas y estratgicas ofertas de productos para capitalizar la tecnologa.

ETRATEGIA DE NUEVOS MERCADOS Y PRODUYCTOS

Diversificacin Esta estratega es la ltima recomendada, ya que involucra una baja

muy grande en el aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los productos y
mercados actuales. Esta estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos
clientes. Es recomendada cuando las actividades que estamos haciendo no tienen
ningn xito, cuando estamos anticipando cambios que afectarn muy negativamente
nuestra situacin actual, o cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de
crecimiento.

Test empresarial

Comunicacin integral de marketing

Para que tu negocio crezca

Diversificacin

La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos

mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a
diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. La
diversificacin puede ser relacionada si implica recursos y capacidades actuales de la
organizacin o no relacionada si implica nuevas capacidades o recursos totalmente
diferentes a los actuales. mercado

ESTRATEGIA DEL CICLO DE VIDA

strategias de marketing: fase de introduccin Producto: Ofrecer un producto

bsico. Precio: Usar una base de coste aadido para fijar el precio. Distribucin:
Construir una distribucin selectiva. Publicidad: Desarrollar la conciencia entre las
adopciones tempranas y los tratantes y revendedores. Promocin de ventas: Grandes
gastos para desarrollar pruebas. 2004 Pearson Educacin, S. A.
Estrategias de ciclo de vida del producto Fases del CVP Las ventas aumentan
rpidamente. Desarrollo del Coste medio por producto. consumidor. Introduccin.
Beneficios en aumento. El objetivo se encuentra Crecimiento. en las adopciones
Madurez. tempranas. Declive. Competencia creciente. 2004 Pearson Educacin, S.
A.
Estrategias de marketing: fase de crecimiento Producto: ofrecer extensiones de
producto, servicio y garantas. Precio: precio de penetracin. Distribucin:

desarrollar una distribucin intensiva. Publicidad: desarrollar conciencia e inters en el

mercado masivo. Promocin de ventas: reducir los gastos para obtener ventajas de la
demanda de los consumidores. 2004 Pearson Educacin, S. A.
Estrategias de ciclo de vida del producto Fases del CVP Pico de ventas. Bajo
coste por Desarrollo del consumidor. producto. Altos beneficios. Introduccin. El
objetivo se Crecimiento. encuentra en la mayora media. Madurez. La competencia
Declive. empieza a declinar. 2004 Pearson Educacin, S. A.
Estrategias de marketing: fase de madurez Producto: diversificar marcas y
modelos. Precio: fijar el precio para ajustarse o combatir la competencia.
Distribucin: desarrollar una distribucin ms intensiva. Publicidad: enfatizar las
diferencias y los beneficios de la marca. Promocin de ventas: aumentar la promocin
de ventas para animar a cambiar de marca. 2004 Pearson Educacin, S. A.
Estrategias de ciclo de vida del producto Fases del CVP Ventas en declive. Bajo
coste por Desarrollo del consumidor. producto. Reduccin de Introduccin.
beneficios. Crecimiento. El objetivo est en los rezagados. Madurez. Disminucin
de la Declive. competencia. 2004 Pearson Educacin, S. A.
Estrategias de marketing: fase de declive Producto: retirar progresivamente los
productos dbiles. Precio: recortar los precios. Distribucin: utilizar la distribucin
selectiva; retirar progresivamente los productos de los establecimientos no rentables.
Publicidad: reducir hasta el nivel necesario para mantener a los partidarios acrrimos.
Promocin de ventas: reducir hasta el nivel mnimo. 2004 Pearson Educacin, S. A.
Las empresas son como un ser vivo que pasa por distintas fases de desarrollo. Aunque
cada empresa es un caso particular y la duracin de cada etapa es variable, se pueden
distinguir las siguientes etapas: nacimiento, crecimiento y aceleracin, madurez y
declive (o renacimiento). Veamos las principales caractersticas de cada fase:
Nacimiento

Momento de mxima innovacin

Estructura pequea e informal

Mtodos de decisin altamente centralizados

Se puede penetrar en el mercado compitiendo a precios bajos o

buscando un nicho de mercado

Inicialmente el negocio genera prdidas que se cubren con

financiacin, hasta que se alcanza el punto de equilibrio

Casi tres cuartas partes de las empresas no sobreviven a esta fase

(esta proporcin depende del pas y del sector)

Crecimiento y aceleracin

Para llegar a esta fase es importante: tener una clara ventaja

competitiva, tener una buena cartera de clientes satisfechos, una
deuda asumible y los costes controlados

Se fidelizan clientes, se abren nuevos mercados y se desarrollan

nuevos productos o se mejoran los existentes

Se ampla la estructura, se delegan ciertas decisiones y se establecen

protocolos internos

Slo una dcima parte de las empresas superan esta fase

Madurez

Se alcanza el tamao ptimo en el mercado y se inicia una

competencia intensa con las empresas importantes del sector.

Es necesario estar atento al mercado para adaptarse rpidamente a

los cambios. Estrategia defensiva.

El objetivo es alcanzar la eficiencia en todos los aspectos: aadir

valor al producto, incrementar mrgenes

La estructura de la empresa se ampla y se hace ms compleja, lo

que obliga a formalizar procedimientos, con el riesgo de
burocratizacin

Renacimiento

Es posible llegar a esta fase desde la fase de declive, o directamente

desde la etapa de madurez

Reinvencin de la empresa: nuevos productos, nuevos mercados.

Desburocratizacin de la empresa: Descentralizacin de decisiones

pero mayor coordinacin.

Fomento de la innovacin: grupos de mejora, innovacin en

procesos, productos, organizacin, comercializacin

Se crean divisiones, filiales y se coopera con otras empresas para

lanzar nuevos proyectos

Declive

Se suele llegar a esta fase por falta de adaptacin al mercado

Estructura excesivamente burocrtica y escasamente innovadora

Si no se pone remedio, esta fase acaba en liquidacin y muerte de

la empresa

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ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

ipos de estrategias de posicionamiento:

Basada en un atributo: centra su estrategia en un atributo como puede ser la

antigedad de la marca o el tamao. Las marcas que basan su estrategia de
posicionamiento en un solo atributo, pueden fortalecer su imagen en la mente
del consumidor con mayor facilidad que las que intentan basar su
posicionamiento en varios atributos.

En base a los beneficios: destaca el beneficio de un producto, como pueden ser

el aliento fresco proporcionado por un chicle o los dientes blancos prometidos
por un dentfrico blanqueador.

Basada en el uso o aplicacin del producto: destaca la finalidad de un

producto, como pueden ser las bebidas energticas para los deportistas o los
productos dieteticos destinados a personas que quieren perder peso.

Basada en el usuario: esta enfocado a un perfil de usuario concreto, se suele

tener en cuenta cuando la marca quiere diversificar, dirigindose a un target
diferente al actual. Una forma bastante efectiva de posicionamiento es que una
celebrity sea la imagen asociada a la marca, de este modo es ms sencillo
posicionar nuestra marca en la mente de los perfiles que se sientan
indentificados o que aspiren a ser como esta celebrity.

Frente a la competencia: explota las ventajas competitivas y los atributos de

nuestra marca, comparndolas con las marcas competidoras. Es una estrategia
que tiene como ventaja que las personas comparamos con facilidad, as que
conseguir que nuestra marca este comparativamente posicionada por encima de
las dems, puede suponer una garanta de compra. No siempre nos podemos
posicionar frente a la competencia como la mejor marca o la marca lder, as que
esta estrategia presenta dos variaciones:
o Lder: es el que primero se posiciona en la mente del consumidor y
consigue mantener su posicin.
o Seguidor o segundo del mercado: la estrategia del nmero dos puede
fundamentarse en aspectos como ser una alternativa al lder o una opcin
ms econmica.

En base a la calidad o al precio: el producto basar su estrategia en esta relacin

de calidad y precio, o centrarse nicamente en uno de los dos aspectos,
transmitiendo por ejemplo, desde un precio muy competitivo a un precio muy
elevado, que habitualmente este vinculado a la exclusividad o al lujo.

Segn estilos de vida: este tipo de estrategia de posicionamiento se centra en los

intereses y actitudes de los consumidores, para dirigirse a ellos segn su estilo de
vida.

ipos de Posicionamiento
Posicionamiento en base a Precio/Calidad
Algunas compaas se apoyan especialmente en estas cualidades. Toyota, por ejemplo
se ha posicionado como la marca de mejor relacin precio/valor debido a su calidad.
Mientras que el Chrysler Neon se posiciona como el vehculo con la mejor relacin
precio/valor por la cantidad de atributos y accesorios que tiene (seguridad, comodidad,
potencia, capacidad) y la ms amplia garanta.
Tambin existen compaas que se posicionan solo con respecto al precio, o bien como
caros, Rolex por ejemplo, o bien como baratos, Swatch.
Posicionamiento con respecto al uso
Otra estrategia consiste en relacionar al producto con un determinado uso o aplicacin.
Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas para rehidratarse.
Posicionamiento orientado al Usuario

Este tipo de posicionamiento est asociado con una clase de usuarios. Algunas empresas
escogen a un personaje famoso con el cual los consumidores quieren identificarse. Esta
estrategia tiene que ver con las caractersticas del producto y del target (mercado al que
va dirigido). Revlon, por ejemplo con Cindy Crawford. Los consumidores se sentirn
ligados a la marca o el producto por sentir afinidad con el personaje que lo representa.
Posicionamiento por el estilo de vida
Las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar una
estrategia de posicionamiento orientada hacia su estilo de vida.
Posicionamiento con relacin a la competencia
Existen dos razones por las que puede ser importante posicionarse haciendo referencia a
la competencia. La primera, es que resulta mucho ms fcil entender algo, cuando lo
relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos. En segundo lugar, a veces no es
tan importante cuan importante los clientes piensan que el producto es, sino que piensen
que es tan bueno cmo, o mejor qu, un competidor determinado.
Posicionarse especficamente con relacin a un determinado competidor, puede ser una
forma excelente de posicionarse con relacin a un atributo o caracterstica en particular,
especialmente cuando hablamos de precio o calidad. En productos especialmente
difciles de posicionar como los licores, es importante hacer referencia a un competidor,
para que el consumidor pueda tener una referencia sobre el tipo de licor y sabor que
debe esperar.
Podemos resumir la estrategia diciendo que hay que buscar un hueco y luego llenarlo.
Pero para encontrar el hueco hay que tener la capacidad de pensar a la inversa, de ir
contra la corriente.
TIPOS DE POSICIONAMIENTO
Para posicionar nuestro producto en la mente del consumidor. Y para ocupar una
posicin ventajosa en relacin a los competidores tenemos varias opciones.
POSICIONAMIENTO EN FUNCION DE LOS ATRIBUTOS
Una opcin muy tpica es posicionar en funcin de un atributo del producto o
servicio. El atributo seleccionado debe ser valorado por los consumidores.
Lo ideal es que se trate de un posicionamiento que no tenga ningn
competidor.

 Podemos seleccionar un posicionamiento en el que tenemos competidores

directos que estn empleando el mismo atributo pero disponemos de alguna ventaja
competitiva.
Otra posibilidad es utilizar un atributo que posee el competidor pero que no ha
comunicado suficientemente y que es desconocido por los consumidores.
Por ejemplo si nos posicionamos como el restaurante que ofrece el mejor y ms
fresco marisco podemos conseguir ser la opcin preferente cuando se plantea ir a
comer marisco. Los automviles se pueden posicionar en relacin a muchos
atributos como la potencia, la velocidad, el diseo, la fiabilidad, el consumo. Volvo por
ejemplo se posiciona como el coche seguro y muestra en sus anuncios como para los
padres responsables y preocupados por la seguridad de sus hijos el Volvo es la mejor
opcin.
Los servicios tambin se posicionan frecuentemente en funcin de ciertos
atributos valorados por los consumidores. Por ejemplo, ciertas empresas de mensajera
se posicionan como la mejor opcin para enviar documentos y que se reciban en
menos de unas horas. Los anuncios que proclaman que entregan el documento a su
destinatario antes de las 10 de la maana o de indemnizan refuerzan este
posicionamiento.
POSICIONAMIENTO EN FUNCION DE LA COMPETENCIA
Una forma de posicionar de forma muy sencilla una empresa es ponerla en
relacin a algn competidor importante. Los anuncios comparativos que mencionan
expresamente la marca competidora pueden servir para colocar nuestra marca en la
mente del consumidor en una posicin determinada.
Si por ejemplo somos un banco pequeo nos podemos posicionar como ms
cercano, familiar y humano que tal gran banco que te trata como un nmero. Pepsi se
posiciona en contra de Coca Cola como lo joven, la nueva generacin, lo nuevo en
contra de lo clsico.
POSICIONAMIENTO POR EL USO
Una marca concreta podemos posicionarla como la mejor para un uso concreto. Por
ejemplo posicionando nuestro zumo de frutas como el mejor para combinar con bebidas
alcohlicas.
El posicionamiento en funcin del uso admite muchas variantes. Por ejemplo podemos
posicionar nuestra cerveza como la mejor para tomar con los amigos. Una popular
marca NorteAmericana de cerveza baja en alcohol se ha posicionado con gran xito de
ventas como la cerveza que te permite tomar muchas y no sentirte lleno.
POSICIONAMIENTO POR ESTILO DE VIDA
Una gran parte de los productos se posicionan en funcin de un estilo de vida. Es
decir se posicionan como la mejor alternativa para un tipo de personas, con una cierta

forma de afrontar la vida. Por ejemplo, un producto se puede diferenciar por ser el
adecuado para los Yupis, o el automvil que deben comprar los socioconscientes
preocupados por la ecologa, por ser el ms respetuoso con el medio ambiente.
Muchos productos visibles, es decir que los ven los otros consumidores como la ropa,
los productos que se consumen con los amigos o los coches suelen posicionarse en
funcin del estilo de vida.

Estrategias de integracion

Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que

tiene una determinada compaa en su industria para ejercer control sobre los
proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compaa puede
desplazarse hacia atrs, hacia adelante u horizontalmente [1].
Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa incrementa su control sobre sus
recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su
principal proveedor.
ntegracin hacia atrsEsta estrategia consiste en adquirir la posesin o un
mayor control de los proveedores.Ejemplos de uso: cuando creamos una
segunda empresa que se encargue de producir los insumos quenecesita la
primera, cuando logramos que un proveedor nos venda su mercadera a
consignacin.Ejemplos de cundo usar: cuando los proveedores no son
confiables, cuando son demasiado caros, cuandono son capaces de
satisfacer las necesidades de la empresa, cuando la empresa cuenta con los
recursosnecesarios para suministrar sus propios insumos, cuando los
proveedores presentan elevados mrgenes deganancias, y entrar en dicho
negocio podra ser una buena oportunidad de negocio.

Integracin hacia adelante: Ocurre cuando la compaa aumenta su control sobre su

sistema de distribucin. Por ejemplo, cuando una compaa de gran tamao es
propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.
Integracin hacia delanteEsta estrategia consiste en adquirir la posesin o
un mayor control de los distribuidores o detallistas.Ejemplos de uso: cuando
adquirimos uno de nuestros distribuidores, cuando abrimos nuestros
propiospuntos de ventas.Ejemplos de cundo usar: cuando la empresa
cuenta con los recursos necesarios para distribuir sus propios productos al
consumidor final, cuando los distribuidores o detallistas presentan elevados
mrgenes de utilidad, y entrar en dicho negocio podra significar una buena
oportunidad de negocio.

Integracin horizontal: Ocurre cuando la compaa aumenta su control con

respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros
mdicos negocian arreglos de consorcio con mdicos especialistas para que cada
mdico brinde servicios en una especialidad determinada (ciruga plstica,
ginecologa, pediatra, etc...), pero dentro del hospital o centro mdico.
Integracin horizontal Esta estrategia consiste en adquirir la posesin
o un mayor control de los competidores. Ejemplos de uso: cuando nos

fusionamos con una empresa competidora, la adquirimos o la

absorbemos. Ejemplos de cundo usar: cuando la fusin, adquisicin
o absorcin de una empresa competidora podra significar un
aumento de las economas de escala, cuando la unin de recursos o
competencias podra significar una ventaja competitiva ante otros
competidores. Liquidacin Consiste en vender en partes y por su
valor tangible, los activos de la empresa.Ejemplos de uso: cuando una
vez que nos hemos declarado en quiebra, decidimos liquidar
laempresa.Ejemplos de cundo usar: cuando ms vale dejar de
operar que seguir perdiendo dinero, cuando la nica alternativa es la
quiebra, y se quiere obtener la mayor cantidad de dinero posible por
los activos de la empresa; cuando se ha utilizado la estrategia de
encogimiento y la de desinversin, y ninguna de las dos ha obtenido
los resultados esperados.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION

Introduccin
Esta integracin se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y
tambin como medio para que las empresas puedan obtener el control y
disminuir el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores.
Existen tres tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia delante,
Integracin hacia atrs e Integracin Horizontal
Uno de los principales atractivos de esta estrategia vincula con oportunidades y
con la firme conviccin de que es un mtodo muy bueno para poder obtener
ventajas competitivas para las empresas.
Estrategia de integracin
Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el poder negociador
de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. As pueden
disminuir las amenazas que hay en el ambiente.
Tambin ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen
tres tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia delante, Integracin
hacia atrs e Integracin Horizontal.
a) Integracin hacia delante.
La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre
distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de
integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa
adquiera ms canales de distribucin, es decir, sus propios centros de
distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin puede significar que la
empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
- Los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos,

poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la

empresa.
- Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que as una
Empresa podra de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles
precios de forma ms competitiva y as obtener ms utilidades.
Ejemplos
Constructora nova creo su empresa inmobiliaria inmobiliaria nova as puede

no depende de ninguna empresa externa para la venta de sus inmuebles y

disminuye el poder negociador de los proveedores.
Homecenter Sodimac antes solo venda los materiales ahora tambin presta
servicios de construccin a sus clientes.
Editorial Andrs Bello edita sus propios libros y el mismo tiene sus canales de
distribucin a lo largo del pas, tambin vende los libros de la competencia pero
siempre haciendo mas atractivos los libros que el mismo edita.(descuento,
vitrina, promociones, etc.)
Conclusiones
o Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de
diferenciarse de sus rivales.
o se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores.
Debido a esta nueva cercana con el cliente.
o Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios,
impuestos y regulacin por parte del Gobierno.
o Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si
existen barreras de entrada muy altas.
b) Integracin hacia atrs
La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis
proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que integra en su
organizacin actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede
plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos
comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de
distribucin. Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no
depender de estos y disminuir su poder negociador.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
- los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costos,
escasos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la
empresa (materias primas).
- Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede
con esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y tambin
porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que nuestra

organizacin s tendra
Ejemplos
Lincosur crea su propia bencinera para reducir costos.
supermercados lder tiene su propia panadera y no tiene un proveedor de pan

ellos mismos lo fabrican y lo distribuyen.

Colun tienen sus propias vacas para la fabricacin de sus productos as Como
el quesillo, yogurt, leche etc...
Conclusiones
o Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los
proveedores presentan un importante margen de ganancia.
o Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una produccin
ms eficiente que la realizada por los proveedores
o fortalecer la empresa, mediante la reduccin de costos o la diferenciacin de
productos.
o Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los
nicos que producen ese bien o este es escaso.
c) integracin horizontal
Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del
mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el
poder de mercado.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:
- Cuando una organizacin compite en una industria creciente.
- Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para
administrar a la empresa que esta adquiriendo.
Ejemplos
Renault es un fabricante francs de automviles, vehculos comerciales y

automviles de carreras adquiri recientemente Volvo fabricante de automviles

de lujo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.
La cadena de mercados cencosud compro a supermercados las brisas
adquiriendo ms clientes y controlando as a su competencia ms fuerte.
Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquiri FisherPrice, su competencia, para superar Hasbro su competencia ms fuerte.
Conclusiones
o Reduce a la competencia
o Aumenta el poder negociador de la empresa

o Fortalece las barreras de entrad y la aparicin de productos sustitutos.

o Se puede obtener ms canales de distribucin.

Estrategias de diversificaicon

Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas

oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compaa. Generalmente,
abarcan diversificacin horizontal, diversificacin en conglomerado y diversificacin
concntrica [1].

Estrategias de diversificacin horizontal: Consisten en agregar nuevos

productos a la lnea de productos de la compaa, los cuales no estn
relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseados para atraer
a miembros de los mercados meta de la compaa. Por ejemplo, cuando
McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para nios, lo que est
haciendo en realidad, es aadir productos no relacionados con sus principales
lneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera ms efectiva a
un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los nios).

Estrategias de diversificacin en conglomerado: Consisten en vender nuevos

productos no relacionados con la lnea de productos ya existente, para de esa
manera, atraer a nuevas categoras de clientes.

Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos productos que

tienen semejanzas tecnolgicas o de mercadotecnia con los productos ya
existentes y estn diseados para atraer nuevos segmentos de mercado.

Estrategias de Diversificacin de la Empresa

Publicado por Javier Cruz en 19:10
La estrategia de diversificacin es la amplitud de productos de la empresa. Con una
estrategia de diversificacin la empresa llega a nuevos mercados. Es decir, con esta
estrategia una empresa puede incrementar su oferta presentando a los clientes varios
productos, ya sean relacionados o no con el giro del negocio
Existen tres tipo de estrategia de diversificacin:
Diversificacin Concntrica.Es la incorporacin de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro del
negocio (actividad fundamental de la empresa).
Esta estrategia se puede aplicar cuando:
la empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada
Cuando la venta de otros productos nuevos elevara notablemente las ventas de los

productos actuales.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de venta en
determinadas pocas que equilibren las altas y bajas de la empresa
Cuando los productos de la organizacin estn decayendo en las ventas o su demanda
esta decreciendo. (Etapa de declinacin del ciclo de vida del producto)
Es importante tener un equipo gerencial solid con capacidad para poder solventar y
administrar esta amplitud.
Diversificacin Horizontal.Esta estrategia se basa en la creacin o incorporacin de productos nuevos, no
relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.
Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los ingresos de la
empresa
Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen bajos
mrgenes de ingreso.
Cuando se tiene canales de distribucin capaces de comercializar productos nuevos a
los clientes actuales
Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente, es decir
conocerlo muy bien.
Diversificacin conglomerada.Continuando con las estrategias de diversificacin ahora es turno de la conglomerada
que consiste en la incorporacin de productos nuevos no relacionados, pero en este caso
son destinados a clientes potenciales (futuros clientes)
Se puede aplicar cuando:
Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa esta registrando ventas y
utilidades bajas anuales.
Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para competir en
otra industria.
Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con perspectiva
a ser rentable.
Cuando los mercados existentes para el producto estn saturados.
Utilizar las estrategias de diversificacin es una buena opcin para hacer crecer la
empresa y alcanzar nuevos mercados.