Guia Metod Inspec Ser AGE INTERNET PDF

Gua metodolgica de auditora funcional
para Inspectores de Servicios de la AGE

GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE LA PRESIDENCIA
Catlogo general de publicaciones Oficiales:

http://www.060.es
Edita: MINISTERIO DE LA PRESIDENCIA
Secretara General Tcnica
Diciembre 2009
NIPO: 000-09-074-6
GUA METODOLGICA DE AUDITORA FUNCIONAL PARA INSPECTORES DE SERVICIOS DE LA AGE
NDICE
PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.- INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.- DEFINICIN DE AUDITORA FUNCIONAL. SUS PRINCIPIOS Y NORMAS.

EL CICLO DE LA AUDITORA FUNCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.- PLANIFICACIN DE LA AUDITORIA FUNCIONAL. EL PLAN DE ACTUACIN . . . . . . .
13
3.1 LA LABOR AUDITORA DE LOS INSPECTORES GENERALES DE SERVICIOS DE LA

ADMINISTRACIN GENERAL DEL ESTADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
3.2 LA COMPETENCIA PARA PLANIFICAR LA ACTUACIN INSPECTORA . . . . . . . . . . . . . .
14
3.3 CLASES DE ACTUACIONES DE LAS INSPECCIONES GENERALES DE SERVICIOS . . . . . .
15
3.4 EL PLAN ANUAL DE ACTUACIN DE LAS INSPECCIONES GENERALES DE SERVICIOS .
15
3.5 PLANIFICACIN DE LAS AUDITORAS FUNCIONALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
3.5.1 El plan de trabajo de auditora funcional.Contenido esencial . . . . . . . . . .
16
3.5.2 Programas de trabajo de la auditora funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
3.5.3 Gua de auditora funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
4.- TRABAJO DE CAMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
4.1 REUNIN INICIAL DE PRESENTACIN DE LA AUDITORA FUNCIONAL . . . . . . . . . . . .
22
4.2 RECOGIDA DE DATOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
4.3 REUNIONES DEL EQUIPO AUDITOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
4.4 INTERCAMBIO DE IMPRESIONES CON LOS RESPONSABLES Y REUNIN FINAL . . . . . .
24
4.5 AVANCE EN LA ELABORACIN DEL INFORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
5.- INFORME DE AUDITORA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
5.1 NATURALEZA DEL INFORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
5.2 CONTENIDO DEL INFORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
5.3 CALIDAD DEL INFORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
5.4 TRAMITACIN DEL INFORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
6.- PRINCIPIOS DE TICA PROFESIONAL Y NORMAS DE CONDUCTA . . . . . . . . . . . . . . .
33
ANEXOS
I. MODELO DE GUIN DE AUDITORA FUNCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
II. TCNICAS DE OBTENCIN DE DATOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
1. TCNICA DE LA ENTREVISTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
2. TCNICAS DE GRUPO PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
2.1 Tcnica de Grupo Nominal (TGN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
2.2 Tormenta de ideas (Brainstorming) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
2.3 Mtodo Delphi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
3. OTRAS TCNICAS PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
3.1 Anlisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
3.2 Tcnica de anlisis de flujos organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
3.3 La matriz de decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
4. REPRESENTACIONES GRFICAS DE CAUSAS CRTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
4.1 Diagrama causa-efecto o de Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
4.2 Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
5. TCNICAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA GESTIN . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
5.1 Diagrama de rbol. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
5.2 El cuadro de mando. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
6. TCNICAS PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
6.1 Mtodo Pert (Program Evaluation and Review Technique) . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
6.2 Mtodo ARPA (anlisis y racionalizacin de procesos/ procedimientos

administrativos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
6.3 Tcnicas de anlisis funcional cruzado (AFC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
6.4 Anlisis de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
7. DIAGRAMACIN DE PROCEDIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
7.1 Tcnica de diagramacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
7.2 Histograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
7.3 Hoja de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
8. TCNICAS PARA VALORAR LA CALIDAD DE SERVICIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71
8.1 Tcnica del grupo de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71
8.2 Cuestionario Servqual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71
8.3 La observacin directa (cliente misterioso) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
8.4 La gestin de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
G UA
METODOLGICA DE AUDITORA FUNCIONAL PARA I NSPECTORES DE
S ERVICIOS
DE LA
AGE
PRESENTACIN
Me complace presentar la Gua metodolgica de auditora funcional para Inspectores de Servicios de la Administracin General del Estado, fruto del encargo realizado por la Comisin
Coordinadora de Inspecciones Generales de Servicios a un grupo de trabajo integrado por
Inspectores de Servicios, propuestos por sus respectivos departamentos Ministeriales.
La intencin de esta obra es la de aportar una metodologa asequible al tiempo que constituirse en un instrumento comn para la realizacin de auditoras funcionales en los distintos
Ministerios y en sus Organismos Pblicos sin perjuicio de las especialidades propias de cada
mbito departamental.
Se pretende de este modo facilitar el trabajo diario de los inspectores as como lograr una
homogeneidad en las actuaciones de las distintas Inspecciones Generales de Servicios Departamentales.
En este contexto, la presente Gua se ofrece como herramienta de trabajo con un eminente
carcter prctico, por lo que el estudio terico sobre la auditora de funcionamiento (definicin, principios) se ve complementado por el enfoque prctico que aporta el modelo de
guin de auditora funcional y las referencias a algunas de las tcnicas de obtencin de datos
ms frecuentes.
Con el deseo de que esta publicacin se convierta en un instrumento pedaggico adecuado
esta Direccin General quiere dejar constancia expresa de su agradecimiento a todos los que
con sus aportaciones han colaborado a hacer realidad esta obra y, con ella, a optimizar la
capacidad profesional y el compromiso de quienes ejercen la funcin inspectora.
Madrid, Diciembre 2009
Carmen Romn Riechmann
Directora General de Organizacin
Administrativa y Procedimientos
La Comisin Coordinadora de Inspecciones

Generales de Servicios, rgano creado por
Decreto de 10 de noviembre de 1978, acord
en su sesin del da 18 de diciembre de 2007
la creacin en su seno de un grupo de trabajo
que, integrado por los Inspectores de Servicios propuestos por los respectivos Departamentos Ministeriales, desarrollara un manual
sobre Metodologa de las Auditorias Funcionales que pusiera a disposicin de las Inspecciones de Servicios unos modelos estndares de actuacin que, aun no teniendo
carcter imperativo, habra de facilitar la mejora tcnica y la homogeneidad de actuaciones de las distintas Inspecciones Generales
de Servicios departamentales.
D Amelia Creagh Lpez, Inspectora de Servicios del Ministerio de la Presidencia.

D Gloria Daz Mesanza, Inspectora General
de Servicios de la Administracin General
del Estado del Ministerio de la Presidencia.
D Gloria Fernndez Reina, Inspectora de
Servicios Coordinadora del Ministerio de
Justicia.
D. Pedro Irigoyen Snchez-Robles, Inspector
de Servicios del Ministerio de Cultura.
D. Carlos Lojendio Pardo-Manuel de Villena,
Inspector General de Servicios del Ministerio
de Asuntos Exteriores y de Cooperacin.
D Angelina Trigo Portela, Inspectora de los
Servicios del Ministerio de Economa y Hacienda.
El grupo qued constituido el da 7 de febrero

de 2008, formado por los siguientes inspectores, con indicacin del Departamento u Organismo de procedencia:
El grupo ha pretendido cumplir su encargo de

trabajo y elaborar una gua metodolgica de
Auditoria Funcional para Inspectores de Servicios de la Administracin General del Estado, que sirva de instrumento comn en los
distintos Ministerios y en sus Organismos pblicos dependientes, sin perjuicio de las especificidades de cada mbito departamental.
D Ana Balbs Gimnez, Inspectora de Servicios del Ministerio de Fomento.

D. Javier Barroso Lzaro, Inspector de Servicios del Ministerio de Trabajo e Inmigracin.
D. Jos Manuel Bolado Somolinos, Inspector
de Servicios del Ministerio de Educacin.
D Mara Jess de la Calle Garca, Inspectora
General de Servicios de la Administracin
General del Estado del Ministerio de la Presidencia.
D. Carlos Campos Juli, Inspector de Servicios del Ministerio de Economa y Hacienda.
Agencia Estatal de Administracin Tributaria.
D Raquel Casado Martinez, Jefa de la Unidad de Inspeccin y Calidad de los Servicios
de la Direccin General de Trfico del Ministerio del Interior.
D. Alfonso de las Casas Fuentes, Inspector
de Servicios del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
D Begoa Crdoba Pereira, Inspectora General de Servicios de la Administracin General del Estado del Ministerio de la Presidencia.
En el documento se combinan el estudio terico sobre la auditoria de funcionamiento,

como control interno de las organizaciones
desde una visin integral de las unidades administrativas, y el enfoque prctico dirigido
hacia la ejecucin de un plan de actuacin
inspectora.
Se recogen as de forma secuenciada las distintas fases en la planificacin y desarrollo de
una auditoria funcional y se complementa el
trabajo con dos anexos. En el primero se
presenta un guin de auditoria funcional,
que facilite al inspector la sistemtica precisa
para realizar su cometido. En el segundo
anexo se acompaan algunas de las ms frecuentes tcnicas de obtencin de datos para
su oportuna utilizacin por el inspector, de
acuerdo con la naturaleza de la informacin
a recabar.
1. INTRODUCCIN
PARA QU SIRVE ESTA GUA?

Esta gua metodolgica se elabora como instrumento comn de realizacin de auditoras
funcionales en los distintos Ministerios y en sus Organismos Pblicos, sin perjuicio de las especialidades propias de cada mbito departamental, incorporando unos modelos estndares
de actuacin que faciliten la mejora tcnica y la homogeneidad de las actuaciones de las distintas Inspecciones Generales de Servicios departamentales.
Para ello, este documento se compone de una parte terica sobre la auditora de funcionamiento (definicin, principios,) y de un enfoque prctico para que pueda ser utilizada como
herramienta dirigida hacia la ejecucin de un plan de actuacin inspectora, desde su planificacin y desarrollo, para lo que se acompaa un modelo de guin de auditora funcional y
algunas de las tcnicas de obtencin de datos ms frecuentes (Anexos I y II).
A QUIN VA DIRIGIDA?
Esta gua va dirigida a todas las Inspecciones Generales de Servicios departamentales.
El objetivo de la presente Gua es ofrecer a las Inspecciones Generales de Servicios de los
Ministerios de la Administracin General del Estado, en el marco de las funciones que a las
mismas les asigna el Real Decreto 799/2005, de 1 de julio, un enfoque ntido y claro, as como
un conjunto de principios, normas, procedimientos y estndares a seguir en la realizacin de
las auditoras de funcionamiento, de manera que el equipo inspector cuente con unas reglas
precisas de cul debe ser su actuacin en cada fase del trabajo. Dada la diversidad de actuaciones relativas al control interno en la Administracin General del Estado, se tratara de lograr
en la realizacin de las auditoras de funcionamiento por las distintas instancias encargadas
de su realizacin una mayor homogeneidad en los mtodos y procedimientos, as como en
la formulacin de los resultados, lo cual redundar en una mayor calidad de los trabajos.
QU ES UNA AUDITORA?
El concepto de auditora se encuadra en el marco ms amplio del control en las organizaciones. La creciente complejidad de las organizaciones y la necesidad de aumentar la confianza
de los ciudadanos en sus instituciones ha llevado a la aparicin de rganos especializados de
control interno. En el mbito de las Administraciones Pblicas, el control de los servicios
pblicos se realiza tanto desde dentro del mbito de la Administracin por distintas instancias
(control interno) como desde el exterior por el Parlamento y los Tribunales (control externo).
La finalidad de toda actividad de control interno es la mejora global de la gestin, lo que ha
de desembocar en una actuacin ms eficaz y satisfactoria ante los ciudadanos, fin ltimo de
todo servicio pblico. Las funciones de control interno requieren de un adecuado sistema de
informacin sobre las Unidades que permita realizar los anlisis y las propuestas de mejora
oportunas. Las auditoras son formas de control parciales que seleccionan factores concretos
Finalidad de
la auditora
de una entidad (organizacin, finanzas, procedimientos, sistemas de informacin) para analizarlos y actuar sobre ellos. Y la informacin que dichas auditoras recaben para la realizacin
de sus anlisis y propuestas de mejora se referir, por tanto, a mbitos concretos de la organizacin, ya sean uno o varios. Por tanto, en funcin del objetivo que se establezca para el
control tendremos distintos tipos de auditoras.
As, y sin pretender ser exhaustivos, las auditoras de cumplimiento se centran en el anlisis del
cumplimiento de la legalidad; las auditoras financieras pretenden ofrecer una imagen fiel de
la informacin econmico-financiera; las auditoras de procedimientos llevan a cabo una revisin sistemtica de un procedimiento de gestin; y las auditoras operativas o de gestin, con
un enfoque ms orientado a la eficiencia en el mbito empresarial, llevan a cabo un anlisis
de la gestin integral de un rgano o centro.
Las auditoras de funcionamiento pretenden dar un paso ms en el proceso de control interno
de las organizaciones pblicas al incluir cuestiones referentes a la mejora en sus actuaciones,
desde una orientacin centrada en el ciudadano, plantendose as la auditora desde un enfoque ms integrador.
Tipologa
Auditora de
funcionamiento
CULES SON LAS CARACTERSTICAS DE LAS AUDITORIAS DE FUNCIONAMIENTO?

Con una vocacin ms globalizadora pero sin pretender en ningn caso sustituir al resto de
auditoras las auditoras de funcionamiento se caracterizan por los siguientes rasgos:
Globalidad, al pretender ofrecer una visin de conjunto del rgano o centro administrativo
auditado, abarcando en su actuacin un enfoque integrador de conceptos como eficacia,
eficiencia, calidad, liderazgo, participacin o responsabilidad.
Ausencia de solicitud como forma de inicio de las actuaciones (lo que establecera diferencias con la consultora).
Carcter dinmico: no se trata de ofrecer una descripcin de un momento o perodo concreto de la organizacin (labor que ha sido la tradicionalmente realizada por las
inspecciones de servicios), sino de los flujos que configuran su funcionamiento como
organizacin.
Al abordar cuestiones relativas a la calidad en la prestacin de los servicios, la auditora
de funcionamiento aade a la dimensin objetiva de medicin de los objetivos marcados
en relacin con la atencin al usuario, una dimensin subjetiva que evala la percepcin
que de la gestin tienen los usuarios y los propios trabajadores, tanto en lo que se refiere
a las expectativas detectadas como al grado de satisfaccin expresado con respecto a la
prestacin del servicio.
En este sentido, la auditora de funcionamiento viene a ofrecer una visin integral y dinmica
de las unidades administrativas, mediante un anlisis moderno de la gestin pblica que tiene
un enfoque orientado en las coordenadas del paradigma hegemnico:
Rasgos
ECONOMA
Verifica si la adquisicin y utilizacin de los RR.HH. y materiales se realiza

con el mnimo coste.
EFICACIA
Determina si los resultados obtenidos alcanzan los objetivos previstos

en sus planes y programas de actuacin. Establece el grado de aproximacin entre objetivos y resultados.
Cuanto mayor consecucin del objetivo se es tanto ms eficaz.
EFICIENCIA
Relaciona los resultados de gestin obtenidos con los recursos empleados para ello. Se vincula al concepto de productividad de una
actividad pblica.
EXCELENCIA
Comprueba si los servicios prestados por la organizacin se desarrollan

con un aceptable nivel de calidad. Comprueba la calidad del servicio
pblico y la satisfaccin del ciudadano respecto de la prestacin de tal
servicio1.
EFECTIVIDAD
Conocida tambin como impacto, se corresponde con la percepcin

que tiene el ciudadano acerca del servicio pblico que recibe.
EQUIDAD
Revisa si se facilita un desarrollo justo en la superacin de las desigualdades, para lo que la equiparacin en las oportunidades de acceso a los
servicios pblicos es clave. Analiza la distribucin de acciones propias
de cada organizacin pblica entre los distintos receptores: personas,
sectores sociales y entidades territoriales, de forma que sus beneficios
y costes se repartan igualitariamente
La calidad debe ser entendida de conformidad con los contenidos del programa de evaluacin en la calidad de las organizaciones, el cual constituye uno de los programas definidos en el Real Decreto 951/2005, de 29 de julio, por el que se
establece el marco general para la mejora de la calidad en la AGE.
2. DEFINICIN DE AUDITORIA FUNCIONAL.

SUS PRINCIPIOS Y NORMAS.
EL CICLO DE LA AUDITORA FUNCIONAL
Tras las consideraciones anteriores, y para el mbito de la presente Gua, se ofrece la siguiente
definicin de Auditora Funcional:
Examen crtico, sistemtico e imparcial de la gestin de un organismo de la Administracin
General del Estado, de conformidad con los principios de auditora, desarrollados a travs de
reglas, para determinar la legalidad de la actuacin administrativa, la eficacia con la que logra
sus objetivos preestablecidos, la eficiencia y economa con que se utilizan y obtienen los
recursos, el nivel de calidad de la gestin realizada, la equidad en la distribucin de sus recursos y acciones y la efectividad o impacto de su actuacin, con el objeto de sugerir las
recomendaciones que mejorarn la gestin en el futuro.
Definicin
auditora
funcional
En la realizacin de auditoras funcionales deben respetarse determinados fundamentos bsicos que validen los resultados de la misma. Las auditoras deben realizarse de conformidad
con unos principios o ideas y con unas normas o reglas derivadas de los mismos.
Pueden por tanto definirse los principios como las ideas fundamentales que rigen el desarrollo de la actividad auditora y las normas como las reglas que deben seguirse para el
desarrollo de los principios de auditora.
La Comisin de Coordinacin de los rganos Pblicos de Control Externo del Estado Espaol,
en su documento Principios y Normas de Auditora del Sector Pblico, establece tres clases
de principios de auditora, clasificacin basada en un consenso generalizado en el mbito
internacional. Son los principios relativos al sujeto auditor, a la realizacin de trabajo de auditora y por ltimo los que rigen para la elaboracin y presentacin de informes. Cada uno de
ellos es desarrollado a travs de las correspondientes normas.
1. Principios relativos al sujeto auditor y normas para su desarrollo:
Principio de Formacin tcnica y capacidad profesional
Normas: Formacin Experiencia Actualizacin
Principio de Independencia
Normas: Imparcialidad Apariencia de imparcialidad Ausencia de incompatibilidad
Principio de Diligencia profesional
Normas: Cuidado en el cumplimiento de las normas Supervisin Recurso a especialistas
externos Recurso a auditores externos Lmites a la aceptacin de realizacin de auditoras
Principios y
normas de
auditora
Principio de Responsabilidad
Normas: Delimitacin de la responsabilidad (la responsabilidad del auditor se limita al contenido de su informe) Limitaciones sobre el alcance de la auditora
Principio de Secreto profesional
Normas: Finalidad de la informacin (los datos obtenidos no deben ser utilizados para fines
distintos) Uso debido de la informacin Conservacin de la informacin (custodia)
2. Principios relativos a la realizacin del trabajo de auditora y normas para su desarrollo:
Principio de Planificacin
Normas: Prioridad Identificacin de los objetivos Elaboracin del plan global Programas de auditora Calendario de auditora Memoria de planificacin Seguimiento de
la auditora
Principio de Supervisin
Normas: Sujeto supervisor Objeto y alcance de la supervisin Fines de la supervisin
Principio de Control interno
Normas: Auditora financiera Auditora de cumplimiento de la legalidad Auditora operativa
Principio de Evidencia
Normas: Evidencia suficiente Evidencia pertinente Evidencia vlida (autenticidad)
Papeles de trabajo y su conservacin
Principio de Revisin del cumplimiento legal
Normas: Cumplimiento de la legalidad y su control Alcance de la falta de legalidad
Deteccin de situaciones irregulares
Principio de Importancia relativa: criterio por el cual se valora la incidencia de una omisin
o el carcter inexacto de una informacin que probablemente conducira a una persona
responsable a modificar su juicio.
Principio de Riesgo en la auditora: valoracin del error que puede cometerse por la falta
de evidencia o por la obtencin de evidencia deficiente o incompleta de una determinada
partida.
10
3. Principios relativos a la elaboracin de informes de auditora y normas para su desarrollo:

Principio de Presentacin en forma debida
Normas: Forma escrita Claridad y uniformidad en el lenguaje Concisin Objetividad
Ponderacin Adecuado fundamento o soporte
Principio de Entrega a los destinatarios
Normas: Oportunidad (pronta entrega para que el informe resulte de utilidad; posibilidad
de informes previos parciales)
Principio de Adecuada preparacin
Normas: Conformidad con las normas de auditora generalmente aceptadas Adaptacin
a la realidad del sector pblico Manifestaciones por escrito del ente auditado (confirmar
mediante la firma del responsable auditado determinados datos o circunstancias significativas)
Principio de Contenido mnimo del informe
Normas: Ttulo Identificacin de las personas, entidades u rganos auditados y la de
aquellos a los que va dirigido el informe Razones, objetivos y alcance de la fiscalizacin
Alcance y normas de auditora aplicadas Comentarios sobre cuestiones e incidencias
relevantes Opinin o conclusiones Recomendaciones Fecha de terminacin de los
trabajos y entrega del informe Firma
Principio de Publicidad
Norma: Los informes se publicarn de acuerdo con la normativa aplicable a cada rgano
de control externo.
Estos principios y normas que se acaban de transcribir, aunque dirigidos a auditoras de control externo, resultan referencia obligada para acometer tambin labores de control interno
en el sector pblico, como son las propias de las Inspecciones generales de servicios departamentales. Los contenidos de esta Gua recogen as tales principios y normas, aunque su
formulacin no siga exactamente el orden antes transcrito.
11
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3. PLANIFICACIN DE LA AUDITORA FUNCIONAL.

EL PLAN DE ACTUACIN
3.1 LA LABOR AUDITORA DE LOS INSPECTORES GENERALES DE SERVICIOS DE LA

ADMINISTRACIN GENERAL DEL ESTADO
El Real Decreto 799/2005, de 1 de julio, por el que se regulan las inspecciones generales de
servicios de los departamentos ministeriales (B.O.E. del da 15), define su naturaleza en el artculo primero.
Artculo 1. Naturaleza y principios generales

Las inspecciones generales de servicios son los rganos de la Administracin General del
Estado que, bajo la superior direccin del ministro correspondiente y la coordinacin y
dependencia directa del subsecretario, efectan la tarea permanente de inspeccin de los
servicios, el seguimiento de objetivos y el anlisis de riesgos y debilidades de todas las unidades, rganos y organismos vinculados o dependientes de los departamentos ministeriales,
atendiendo a los principios de legalidad, eficacia, eficiencia y calidad
Y sus competencias quedan recogidas en el artculo segundo del Real Decreto.
Artculo 2. Funciones de las inspecciones generales

En el desarrollo de su actividad, corresponde a las inspecciones generales de servicios de los
diferentes ministerios el ejercicio de las siguientes funciones, sin perjuicio de las competencias
especficas de otros rganos de su correspondiente mbito departamental:
a. Inspeccionar y supervisar la actuacin y el funcionamiento de las unidades, rganos y
organismos vinculados o dependientes del departamento, para garantizar el cumplimiento de la normativa vigente.
b. Analizar, cuando as les sea encomendado, la estructura de las unidades administrativas
del departamento y formular, en su caso, propuestas de reforma y modernizacin, as
como informar sobre las actuaciones que el departamento proyecte realizar en materia
de planificacin y reorganizacin de servicios. Asimismo, cuando as les sea encomendado, evaluar el desempeo de los empleados pblicos para optimizar la utilizacin de
los recursos humanos y proponer, en su caso, medidas de reasignacin de efectivos.
c. Colaborar, en su caso, con la correspondiente Secretara General Tcnica u otros rganos
competentes del departamento, en la simplificacin, agilizacin y transparencia de los
procedimientos de actuacin administrativa.
d. Realizar auditoras internas en las unidades y servicios y verificar el desarrollo y cumplimiento de planes y programas de actuacin, as como el ajuste de los resultados a los
objetivos propuestos.
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e. Colaborar en la evaluacin del rendimiento de unidades y servicios pblicos, analizar

riesgos y debilidades y proponer medidas de actuacin.
f. Participar en el desarrollo de programas de calidad y en su evaluacin.
g. Verificar y efectuar el seguimiento de las reclamaciones y denuncias de los ciudadanos,
as como de las actuaciones y contestaciones de la Administracin, en los trminos establecidos en el Real Decreto 208/1996, de 9 de febrero, por el que se regulan los
servicios de informacin administrativa y atencin al ciudadano.
h. Examinar actuaciones presuntamente irregulares de los empleados pblicos en el desempeo de sus funciones y proponer, en su caso, a los rganos competentes la
adopcin de las medidas oportunas.
i. Informar las solicitudes de compatibilidad de los empleados pblicos de acuerdo con lo
que establezcan las normas internas de su departamento.
j. Promover actuaciones que favorezcan la integridad profesional y comportamientos ticos de los empleados pblicos y de las organizaciones.
k. Cualquiera otra funcin que, dentro de la naturaleza de las competencias, propias de
las inspecciones generales de servicios, les sea atribuida por el ordenamiento jurdico
vigente o les pueda ser asignada por el ministro o el subsecretario del departamento
correspondiente.
3.2 LA COMPETENCIA PARA PLANIFICAR LA ACTUACIN INSPECTORA
Las actuaciones de las Inspecciones de Servicios estarn sujetas al principio de planificacin.
Corresponde a los Subsecretarios aprobar el Plan anual de actuacin de las Inspecciones
de Servicios, que reflejar las actividades ordinarias previstas en el ao. (Art 7 R.D.
799/2005, de 1 de julio, por el que se regulan las inspecciones generales de servicios de los
departamentos ministeriales)
Artculo 7. Planificacin de las actuaciones.

1. Las actuaciones de las inspecciones de servicios estarn sujetas al principio de planificacin y se sometern anualmente a un plan de actuacin que reflejar las actividades
ordinarias previstas para el respectivo ejercicio.
2. El subsecretario de cada departamento ministerial aprobar el citado plan anual a propuesta de los rganos responsables de las funciones inspectoras. A dicho plan podrn
incorporarse, en su caso, aquellas actuaciones que pudieran derivarse del ejercicio de las
funciones asignadas a la Comisin coordinadora de las inspecciones generales de servicios de los departamentos ministeriales.
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15
3.3 CLASES DE ACTUACIONES DE LAS INSPECCIONES GENERALES DE SERVICIOS

Las actuaciones de las Inspecciones de Servicios sern de dos clases:
Ordinarias, realizadas en cumplimiento del Plan anual de actividades.
Extraordinarias, no previstas en el Plan y que se efectuarn de acuerdo con las instrucciones que en cada caso se dicten.
(Art 8 R.D. 799/2005, de 1 de julio, por el que se regulan las inspeccion generales de servicios
de los departamentos ministeriales)
Artculo 8. Clases de actuaciones.

Las actividades de las inspecciones de servicios sern de dos clases: ordinarias y extraordinarias.
Las primeras se realizarn en cumplimiento de los proyectos asignados a la inspeccin en su
plan anual de actuaciones.
Las extraordinarias se llevarn a cabo en aquellos supuestos que no se hayan previsto en el
citado plan de actuaciones y se efectuarn de acuerdo con las instrucciones que, en cada
caso, se dicten.
3.4 EL PLAN ANUAL DE ACTUACIN DE LAS INSPECCIONES GENERALES DE SERVICIOS
El Plan habr de incardinarse en las polticas pblicas del departamento ministerial y servir
a los objetivos anuales de tales polticas, planificando cmo ejercer la labor inspectora en ese
marco, programando planes flexibles que establezcan recursos y prioridades y ordenen las
actividades auditoras hacia la consecucin de los objetivos marcados.
El Plan anual de actuacin de las Inspecciones de Servicios, que prev el artculo 7 del Real
Decreto 799/2005, deber de contener los siguientes aspectos:
Definicin de los objetivos a alcanzar en el ao mediante la actividad inspectora.
Alcance de las auditoras:
Concrecin de las reas funcionales o unidades administrativas objeto de anlisis en el
perodo.
Eleccin del tipo de auditora en cada caso (auditora integral sobre la totalidad de la
unidad o auditora especfica sobre determinada actividad o funcin; auditoras de
legalidad, auditoras operativas o auditoras funcionales).
rgano que asume su realizacin:
Inspeccin General de Servicios del Departamento.
Plan anual
de actuacin
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Unidades colaboradoras: Inspeccin de Servicios de otro Ministerio, Intervencin Delegada de Economa y Hacienda, Direccin General de Organizacin Administrativa y
Procedimientos del Ministerio de la Presidencia, etc.
Calendario de actuaciones. Desarrollo temporal de actividades: desde la planificacin de
acciones auditoras hasta la entrega del informe final al Subsecretario del Departamento.
Previsin del seguimiento y evaluacin del Plan anual de actuacin.
3.5 PLANIFICACIN DE LAS AUDITORAS FUNCIONALES
Todo sistema de control requiere de un plan de organizacin y de un conjunto de medidas,
mtodos y procedimientos que garanticen el logro de los objetivos de la accin auditora y la
fiabilidad del informe que el inspector emita.
Planificacin
La planificacin de la auditora funcional puede concebirse como el conjunto organizado de

planes con objetivos propios de auditora, de programas de trabajo a ejecutar en cada rea
a auditar y de actividades auditoras, cuya finalidad es garantizar de forma eficaz el logro de
los objetivos de la auditora emprendida.
La labor auditora requiere de la previa realizacin de un Plan de actuacin o Plan de trabajo,
en el que se recojan los objetivos, alcance de la auditora y metodologa a seguir, y ello tanto
se trate de actividades ordinarias de inspeccin como de actividades extraordinarias y tanto
se trate de auditoras integrales como de auditoras especficas.
El proceso de planificacin debe documentarse
En un plan global de trabajo.
En programas de trabajo.
En una gua del inspector o guin de la auditora funcional.
3.5.1 El plan de trabajo de auditora funcional. Contenido esencial
El plan de trabajo debe formularse en un documento escrito en el que se incluirn los contenidos que seguidamente se indican, contenidos que, con carcter general, exigen un orden
secuencial en el tiempo de su ejecucin.
1 Objetivos o finalidades concretas que se pretenden conseguir con la auditora.
2 Alcance material de la auditora funcional:
Unidades administrativas objeto de anlisis.
Temas que sern auditados.
Perodo de tiempo que se analiza.
Clase de auditora a aplicar: integral o especfica.
Contenido
del plan de
trabajo
3 Alcance temporal de la auditoria: Duracin prevista del trabajo de auditora. Elaboracin

del calendario de actividades.
4 Equipo inspector: Eleccin y nombramiento de los inspectores. Nombramiento, en su caso,
de equipos interdisciplinares o interadministrativos. Reparto de cargas de trabajo entre los
miembros del equipo y determinacin de la figura del supervisor de equipo.
5 Determinacin de los medios materiales necesarios para realizar la auditora: locomocin,
desplazamientos, dietas, material fotogrfico, porttiles, mviles, etc.
6 Recogida de informacin previa necesaria sobre la unidad a auditar, que permita elaborar
las primeras hiptesis de trabajo:
Visita a su pgina web.
Normativa orgnica. Decretos de estructura y normas de funcionamiento.
Normativa sectorial.
Memoria anual del organismo.
Informes de anteriores auditoras.
Planes anuales y programas de actuacin del organismo.
Cartas de servicios ordinarias y electrnicas.
Dotacin presupuestaria del organismo.
Relacin de puestos de trabajo.
7 Identificacin de los aspectos, procesos, actuaciones que deben analizarse. Estimacin asimismo de las reas de riesgo de la unidad, esto es, aqullas con posibles irregularidades o
fallos significativos, para cuya comprobacin el inspector deber disear pruebas especficas.
8 Comunicacin a la unidad del inicio de la auditora funcional, de sus objetivos, alcance,
plan de trabajo, calendario y duracin.
9 Entrevista inicial con los responsables mximos de la organizacin y presentacin de una
hiptesis de trabajo.
10 Completar, a lo largo de la auditora, la informacin inicial obtenida sobre el organismo.
La informacin a obtener ha de servir para analizar la unidad como parte integrada en una
organizacin, que desarrolla unas actividades en relacin con sus objetivos.
La naturaleza de la informacin que se obtenga depender en cada caso del alcance de la
auditora y de las caractersticas de la unidad a auditar.
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Entre los diversos medios que el inspector utilice para recabar informacin, es importante la
que se solicite del propio organismo auditado (organigrama, manuales de procedimientos,
catlogos de equipos, etc.)
La realizacin de una auditora implica un proceso de acumulacin de evidencias que, una
vez evaluadas, permitan al inspector emitir una opinin suficiente y vlida manifestada en un
informe de auditora.
Teniendo en cuenta lo anterior, se facilitan los aspectos ms generales sobre los que habr
de obtenerse informacin:
Planes del organismo (plan estratgico, plan de calidad de los servicios, plan de choque).
Relaciones institucionales que mantiene el organismo.
Procedimientos y actividades bsicas.
Manuales de procedimientos bsicos.
Sistemas de gestin de espera, de cita previa.
Nivel de implantacin de la Administracin electrnica.
Procedimientos de gestin econmico-financiera.
Circulares y normas de carcter interno.
Organigrama, relacin de puestos de trabajo (RPT) actualizada y cambios recientes de
la plantilla.
Jornada de trabajo, sistemas de control horario.
Absentismo laboral y sistemas de control.
Plan de prevencin de riesgos laborales.
Contratos de suministros, servicios, consultora y asistencia tcnica suscritos en el perodo.
Edificios propios o en alquiler.
Mobiliario.
Catlogo de equipos y sistemas informticos.
Bases de datos de la organizacin.
Inventario de vehculos.
Procedimientos de control interno que realiza la propia unidad. Pruebas de cumplimiento capaces de detectar errores de importancia. Informes de autoevaluacin.
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Encuestas de evaluacin y anlisis de demanda y evaluacin de la satisfaccin de los

usuarios.
Informes de auditoras anteriores.
Disposiciones adoptadas por el rgano auditado respecto a las conclusiones y recomendaciones de informes anteriores.
Seguimiento de los programas de calidad.
Cumplimiento de los compromisos de calidad de la Carta de servicios del organismo.
Quejas y sugerencias recibidas en el perodo.
Actividades formativas del personal en el perodo.
11 Fijacin de la metodologa para la recogida y anlisis de datos, a seguir en el desarrollo
de la visita para conocer el funcionamiento in situ de la unidad e identificar, verificar y
contrastar la informacin obtenida que nos lleve a conseguir los objetivos marcados.
Para obtener evidencias (Fernando Polo Garrido y Ana M Martin Yeste: Introduccin a
la auditora del sector pblico), el inspector realizar:
a) Pruebas de cumplimiento, con las que comprobar el cumplimiento de la legalidad por
parte del organismo auditado y el funcionamiento del control interno de la entidad,
su efectividad y continuidad en el tiempo.
b) Pruebas sustantivas, para evidenciar la exactitud y validez de la informacin que se
recabe.
En la consecucin de unas y otras pruebas el inspector aplicar los mtodos o tcnicas de
auditora que, en sntesis, son:
Inspeccin, esto es, examen de documentos y de activos tangibles revisando su coherencia.
Observacin, es decir, revisar la ejecucin de un proceso o procedimiento efectuado por
otros.
Preguntas o cuestionarios para obtener informacin de las personas internas o externas a
la organizacin que poseen conocimientos sobre la misma.
Confirmaciones, que corroboren una informacin.
Clculos, con los que comprobar la exactitud de los datos numricos y de los anlisis realizados por la propia entidad.
Tcnicas de examen analtico, como sera el estudio de ndices y tendencias ms significativas del perodo, de variaciones y transacciones atpicas o la evaluacin de interrelaciones
entre diferentes partidas financieras, por ejemplo.
Tcnicas de
auditora
Teniendo en cuenta que el inspector trabaja con varios tipos de evidencia se aplicarn las tcnicas ms idneas a cada tipo de verificacin entre las que cabe citar:
Evidencia fsica, que requiere de tcnicas como la observacin directa de las personas
y de los activos, y la inspeccin fsica de locales.
Evidencia documental, sustentada en la tcnica del anlisis documental, la diagramacin de procedimientos, el anlisis de escritos de chequeo (check-list), de informes u
otros soportes.
Evidencia testimonial, segn datos facilitados por personas con informacin til, que se
apoya en la utilizacin de tcnicas como las encuestas, los cuestionarios, las entrevistas
o tcnicas de grupo como la TGN u otras.
Evidencia analtica, basada en estudios y anlisis de la informacin, recurrindose a tcnicas como el anlisis cruzado de procedimientos, actividades y coste; los indicadores
de actividad o cuadro de mandos; el anlisis de encuestas existentes sobre medida de
la satisfaccin del ciudadano, sobre medida de la percepcin ciudadana del servicio
pblico, o anlisis de encuestas existentes sobre la satisfaccin del empleado pblico.
Evidencia informtica de los datos almacenados en soportes electrnicos o programas.
Examen de registros informticos y de datos electrnicos.
En la utilizacin de cada tcnica deber fijarse el tamao y forma de seleccin de la
muestra objeto de verificacin o utilizar el muestreo aleatorio.
12 Se han de prever los mtodos de anlisis de la informacin resultante (anlisis normativo,
descriptivo, de costes, estadstico con representaciones grficas, anlisis de mtodos y
tiempos, anlisis de riesgos)
13 Supervisin del trabajo de auditora por el supervisor del equipo inspector o por el superior jerrquico del grupo, que garantice:
La eficacia de los procedimientos de auditora aplicados.
La apropiada interpretacin del resultado de tales procedimientos.
El logro de los objetivos de la auditora.
La calidad, en suma, del trabajo realizado.
Ha de tenerse siempre presente que, intrnsecamente relacionado con los procedimientos
seguidos y las pruebas de auditora aplicadas, est el riesgo de no deteccin de algn problema o error importante en el ente auditado, que no ha sido puesto de manifiesto por las
tcnicas aplicadas de auditora. De ah la necesaria supervisin sobre la idoneidad de las tcnicas aplicadas al caso.
14 Elaboracin del borrador de informe y supervisin del mismo, comprobando que se han
alcanzado los objetivos sealados a la auditora.
15 Elaboracin del informe que incluir conclusiones y recomendaciones al rgano auditado.
20
Tipos de
evidencia
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16 Presentacin del informe al Subsecretario para su conformidad.

17 Distribucin del informe al rgano auditado, con expresin de las medidas de seguimiento previsto para el control del cumplimiento de las recomendaciones de obligada
ejecucin.
3.5.2 Programas de trabajo de la auditora funcional
Dentro de la fase de planificacin, y una vez elaborado el plan global relativo al mbito y desarrollo de la auditora, procede concretar por escrito los programas de trabajo en los que se
van a detallar los pasos o procedimientos de auditora a ejecutar para cada rea en que se
divida el trabajo a realizar, una vez asignadas las tareas a cada miembro del equipo.
Programas
de trabajo
Su finalidad es servir de gua o recordatorio de las sucesivas fases de la auditora, evitando

as la improvisacin.
El programa de trabajo es, pues, un documento que proporciona una relacin de controles y
procedimientos a seguir por el inspector para efectuar la auditora y preparar el informe auditor.
En cada concreto programa de trabajo se determinarn los objetivos parciales de ese programa, los aspectos a revisar, los procedimientos para la recogida y anlisis de
documentacin, la naturaleza y alcance de las pruebas a realizar.
3.5.3 Gua de auditora funcional
La confeccin de una gua de auditora agiliza el desarrollo de las actuaciones auditoras al
estandarizar las actividades y facilitar la posterior elaboracin del informe.
El guin deber adaptarse al objetivo u objetivos que se persiguen con la realizacin de la
auditora funcional:
Evaluacin general rutinaria.
Evaluacin parcial sobre la adecuacin de medios, cargas de trabajo, cumplimiento de
calidad, prestaciones de servicios.
Evaluacin de situaciones crticas sobre clima laboral, incumplimiento de funciones o
quejas de usuarios del servicio.
Evaluacin de necesidades por reorganizacin, asignacin de nuevas funciones, por
traslado, etc.
En el caso de que el rgano objeto de la auditora tuviera implantado un sistema de gestin
de calidad estandarizado (EFQM, EVAM, CAF), el guin podr ordenarse y adaptarse a la
estructura y criterios de evaluacin propios al sistema de calidad.
Se acompaa como Anexo I el Modelo de guin de Auditora Funcional.
Gua
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4. TRABAJO DE CAMPO
En la fase de trabajo de campo se procede a la recogida de datos en el lugar donde se desarrollan las actividades objeto de auditora.
Trabajo
de campo
Su duracin depender de la amplitud del objetivo fijado, pero se suele entender por trabajo
de campo el perodo temporal que se extiende desde la llegada al lugar de la auditora hasta
la reunin final con los responsables del centro auditado.
Dentro de esta fase de trabajo de campo, los auditores tienen que desarrollar una serie de
actividades que se pueden resumir en las siguientes:
1. Reunin inicial de presentacin de la auditora.
2. Recogida de datos.
3. Reuniones del equipo auditor.
4. Intercambio de impresiones con los responsables y reunin final.
5. Avance de elaboracin del informe.
En la fase anterior de planificacin de la auditora habr quedado definido:
El objeto y alcance de la auditora.
La lista de tareas a realizar, de acuerdo con las tcnicas y herramientas de auditora
funcional que vayan a ser utilizadas.
Un guin con los puntos a revisar de acuerdo al objeto y alcance (modelo en anexo I).
4.1 REUNIN INICIAL DE PRESENTACIN DE LA AUDITORA FUNCIONAL
Con la reunin inicial de presentacin se inaugura la actividad de trabajo de campo.
Es imprescindible celebrar esta reunin, con independencia de que la misma se haya anunciado previamente y se hayan tenido contactos con los responsables del centro con
anterioridad a la visita.
Los puntos a tener en cuenta en la reunin inicial son los siguientes:
Es conveniente la presencia de todo el equipo auditor, y normalmente la reunin correr
a cargo del jefe del equipo.
Es conveniente la presencia del mximo responsable del centro y de los responsables de
las reas objeto de auditora, con las excepciones que pueda estimar convenientes el
equipo de auditora.
Reunin
inicial
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El orden del da incluir al menos los siguientes puntos:

Presentacin del equipo y de las funciones asignadas a cada uno en la auditora.
Formulacin del propsito y mbito de la auditora de forma clara, aunque ya se haya
informado por escrito, puesto que alguno de los presentes puede no haber tenido
acceso a dicha comunicacin.
Si se plantean expectativas fuera del alcance de lo planificado ser necesario redirigirlas
o reformularlas dentro del objeto de la auditora funcional, de modo que se obtenga
el clima de colaboracin y buena predisposicin que se estimen necesarios para el
xito de la auditora.
Concrecin, en su caso, de los medios necesarios para desarrollar las actividades de
auditora (sala de reuniones, telfonos, medios de desplazamiento, etc), as como de
la participacin de posibles colaboradores por parte del rgano auditado.
Designacin del interlocutor por parte del rgano auditado para la resolucin de todos
los asuntos que pudieran surgir.
Fijacin de un calendario detallado (cronograma) que especifique actividades de cada
uno de los miembros del equipo auditor, a lo largo de las jornadas previstas para el
desarrollo del trabajo de campo. Para ello se puede llevar preparado un cuadro matriz,
que se completar en la propia reunin.
Es preferible que la reunin sea breve, evitando que los auditados la monopolicen. Es recomendable posponer cualquier iniciativa o exposicin de los auditados a posteriores
reuniones individuales, en las que la informacin no estar condicionada por la presencia
del mximo responsable y otros compaeros.
En torno a media hora puede ser suficiente para comunicar el propsito de la auditora,
observar la actitud de los responsables presentes y dejar claro que se conocen las funciones y procesos que se han estudiado en la fase anterior de preparacin (en los casos en
los que ello haya sido posible).
4.2 RECOGIDA DE DATOS
La recogida de datos es la actividad que consume ms tiempo de todas las que conforman
la fase de trabajo de campo. Se trata, adems, de la actividad fundamental, si tenemos en
cuenta que la auditora consiste en fotografiar o recoger hechos que luego se comparan
con los requisitos y normas, para tener una informacin que, una vez procesada, permita
suministrar informacin fiable sobre los resultados.
Las tcnicas idneas para la obtencin de informacin han quedado mencionadas en el captulo Planificacin de las auditoras funcionales al ponerlas en relacin con las diferentes
clases de evidencias que el inspector ha de lograr. En el anexo II Tcnicas de obtencin de
datos se enumeran los mtodos ms habituales en la auditora funcional para conseguir informacin o canalizar la ya existente.
Recogida
de datos
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4.3 REUNIONES DEL EQUIPO AUDITOR

Es conveniente que el equipo auditor mantenga reuniones durante el transcurso del trabajo
de campo, con el fin de:
Reuniones
del equipo
auditor
Poner en comn hechos e impresiones, contrastar observaciones e hiptesis y detectar

dudas a resolver y asuntos pendientes.
Ajustar la actividad para la recogida de datos, examinando la marcha del plan de trabajo trazado inicialmente y acomodar nuevas actuaciones, entrevistas, etc que
pudieran determinarse.
Comenzar la elaboracin del informe en base a las conclusiones provisionales cuyos
datos no precisen ser ampliados.
4.4 INTERCAMBIO DE IMPRESIONES CON LOS RESPONSABLES Y REUNIN FINAL
Es conveniente que al finalizar cada jornada el equipo inspector mantenga un intercambio
informal de impresiones con el responsable del centro auditado, con el fin de informarle
acerca de:
Reuniones
con los
auditados
La marcha de la auditora: las reas o aspectos examinados a lo largo de la jornada

trascurrida y lo pendiente de examinar al da siguiente.
Aspectos reseables: hechos problemticos, deficiencias o dificultades detectadas.
Normalmente, el informe no debe constituir una sorpresa para el gestor auditado. Al menos
antes de concluir el trabajo de campo es conveniente informar de las conclusiones preliminares, de modo que el responsable pueda ofrecer explicaciones susceptibles de ser
incorporadas al informe.
Asimismo es un medio de que el gestor y el equipo inspector puedan aunar criterios respecto
a la factibilidad de las propuestas de mejora del equipo inspector y tambin de que stas
sean asumidas por el responsable.
4.5 AVANCE EN LA ELABORACIN DEL INFORME
En la mayora de los casos resulta de gran utilidad comenzar la elaboracin del informe
durante el transcurso de la fase de trabajo de campo, y ms exactamente al comienzo de
dicha fase.
Las ventajas de ello son, al menos, las siguientes.
Obliga a que el equipo auditor, o cada uno de sus componentes, estructure la informacin
obtenida y formule hiptesis, aunque tengan un carcter provisional, de modo que se puedan identificar dudas y contrastar posibles alternativas.
Fuerza a ser preciso durante el proceso de recogida de datos y en la expresin escrita de
la redaccin de las conclusiones provisionales.
Avance
elaboracin
informe
Elimina, en gran medida, la dificultad y el riesgo de examinar gran cantidad de informacin

recogida durante la visita, distante en el tiempo y en el espacio, y se tienen, por tanto, ms
frescos y ordenados los datos de cara a la reunin final que se lleve a cabo con los responsables del centro auditado.
Reduce tambin el riesgo de distorsin y percepcin personal de los hechos por la necesidad de concrecin y la proximidad en el tiempo.
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5. INFORME DE AUDITORA
5.1 NATURALEZA DEL INFORME

El Informe de Auditora es el producto final de la auditora. Las actuaciones de Auditora Funcional efectuadas por el equipo inspector se documentan en informes de Auditora en los que
se ponen de manifiesto las conclusiones obtenidas y las recomendaciones que derivan de ellas.
Informe
Eduardo Hevia Vzquez en la obra Fundamentos de Auditora Interna publicado por el Instituto de Auditores Internos, define el informe de Auditora como el medio principal para
comunicar el resultado de la labor realizada y representa para el auditor la oportunidad de
captar la atencin de la direccin respecto a la fiabilidad, adecuacin y suficiencia de la informacin sobre la que basa sus decisiones, promoviendo su confianza en el correcto
funcionamiento de la organizacin. En caso necesario ha de motivar a la accin mediante la
exposicin clara y convincente de aquellos aspectos que precisan mejorarse, proporcionando
sugerencias sobre ahorros de coste, mejoras en el control, nuevos enfoques, etc.
5.2 CONTENIDO DEL INFORME
El contenido de los informes de auditora, su extensin y su formato son variables y dependern, entre otros factores, de los tipos de auditora, del momento de la misma y del
destinatario de dichos informes. No obstante, resulta una buena prctica normalizar los informes, al menos por tipo de actuacin (programas, tipo de servicios, etc.) de forma que:
Se asegure una determinada calidad de los informes.
Se facilite la lectura para los destinatarios.
Se agilice la supervisin.
Se simplifique la incorporacin a las bases de datos documentales de la organizacin.
Evite prdidas de tiempo y esfuerzos baldos.
Pueden normalizarse, entre otros, los siguientes aspectos: la estructura, la extensin, los apartados obligatorios y su contenido, as como el tipo de presentacin.
En cuanto a la estructura normalizada, sta contendr:
I. ndice o sumario. Agrupa por apartados, epgrafes y subepgrafes el contenido del informe.
II. Introduccin:
1. Competencia, origen y razones de la auditora. Deben indicarse los motivos de la actuacin auditora (por imperativo legal; auditora selectiva incluida en un plan de auditoras,
etc.)
Contenido
2. Identificacin de las personas, entidades u rganos auditados, as como de los destinatarios del informe
3. Objetivos y alcance de la auditora. Los objetivos recogen las finalidades concretas que
se persiguen con el informe y correspondern al tipo o tipos de auditoras practicadas. En
cuanto al alcance, se deben indicar las unidades y programas objeto de examen, as como
la extensin (detalle) de las pruebas de auditora efectuadas. El alcance viene determinado
por los objetivos y por los procedimientos empleados en la auditora y concreta la amplitud y profundidad de los trabajos realizados por los inspectores.
4. Calendario de actuacin.
5. Equipo de trabajo.
6. Metodologa utilizada: fuentes de informacin consultadas, personas entrevistadas, tcnicas y herramientas. En caso de utilizarse un sistema de muestreo, debe describirse el
mismo y calificar su representatividad. En su caso, deber incluirse una declaracin de que
el trabajo ha sido realizado de acuerdo con las normas de auditora.
7. Antecedentes, en su caso, tales como la existencia de estudios previos realizados.
8. Colaboracin prestada por el rgano auditado.
III. Resumen del informe (resumen ejecutivo):
Opinin de la auditora. Recoge el juicio que los auditores emiten sobre la situacin
del rea o actividad auditada, de acuerdo con los objetivos y el alcance de la auditora.
Resumen de los objetivos, alcance y metodologa y, fundamentalmente, de las observaciones principales, conclusiones, recomendaciones y acciones propuestas.
IV. Cuerpo del informe:
Observaciones. Consiste en una breve descripcin del proceso analizado, hechos significativos comprobados, causas que han generado las anomalas y debilidades y
recomendaciones que no se han aplicado y que se haban hecho en informes anteriores. Las observaciones deben relacionarse con el anlisis de los hechos, de modo que
se definan las relaciones causales entre los factores (hechos) y sus efectos (resultados),
as como la incidencia que su no regularizacin y/o subsanacin produciran en la
estructura y operativa del organismo.
Datos, cifras y detalles en las que se basan las observaciones.
Conclusiones. Fijacin de una posicin definida sobre las observaciones, que ha de
deducirse lgicamente de los hechos detectados, sustentados en datos. Las conclusiones deben ser sucintas, precisas y claras. Habr que ser especialmente cuidadoso en
que las conclusiones sean lo ms objetivas posible, no incluyendo valoraciones no fundamentadas en la observacin documentada de hechos. La formulacin de
conclusiones del diagnstico exige una visin global del problema y no limitarse a un
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solo mbito definido a priori. Las conclusiones, en caso de una pluralidad de causas,
podran presentarse bajo la forma de rbol.
Recomendaciones. Encierran las ideas, sugerencias o acciones correctoras recomendadas para subsanar las debilidades de control interno encontradas o para mejorar los
mtodos y procedimientos de gestin. No se ha de omitir nada que se estime fundamental para la correcta gestin de la organizacin, aunque pueda resultar incmodo
para algunos responsables, si bien se referir de la manera ms correcta posible y atendiendo a la reserva, confidencialidad y discrecin necesarias, cuando as lo exijan las
circunstancias y la categora de las personas responsables de las actividades auditadas.
Las recomendaciones deben dividirse en las de obligado cumplimiento (corregir errores detectados) y las de mejora de la actividad auditada. Son esenciales para lograr el
objetivo de la auditora, esto es, la mejora de la gestin pblica. Las recomendaciones
han de ser concretas y acotadas en el tiempo.
El proceso de generacin de recomendaciones tiene dos fases:
Creatividad y bsqueda de soluciones. Consiste en hallar de forma racional soluciones ya existentes para tener regulados idnticos problemas y bsqueda de
soluciones innovadoras.
Evaluacin y eleccin de soluciones.
Plan de accin que refleje una priorizacin y secuencia de las acciones a realizar, consecuencia de las recomendaciones. Con el fin de conseguir una mayor efectividad, se
puede establecer el seguimiento posterior de las deficiencias detectadas y las medidas
que pueden adoptarse para su correccin. Se concretan en acciones correctoras recomendadas para resolver o paliar los problemas detectados.
Las alegaciones que hayan hecho los responsables de la entidad auditada. Antes de la
emisin del informe, el auditor debe atender al trmite de las alegaciones, donde la
entidad auditada formula las alegaciones que considere al borrador del informe, que
pueden ser aceptadas o rechazadas. Finalmente, las alegaciones se recogen en este
apartado del informe, as como los motivos de su rechazo, si fuera el caso.
Anexos conteniendo informacin complementaria de soporte (guin de las entrevistas,
cuestionarios utilizados, desarrollo de datos, etc.). Los Anexos del informe forman parte
unvoca del mismo (no confundir con las hojas de trabajo que deben estar a disposicin del supervisor del informe de auditora y de los eventuales rganos de control del
auditor, pero que no forman parte del informe).
La fecha de emisin del informe y la firma del auditor o auditores.
5.3 CALIDAD DEL INFORME
De acuerdo con la Norma 2.420 para el ejercicio profesional de la Auditora Interna del Institute of Internal Auditors de los Estados Unidos de Amrica, que puede consultarse en la
obra Marco para la prctica profesional de la Auditora Interna del Instituto de Auditores
Internos de Espaa, los informes debern ser precisos, objetivos, claros, concisos, construc-
Calidad
del informe
tivos, completos y oportunos. Estas premisas se concretan, asimismo, en el Consejo para la

Prctica 2420-1: Calidad de las Comunicaciones:
Precisos: los informes deben estar libres de errores y ser fieles a los hechos que describen. Los datos y evidencias obtenidos deben ser evaluados y resumidos, y se
presentarn de manera cuidadosa y precisa. Se debe asegurar la credibilidad del
informe. Una inexactitud puede originar dudas sobre la validez del trabajo y distraer
la atencin de la materia principal.
Objetivos: Los informes deben ser justos e imparciales, resultado de una evaluacin
equilibrada de todos los hechos y circunstancias relevantes. Las conclusiones y recomendaciones deben ser expresadas sin prejuicios, parcialidades, intereses personales
e influencia de terceros.
Claros: Los informes deben ser fcilmente comprensibles y lgicos. Para ello debe evitarse el lenguaje tcnico innecesario y proporcionar toda la informacin relevante y
significativa. Si se usan trminos tcnicos o abreviaturas, se deben definir previamente.
Concisos: Los informes deben ir a los hechos y evitar elaboraciones innecesarias o detalles superfluos, destacndose los aspectos relevantes. Lo fundamental es que cada idea
sea expresiva pero sucinta.
Constructivos/ tiles: Los informes deben ser tiles para el cliente del trabajo y la organizacin y conducir a mejoras que se consideren necesarias. Los contenidos y el tono
deben ser positivos y bienintencionados para facilitar una reaccin favorable a las propuestas y conclusiones. Se debe evitar un lenguaje que genere oposicin y actitud
defensiva de forma innecesaria.
Completos: Deben incluir toda la informacin y observaciones significativas y relevantes para apoyar las conclusiones y recomendaciones. Unos pocos ejemplos de una
deficiencia no son suficientes para fundamentar un diagnstico. Todo lo ms ponen
de manifiesto un error, una desviacin o debilidad del sistema.
Oportunos: Los informes deben ser oportunos y realizados en el tiempo debido. Deben
presentarse sin retraso, de modo que permitan una accin rpida y eficaz. En este sentido, es conveniente fijar las fechas de entrega de acuerdo con las necesidades del
usuario y de la planificacin de la auditora. Si existe un plazo legalmente establecido,
deber respetarse y, en caso de retraso, deber justificarse.
Adems, se han de tener en cuenta otros aspectos en la elaboracin de informes:
Cuidada presentacin. Debe presentarse en formato adecuado, titulado, referenciado,
limpio, sin correcciones ni faltas o errores de impresin o de ortografa. El destinatario
del informe asociar automticamente la calidad del informe con la de la auditora. El
responsable ltimo es el director de Auditora interna o Jefe de la Inspeccin de Servicios, por lo que la lectura y aprobacin definitiva son tarea que no conviene delegar.
Redaccin cuidada. Deben suprimirse las afirmaciones contundentes, las expresiones
agresivas o hirientes, la irona y las alusiones personales. La redaccin ha de ser clara y
culta a la vez. Se ha de transmitir al lector lo que realmente se quiere sin posibles con-
29
30
fusiones o malas interpretaciones. La finalidad del informe es que se cumplan las recomendaciones propuestas.
Cmodo manejo y fcil lectura. Los informes han de atraer la atencin del lector. Con
independencia de su contenido, han de ser escritos o impresos en letra suficientemente
grande, con profusin de puntos y apartes, con amplios espacios libres y con apartados
y epgrafes adecuadamente titulados.
Presentacin de diferentes propuestas. Ofrecer varias soluciones facilita la negociacin
entre ellas y permite la eleccin de una propuesta de consenso. La solucin aplicada
depender de la naturaleza de los problemas de direccin, de la multiplicidad de actores que participan en la decisin e implantacin de la misma.
Inclusin de los aspectos positivos de la gestin de la organizacin, en especial cuando
estos aspectos puedan ser aprovechados en otras reas. La finalidad es conseguir un
doble equilibrio entre los puntos dbiles y los puntos fuertes y, por otro lado, se consiguen estimular las buenas prcticas de gestin y extenderlas convenientemente.
Relacin de los aspectos que requieran un estudio posterior en profundidad. En ocasiones, se detectan problemas, carencias de la organizacin cuyo estudio se encuentra
fuera de los objetivos o alcance de la auditora. El auditor lo incluir en el informe remitiendo a una posible ampliacin de la auditora o a la realizacin de un estudio
adicional por parte de otro equipo de analistas.
5.4 TRAMITACIN DEL INFORME
1. Procedimiento.
La tramitacin de los informes responder al tipo de informe (reservado, confidencial, restringido, pblico etc.) y se efectuar de acuerdo con la normativa interna existente en cada
Ministerio o la que pueda afectarle con carcter general.
Asimismo, se realizar de conformidad con las normas de auditora, adaptadas a la realidad
del sector pblico.
2. Aprobacin.
Informe-Borrador
Es conveniente elaborar un informe-borrador para su comentario y discusin con los auditados, antes de la publicacin del informe definitivo.
De acuerdo con la Norma Internacional para el ejercicio profesional de la auditora interna,
Norma 2.440- Difusin de Resultados el auditor interno debe discutir las conclusiones y las
recomendaciones con los niveles directivos apropiados antes de emitir el informe final escrito
(ver en Marco para la prctica profesional de la Auditora Interna editado por el Instituto
de Auditores Internos de Espaa, 2008).
Estas discusiones y revisiones sirven para asegurar que no ha habido equvocos o malas interpretaciones de los hechos, al proporcionar al auditado la oportunidad de clarificar detalles
Tramitacin
del informe
concretos y expresar su punto de vista sobre las observaciones, conclusiones y recomendaciones. Debern estar incluidas aquellas personas conocedoras del detalle de las operaciones
y aquellas que pueden autorizar la puesta en marcha de la accin correctora.
Recibidas las alegaciones de los destinatarios del informe preliminar, se evaluar su contenido,
pudiendo modificarse o mantenerse en funcin de dicha evaluacin.
Informe definitivo
La supervisin de informes debe ser responsabilidad atribuida al Inspector que se encuentre
al frente del equipo inspector/auditor y debe asegurarse que:
Se garantice que los informes son precisos, objetivos, claros, concisos, constructivos y oportunos.
Se verifique la coherencia de los datos aportados.
Se verifique la coherencia de recomendaciones y conclusiones con los objetivos de la auditora. Las conclusiones y recomendaciones han de estar slidamente documentadas y
enumeradas de mayor a menor importancia.
Se determine si las evidencias estn suficientemente reflejadas en el informe.
Se ha de comprobar que se han alcanzado en su totalidad los objetivos de la auditora.
3. Publicidad
La tramitacin incluir el nmero de ejemplares (electrnicos/papel) y su distribucin externa
(rgano inspeccionado, superior jerrquico del rgano auditado, etc.) e interna (Subsecretario, Inspector General, Equipo de trabajo, archivo).
4. Archivo
Tanto los borradores como los informes han de ser debidamente controlados en el momento
de su emisin o distribucin, por lo cual la unidad de auditora deber llevar un registro en
el que se especifique referencia del informe, total de ejemplares, personas a quienes se enva
y nmero de ejemplares remitidos y fecha de envo.
El rgano de Auditora conservar los informes durante el plazo y en las condiciones de seguridad que determine la Ley o las normas de la Administracin correspondiente.
Si el informe se refiere a aspectos de responsabilidad administrativa, el plazo de archivo debe
ser, al menos, superior al de prescripcin.
Se recomienda la existencia de un archivo informatizado, generalizando progresivamente el
soporte electrnico, as como su inclusin en una base de datos documental que permita,
entre otras, la gestin del conocimiento.
31
5. Seguimiento
La tramitacin debe incluir una fase de seguimiento de recomendaciones para asegurar su
cumplimiento, dndose archivo definitivo al informe cuando se efecte el visto bueno del
informe de cumplimiento que debe realizar el rgano auditado.
La Norma Internacional 2.500- Supervisin del Progreso establece que: El director de auditora interna debe establecer y mantener un sistema para supervisar la disposicin de los
resultados comunicados a la direccin 1
El Consejo para la Prctica 2500-1 seala:
El director de auditora interna debe establecer procedimientos que incluyan lo siguiente:
Un marco de tiempo dentro del cual se requiera la respuesta de la direccin a las
observaciones y recomendaciones del trabajo. Ciertas observaciones y recomendaciones informadas pueden ser tan significativas que requieran accin inmediata por parte
de la direccin.
Una evaluacin de la respuesta de la direccin.
Una verificacin de la respuesta (si corresponde)
Un trabajo de seguimiento (si corresponde).
Un procedimiento de comunicacin, a los niveles adecuados de direccin, que incida
en las respuestas o acciones insatisfactorias, incluyendo la asuncin del riesgo.
Finalmente, de acuerdo con la Norma Internacional 2.500.A1: El director de auditora debe
establecer un proceso de seguimiento, para supervisar y asegurar que las acciones de la direccin hayan sido efectivamente implantadas o que la Alta Direccin ha aceptado el riesgo de
no tomar accin.
(ver en Marco para la prctica profesional de la Auditora Interna, editado por el Instituto de Auditores Internos de Espaa,
2008).
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33
6. PRINCIPIOS DE TICA PROFESIONAL Y NORMAS

DE CONDUCTA
Los inspectores de servicios deben estar sometidos a unos principios de tica profesional tales
como la integridad, la confidencialidad, la competencia profesional, la responsabilidad, siendo
quizs el ms relevante el de objetividad que necesariamente requiere que el auditor/inspector sea independiente.
Integridad
El inspector debe ser recto y honrado en sus relaciones profesionales; su integridad establece
confianza y, consiguientemente, provee la base para confiar en su juicio.
Desempear su trabajo con honestidad, diligencia y responsabilidad.
Respetar y cumplir las leyes y divulgar lo que corresponda de acuerdo con la ley y la
profesin.
No participar a sabiendas en una actividad ilegal o actos que vayan en detrimento de la
organizacin.
Contribuir a los objetivos legtimos y ticos de la organizacin auditada.
No utilizar la informacin confidencial obtenida como resultado de su actuacin ni para
beneficio propio o de terceras personas o en detrimento de los objetivos legtimos y ticos
de la organizacin.
Objetividad e Independencia
El inspector de servicios actuar con objetividad profesional al reunir, evaluar y comunicar
informacin sobre el proceso examinado. Har una evaluacin equilibrada de todas las circunstancias relevantes y formar sus juicios sin dejarse influir indebidamente por sus propios
intereses o por otras personas.
El inspector durante su actuacin profesional mantendr una actitud independiente y una
objetividad total. Tal independencia se consigue a travs de la imparcialidad de sus opiniones, conclusiones y recomendaciones. El inspector no solo debe ser imparcial sino que
debe evitar situaciones que permitan dudar de la misma.
No participarn en ninguna actividad o relacin que pueda perjudicar o que aparente perjudicar su evaluacin imparcial. Esta participacin incluye aquellas actividades o relaciones
que puedan estar en conflicto con los intereses de la organizacin.
No aceptar nada que pueda perjudicar o que aparente perjudicar su juicio profesional.
Principios
y normas
Al manifestar una opinin deber cuidarse de obtener pruebas suficientes para demostrar tal
aseveracin. En su informe deber presentar todos los datos y hechos conocidos que, de no
citarse, podran tergiversar el informe y ocultar practicas ilegales.
Confidencialidad
El inspector respetar el valor y la propiedad de la informacin obtenida como resultado de
su actuacin y no revelar nada de esa informacin a terceras partes sin la debida autorizacin, a menos que exista una obligacin legal o profesional para hacerlo.
Estar obligado al sigilo profesional en relacin con las actuaciones que realice, que se
extender a todos los datos, antecedentes, informes y a la informacin de cualquier tipo
a que tenga acceso en el cumplimiento de sus funciones.
El inspector debe mantener y garantizar la confidencialidad de la informacin obtenida
en sus actuaciones.
Ser discreto y prudente en el uso y proteccin de la informacin adquirida en el transcurso de su trabajo.
Competencia profesional y cuidado debido
El auditor tiene el deber continuo de mantener el conocimiento, aptitudes y habilidades necesarias para desempear sus servicios profesionales.
El auditor llevar a cabo la ejecucin de los trabajos y la emisin de los informes con el
debido cuidado profesional.
Deber realizar un esfuerzo constante para desarrollar al mximo y mejorar continuamente
su habilidad, la efectividad y la eficacia de su trabajo.
El auditor debe tener una formacin adecuada, debiendo conocer los mtodos y tcnicas
empleados en auditoria y conocimientos especficos que sirvan de apoyo a tales mtodos.
Deber preocuparse por actualizar sus conocimientos, es decir, formacin permanente y
continuada.
Responsabilidad
El auditor es responsable del contenido del informe y de sus conclusiones. Deber sealar en
el informe las limitaciones que hubiesen tenido lugar en la auditoria y su posible incidencia
en los resultados, salvando as su responsabilidad.
34
ANEXOS
I. MODELO DE GUIN DE AUDITORA FUNCIONAL
La gua del inspector incluir referencias al anlisis y comprobacin de la informacin sobre
los siguientes aspectos de la unidad auditada:
1 ANLISIS ESTRATGICO
Delimitacin del entorno de la organizacin. Polticas pblicas a las que sirve.
Funciones del organismo segn la normativa aplicable. Marco legal en que se incardina.
Planes estratgicos. Misin y visin del organismo. Definicin de objetivos y programas
concretos de actuacin por sectores.
Ciudadanos-clientes y servicios que presta. Relaciones con la sociedad y alianzas estratgicas.
Plan de calidad del organismo.
Anlisis del entorno: anlisis de los riesgos potenciales para la consecucin de objetivos
y anlisis de las reas de riesgo.
2 ANLISIS ORGANIZATIVO
2.1 Estructura orgnica
Organigrama formal y organigrama real del organismo.
Anlisis de puestos de trabajo. Especializacin por tareas.
Estructura horizontal en departamentos o estructura jerrquica, vertical.
Dimensin de las unidades. Proporcin entre puestos de mando y puestos base, pirmide de poblacin.
Adecuacin de la estructura a las funciones y procesos de trabajo del centro y adecuacin al logro de sus objetivos
2.2 Estructura de responsabilidades
Jerarqua, lneas de dependencia orgnica. Importancia de los grupos intraorganizativos.
Mecanismos de coordinacin de las lneas de dependencia
Mecanismos de control de responsabilidades
Estilo de direccin:
Tipo de liderazgo.
35
ANEXOS
Coherencia del tipo de liderazgo con el modelo organizativo perseguido.
Sistema de toma de decisiones, descentralizacin vertical y horizontal, delegacin
de funciones.
Sistema de informacin, tanto la de consumo interno de la unidad como la informacin que facilitan al exterior. Facilidad de acceso a la informacin.
Sistema interno de comunicacin, dispositivos de enlace (reuniones, comisiones,
comits). Comunicacin formal e informal; comunicacin ascendente y descendente; horizontal y cruzada.
Medida de eficacia de la comunicacin.
Recompensas al personal.
Incidencia del estilo de direccin en el comportamiento de los recursos humanos.
Adecuacin de la estructura de responsabilidades a los objetivos, funciones y procesos
de trabajo.
2.3 Cultura organizativa
Aspectos fundamentales de la misma
Incidencia en las actitudes de las personas y en los resultados de la organizacin
Coherencia entre cultura organizativa y objetivos de la unidad
3 ANLISIS DE FUNCIONES, ACTIVIDADES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
3.1 Funciones y actividades del centro auditado:
Normativa aplicable.
Identificacin de las funciones que realiza.
Asignacin de funciones a unidades.
Actividades asociadas a las funciones y tareas concretas.
Identificacin de los productos o servicios asociados a las funciones que presta.
Anlisis cualitativo de la actividad (determinacin de la aportacin de valor de la actividad al producto o servicio).
Anlisis cuantitativo de la actividad (volumen anual de gestin de la misma).
Grado de ejecucin presupuestaria sobre los crditos asignados en el perodo.
36
ANEXOS
3.2 Procedimientos administrativos:
Manual de procedimiento. Modelizacin. Automatizacin de tareas.
Acceso electrnico del usuario al procedimiento.
Procedimientos adaptados a la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrnico de los
ciudadanos a los servicios pblicos
Diagramacin de procedimientos. Deteccin de problemas o anomalas en el procedimiento.
Cargas de trabajo entre los distintos rganos, unidades y puestos de trabajo que participan en los procedimientos
Sistema de archivo de documentos. Archivos adaptados a la Ley 11/2007
Impacto del procedimiento.
4 ANLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Medios personales. RPT de personal funcionario y laboral. Dotaciones, efectivos y vacantes por grupos y categoras.
Dimensionamiento de la plantilla. Anlisis de las vacantes: su carcter, dificultades de
cobertura y repercusin en la gestin.
Tendencia estructural de la plantilla o fluctuacin a lo largo de los ltimos aos.
Estudio de cargas de trabajo. Determinacin de la aportacin tiempo/persona a las actividades: Anlisis de flujos de trabajo.
Aprovechamiento de las capacidades y gestin del conocimiento en la organizacin.
Eficacia del personal clave. Adecuacin de las personas a las funciones desempeadas.
Forma de evaluacin del rendimiento. Sistema de recompensas.
Clima laboral. Motivacin.
Control horario, sistemas y resultados.
Absentismo: ndice de absentismo y su incidencia segn reas de gestin y puestos de
trabajo.
Sistema de rotacin o turnos, si los hubiera.
Formacin: nmero de cursos en el perodo, materias, participantes. Sistema de deteccin de necesidades formativas.
Plan de Prevencin de riesgos laborales: medidas de prevencin, acciones de salud
laboral, elaboracin de un mapa de riesgos.
37
ANEXOS
5 ANLISIS DE RECURSOS MATERIALES
Sistema de comunicacin interno y hacia el exterior:
Soporte fsico de la informacin (documental, electrnica, telefnica, oral-personal).
Uso de mensajera, correo electrnico, telfono, fax, videotex, mdem
Centralitas y lneas.
Sistema informtico de la organizacin:
Equipos y programas (hardware y software).
Inventario de equipos.
Mantenimiento.
Grado de implantacin y grado de utilizacin.
Deteccin de necesidades.
Planificacin de extensin de implantacin y mejoras.
El espacio de trabajo:
Locales y edificios; titularidad, ubicacin, descripcin, finalidad de uso y estado de
conservacin.
Sealizacin, imagen institucional.
Barreras arquitectnicas.
Adecuacin del lugar de trabajo a las funciones.
Ergonoma de los puestos de trabajo.
Seguridad e higiene en el trabajo. Plan contra incendios, plan de emergencia; sistema elctrico, de ventilacin
Vigilancia activa y pasiva de edificios.
Inventario de bienes muebles. Estado de uso y funcionalidad.
6 ANLISIS DE CALIDAD
Plan de calidad del organismo. Medidas de seguimiento. Consecucin de los objetivos
planificados.
Planes de autoevaluacin. Resultados.
38
ANEXOS
Carta de servicios y su seguimiento.
Quejas y sugerencias en el perodo. Anlisis de sus causas y correctivos puestos en prctica. Modo de tramitacin.
Anlisis de la demanda ciudadana sobre los bienes o servicios prestados por el organismo.
Evaluacin de la satisfaccin de los usuarios del servicio.
Medida de satisfaccin del empleado.
El inspector aplicar en cada caso el mtodo o tcnica que resulte ms oportuno, para poder
realizar el anlisis y comprobacin de todos estos aspectos que afectan a la estrategia, la
organizacin, las funciones y procedimientos, los recursos humanos y materiales, as como a
la calidad en el organismo auditado.
Con carcter general, el inspector puede disponer de un Modelo de Cuestionario en donde
estandarice cuestiones referidas a cada uno de los anteriores apartados para que sea contestado, en todo o en parte, por algunos o por todos los empleados de la unidad auditada,
dependiendo la muestra elegida de la finalidad del anlisis.
39
ANEXOS
II. TCNICAS DE OBTENCIN DE DATOS2
Una organizacin se puede estudiar desde muchos puntos de vista y con diversos grados de
profundidad. La competencia profesional del inspector de servicios precisa poseer determinados conocimientos y habilidades que le ayuden en la obtencin de datos para la realizacin
del anlisis de las organizaciones. Hay modelos que se pueden considerar disciplinas acadmicas, y en otros casos se trata de buenas prcticas que se han generalizado y sistematizado,
incluso bajo nombres diferentes. La ausencia de fuentes comunes y de estructuracin como
ciencia provoca que la terminologa del estudio de la organizacin no sea nica, y que trminos como funcin, poltica, estrategia, proceso o procedimiento no tengan un significado
universalmente aceptado, y deba ser convenido texto a texto.
A pesar de la posible diversidad, existen convencionalmente diversos instrumentos evaluativos sobre los que seguidamente se facilita somera informacin.
Unos son instrumentos de naturaleza cuantitativa, que aspiran a medir las opiniones. Entre
ellos destacan los cuestionarios o preguntas estandarizadas, ya sean abiertos en sus respuestas o cerrados, en este caso con respuestas alternativas prefijadas. Tambin la encuesta por
muestreo o investigacin relativa a una cuestin, efectuada sobre una muestra de poblacin
representativa a travs de preguntas estandarizadas. Son igualmente instrumentos evaluativos
de naturaleza cuantitativa los anlisis estadsticos de cualquier clase y las diferentes tcnicas
de recogida de datos con fines de evaluacin cuantitativa.
Por su parte, los instrumentos de naturaleza cualitativa estn ms al servicio de la interpretacin motivacional y, entre ellos, destaca la entrevista en profundidad en donde las preguntas
no estn estandarizadas aunque se sigue una gua de cuestiones; tambin la observacin participante, en ella el investigador se implica activamente en la vida del grupo que analiza; el
estudio de casos; las tcnicas de discusin en grupo, como reuniones estructuradas para la
solucin de problemas en la organizacin.
Lo habitual es entremezclar estos instrumentos para enfocar el anlisis organizacional y funcional desde distintos ngulos.
Especial mencin merece la elaboracin de escalas estimativas como instrumento de evaluacin: escala numrica (valora la cualidad medida entre un mximo y un mnimo numricos);
escala grfica, con representacin diagramada; escala grfica-descriptiva (diagramacin
acompaada de explicacin); escala de diferencial semntico (se utilizan pares de adjetivos
bipolares); o la lista de control, que registra con s o no si una caracterstica est presente o
ausente, entre otras.
A continuacin se incluyen unas fichas en las que se recogen los principales aspectos de
diversas tcnicas que pueden ser de utilidad para la labor de auditora funcional de los Inspectores Generales de Servicios de la Administracin General del Estado.
Los esquemas y ejemplos incorporados en las respectivas tcnicas proceden de material tradicionalmente utilizado por la
Inspeccin General de Servicios o han sido elaborados expresamente para la presente Gua.
40
ANEXOS
1 TCNICA DE LA ENTREVISTA
Comunicacin entre dos o ms personas con el fin de obtener informacin.
Forma especializada de conversacin que se realiza con un propsito definido y que se centra en un rea determinada de contenido, con la consiguiente exclusin de otros asuntos.
Tipo verbal de cuestionario
La realizacin de entrevistas es una habilidad fundamental del inspector. A continuacin se
presentan algunas consideraciones sobre la realizacin de entrevistas en el curso de una
actuacin de auditora funcional.
Mediante la entrevista se recoge informacin que nos facilita otra persona. Para poder aprovechar dicha informacin es preciso contrastarla, ya sea con datos fiables o mediante la
informacin recibida en el curso de las entrevistas con otras personas, cuidando evitar despertar suspicacias en los entrevistados.
La tcnica de la entrevista es una de las ms importantes fuentes de obtencin de informacin en una auditoria, pero tambin es la tcnica ms difcil de dominar, debido a las barreras
interpersonales y de comunicacin que se interponen entre el entrevistador y el entrevistado.
Puesto que la entrevista es una de las formas ms ricas de recogida de informacin durante
el trabajo de campo, resulta imprescindible que los auditores estn formados en esta tcnica.
Aunque pueda parecer lo contrario, se requiere un adiestramiento especfico si se quieren
obtener resultados provechosos de las entrevistas.
En concreto, es una tcnica que trata de garantizar los siguientes aspectos durante su realizacin:
Que el entrevistado se sienta cmodo: Que no sienta ansiedad o temor alguno para que
se exprese libremente.
Que el entrevistado conozca perfectamente el propsito de la entrevista: Explicar porqu
resulta necesaria su contribucin es una forma de reconocer su importancia e invitarle a
compartir informacin.
Que el entrevistado confe en el auditor: Puede depender incluso de aspectos meramente
fsicos: Vestimenta adecuada, gestos empticos, buena vocalizacin y expresin, correcta
organizacin de los papeles de trabajo, etc.
Que el entrevistado tenga acceso al guin de entrevista: ste no ser sino un mero guin
porque no debe limitarse a una lista de comprobacin, sino que debe constituir una pauta
que invite a hablar.
Que el inspector sea capaz de averiguar realmente lo que hace y cmo se hace, verificando
in situ lo que se describe por parte del entrevistado.
Que el inspector escuche atentamente y evite los silencios mientras escribe, haciendo
retroalimentacin en voz alta, que puede ser una reformulacin de lo afirmado que permita comprobar por ambas partes que se ha comprendido.
41
ANEXOS
Que el inspector evite dejar en evidencia al entrevistado, incluso cuando existan deficiencias o contradicciones. Insistir hasta el esclarecimiento de la realidad de los hechos, pero
salvaguardando la dignidad de la persona entrevistada.
Que de la entrevista se pueda extraer una conclusin provisional y que sta se traslade al
entrevistado, sin perjuicio de tener presentes las anteriores salvaguardas: Normalmente
no resulta conveniente mantener la conclusin provisional en secreto, pues no ayuda a
comprender y corregir los problemas que puedan existir.
Que el entrevistado sepa con claridad cundo ha acabado la entrevista y cul ha sido el
resultado de la misma.
EJEMPLO DE MODELO DE ENTREVISTA
PERSONA A ENTREVISTAR:
S.G. DE
PUESTO DE TRABAJO:
FECHA:
TELEFONO DE CONTACTO:
ENTREVISTADOR:
DEPENDENCIA REAL:
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD Y PRODUCTOS RESULTANTES:
IDENTIFICACIN DE FUNCIONES DEL FUNCIONARIO:
ESTRUCTURA DEPENDIENTE: (Nombre y apellidos; si es Funcionario nivel del C.D., si es Laboral Grupo
de pertenencia.) Breve descripcin de los cometidos:
PROGRAMACIN:
AUTOMATIZACIN DE PROCEDIMIENTOS:
MECANISMOS DE REGISTRO:
RELACIONES CON OTRAS UNIDADES:
ANLISIS DEBILIDADES. SOLUCIONES:
42
ANEXOS
2 TCNICAS DE GRUPO PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS
Se citan seguidamente algunas de las tcnicas ms frecuentes para identificar problemas y
reas de mejora en una organizacin, utilizando las ideas de personas expertas.
2.1 Tcnica de Grupo Nominal (TGN)
Concepto
La Tcnica de Grupo Nominal es un instrumento del proceso de anlisis, aplicable a un grupo
de expertos para identificar un problema organizacional, generar soluciones totales o parciales y establecer prioridades entre las soluciones aportadas, jerarquizando problemas y
decisiones.
Desarrollo
Generacin individual y silenciosa de ideas
Recogida y clasificacin de ideas, sin discutirlas
Agrupacin de las ideas por temas, sobre un panel
Votacin a los grupos de ideas para establecer prioridades
Discusin cualitativa sobre los resultados de la votacin y la priorizacin.
Ventajas
Permite la proliferacin de un buen nmero de ideas, formuladas sistemticamente, al participar todos los componentes del grupo.
Respetar el anonimato de las ideas individuales.
Se consideran las posiciones minoritarias.
Centrarse en la bondad de las ideas, no en su brillantez.
Utilidades
Identificacin de problemas y reas de mejora
Anlisis de causas y de soluciones
EJEMPLO DE TGN PREGUNTAS
Primera Pregunta. Cules son los principales problemas, debilidades o amenazas
que tiene en este momento la organizacin en relacin con el cumplimiento eficaz
de su misin?
Segunda Pregunta. Cules son los elementos positivos (activos o fortalezas), externas e internas, sobre los que puede apoyarse la organizacin para un proceso de
mejora?
Tercera Pregunta. Para la eficaz presentacin de servicios al ciudadano qu lneas
de actuacin deberan promoverse para mejorar la funcin de la organizacin
teniendo en cuenta los puntos dbiles y fuertes vistos en las respuestas a las preguntas anteriores?
43
ANEXOS
EJEMPLO DE TGN PANELIZACIN RESPUESTAS
Problema
Tipo III
Tipo I
Tipo II
Idea D
Idea A
Idea C
Idea M
Idea B
Idea J
Idea G
Idea E
Idea H
Idea L
Idea K
Idea I
Tipo IV
Idea N
Tipo V
Idea O
2.2 Tormenta de ideas (Brainstorming)

Concepto
El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una metodologa creativa utilizada para posibilitar la generacin libre de un elevado nmero de ideas por parte de un grupo sobre un
asunto o problema propuesto.
Esta metodologa posee una serie de caractersticas que la hacen muy til cuando se pretende
obtener un amplio nmero de ideas sobre las posibles causas de un problema, acciones a
tomar, o cualquier otra cuestin.
Desarrollo
Generacin individual e interactiva de ideas
44
ANEXOS
Recogida de las ideas en una lista, por el director de la tcnica y un segundo observador
Repasar las ideas para consensuar su significado
Revisin de las ideas para eliminar aspectos improcedentes.
Ventajas
Estimula la creatividad.
Se construye un entorno que hace posible la implicacin y participacin de todos los miembros del equipo.
Produce un amplio nmero de ideas. Los componentes del grupo son animados a expresar
las ideas que vienen a su mente sin ningn prejuicio ni crtica.
Utilidades
Identificacin de problemas y reas de mejora
Proponer medidas de solucin
EJEMPLO DE BRAINSTORMING
LAS 4 REGLAS BSICAS

1.
Potenciar la imaginacin libre, aunque las ideas parezcan absurdas.
2.
Se prima la cantidad a la calidad: Cuantas ms ideas, mejor!
3.
Se prohbe la crtica y autocrtica de cualquier idea.
4.
Se deben escuchar las ideas ajenas y se pueden asociar otras a la escuchada.
2.3 Mtodo Delphi

Concepto
Es una tcnica de grupo que permite clasificar opiniones de expertos mediante un proceso
interactivo de preguntas individuales.
Desarrollo
El mtodo tiene cuatro etapas sucesivas de envos de cuestionarios, de los que se sintetizan
las respuestas para elaborar la siguiente consulta, hasta llegar a un resultado de consenso.
Tras un primer test de aproximacin, en la segunda consulta los expertos deben volver a responder viendo los resultados de la primera y justificar sus divergencias con el grupo. En la
tercera consulta, se pide a cada experto comentar los argumentos que disienten de la mayora y en el cuarto turno se reclama la opinin sobre el consenso final.
45
ANEXOS
Ventajas
Anonimato de los intervinientes, ningn experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate
Creativa
Participativa
Neutraliza liderazgos
Rene expertos alejados
Argumentacin rica
Rigor en los resultados
Utilidades
Iteracin y realimentacin controlada: la iteracin se consigue al presentar varias veces el

mismo cuestionario. Como se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios
anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinin si los argumentos presentados les parecen ms apropiados
que los suyos.
Respuesta del grupo en forma estadstica: la informacin que se presenta a los expertos no
es slo el punto de vista de la mayora, sino que se presentan todas las opiniones indicando
el grado de acuerdo que se ha obtenido.
PROCESO DE ELABORACIN
PREVIA
A
S
DESARROL LO
Disear y redactar 1 cuestionario

A Procesar cuestionarios
Obtener resultados medios y desviaciones
en las respuestas
Identificar puntos de
dispersin/homogeneidad
B
Elaborar un 2 cuestionario con los
resultados de la fase anterior
E
S
Definir objetivos del estudio

Identificar informadores
Seleccionar reas de estudio
F INAL

Analizar resultados
Elaborar conclusiones
46
ANEXOS
D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
CUESTIONARIOS
1
CONTENIDO
ANLISIS
12
preguntas
abiertas
- Transmitir
- Priorizar
- Comentar
favor/contra
- Clasificar
- Resumir
- Cuantificar
- Identificar
reas de
acuerdo/
desacuerdo
- Establecer
prioridades
3
- Transmitir
- Revisar
prioridades
- Establecer
resultados
finales
PREGUNTAS TIPO
Cul va a ser el impacto de apertura de fronteras en el sector del calzado?
Qu responsabilidades tendr que asumir la profesin enfermera en los prximos
10 aos?
Cules son las estrategias ms eficientes para una modernizacin del servicio
pblico?
Qu problemas pueden surgir en la aplicacin de la reforma del sistema educativo?
3. OTRAS TCNICAS PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS

3.1 Anlisis DAFO
Concepto
Es una herramienta simple y generalizada en la toma de decisiones estratgicas. Su objetivo
es ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para usarlos, una
vez identificados, y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas,
minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando
o reduciendo las amenazas.
47
ANEXOS
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en ingls SWOT:
D: debilidades.
A: amenazas.
F: fortalezas.
O: oportunidades.
Strengths: fortalezas.
Weaknesses: debilidades.
Oportunities: oportunidades.
Threats: amenazas.
Desarrollo
El anlisis DAFO se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis externo de una
organizacin
Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis de recursos, de actividades y de
riesgos
Para realizar el anlisis externo se han de considerar anlisis del entorno, grupos de inters,
aspectos legislativos, demogrficos y polticos.
Una vez descritas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organizacin
podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y resumir la situacin
actual de la organizacin y con los resultados del anlisis DAFO, la organizacin deber definir
una estrategia.
Ventajas
Conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el entorno.
Utilidades
Ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales.
EJEMPLO DE ANLISIS DAFO
PUNTOS FUERTES (F)
PUNTOS DBILES (D)
Oportunidades (O)
Estrategias ofensivas O/F

Se usan la fuerzas del listado
F para aprovechar las Oportunidades (O)
Estrategias de reorientacin
O/D
Se superan las Debilidades
(D), aprovechando las Oportunidades (O).
Amenazas (A)
Estrategias defensivas A/F

Se evitan las amenazas (A)
con las Fuerzas (F)
Estrategias de supervivencia
A/D
Se busca reducir las Debilidades y eludir las Amenazas.
48
ANEXOS
3.2 Tcnica de anlisis de flujos organizacionales
Concepto
Metodologa para diagnosticar y administrar el cambio organizacional. Est basada en la Teora General de Sistemas y percibe la organizacin en total interaccin con un medioambiente,
estableciendo relaciones entre los componentes internos de la organizacin o subsistemas.
Se definen cuatro dimensiones de la organizacin:
Funcionamiento organizativo (metas, estrategias, estructura y normas)
Tecnologa (herramientas, procedimientos tcnicos, diseo de puestos y experiencia tcnica)
Factores sociales (cultura, procesos de interaccin, patrones y redes sociales y caractersticas individuales)
Ambiente fsico (configuracin del espacio, ambiente fsico, diseo interior).
Desarrollo
Recogida de informacin.
Identificar y definir los problemas.
Crear las dimensiones/categoras e incluir los problemas en ellas.
Relacionar los problemas como causa-efecto.
Representar grficamente las relaciones de los problemas.
Analizar los resultados.
Formulacin del plan de accin.
Diagrama de seguimiento del plan de accin.
Ventajas
Su componente visual, ya que se basa en grficos que relacionan los problemas ms importantes de la organizacin.
Utilidades
Identificar, relacionar y jerarquizar problemas.
Analizar causas originarias de los problemas.
Proponer plan de accin para provocar el cambio organizacional.
49
ANEXOS
ANLISIS DE FLUJOS ORGANIZACIONALES
4 CATEGORAS
FUNCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
FACTORES
SOCIALES
TECNOLOGA
Metas
Cultura
Herramientas
Estrategias
Procesos
de interaccin
Experiencia
tcnica
Patrones y redes
sociales
Diseo de
puestos
Caractersticas
individuales
Procedimientos
tcnicos
Estructura
Normas
AMBIENTE
FSICO
Configuracin
del espacio
Ambiente fsico
Diseo interior
Sistemas tcnicos
DIAGRAMA DE DIAGNSTICO DE FLUJOS

FUNCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
FACTORES
SOCIALES
TECNOLOGA
F1
S1
T1
A1
F2
S2
T2
A2
F3
S3
T3
A3
S4
AMBIENTE
FSICO
50
ANEXOS
DIAGRAMA DE PROBLEMAS
FUNCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Indeterminacin
objetivos polticos
1.
1.
Organigrama
inadecuado
3
.
Falta direccin/
coordinacin
administrativa
4
.
No hay delegacin
firma
5
.
Existencia Negociados
por libre
5.
6
.
Existencia jefaturas sin

contenido
6.
Faltan cauces
comunicacin
7.
.

7.
8
.
Ausencia sistema
control interno
9
.
Promocin inexistente
niveles ms bajos

12.
TECNOLOGIA
1
.
2.
No hay sistema de
informacin centralizada
Procedimientos
informatizados
inadecuadamente
AMBIENTE FISICO
1. Fragmentacin servicios
atencin pblico
2
.
Mostradores pl. b
ocupados por archivos
3. Existencia grupos de
3.
Burocracia
innecesaria/modas
3.
Servicios disgregados
plantas distintas
4. Separacin Tcnicos/
4.
Funcionamiento
deficiente Archivo
4.
Inadecuada ubicacin
Despachos Partidos
Polticos
5.
Falta medios
elementales
5.
Distribucin personal
desequilibrada
7.
Incumplimiento Plan
Seguridad
8.
Sealizacin deficiente
poder
Administrativos
Cultura individualista
Falta motivacin del
personal
6. Diseo puestos de trabajo
Malestar debido a
arbitrariedades
7. Deficiencias en gestin
8. Infravaloracin reas
sociales
9.
10.

11.
FACTORES
SOCIALES
Confusin funciones
Poltico/ Funcionarios
Poco inters asumir

responsabilidades
poco racionalizado
de recursos
8. Carencias de formacin
especializada
9.
Ausencia de plan
informtico
Relacin anormal
Funcionarios/privados
Mala distribucin del

personal
Abundancia de personal
adscrito
3.3 La matriz de decisin

Concepto
Herramienta para seleccionar opciones de acuerdo con el impacto relativo de un problema
o solucin, segn criterios de ponderacin predeterminados. Apoya la toma de decisiones.
Desarrollo
Listas de opciones alternativas.
Establecer criterios de eleccin (costes, viabilidad, tiempo, etc) y ponderar, en su caso.
Asignar puntuaciones a las alternativas.
Determinar prioridades, sumando el resultado de la multiplicacin de las puntuaciones por las
ponderaciones.
Ventajas
Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribucin pareja
y apropiada de las tareas.
Utilidades
Las Matrices de Decisin deben utilizarse cuando:
51
ANEXOS
Una vez identificado un conjunto de temas clave y generado las posibles opciones para tratarlos, sea necesario realizar una seleccin de entre estas opciones.
Existe un desacuerdo respecto de la importancia relativa de los criterios de seleccin elegidos
por los componentes del grupo.
Los recursos disponibles en la puesta en prctica del programa de mejora son limitados.
Existe una interrelacin muy fuerte entre las opciones generadas.
Se aplica para: seleccin de problemas o reas y probar e implantar soluciones.
EJEMPLO DE MATRIZ DE DECISIN elaborada por un Grupo de Mejora de Calidad de un
Servicio de Atencin al Ciudadano
PROBLEMAS
Criterios
Escala
de puntuacin
1-5
Informacin al
Ciudadano
Rapidez de respuesta a
peticiones
Planificacin
colas
Mantenimiento
sala espera
Impacto en el
coste
Impacto en
Calidad
Inters de la
organizacin
Apoyo de la
Direccin
13
15
4. REPRESENTACIONES GRFICAS DE CAUSAS CRTICAS

Para la ordenacin grfica de las causas originarias de los problemas de la organizacin suelen utilizarse diversos diagramas causa-efecto. Se recogen seguidamente los conocidos
diagramas de Ishikawa y de Pareto.
52
ANEXOS
4.1 Diagrama causa-efecto o de Ishikawa
Concepto
El diagrama de Ishikawa es una metodologa creativa en la que grficamente se representan
y ordenan las relaciones entre un efecto observado y sus potenciales causas, as como la interaccin entre los distintos factores.
Desarrollo
Definir el problema Efecto
Definir las categoras de posibles causas del problema Factores genricos
Establecer relaciones entre el efecto y las categoras
Proponer causas del problema dentro de cada una de las categoras
Identificar posibles causas-raz o causas ltimas, distinguindolas de los sntomas
Recopilar informacin sobre las causas ms probables.
Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar
mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Permite clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado
de un proceso.
Utilidades
Identificar las causas-raz, o las causas principales, de un problema.
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA
53
ANEXOS
4.2 Diagrama de Pareto
Concepto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite ordenar causas de mayor a menor importancia. Se basa en que unas pocas causas crticas o vitales
originan la mayor parte del efecto (regla del 80-20: el 80% de los problemas son originados
por el 20% de las causas). Permite discriminar entre las causas ms importantes de un problema (los poco y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).
Desarrollo
Seleccionar problemas
Seleccionar unidad de medida (coste, frecuencia)
Conocer causas o categoras
Conocer el nmero de ocurrencias
Comparar causas o categoras
Dibujar el grfico.
Ventajas
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas.
Utilidades
Jerarquizar problemas
Determinar cul es la causa clave o fundamental de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PARETO
%
Acumulado
100%
100
Lnea porcentajes acumulados
80
75
50
Porcentajes Simples
25
Espera en
Ascensores
Sealizacin
0
N de UCIs
N mdicos
Stock de
plasma
N ATSs
Cita
previa
Stock de
rganos
Jornada
laboral
Tramitacin
expediente
54
ANEXOS
5 TCNICAS DE PLANIFICACIN Y DE CONTROL DE LA GESTIN
Se trata de herramientas de administracin de la organizacin que ayudan a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
5.1 Diagrama de rbol
Concepto
Instrumento que disea sistemticamente el espectro completo de recorridos y tareas que se
deben realizar para alcanzar un objetivo primario y todos los objetivos de orden inferior que
se derivan.
Si se desarrolla correctamente permite considerar los ms pequeos detalles de una implantacin permitiendo y facilitando alcanzar el objetivo sealado.
Desarrollo
Definir el asunto, problema u objetivo a abordar.
Generar todas las actividades, mtodos o causas posibles relacionadas con el tema a tratar.
Elaborar el Diagrama de rbol comenzando por situar el tema/objetivo en la parte izquierda
del panel.
Definir los elementos de cada categora principal y situar las ideas/actividades inmediatamente a la derecha del tema/objeto principal, como si se tratara de un rbol genealgico
familiar o de un organigrama. Para cada idea/actividad se repite la pregunta: Qu mtodo
o actividad es necesario llevar a cabo con el fin de alcanzar el objetivo?.
Revisar el Diagrama de rbol completo con el fin de asegurar que no existen lagunas en la
cadena secuencial o lgica.
Ventajas
Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea.
Utilidades
Identificar la secuencia lgica de actividades a desarrollar para la consecucin de un objetivo.
Se utiliza para la planificacin, preferentemente cuando:
Sea conveniente clarificar a los diferentes intervinientes del conjunto de actividades a realizar
para alcanzar un objetivo concreto.
Se prevea que la implantacin va a resultar altamente compleja por la cantidad de aspectos
a considerar.
Se puedan generar consecuencias que afecten de manera significativa al proyecto o programa de trabajo, por ejemplo relacionadas con la seguridad, aspectos legales etc, si alguna
de las tareas no es cubierta.
55
ANEXOS
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE RBOL
A TRAVS DE LA
INFORMACIN
Mediante adecuada sealizacin
Utilizar vas electrnicas (web)
ACTUANDO SOBRE
LA MEJORA DEL
SERVICIO
A TRAVS DEL
SERVICIO
Reduciendo esperas
Formando adecuadamente al informante
Sitio para sentarse
Adecuando las salas de espera

A TRAVS DE LA
UBICACIN
COMO MEJORAR LA
RELACIN CON EL
CIUDADANO
A TRAVS DE LA
PUBLICIDAD /
INFORMACIN
Aire acondicionado/calefaccin
Eliminando barreras arquitectnicas
En medios de comunicacin
Campaa prensa escrita

TV
En webs oficilaes
ACTUANDO SOBRE
LA MEJORA DE L A
IMAGEN
Del personal
A TRAVS DE LA
CALIDAD
Del servicio
Veracidad
Simplicidad
5.2 El cuadro de mando

Concepto
Es un documento donde se recogen los indicadores ms relevantes para realizar el control
de la gestin al nivel que se desee, bien sea de una unidad administrativa, un rea o toda la
organizacin.
Desarrollo
Anlisis de la situacin
Variables crticas de cada rea funcional
Medidas precisas para su control
Elaboracin de indicadores para el seguimiento del control de medidas
Asignacin de indicadores a cada responsable en relacin a su gestin y objetivos
Relacin de todo ello en un cuadro de mandos, slo con la informacin ms significativa
Ventajas
Los Cuadros de Mando son informes para el control de la gestin cuyo contenido est orientado, normalmente, a la Direccin del organismo. Resultan informacin necesaria para tener
un conocimiento permanente de la situacin de la gestin y su evolucin en el tiempo.
Utilidades
Los Cuadros de Mando son muy tiles para controlar procesos regulares con un flujo de informacin continuo. Permiten agrupar la informacin ms relevante, esto es til, para tomar
56
ANEXOS
decisiones y para asignar responsabilidades. Uno de sus rasgos es la solucin de problemas
mediante acciones rpidas.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL - METODOLOGA

Anlisis Externo

PLANESTRATGICO
Anlisis Interno
Declaracin Misin,
visin y valores
Definicin estrategia
y objetivos
estratgicos

CUADRODEMANDOINTEGRAL

Elaboracin del
Mapa Estratgico
Definicin de
Indicadores
Creacin del C M I

Toma de Decisiones
57
ANEXOS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Sistema integral de indicadores de gestin.

FINANCIERA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
RESULTADOS
METAS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
CLIENTES
INDICADORES
RESULTADOS
METAS
PROCESO S INTERNOS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Visin
INDICADORES
RESULTADOS
METAS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS
Estrategia

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
RESULTADOS
METAS
INICIATIVAS
ESTRATGICAS

6. TCNICAS PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS
6.1 Mtodo Pert (Program Evaluation and Review Technique)
Concepto
Es un mtodo para analizar las tareas involucradas en un proyecto dado, especialmente el
tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar
el proyecto total.
Desarrollo
Descomponer el proyecto en actividades.
Establecer las prelaciones que existen entre las actividades.
Construir el grafo y numerar los sucesos (diagramas de lneas de tiempo)
Establecer estimaciones de tiempo para cada actividad y calcular el tiempo Pert para cada
una de ellas.
Calcular los tiempos lo ms pronto posible y lo ms tarde posible de comenzar y terminar
las actividades, para calcular con posterioridad las holguras.
Identificar el camino crtico, lo cual es esencial para controlar el proyecto en el sentido de
que si se retrasa la fecha de comienzo o terminacin programada de las actividades criticas
se ocasiona un retraso en la duracin total del proyecto.
58
ANEXOS
Calcular la probabilidad en el adelanto o retraso del proyecto en relacin a su tiempo medio
de realizacin.
Ventajas
Optimizar la duracin de las distintas actividades que componen un proyecto
Optimizar el costo de ejecucin de las distintas actividades
Optimizar los recursos disponibles
Tener informacin sobre las actividades crticas que existen en el proyecto
Conocer la duracin total estimada del proyecto
Utilidades
Es un mtodo de ayuda a la planificacin y al control.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad
a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse
a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones,
es decir en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
EJEMPLO DE MTODO PERT
2
f(0)
C
E
4
)
f(0

Tarea Precede
A

B

C
A

D
B

E
A,B
59
ANEXOS
6.2 Mtodo ARPA (Anlisis y racionalizacin de procesos/procedimientos administrativos)
Concepto
Es una metodologa para analizar y racionalizar los procesos/procedimientos administrativos
de una organizacin.
Desarrollo
Anlisis Detallado: tiene como objetivo recoger informacin sobre el procedimiento y analizar
el actual proceso de tramitacin, los tiempos de gestin, la documentacin que se utiliza, el
grado de informatizacin y la estructura organizativa que sustenta el procedimiento.
Rediseo e implantacin: el anlisis realizado permitir redisear el procedimiento y su plasmacin en un Manual que servir de gua de actuacin a las unidades y personas
intervinientes en el procedimiento. A continuacin se proceder a disear el Plan de Implantacin y a efectuar la Programacin del Cambio organizativo.
Ventajas
Estructura modular sencilla
Tcnicas asociadas no complejas: diagramacin, muestreo, cuestionario, anlisis funcional cruzado.
Utilidades
Anlisis en profundidad de todos los elementos que componen un procedimiento para su
racionalizacin
Propuesta de mejora y plan de implantacin
60
ANEXOS
METODOLOGA ARPA
Fase0:
Decisininicialycreacindelequipodetrabajo
Programadetrabajo
MDULO I
MODULO
I
MDULO II
MODULO
II
ANLISIS DETALLADO
IMPLANTACIN
FASE1:
FASE1:
Estudiogeneraldel
procedimiento
Diagramacin
Puntosadestacar
Actuacionespropuestas
FASE2:
Anlisistramitacinactual
Diagramacin
Evaluacin
FASE3:
Anlisisdetiempos
Evaluacin
FASE4:
Anlisisdocumental
Evaluacin
FASE5:
AnlisisdelaInformtica
Evaluacin
FASE6:
Anlisisdelaestructuradela
unidad
Costesdeactividades
AdecuacindeRRHH
Evaluacin
FASE2:
Rediseodelprocedimiento
Elaboracinmanual
FASE3:
Sistemasdeseguimientode
lagestin
Fijacinobjetivos
Establecimientodeun
sistemadeseguimiento,
evaluacinycontrol
FASE4:
Programacindelcambio
organizativo
Constitucinequipo
administradordelcambio
Programadelcambio
Planificacindelseguimiento
delasactuaciones
Procesodemejoracontinua
61
ANEXOS
6.3 Tcnica del anlisis funcional cruzado (AFC)
Concepto
Tcnica para establecer los costes atribuibles a cada una de las actividades significativas que
se gestionan en la unidad.
Desarrollo
Recogida de la informacin previa
Definir las actividades de la unidad
Entrevista con los ejecutores de las acciones
Cumplimentacin de los formularios por los responsables, en los que constar la dedicacin
a cada actividad expresada en tanto por ciento sobre la jornada laboral anual
Aplicacin de los costes retributivos a las unidades
Obtencin de conclusiones y recomendaciones
Ventajas
Facilita la comparacin entre unidades que desarrollan el mismo procedimiento
Facilita profundizar en costes entre unidades que intervienen en distintos trmites de un
mismo procedimiento.
Utilidades
Determinar el coste de las actividades en cada Unidad o rea Funcional, permitiendo comparar unidades similares, averiguar los costes duplicados, los esfuerzos excesivos y las
situaciones de desequilibrio.
Obtencin de dos tipos de productos:

Costes de procedimientos, totales y por trmites y unidades
Estructura y jerarqua de actividades en las unidades y distribucin de las mismas entre sus
componentes
62
ANEXOS
EJEMPLO DE UN ANLISIS FUNCIONAL CRUZADO
COSTEACTIVIDADES
UNIDADES
Nm.
ACTIVIDADES
Valencia
Asturias
Lugo
Vizcaya
Teruel
Murcia
Sevilla
Tramitacin de prestaciones
10.496
16.666
5.092
33.904
5.909
8.278
23.824
Atencin especfica y fuera de mostrador
31.587
11.755
2.288
53.661
4.497
6.773
24.567
Tramitacin de otras prestaciones
60.829
34.126
63.635
89.888
14.810
25.778
135.428
Archivo documentacin
16.987
32.063
22.005
9.326
8.906
63.890
Gestin de proveedores
26.301
35.840
18.126
5.499
9.155
17.855
39.060
Reuniones con rganos colegiados
7.498
3.237
4.947
16.332
2.281
45.375
Comunicaciones
24.906
22.055
34.812
2.601
3.087
12.422
64.450
Coordinacin
18.518
3.218
18.181
41.785
15.987
2.206
46.523
UNIDADES
Valencia Asturias
Lugo
Sevilla
Vizcaya Teruel
Murcia
(Colectivo (Colectivo (Colectivo (Provincia (Colectivo (Colectivo (Colectivo
32.621)
52.213)
27.013) 280.235) 8.062)
13.093)
116.214)
PRODUCTOS
Nm.
Coste
Unidad
1
N. de expedientes tramitados
Coste
Unidad
Coste
Unidad
Coste
Unidad
Coste
Unidad
Coste
Unidad
26,78
57,27
115,73
59,48
22,30
16,26
Volumen
Producto
2.879
N. de personas atendidas
8,14
2,50
16,34
44,72
28,46
13,66
1.200
N. de expedientes tramitados
1,99
2,03
7,85
3,00
5,79
7,68
25.422
N. de expedientes
2,86
5,16
5,97
19,80
6,94
2.070
N. de pagos efectuados
0,14
0,55
0,85
1,34
3,95
43.499
N. de reuniones
208,28
134,88
380,54
710,09
142,56
28
N. de entradas/ salidas documentos
0,58
1,87
14.875
N. de actuaciones efectuadas
1,23
3,00
3,14
60,91
26,82
227,26
0,26
30
COSTESUNITARIOSACTIVIDADES

PERFILESFUNCIONALES
UNIDADES
ACTIVIDADES
Valencia Asturias
%
%
Lugo
%
Vizcaya
%
Teruel
%
Murcia
%
Sevilla
%
Total
%
Directivas
7,95
2,30
8,43
8,21
23,41
2,42
12,58
9,25
Tcnicas
20,41
16,86
15,29
24,04
16,28
25,57
20,93
20,50
Administrativas
56,49
72,16
60,05
64,58
48,94
64,76
53,23
59,61
Apoyo
7,61
7,87
12,69
0,51
2,24
6,71
8,82
6,72
Otros
7,55
0,81
3,53
2,65
9,13
0,53
4,44
3,94
63
ANEXOS
6.4 Anlisis de tiempos
Concepto
Tcnica asociada a la diagramacin que permite conocer los intervalos de tiempo que deben
ser examinados y fijar la muestra aleatoria a analizar en funcin del volumen de expedientes
tramitados, con el fin de obtener unas conclusiones sobre la duracin total de los procesos y
la duracin de sus diversas fases.
Desarrollo
Como dato inicial, se parte de la presentacin de la solicitud por el interesado o de la recepcin en la unidad gestora de la autorizacin para iniciar el expediente, segn se trate de un
procedimiento que se inicie a instancia de parte o de oficio. Como fecha final se considera la
de terminacin del procedimiento por reconocimiento de un derecho, pago, etc.
Del expediente se obtendrn la mayor parte de los datos; si bien en ocasiones se podr acudir
para completar los mismos a las bases de datos informticas, libros de registro, etc.
Ventajas
Obtener conclusiones sobre la duracin de los procesos
Utilidades
Obtenidos los datos se proceder a su anlisis contrastndolos con el anlisis efectuado sobre
las tareas, lo que permitir obtener conclusiones parciales sobre la duracin de las mismas.
EJEMPLO ANLISIS DE TIEMPOS-PROCEDIMIENTO DE RECLAMACIN
7
0
18
1
45
2
12
3
6
4
t (0 1) = Inicio Remisin Seccin = 7 das.

t (1 2) = Seccin Registro Informtico = 18 das.
t (2 3) = Registro Informtico Firma Informe = 45 das.
t (3 4) = Firma Informe Registro Salida = 12 das.
t (4 5) = Registro Salida Fin = 6 das.
64
ANEXOS
7 DIAGRAMACIN DE PROCEDIMIENTOS
7.1 Tcnica de diagramacin
Concepto
Representacin grfica de la estructura lgica de un proceso.
Desarrollo
Realizacin de entrevista con el fin de obtener informacin sobre qu se hace, quien lo hace,
en qu soporte.
Elaboracin de un borrador de diagrama
Resolver las dudas surgidas
Realizacin en limpio del diagrama
Revisin
Elaboracin del diagrama definitivo
Formas
Diagrama de Trmites: es la representacin grfica de cada uno de los trmites que integran un determinado proceso o procedimiento, entendiendo por trmite la serie de
actuaciones que se realizan en una unidad desde que entra el documento u expediente
en la misma hasta que, una vez concluidas las tareas que tiene encomendadas, sale el
documento para su pase a otra unidad, generndose un valor aadido o producto.
Diagrama de Tareas: es la representacin grfica de las tareas de un proceso e incluye la
identificacin de los documentos que se introducen o generan en el mismo, as como las
personas responsables de las mismas.
Ventajas
Permite describir con el grado de precisin que se desee un proceso completo de trabajo
(puede incluir todas las tareas, los documentos, sus copias, los caminos alternativos, separar
procesos de control de otros directamente operativos o de otros que impliquen una eleccin).
Proporcionar una idea global sobre el funcionamiento del proceso, as como las distintas partes que lo componen y sus pesos relativos.
Utilidades
Instrumento de anlisis de los procedimientos. Identifica problemas, oportunidades de mejora
y puntos de ruptura del proceso.
65
ANEXOS
SIMBOLOGA UTILIZADA PARA CONFECCIONAR UN DIAGRAMA DE TAREAS
SMBOLOS DE OPERACIN
OPERACIN DE CONTROL: Operacin especfica de control, como
por ejemplo: comprobar, revisar, aprobar, etc. En su interior se describe brevemente la operacin (Ej. La firma de un documento).
OPERACIN DE CONFECCIN: Confeccin o primera elaboracin de

documentos. La primera vez que aparece un documento, si no va
precedido por los smbolos de Inicio/Fin o Archivo, debe ir precedido
de este smbolo (Ej. Mecanografiar un escrito).
OPERACIN GENERAL: Cualquier tipo de operacin no representada

por los smbolos anteriores. En su interior se describe brevemente la
operacin. Ej. Recepcin y/o remisin de documentos).
SMBOLOS DE DECISIN
DECISIN: Indicador de bifurcacin ante dos o ms opciones alternativas. En su interior se describe brevemente la pregunta
diferenciadora de ambas opciones (Ej. Es correcto? y en las lneas
que salen se pondra en una SI y en otra NO)
SMBOLOS DE DOCUMENTACIN
DOCUMENTO: Cualquier impreso: informe, nota, etc utilizado en
el proceso.
VARIOS DOCUMENTOS
SMBOLOS DE FLUJO
INICIO/FIN: Inicio o fin de una lnea de proceso. En su interior se
indica el punto de origen o destino de la lnea de proceso. (Ej.
Cuando se termina la tramitacin de un documento y se remite al
usuario).
ARCHIVO DEFINITIVO: Punto de archivo adonde van a parar de

modo definitivo los documentos utilizados. En su interior, ngulo
superior derecha, se consignar en mayscula la letra:
66
ANEXOS
N, si es numrico
A, si es alfabtico
C, si es cronolgico
ARCHIVO TEMPORAL: Punto de archivo donde se retienen temporalmente los documentos utilizados en espera de que se cumplan
otras condiciones para continuar el proceso.
L-N
CONECTOR ENTRE PGINAS: Conector de la lnea de proceso entre

diferentes pginas.
L: Letra mayscula que identifica la lnea que cambia de pgina.
N: Nmero de pgina donde vuelva a aparecer.
CONECTOR DENTRO DE PGINA: Conector de la lnea de proceso

dentro de una misma pgina.
DESTRUCCIN DE DOCUMENTOS: Indica el punto en que algn

documento es destruido, inutilizado o eliminado del proceso.
SMBOLOS PARA PROCESO ELECTRNICO DE DATOS
PANTALLA: Consulta de informacin por pantalla.
TELEPROCESO: Flujo de informacin del ordenador y al ordenador.
TECLADO: Entrada de datos al ordenador.
67
ANEXOS
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA
INICIO
CUMPLIMENTAR
SOLICITUD AYUDA
PRESENTAR SOLICITUD
Y DOCUMENTOS
ACREDITATIVOS
RECIBIR SOLICITUD
Y REVISAR DOCUMENTOS
PEDIR DOCUMENTOS
AL INTERESADO
NO
PROCESAR LA
RECLAMACIN
DOCUMENTACIN
COMPLETA?
S
ELABORAR RESOLUCIN
FIRMA DE RESOLUCIN
POR EL JEFE DE LA UNIDAD
ENVO RESOLUCIN
AYUDA AL INTERESADO
NO
CONFORME CON
LA AYUDA?
S
FIN
RECLAMACIN
68
ANEXOS
7.2 Histograma
Concepto
Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de datos.
Desarrollo
Determinar el valor mximo, el mnimo y el rango de los datos.
Establecer el nmero de intervalos.
Calcular la amplitud aproximada de los intervalos.
Redondear la amplitud de los intervalos a un nmero conveniente.
Construir los intervalos anotando sus lmites.
Totalizar los datos que caen en cada intervalo.
Dibujar y rotular el eje horizontal, que representa los valores de las variables.
Dibujar y rotular el eje vertical, que representa las frecuencias.
Dibujar las barras para representar el nmero de datos en cada intervalo.
Ventajas
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas
de los distintos valores.
Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin.
Utilidades
El Histograma permite la comparacin de los resultados de un proceso. Es especialmente til
cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
Permite ver pautas que son difciles de observar en una simple tabla numrica.
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma
precisa e inteligible.
7
6
5
4
3
2
1
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
69
ANEXOS
7.3 Hoja de datos
Concepto
Es un formulario o modelo diseado para registrar y analizar datos de manera consistente y
comparativa
Desarrollo
Establecer el propsito y tipo de datos necesarios.
Perodo de observacin.
Concebir cuadro-formulario.
Recoger datos y trasladarlos.
Ventajas
Son especialmente aptas cuando se desea una utilizacin mltiple del mismo conjunto de
datos
Utilidades
Confirmar y cuantificar identificacin problemas.
Analizar los efectos medibles de las causas
NMERO DE INCIDENCIAS EN UN PROCESO DAS
TRMITE
70
ANEXOS
8. TCNICAS PARA VALORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO
8.1 Tcnica del grupo de discusin
Concepto
Consiste en una reunin en la que participan entre 8 y 10 personas y en la que se pretende
obtener informacin a travs del debate espontneo acerca de la percepcin del servicio
objeto de anlisis.
Desarrollo
Es un mtodo orientado a la generacin de ideas partiendo de las apreciaciones de los participantes y en su aplicacin se produce una retroalimentacin a travs de la conversacin
sobre diferentes percepciones del servicio. Es muy recomendable la grabacin de las sesiones,
para lo cual se pedir autorizacin a los participantes.
Es necesario tener en cuenta que los miembros del grupo de discusin deben responder a
un mismo perfil sociolgico porque el objetivo del grupo es que los participantes se refuercen
entre s en sus planteamientos y no que polemicen o debatan. Finalmente, es necesario contar
con un moderador con experiencia.
Ventajas
Se generan mltiples ideas
Se produce una retroalimentacin
Utilidades
Pueden realizarse bien entre las personas usuarias del servicio o entre los llamados empleados frontera.
8.2 Cuestionario Servqual
Concepto
Es un instrumento, en forma de cuestionario, elaborado por A.Zeithaml, A. Parasuraman y
L.Berry, cuyo objetivo es evaluar la calidad de servicios ofrecida por la organizacin en base
a cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empata y elementos tangibles.
Desarrollo
Se mide lo que el cliente espera de la organizacin que presta el servicio en las cinco dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimacin de lo que el cliente percibe de ese
servicio en esas dimensiones.
Ventajas
Aparte de poder cuantificar el servicio general que presta la organizacin podemos obtener
la calidad de servicio que presta un determinado departamento o rea.
71
ANEXOS
Con las mediciones Servqual se pueden realizar seguimientos peridicos que permiten comparar todos los cambios que se van produciendo tanto en las expectativas como en las
percepciones, hecho que proporciona una lnea de actuacin a seguir.
Utilidades
Permite evaluar la calidad de servicio ofrecida por una organizacin, pero tambin es un instrumento de mejora y de comparacin con otras organizaciones. Sirve tambin como
herramienta para evaluar la calidad del servicio que perciben los clientes internos dentro de
la propia organizacin.
C CRITERIOS
R IT E R I O S SOBRE
SOBRE
C A L ID A D D E L
CALIDAD DEL SERVICIO
S E R V IC I O
E le m e n t o s T a n g ib l e s
* Elementos
tangibles
F ia b il id a d
* Fiabilidad
* Capadidad
C a p a c id a d d e R e s p u e s ta
de
* P r orespuesta
f e s io n a l id a d
Profesionalidad
* C o r t e s a
Cortesa
* C r e d i b il id a d
Credibilidad
S e g u r id a d
* Seguridad
A c c e s i b ilid a d
* Accesibilidad
* Comunicacin
C o m u n i c a c i n
* Comprensin
C o m p r e n s i n del
d e l cliente
C lie n t e
C Comunicacin
o m u n ic a c i n
B boca
o c a aa O
d o
odo
NNecesidades
e c e s id a d e s
Ppersonales
e r s o n a le s
E Experiencias
x p e r i e n c ia s
C Comunicaciones
o m u n ic a c i o n e s
Eexternas
x te rn a s
SServicio
e r v i c io
Eesperado
s p e rad o
CCALIDAD
A L ID A D
P PERCIBIDA
E R C IB ID A
E EN
N EEL
L S
E R V I C IO
SERVICIO
SServicio
e r v ic io
Ppercibido
e r c ib id o
Fuente: A.Zeithaml, A. Parasuraman y L.Berry 1985.
8.3 La observacin directa (cliente misterioso)

Concepto
Esta tcnica consiste en observar el servicio objeto de estudio desde la ptica de quienes lo
utilizan. Tras establecer los criterios a tener en cuenta en la observacin (protocolo de observacin), ser necesario registrar la informacin obtenida para su posterior anlisis.
Desarrollo
Pueden revisarse los siguientes aspectos del servicio:
Cuestiones previas a examinar: consulta pgina web y Carta de Servicios.
Llegada al servicio y registro de acceso: accesibilidad, sealizacin y tiempos de espera.
Controles de seguridad: tiempos de espera, existencia de colas.
Visita al servicio: verificar la informacin, formularios, condiciones fsicas (existencia de mobiliario e idoneidad), accesibilidad.
Utilizacin del servicio: cumplimiento de requisitos especificados para el servicio: fiabilidad,
agilidad en la prestacin, resolucin de problemas, etc.
Interaccin con personal del servicio: trato, contestacin a consultas.
72
ANEXOS
Servicios complementarios: fuentes, mquinas dispensadoras de bebidas o alimentos, cafetera o restaurante, aseos, baos para minusvlidos y dispositivos cambia-bebs, tienda, venta
de publicaciones.
Valoracin personal del servicio y la prestacin.
Ventajas
Permite la obtencin directa de informacin por parte del equipo ya que se produce desde
el acercamiento de algunos de sus miembros al servicio objeto de anlisis.
Utilidades
Estudiar el servicio desde la ptica de quienes lo utilizan.
8.4 La gestin de calidad
Gestin de la calidad3
Es conveniente que el inspector de servicios conozca los conceptos de calidad independientemente de que el rgano auditado haya establecido y certificado un sistema de calidad.
El Modelo EFQM de Excelencia de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM)
ha sido adaptado a la Administracin Pblica por el Ministerio de Administraciones Pblicas
y validado por el Club Excelencia en Gestin va Innovacin, socio de la EFQM en Espaa. Es
una herramienta prctica de autoevaluacin que facilita un diagnstico sistemtico en todas
las reas de la organizacin a partir del cual es posible elaborar un plan de mejora y que posibilita una comparativa (benchmarking) sobre bases homogneas.
El Modelo de Evaluacin, Aprendizaje y Mejora (EVAM) desarrollado por el Ministerio de

Administraciones Pblicas, representa una metodologa sencilla y asequible que permite
conocer el nivel de calidad en la gestin y resultados de las organizaciones , realizar, a modo
de una autoevaluacin asistida, un primer anlisis de la madurez organizacional y del nivel
de prestacin de los servicios y orientar el camino a seguir, poniendo a disposicin de las
organizaciones, herramientas para la mejora de su rendimiento.
El Marco Comn de Evaluacin (CAF) desarrollado por el Grupo de Servicios Pblicos Innovadores de la Unin Europea, es una herramienta de autoevaluacin expresamente concebida
para las organizaciones pblicas que incorpora las caractersticas principales tanto del Modelo
EFQM de Excelencia como en el modelo de la Universidad Alemana de Ciencias Administrativas de Speyer.
La familia de normas de calidad ISO provienen del sector industrial y estaban orientada especialmente a procesos. Hay organismos en la AGE que realizan tareas con contenido tcnico y
cuyos sistemas de calidad estn certificados de acuerdo a normas ISO 9000.
http://www.aeval.es
73
ANEXOS
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
AGENTES FACILITADORES
Liderazgo
RESULTADOS
Personas
Resultados en
las personas
Poltica y
estrategia
Resultados en
Los clientes
Alianzas y
recursos
Procesos
Resultados
Clave
Resultados en
La sociedad
INNOVACION Y APRENDIZAJE
Fuente: Gua de Autoevaluacin para la Administracin Pblica. Modelo EFQM de Excelencia. Edicin Boletn Oficial del
Estado.
74
BIBLIOGRAFIA
Auditora y fiscalizacin de las sociedades estatales por los rganos de control externo en
Espaa e Iberoamrica. Lourdes TORRES PRADAS e Isabel BRUSCA ALIJARDE. Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad (abril-junio 1995).
Auditora participativa, Instituto de Auditores Internos de Espaa, Documento de Auditoria Interna n 3 diciembre 1992.
Cuadro de mando integral. Roberto Kaplan y David Norton. Gestin 2000, Barcelona
(2000)
Documentos bsicos de tica pblica y lucha contra la corrupcin. Jos Manuel CANALES
ALIENDE y otros. ECU (Editorial Club Universitario), 2007.
El anlisis de la realidad social: Mtodos y tcnicas de investigacin. M. Garca Ferrando,
J. Ibez y F. Alvira. Alianza, Madrid (2003)
tica pblica y corrupcin: curso de tica administrativa. Manuel VILLORIA MENDIETA.
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Formas de presentacin y representacin grfica de los datos. Preparacin del informe.
F. ALVIRA, Ediciones del MAP: Sociologa. Temas de materias sociales. 1995.
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Gestin de Riesgos Corporativos. Marco integrado. Price Waterhouse Coopers, 2004.
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Indicadores de Gestin en municipios. Metodologa. Revista de Auditora Pblica, n 23,
abril 2001.
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YESTE. Universidad Politcnica de Valencia, Faculta de Administracin y Direccin de
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Manual CIAT de Auditora Interna. Centro Interamericano de Administraciones Tributarias
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Manual de auditoria operativa. Intervencin General de la Administracin del Estado,
Madrid, 1990.
75
Manual de Calidad. Servicio de Inspeccin y Control. Diputacin Foral de Bizcaia (2003).

Manual del entrevistador. Henry H. MORGAN y John W. COGGER. Tea Ediciones S.A,
Madrid, 1986.
Manual terico-prctico de auditoras de gestin en las Administraciones Pblicas. Francisco BARRERA PIMIENTA. Consejera de Presidencia y Administracin Territorial de Castilla
y Len (1998).
Marco para la prctica profesional de la Auditora Interna. Instituto de Auditores Internos
de Espaa. (2008)
Normas de Auditora del sector pblico. Resolucin de 1 de septiembre de 1998, de la
Intervencin General de la Administracin del Estado, por la que se ordena la publicacin
de la Resolucin que aprueba las normas de Auditora del Sector Pblico.
(http://www.igae.meh.es).
Principios y Normas de Auditora del Sector Pblico. Comisin de coordinacin de los
Organos Pblicos de Control Externo del Estado Espaol (1992). Publicacin de la Sindicatura de Comptes de la Comunidad Valenciana.
Sistema de ndices de eficiencia, calidad y eficacia de la Inspeccin General del Ministerio
de Economa y Hacienda. (2007).
Tcnicas de Auditora Operativa aplicadas a la Administracin pblica. Jordi MAS y Carlos
RAMI. Generalitat de Catalunya (1992).
Tcnicas Gerenciales en la Administracin Pblica, Revista de Documentacin Administrativa, n 223, 1990. INAP.
Tcnicas de organizacin. (http://es.wikipedia.org).
Teora de la Auditora Administrativa, articulo acadmico. Jos de Jess A. LPEZ MENDOZA.
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/L/Lopez%20JoseAuditoria%20Administrativa.htm
Una nueva etapa en el control externo del sector pblico espaol. Pilar JIMNEZ RIUS.
Actualidad Administrativa n 18 (octubre 2007).
76

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Gua metodolgica de auditora funcional

para Inspectores de Servicios de la AGE

Catlogo general de publicaciones Oficiales:

GUA METODOLGICA DE AUDITORA FUNCIONAL PARA INSPECTORES DE SERVICIOS DE LA AGE

2.- DEFINICIN DE AUDITORA FUNCIONAL. SUS PRINCIPIOS Y NORMAS.

3.- PLANIFICACIN DE LA AUDITORIA FUNCIONAL. EL PLAN DE ACTUACIN . . . . . . .

3.1 LA LABOR AUDITORA DE LOS INSPECTORES GENERALES DE SERVICIOS DE LA

3.2 LA COMPETENCIA PARA PLANIFICAR LA ACTUACIN INSPECTORA . . . . . . . . . . . . . .

3.3 CLASES DE ACTUACIONES DE LAS INSPECCIONES GENERALES DE SERVICIOS . . . . . .

3.4 EL PLAN ANUAL DE ACTUACIN DE LAS INSPECCIONES GENERALES DE SERVICIOS .

3.5 PLANIFICACIN DE LAS AUDITORAS FUNCIONALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.1 El plan de trabajo de auditora funcional.Contenido esencial . . . . . . . . . .

3.5.2 Programas de trabajo de la auditora funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.3 Gua de auditora funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.- TRABAJO DE CAMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 REUNIN INICIAL DE PRESENTACIN DE LA AUDITORA FUNCIONAL . . . . . . . . . . . .

4.2 RECOGIDA DE DATOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 REUNIONES DEL EQUIPO AUDITOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 INTERCAMBIO DE IMPRESIONES CON LOS RESPONSABLES Y REUNIN FINAL . . . . . .

4.5 AVANCE EN LA ELABORACIN DEL INFORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.- INFORME DE AUDITORA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 NATURALEZA DEL INFORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 CONTENIDO DEL INFORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 CALIDAD DEL INFORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4 TRAMITACIN DEL INFORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.- PRINCIPIOS DE TICA PROFESIONAL Y NORMAS DE CONDUCTA . . . . . . . . . . . . . . .

GUA METODOLGICA DE AUDITORA FUNCIONAL PARA INSPECTORES DE SERVICIOS DE LA AGE

II. TCNICAS DE OBTENCIN DE DATOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. TCNICAS DE GRUPO PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Tcnica de Grupo Nominal (TGN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Tormenta de ideas (Brainstorming) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Mtodo Delphi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. OTRAS TCNICAS PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Anlisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Tcnica de anlisis de flujos organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 La matriz de decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. REPRESENTACIONES GRFICAS DE CAUSAS CRTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Diagrama causa-efecto o de Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. TCNICAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA GESTIN . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Diagrama de rbol. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 El cuadro de mando. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. TCNICAS PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1 Mtodo Pert (Program Evaluation and Review Technique) . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2 Mtodo ARPA (anlisis y racionalizacin de procesos/ procedimientos

6.3 Tcnicas de anlisis funcional cruzado (AFC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4 Anlisis de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1 Tcnica de diagramacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3 Hoja de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. TCNICAS PARA VALORAR LA CALIDAD DE SERVICIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1 Tcnica del grupo de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2 Cuestionario Servqual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.3 La observacin directa (cliente misterioso) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.4 La gestin de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

METODOLGICA DE AUDITORA FUNCIONAL PARA I NSPECTORES DE

GUA METODOLGICA DE AUDITORA FUNCIONAL PARA INSPECTORES DE SERVICIOS DE LA AGE

La Comisin Coordinadora de Inspecciones

D Amelia Creagh Lpez, Inspectora de Servicios del Ministerio de la Presidencia.

El grupo qued constituido el da 7 de febrero

El grupo ha pretendido cumplir su encargo de

D Ana Balbs Gimnez, Inspectora de Servicios del Ministerio de Fomento.

En el documento se combinan el estudio terico sobre la auditoria de funcionamiento,

GUA METODOLGICA DE AUDITORA FUNCIONAL PARA INSPECTORES DE SERVICIOS DE LA AGE