UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

CIENCIAS ECONMICAS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS PLAN SBADOSEMINARIO DE ADMINISTRACIN
LICDA. MARJORIE AZUCENA GONZALEZ CARDONA

CASO 1: CODIFLEX.

Por:
SONIA LETICIA ALDANA ACEITUNO

200941493

IRIS JEANNETH ALDANA ACEVEDO

200640562

ROSA MARA ARIAS ORELLANA

200844314

SYLDA MARIELA HERNANDEZ ZUIGA

200944972

EMELINA ISABEL SOSA BARRIENTOS

200844340

MONICA ALEJANDRA SCHITE GUITE

200840160

HEIDY VALESKA TOBAR SALGUERO

200944997

OTILIA JEANETH TRUJILLO Y TRUJILLO

200944090

KEVIN HAROLDO ARCHILA PAZ

200944135

JOSUE ISA DE LEON LEMUS

200940591

WILLIAN JOS HURTADO LEIVA

200941330

JORGE ARMANDO MARTINEZ FRANCO

200941411

CHIQUIMULA, GUATEMALA, JULIO 2014

1

INDICE GENERAL
ndice general ...................................................................................................

ii

ndice de cuadros y figuras... ........

iv

Introduccin ......................................................................................................

Objetivos. .........................................................................................................

vi

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL CASO
1.1 Descripcin del caso...

1.1.1 La familia Garfio ....................................................................................

1.1.2 Los inicios de la empresa ......................................................................

1.1.3 La etapa de consolidacin ....................................................................

1.1.4 El crecimiento del negocio ....................................................................

a) Misin de Codiflex ............................................................................

b) Visin de Codiflex .............................................................................

1.1.5 La planta de Jurez ...............................................................................

1.1.6 Reglas Claras ........................................................................................

10

1.2 Marco Terico....

10

1.2.1 Empresas Familiares .............................................................................

10

a) Principales problemas que afrontan ..................................................

11

i Continuidad ....................................................................................

11

ii Estructura organizativa .................................................................

11

iii Conflictos familiares con los miembros de la familia ....................

11

iv Profesionalizacin..

11

v Prdida de competitividad....

12

1.2.2 Conflictos ..............................................................................................

12

a) Conflictos funcionales ......................................................................

12

b) Conflictos disfuncionales ..................................................................

12

1.2.3 Estructura organizacional ......................................................................

12

a) Como elegir una estructura organizacional

12

1.2.4 Diseo organizacional ...........................................................................

12

a) Autoridad ..........................................................................................

13

b) Responsabilidad ...............................................................................

13

c) Rendicin de cuentas .......................................................................

13

d) Delegacin .......................................................................................

14

i Delegacin eficaz...........................................................................

14

1.2.5 Organigrama ..........................................................................................

15

a) Clases de organigramas....................................................................

16

i Organigramas Verticales ................................................................

16

ii Organigramas Horizontales ............................................................

16

iii Organigramas Circulares ..............................................................

16

1.2.6 Liderazgo ...............................................................................................

16

a) Enfoque de las cualidades del liderazgo ...........................................

17

b) Enfoque situacional ...........................................................................

17

c) Enfoque funcional .............................................................................

17

1.2.7 Manual de funciones..............................................................................

17

a) Descripcin de puestos ....................................................................

18

1.2.8 Clima organizacional .............................................................................

18

a) Satisfaccin laboral ..........................................................................

18

1.2.9 Rotacin del personal ............................................................................

18

1.2.10 Evaluacin del desempeo ....................................................................

19

1.3 Diagnostico.. ..............................................

19

1.4 Definicin del problema.. ...........................

20

1.4.1 Causas del problema .............................................................................

20

1.4.2 Efectos del problema .............................................................................

20

CAPITULO II
SOLUCION DEL CASO
2.1 Planteamiento de alternativas...

21

2.2 Solucin ptima...

21

Conclusiones ....................................................................................................

24

Recomendaciones............................................................................................

25

Bibliografa .......................................................................................................

26

3iii

INDICE DE CUADROS Y FIGURAS

Figura 1.

Familia Garfio Andrade .................................................................

Figura 2.

Organigrama Codiflex ...................................................................

Figura 3.

Esquema de operaciones Codiflex ................................................

Figura 4.

Organigrama planta ciudad Jurez ...............................................

Cuadro 1.

Anlisis FODA ..............................................................................

19

Figura 5.

Organigrama Codiflex

23

INTRODUCCION
Una de las bases ms importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un
modelo de participacin y delegacin de autoridad. Las lneas de autoridad en una
organizacin tambin deben estar definidas; para que la comunicacin fluya
correctamente entre las lneas de mando en la estructura organizacional. La creencia
fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo, son los
bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental
es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si
se quiere que sean efectivos. La teora, la investigacin y la prctica dan testimonio
del papel decisivo que representan los equipos en el xito de la organizacin.

Codiflex es una empresa familiar dedicada a la comercializacin de sistemas y

productos de codificacin, con una visin de crecimiento, su propietario expandi su
mercado meta, creando otra planta de produccin en ciudad Jurez.

Codiflex ha generado buenos resultados en los ltimos aos, a excepcin del ltimo
ao, que ha decado doce veces, en los mrgenes de utilidad, por lo que se
considera importante la aplicacin inmediata de medidas correctivas

en la

organizacin, haciendo nfasis en el departamento de produccin debido a que los

conflictos que se generan en esta rea producen una baja calidad en la misma.

Este informe est integrado en captulos de la siguiente manera:

Captulo I, Planteamiento del caso, contiene una descripcin del caso analizado, el
marco terico que fundamenta el planteamiento del problema, FODA, la definicin
del problema y sus causas.

Captulo II, Desarrollo del Caso, contiene toda la informacin de las alternativas de
solucin que se plantearon y el desarrollo de la solucin propuesta. Asimismo se
presentan las conclusiones, recomendaciones y la bibliografa.

OBJETIVOS

General:

Identificar las causas que afectan el rea administrativa, el buen funcionamiento y

rendimiento de la empresa CODIFLEX

Especficos:
Establecer lneas de autoridad y responsabilidad en la empresa
Reestructurar el organigrama
Identificar sistemas de control interno para mejora la calidad de produccin
Determinar alternativas para mejorar la relacin familiar y el clima laboral

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL CASO
1.1

Descripcin del caso

Ral Garfio era el director y fundador de codiflex, empresa dedicada a la

comercializacin de sistemas y productos de codificacin, con sede en la ciudad de
Chihuahua, Chihuahua, Mxico. A mediados del 2005, Ral decidi lleva a cabo una
reunin con su padre, sus hermanos y su esposa, todos empleados de primer nivel
de codiflex, para informarles que la utilidad de la compaa haba cado 12 veces en
relacin con la del ao anterior y que algunos de los clientes ms importantes de la
empresa amenazaban con buscar otros proveedores si persistan los problemas de
calidad en la planta de ciudad Jurez, por lo que tendran que tomar medidas
correctivas. Ral no estaba seguro de qu medidas tena que realizar, pero saba
con certeza que si tardaba ms de un mes en tomar una decisin, el negocio y su
relacin con su familia se deterioraran sensiblemente.

1.1.1 La Familia Garfio

Los papas de Ral, don Alberto Garfio y doa Evangelina Andrade, tuvieron cuatro
hijos, de mayor a menor. Norma, Jess, Ral y Aracely, a quienes educaron en los
valores de la honradez, el trabajo, la unidad de la familia y la perseverancia.

Figura 1. Familia Garfio Andrade

Fuente: Elaboracin Propia

Todos los hijos estudiaron carreras profesionales, Norma se licenci en Psicologa,

Jess como Ingeniero Qumico Industrial, Ral como lngeniero lndustrial Qumico y
Aracely como Contador Pblico. A decir de Ra|, la relacin entre los hermanos
siempre fue cordial, prevaleca un clima de confianza y apoyo entre ellos. AI
respecto, un miembro de la familia coment que Norma, al ser la mayor, como en
muchas familias mexicanas estaba acostumbrada a ocupar un lugar de autoridad
sobre sus hermanos menores y darles consejos. Adems, de su papel de hermana
mayor, por su xito como estudiante y profesionalista, estaba acostumbrada a que su
opinin fuera respetada en las cuestiones familiares y a querer influir sobre el
quehacer de sus hermanos menores, mientras que los otros hermanos eran en
comparacin, menos proclives a querer influir en la vida de los otros.

Sobre el papel de la familia en el negocio, Ral coment que un aspecto complicado

de trabajar con ellos era que a veces no lo vean como director, sino como su
hermano, su esposo o su hijo. "La familia puede querer lo mejor para el negocio, pero
de cuando en cuando es necesario clarificar que las decisiones son el dueo, no del
pap o del hermano mayor", comentaba Ral. Una situacin particularmente
compleja en la administracin del negocio, seal Ral era que en algunas
ocasiones cuando haba diferencias de criterio entre los miembros de la familia l
tena que tomar el rol de mediador en los conflictos. No obstante, mantener el
equilibrio entre la relacin filial y de trabajo era complicado, el poder ayudar
econmicamente a su familia era una gran satisfaccin, expresaba Ral.

1.1.2 Los inicios de la empresa

A mediados de la dcada de los 90, Ral trabajaba como gerente de planta en una
empresa de impresin de etiquetas a todo color (full color) que atenda
primordialmente a la industria alimenticia. Ah entabl amistad con el gerente de
sistemas, Sergio A. Daz, quien a la postre se convertira en su socio. Ral plante a
los dueos de esa fbrica la necesidad de cambiar su direccin estratgica del
negocio para evitar la dependencia que tenan respecto a sus dos clientes

82

principales, el negocio puede ir mucho mejor si nos vamos a otro nicho de mercado"
deca Ral a su jefe.

Sergio comparta la visin de Ral respecto a las oportunidades que haba en el

entorno. Ambos estaban convencidos de que la industria maquiladora de exportacin
ofreca mayores posibilidades de negocio y, con el propsito de satisfacer esa
demanda, crearon codiflex en 1994, inicio sus operaciones en la ciudad de
Chihuahua, distribuyendo materiales para sistemas de identificacin a la industria
maquiladora de exportacin de la ciudad de Chihuahua. Su primer cliente fue
sistemas elctricos y conductores, S. A. empresa dedicada al a fabricacin de
arneses para la industria automotriz.

En el arranque del negocio trabajaban tres personas de tiempo completo: Sergio, que
tena menos de un de haber dejado su trabajo en la fbrica de etiquetas; Jess, el
hermano mayor de Ral, y un operador, David. Ral trabajaba de tiempo parcial en
Codiflex, ya que conserv su trabajo en las etiquetas con el propsito de aportar el
dinero necesario para que el negocio pudiera operar en tanto generaba un flujo de
efectivo positivo. Sobre los inicios del negocio, Ral recuerda que la dinmica del
trabajo demandaba que todos hicieran de todo, no haba divisiones claras de
responsabilidades o funciones y no haba un planteamiento formal sobre la direccin
estratgica que deban seguir.

1.1.3 La etapa de la consolidacin

A los cinco meses de haber iniciado operaciones, Ral Garfio se incorpor a Codiflex
de tiempo completo. Ese ao hubo cambios importantes en el negocio, destacando
algunos movimientos claves de personal: Sergio dej la empresa porque en ese
momento no se estaban generando las utilidades suficientes para que l se quedara
tiempo completo, pero permaneci como socio. Jess Garfio sali del negocio por
motivos personales; don Alberto Garfio se incorpor como encargado del rea
administrativa, se contrat a Benito Ros (que posteriormente se convertira en
gerente de ventas) como vendedor y encargado de mantenimiento; tambin se
93

contrat personal opertico adicional para cubrir la creciente demanda de la industria

maquiladora de exportacin.

Figura 2. Organigrama Codiflex

Fuente: Elaboracin Propia

Las ventas de Codiflex crecieron de manera sostenida, a un ritmo superior al 20%

anual, y en 1998 se tom la decisin de ampliar la gama de productos y servicios del
negocio, por lo que se compr en los Estados Unidos una mquina con diez aos de
uso, que les permiti trabajar en flexo grafa. Ese mismo ao se incorpor al rea
administrativa de la empresa Olimpia esposa de Ral, como contador del negocio.
Olimpia, con estudios profesionales de contador pblico y experiencia profesional en
el rea en empresas grandes, tuvo dificultades para hacer la transicin hacia una
empresa en crecimiento, ella seal que Estaba habituada a que hubiera lneas
claras de responsabilidad y a soportar la toma de decisiones en la contabilidad de la
empresa".

A decir de Olimpia, su insistencia por reforzar las prcticas contables de la empresa

gener fricciones con Ral respecto a la necesidad de llevar o no un sistema de
contabilidad formal, ya que "l no crea en la contabilidad y mantena su propio
sistema de informacin gerencial en una gran hoja de clculo, que le ofreca la
informacin que necesitaba". Ral expresaba, por su parte, que su preocupacin por
ofrecer siempre un excelente servicio al cliente, en ocasiones chocaba con algn
control contable o administrativo. Por esa razn en ocasiones l forzaba un poco el
10
4

sistema lo que incrementaba los problemas con Olimpia respecto a la forma en que
deba administrarse la empresa.

En 1999 Codiflex abri su primera planta de manufactura en la ciudad de Chihuahua,

la planta de Santo Nio. Ah don Alberto tom la posicin de gerente de produccin,
quedando Olimpia como responsable del rea contable y administrativa, lo que va a
decir de ella gener cierto conflicto con don Alberto respecto a las lneas de
autoridad y al uso de los nuevos sistemas, por lo que, al ao de haber entrado a la
empresa, ella y Ral decidieron que era mejor que Olimpia se dedicara a cuidar a su
hijo recin nacido.

"EI negocio estaba en crecimiento, apenas construyndose y ella tena visin de

especialista; estaba acostumbrada a la operacin de un negocio ms grande, por lo
que el crecimiento se torn difcil, as que ella sali un ratito" coment Ra. El lugar
de Olimpia lo ocup Aracely Garfio, quin recientemente se haba titulado como
contadora pblica. Ese mismo ao la empresa revis su estrategia de negocio con el
propsito de aprovechar las oportunidades que ofreca la legislacin fiscal. Crearon
dos empresas especializadas: una empresa comercializadora (dedicada a la venta
de productos y servicios) y una empresa que proporcionara personal a las otras
empresas del grupo.

Figura 3. Esquema de Operaciones Codiflex 1999

Fuente: Elaboracin Propia

11
5

Los socios de la empresa de servicios eran don Alberto, Araceli, Benito y Olimpia
quienes trabajaban en la planta de Chihuahua pero a partir de entonces ya no seran
empleados de Codiflex, sino que le facturaran por su trabajo. A inicios del ao 2000,
Olimpia regres a trabajar como contadora de la comercializadora. Ral recordaba
que en esa poca las prcticas contables eran diferentes entre la fbrica y la
comercializadora (slo se elaboraban estados financieros en Ia fbrica), lo cual
gener un ambiente de tensin y rivalidad entre Aracely y Olimpia ya que ambas
tenan diferentes

concepciones respecto a la manera correcta en que deban

llevarse los libros y los pagos de impuestos.

La controversia respecto a la forma en que deba manejarse las cuestiones fiscales

se termin ese mismo ao cuando la secretaria de hacienda requiri a Codifex por
presentar fuera de tiempo un pago de impuestos y Ral nombr a Olimpia contadora
de ambas empresas (de la fbrica y de la empresa de servicios) con el propsito de
homologar las prcticas contables y evitar problemas fiscales en el futuro; tambin
cambio de posicin a

Aracely asignndola al rea de facturacin y cobranza,

dependiendo directamente de Olimpia. Para Ral, la tensin entre Olimpia y Aracely

lleg a un punto en el que decidi cambiar a su hermana al rea de ventas de la
comercializadora, donde reportara directamente a l, para evitar conflictos.

1.1.4 El crecimiento del negocio

Aunque las ventas del grupo seguan una tendencia favorable, cada vez era ms
claro para Ral que para poder mantener el ritmo de crecimiento y rentabilidad.
Codiflex deba profesionalizarse como empresa. Por lo tanto se decidi llevar a cabo
una planeacin estratgica con apoyo de un consultor externo.

En la planeacin estratgica se enfatiz la necesidad de manejar indicadores para

las variables clave del negocio, como satisfaccin del cliente, salud financiera,
productividad y desarrollo personal, entre otras. Se defini la direccin estratgica de
Codiflex y se clarific el rumbo que deban seguir, quedando la misin y la visin de
la siguiente manera:
126

a)

Misin de Codiflex

Ser una empresa de clase mundial en la fabricacin, comercializacin de sistemas y

productos de codificacin e identificacin que cuenta con personal calificado y
comprometido a mantener las expectativas de nuestros clientes a travs de la
constante innovacin.

b)

Valores

Codiflex y su gente han decidido basar sus actividades dentro de la empresa en

cinco valores que los llevarn al desarrollo en conjunto en todas las reas: desarrollo
de personal, puntualidad, liderazgo, integridad y creatividad. Se necesita gente que
tenga las competencias necesaria para llevar a Codiflex a alcanzar su visin deca
Armando Mercado, el consultor que facilit el proceso de planeacin estratgica,
enfatizando la necesidad de contar con el personal adecuado para cada uno de los
puestos.

1.1.5 La planta de Jurez

A principios del ao 2000 Maril, responsable del rea de mercadotcnica del grupo,
observ que el mercado de ciudad Jurez estaba creciendo a un ritmo mayor que el
de Chihuahua y le plante a Ral la necesidad de realizar un estudio de mercado
para evaluar la factibilidad de abrir una planta en esa ciudad.

Ese estudio de mercado arroj un mercado potencial muy grande, pero no reflej
rentabilidad respecto a la competencia que enfrentaran, ni al nivel de exigencia de la
industria maquiladora. Buena parte de las maquiladoras instaladas en Jurez no
realizaban sus compras localmente, sino que los corporativos seleccionaban desde
el extranjero a los proveedores, por lo que Codiflex se encontrara de la noche a la
maana compitiendo con empresas de talla internacional.

A principios de 2002, Ral decidi abrir una planta en ciudad Jurez, e invit a su
hermano Jess, quien en ese momento estaba desempleado, para que se encargara
de las importaciones, e iniciara operaciones con Maril, quien haba sido designada
13
7

como encargada de la planta. En poco tiempo Ral incorpor al equipo de ciudad

Jurez a su hermana Norma para buscar nuevos clientes, pero en calidad de
distribuidor independiente de Codiflex, sin injerencia directa en la operacin de la
planta. Para Ral, la operacin de la planta de Jurez result ser ms complicada
que la de Chihuahua, ya que los clientes eran ms demandantes respecto a calidad y
servicio, por lo que el trabajo para satisfacer necesidades de control administrativo
de los clientes (control de importaciones temporales, certificacin UL, entre otros) se
increment. Fue necesario contratar una persona para que se encargara de realizar
esa tarea, Ral decidi que Norma tenia perfil adecuado para desarrollar la funcin,
por lo que la incorpor a la planta de Jurez como responsable del control
administrativo de los clientes.

La gestin de la planta provocaba, a decir de Olimpia, frecuentes conflictos entre

Maril y Jess, ya que ste ltimo quera rendirle cuentas directamente a su
hermano, por lo que Ra|, buscando mejorar el clima organizacional de la planta y la
eficiencia operativa de la misma, design a Maril como gerente administrativo, a
Norma como gerente de ventas y para evitar conflictos, estableci que Jess le
reportara directamente a l. Para atender el mercado de ciudad Jurez se compr
maquinaria para producir ah mismo etiquetas, por lo que Jess fue nombrado
gerente de produccin, aunque de facto se desempeaba como gerente general de
la planta, lo que aument los conflictos entre l y Maril, quienes seguan siendo la
responsable de la planta.
Figura 4. Organigrama Planta Ciudad Jurez

Fuente: Elaboracin Propia

148

Ral comentaba que su hermano Jess acostumbraba hablarle al personal de

manera brusca y enrgica, lo que ocasionaba malos entendidos y enfrentamiento con
algunos de los empleados. Tambin observaba que haba insatisfaccin laboral en
los trabajadores de produccin, quienes presentaban altos ndices de rotacin y no
hacan su trabajo atendiendo a los estndares de calidad de la empresa. Algunos,
inclusive, comenzaron a robar partes de la maquinara y materia prima para
venderlas a la competencia. Ral consideraba que Jess, por su experiencia
profesional, no estaba capacitado para identificar la causa de los problemas de
calidad, por lo que contrat un especialista para desarrollar el sistema de calidad de
la planta. Sin embargo, ste no logr implementar un sistema de aseguramiento de
calidad debido a las diferencias que tuvo con Jess respecto a la forma en que
deban hacerse las cosas.

El especialista renunci en dos meses, sin haber logrado reducir la variabilidad en la

produccin. Por otra parte Ral, a peticin de su cliente ms importante y con el
propsito de ofrecerle un servicio integral, decidi incursionar en un negocio
diferente: la venta de papel en rollo. Por lo que se requera una inversin de 50 mil
dlares, de los cules 285 se consiguieron a crdito con Bancomext. Se compraron
camiones, rentaron bodegas y adquirieron equipo adicional. Sin embargo, el negocio
del papel no result tan bueno como esperaba Ra|, lo que, sumado a los problemas
de la planta se tradujo en prdidas cercanas al milln de dlares para la empresa.

La utilidad cay a la doceava parte del ao anterior, en buena medida porque el

negocio del papel consuma las utilidades que generaban las etiquetas. Ral envi a
otro especialista para reforzar la operacin de la planta de ciudad Jurez, un tcnico
que haba trabajado con l en la planta de Chihuahua y que gozaba de su confianza,
para que apoyara a su hermano a eliminar los problemas de calidad, pero el tcnico
no logr ponerse de acuerdo con Jess sobre las medidas que haban de tomarse y
renunci. Los

empleados de Jurez, incluyendo a Jess, no seguan los

procedimientos de trabajo ni las instrucciones de Ral argumentando que "las cosas

aqu se hacen de manera diferente".
15
9

1.1.6 Reglas Claras

A un ao de haber iniciado operaciones, las empresas de Codiflex en Chihuahua
continuaban subsidiando la operacin de ciudad Jurez, que todava no era rentable.
La planta tena baja calidad de produccin; continuaba el mal clima laboral entre los
empleados; la rotacin de los inventarios era muy baja; las deudas iban en aumento,
al igual que el costo de personal y el desperdicio. Para un empleado de esa poca, el
principal problema era que "a Ral no le hacan caso sus hermanos".
Algunos de los principales clientes de Codiflex (tan slo uno de ellos representaba el
40% de las ventas totales) haban expresado su preferencia por buscar otros
proveedores si no se eliminaban los problemas de calidad con la produccin de
Jurez. Esto podra ocasionar importantes prdidas para Codiflex e Incluso, el cierre
de la planta de Jurez. Ral saba que no poda demorar ms su decisin sobre
cmo corregir la situacin de la empresa y decidir el rol de su familia en el negocio.
Tengo que decidir qu hacer y llevarlo a cabo a ms tardar en un mes si no quiero
perder la planta de Jurez, Pero sin duda cualquier decisin afectar las relaciones
en mi familia. Qu puedo hacer? Qu opciones tengo? La planta es parte de mi
patrimonio y, el sustento de otras tantas familias, no puedo darme el lujo de cerrar.
Pero si hago modificaciones puedo generar molestia en mi familia, como ha sucedido
en otras ocasiones en las que he cambiado el organigrama. A lo largo de todo este
tiempo he procurado evitar las fricciones, pero cada da que pasa es ms difcil
cuidar que la empresa mantenga buenos resultados y que Ia familia se mantenga
unida. Estoy cansado y no s por dnde empezar". Se deca Ral mientras revisaba
los indicadores de desempeo de la planta de Jurez.

1.2

Marco Terico
1.2.1 Empresas familiares

Es aquella organizacin de carcter econmico cuyo principal objetivo es la

produccin o comercializacin de bienes o servicios para satisfacer las necesidades
del mercado y cuya propiedad pertenece en su totalidad o en una mayora a un
grupo de personas unidas por un vnculo familiar.

16
10

Muchas requieren de la ayuda de consultores externos, que las oriente, o le generen

los cambios que se requieren para garantizarles su supervivencia y/o xito. Slo el
40% de estas empresas familiares alcanza la segunda generacin y el 15% llega a la
tercera, el resto cierran o son vendidas, en muchas ocasiones, por problemas de la
familia o la falta de competitividad.

a)

Principales problemas que afrontan

i)

Continuidad

Debido a que habitualmente las empresas familiares tienen un claro fundador que
suele ser dueo y cabeza de la familia, la sucesin es muy compleja debido a los
naturales temores a la muerte, prdida de poder y de actividad laboral.

ii)

Estructura organizativa

En muchas empresas familiares se mantiene la misma estructura que en sus inicios

lo cual genera importantes problemas cuando el tamao de la empresa ha
aumentado y la estructura no ha sabido amoldarse a la nueva situacin.

iii)

Conflictos familiares con los no miembros de la familia

Esta es una serie de problemas que tienen su origen al no existir una clara distincin
entre la empresa y la familia. Algunos casos tpicos es el incumplimiento de
funciones y responsabilidades, incumplimiento de horarios, retribucin no alineada
con el resto de integrantes de la empresa, etc.

iv)

Profesionalizacin

El bajo grado de profesionalizacin en muchas empresas familiares hace que se elija

a los directivos entre los miembros de la familia, lo que conlleva en muchas
ocasiones a malas elecciones.

17
11

v)

Prdida de competitividad

Las propias caractersticas de la empresa familiar muchas ocasiones no ayudan a la

competitividad en un entorno cambiante y complejo.1

1.2.2 Conflictos
Diferencias percibidas como incompatibles, cuyos resultados se traduce en
interferencia u oposicin. Existen dos tipos de conflictos:
a)

Conflictos funcionales

Conflictos que ayudan a reforzar las metas de un grupo.

b)

Conflictos disfuncionales

Conflicto que impide el logro de las metas de un grupo.2

1.2.3 Estructura Organizacional

Es la representacin formal de las relaciones laborales, define las tareas por puesto y
unidad y seala como deben coordinarse. 3

a)

Como elegir una estructura organizacional

No hay una sola modalidad de departamentalizacin funcional, por lugar, producto

o cliente que sea mejor en todas las circunstancias. Los gerentes deben elegir la
estructura que corresponda a los objetivos y necesidades especficas de su
organizacin. La eleccin del esquema estructural depende de un diagnostico
cuidadoso de los diversos factores estratgicos y del entorno.4

1.2.4 Diseo organizacional

Es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual
los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el
1

[Pagina web en lnea] http://blog.sage.es/economia-empresa/fundamentos-para-una-empresa-familiar-eficiente/

Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary Administracin; (Mxico: Pearson Educacin S.A) p. 455
3
Hellriegel, Jackson Slocum, Administracin un Enfoque basado en competencia (Mxico, D.F. : Thomson Editores, S.A. de
C.V., 2002), p. 271
4
Ibdem, pg. 280
2

18
12

diseo organizacional hace los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo
tiempo: hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de la organizacin. 5

Comprende elementos de la funcin de organizacin; su alineacin e interrelaciones

con las funciones de planeacin, direccin y control, y los complejos intercambios
que deben considerarse para lograr una correspondencia entre estas funciones y
otros aspectos de la organizacin. Considerando los siguientes aspectos.

a)

Autoridad

Es el derecho a tomar una decisin y actuar, la autoridad es el elemento de cohesin

del diseo organizacional. La autoridad conlleva tanto responsabilidad como
rendicin de cuentas, lo que quiere decir que, al ejercer la autoridad, los empleados
aceptan la responsabilidad de actuar y estn dispuestos a dar cuenta del xito o el
fracaso de sus actos. Cuando delegan tareas en los dems, los gerentes deben tener
cuidado de hacer que la autoridad que confieren corresponda responsabilidad y,
luego, insistir en que se rindan cuentas de los resultados.

b)

Responsabilidad

Es la obligacin que tiene un empleado de realizar las tareas asignadas. El adquiere

esta obligacin al aceptar un trabajo o determinada labor. El gerente no slo es
responsable de llevar a cabo ciertas tareas, sino tambin de las acciones de sus
subordinados. En ocasiones, puede que las responsabilidades formales no slo se
asignen a un individuo en lo particular, sino a un grupo (digamos, un consejo
directivo, una comisin o un equipo).

c)

Rendicin de Cuentas

Es la expectativa de que los empleados aceptaran el reconocimiento o la culpa de su

desempeo. Ningn gerente puede revisar todo lo que hace un empleado. Por tanto,
normalmente establece directrices y normas de desempeo en el marco de las
5

James Arthur , Finch Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert Administracin [en lnea], Neucalpa de Jurez, Estado
de Mxico, Prentice Hall Hispanoamrica, S. A. [citado el 16/07/14], disponible en: http://books.google.com.gt/books
capitulo 2 Pag.38.

19
13

cuales tienen que realizarse las responsabilidades. La rendicin de cuentas fluye de

abajo hacia arriba. La rendicin de cuentas es el punto en que se encuentra
autoridad y responsabilidad, y resulta esencial para el buen desempeo. Cuando
faltan la autoridad o la responsabilidad los gerentes no pueden juzgar con equidad
los logros de un subordinado; cuando los gerentes se muestran renuentes a hacer
que los subordinados rindan cuentas de sus tareas, stos pueden cargarle la
responsabilidad de la falta de desempeo. En el caso de los consejos, comisiones y
equipos, las valoraciones y evaluaciones recaen en la autoridad del grupo y no en
uno de sus integrantes.

d)

Delegacin

Es el proceso de otorgar autoridad a una persona (o grupo) para que tome

decisiones y actu en ciertas situaciones. Por tanto, adems de hacer que un
empleado rinda cuentas de su desempeo en responsabilidades definidas, el gerente
le da autoridad para que lleve a cabo sus responsabilidades eficazmente. La
delegacin empieza cuando se establece la estructura de una organizacin y se
divide el trabajo. Contina a medida que se agregan puestos y tareas durante las
operaciones cotidianas. La delegacin debe darse en conjuncin con la asignacin
de responsabilidades

i)

Delegacin Eficaz

Establecer objetivos y normas. Los individuos o equipos deben participar en la

ceracin de las metas que se esperar que alcancen, tambin deben estar de
acuerdo con las normas que se emplearn para medir su desempeo.
Asegurar la claridad. Los individuos o equipos deben entender con toda
claridad el trabajo que se les ha delegado, reconocer el margen de su
autoridad y aceptar que deben rendir cuentas de los resultados.
Participacin. El desafo del trabajo mismo no siempre alentara a los
individuos o grupos a aceptar y realizar bien las tareas delegadas. Los
20
14

gerentes deben motivarlos hacindolos participar en la toma de decisiones,

mantenindolos informados y ayudndolos a mejorar sus destrezas y
habilidades.
Expectativa de labores completas. Cabe esperar que los individuos o equipos
realicen unas tareas hasta su culminacin. La labor del gerente es ofrecer
orientacin, ayuda e informacin, no terminar la tarea.
Ofrecer capacitacin. La delegacin es tan eficaz como eficaz sea la gente
para tomar las decisiones necesarias a fin de realizar el trabajo y hacerlo
realmente. Los gerentes deben evaluar continuamente las responsabilidades
delegadas y ofrecer una capacitacin orientada a reforzar las fortalezas y
superar las debilidades.
Retroalimentacin oportuna. Se debe proporcionar una retroalimentacin
precisa y oportuna a individuos o equipos para que puedan comparar su
desempeo con las expectativas establecidas y corregir cualquier deficiencia.6

1.2.5 Organigrama
Es un diagrama que ilustra grficamente las relaciones entre funciones,
departamentos, divisiones y hasta puestos individuales de una organizacin en
materia de rendicin de cuentas.
Un organigrama ofrece cuatro aspectos de la estructura de una organizacin:
Tareas
Unidades
Niveles de
Lnea de autoridad.

Uno de los posibles beneficios del organigrama de una organizacin es que ofrece
ciertas luces sobre la forma en que encajan las piezas de la organizacin; es decir,
6

, Slocum, Op. Cit., p. 268

21
15

seala la relacin que guardan con el conjunto las diversas funciones especializadas
que se desempean. Por tanto, cabe suponer que todos saben quin le reporta a
quien y a dnde dirigirse cuando se tiene un problema. El organigrama puede ayudar
tambin a que la gerencia detecte vacos de autoridad o duplicidad de actividades. 7

a)

Clases de Organigramas
i)

Organigramas Verticales

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por

cuadros a nivel inferior, ligados a aqul por lneas que representan la comunicacin
de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas
que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que
dependen de l y as sucesivamente.

ii)

Organigramas Horizontales

Representan los mismos elementos que los anteriores y en la misma forma, slo que
comenzando el nivel mximo jerrquico y a la izquierda y hacindose los dems
niveles sucesivamente hacia la derecha.

iii)

Organigrama Circulares

Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la

empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan los canales de autoridad y
responsabilidad. 8

1.2.6 Liderazgo
Capacidad de influir sobre un grupo al fin de encauzarlo hacia el logro de sus
metas9.Veremos varios enfoques que explican la naturaleza y el alcance del
liderazgo:
7

Ibdem, pg. 272

Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas Teora y Prctica,( Mxico: Limusa, 2005), p,228
9
Robbins; Coulter, Op. Cit., p.520
8

16
22

a)

Enfoque de las cualidades del liderazgo

Segn ste enfoque la habilidad para influir sobre los dems se debe a una serie de
cualidades generalmente presentes en los lderes, como coraje, perseverancia,
integridad, entusiasmo, calidez, serenidad, disciplina, justicia, intuicin, tacto. Esta
forma de entender el liderazgo est generalmente unida a la idea de que el liderazgo
nace con la persona, desconociendo el hecho de que tales cualidades pueden ser
desarrolladas por el individuo.

b)

Enfoque situacional

Este enfoque plantea que el liderazgo no es nato sino que surge y se expresa de
diferentes maneras dependiendo de la situacin. Una persona puede ser lder para
determinada etapa de un proceso y dejar de serlo cuando cambian las
circunstancias.

El enfoque situacional enfatiza en la autoridad del conocimiento es algo totalmente

adquirido. Se trata s de que no es solo un conocimiento tcnico y especializado, es
decir que involucra el todo: las partes, sus interrelaciones y su entorno. Visin
sistmica.

c)

Enfoque funcional

Adems del lder mismo con sus caractersticas y de la situacin, hay un tercer
elemento y es el grupo de seguidores o acompaantes. El enfoque funcional se
detiene a pensar en este componente, bajo la hiptesis que todos los grupos son
diferentes, es decir que cada uno tiene su propia personalidad, carcter y apariencia.

1.2.7 Manual de Funciones

Expresa todas las actividades que debe desarrollar un trabajador en determinado
cargo. Tambin debe contemplar que le son inherentes, as como su nivel de
interaccin.10

10

Carlos Galindo Ruz. [en lnea] Manual Para la Creacin de Empresas, Segunda Edicin, Bogot, Ecoe Ediciones,2006.
(citado el 16/07/14), disponible en: http://books.google.com.gt, pg., 113.

23
17

a)

Descripcin de puestos

La informacin que se tiene por medio del anlisis de puestos es crucial para el
desarrollo de la asignacin de puestos. Dichas descripciones tienen que ser tanto
relevantes como precisas. Deben contener declaraciones concisas de lo que espera
de que hagan los empleados en el puesto he indicar exactamente lo que estos
hacen, como lo hacen y las condiciones en que desempea sus deberes.

Entre los elementos que se incluyen con mayor frecuencia esta:

Principales Actividades desempeada
Porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad
Normas de desempeo que se debe lograr
Condiciones y posibles riesgos de trabajo
Nmero de empleados que desempean de puesto y a quien reportan
Mquinas y equipos utilizados en el puesto11

1.2.8 Clima Organizacional

Incluye aquellas partes del clima social abiertas a la influencias del administrador. El
clima social se refiere bsicamente a los procesos de interaccin que los individuos
desarrollan en un grupo, no en una organizacin aunque estn en funcin del marco
en el que se desenvuelve el grupo. Dependiente el clima organizacional que se
maneje en la empresa el empleado exteriorizara su satisfaccin laboral

a)

Satisfaccin laboral

Por satisfaccin laboral se entiende aqul conjunto de respuestas afectivas que una
persona experimenta ante su trabajo y los diferentes aspectos del mismo.12

1.2.9 Rotacin de personal

El termino rotacin de personal se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre
una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre
11

R. Wayne Mondy y Rober M.Noe Administracin de Recursos Humanos P.100

Margarita Chiang, Jos Martn y Antonio Nez. [en lnea] Relaciones entre el Clima Organizacional y la Satisfaccin
Laboral, Comillas Madrid, 2010, (citado el 16/07/14), disponible en: http://books.google.com. ,p 142-156.
12

24
18

la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en

la organizacin y el de las que salen de ella. La rotacin de personal no es una
causa, sino un efecto de ciertos fenmenos producidos en el interior de la
organizacin, que condicionan la actitud y el comportamiento del personal.

13

1.2.10 Evaluacin de Desempeo

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de
cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluacin es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona. Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de personal,
integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad,
desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el
requerido por el cargo, motivacin, etc.14

1.3

Diagnostico

El anlisis que se utilizara en la empresa Codiflex es el FODA

Cuadro 1. Anlisis FODA.

Fuente: Elaboracin Propia

13
14

Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, (Colombia : Editorial McGraw Hill, 2001), p188
Ibdem., p357

25
19

1.4

Definicin del Problema

La empresa Codiflex desde sus inicios ha presentado una serie de conflictos

familiares, sin embargo ahora que la empresa ha crecido la incapacidad en la toma
de decisiones del gerente general y la falta de respeto sobre las lneas de autoridad y
los estndares de calidad ya establecidos, han reflejado una serie de problemas,
siendo el ms relevante la baja calidad en la produccin, especficamente en ciudad
Jurez; contrayendo disminuciones en las utilidades bastante marcadas para la
empresa.

1.4.1 Causas del problema

No se respetan las lneas de autoridad
Incapacidad en la toma de decisiones
Controles inadecuados

1.4.2

Efectos del problema

Conflictos familiares
Mala organizacin
Rotacin de personal
Insatisfaccin del personal
Incumplimiento de valores
Clima laboral inadecuado
Endeudamiento
Disminucin de utilidades
Baja Calidad de produccin
Gastos innecesarios
Personal Desleal
Diferencia de Criterios

26
20

CAPITULO II
SOLUCION DEL CASO
2.1

Planteamiento de Alternativas
Reorganizar el organigrama de la empresa e implementar un manual de
funciones.
Reestructurar el organigrama de la empresa Codiflex, ubicando a los
empleados en puestos acorde a sus capacidades y experiencia considerando
colocar personal externo a la familia en puestos estratgicos como las
Gerencias de cada planta, y que los integrantes de la familia queden bajo la
misma lnea de jerarqua para evitar la imposicin de autoridad entre ellos,
para disminuir los conflictos labores, y destituir del cargo a Jess Garfio
dejndolo como socio de la empresa.
Implementar un departamento de recursos humanos que evalu la capacidad
del personal de acuerdo al perfil idneo al cargo a desempear
independientemente formen parte de la familia.

2.2

Solucin ptima.

Debido a los constantes problemas familiares, la mala calidad de los productos y falta
de lneas de autoridad en la empresa Codiflex se hace necesario reestructurar el
organigrama de la empresa, ubicando a los empleados en puestos acorde a sus
capacidades y experiencia considerando colocar personal externo a la familia en
puestos estratgicos como las Gerencias de cada planta, y que los integrantes de la
familia queden bajo la misma lnea de jerarqua para evitar la imposicin de autoridad
entre ellos, para disminuir los conflictos labores, y destituir del cargo a Jess Garfio
dejndolo como socio de la empresa.

Es importante antes de dar inicio a la propuesta realizar una junta o reunin con los
miembros de la empresa en la que se expondrn las mejoras a implementar,
27

puntualizando que estas son en busca de beneficios de la organizacin, para esto es

necesarios explicar el porqu de los cambios y que como empresa deben buscar
aumentar la rentabilidad y brindar un mejor servicio de calidad, debido a que es el
patrimonio de la familia y que es sustancial el apoyo de todos para lograr levantar la
empresa en general.

La reorganizacin se refiere a buscar una estructura adecuada a la empresa y al

desempeo esperado, e implica una distribucin equitativa en los puestos
gerenciales en busca de la eficiencia. Por lo tanto el nuevo diseo de la estructura de
la empresa Codiflex deber establecer en un punto intermedio al Gerente tanto de la
planta de Chihuahua como la de Jurez, de manera que estos reporten directamente
a Ral Garfio y no a los familiares como se hace actualmente, as mismo estos se
deben colocar en distintos departamentos con el objetivo de que ninguno interfiera
en la funcin del otro, para lograr mejorar el clima organizacional.

El gerente de cada planta puede realizar eventualmente de forma neutral

evaluaciones constantes a los empleados para estimular o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades de los mismos, independientemente sean parte de la
familia o no.

El departamento de contabilidad ser uno solo este deber llevar los sistemas
acordes a las leyes vigentes y a las necesidades que presente la empresa Codiflex.

Es importante puntualizar que el departamento de produccin deber evaluar la

calidad del proceso y el producto terminado, mediante un departamento de control de
calidad.

28
22

Figura 5. Organigrama Codiflex

JUNTA DIRECTIVA
SOCIOS

GERENTE GENERAL

Ral Garfio

CONTABILIDAD

Olimpia

PLANTA SANTO
NIO Chihuahua
Gerente Sergio

(SOURCING)

PLANTA JUARES
Gerente Maril

ADMINISTRACIN
Don Alberto

ADMINISTRACIN
Aracely

VENTAS
Benito Ros

VENTAS
Norma

PRODUCCION

PRODUCCION

CONTROL DE
CALIDAD

Fuente: Elaboracin Propia

29
23

CONCLUSIONES
La empresa CODIFLEX por ser una empresa familiar no existe una autoridad
estandarizada para el personal que la lleva en marcha, ya que por ser
familiares la autoridad la ven de igual manera; por lo tanto, estableciendo
lneas de autoridad y delegando responsabilidades a cada uno de los que la
conforman se estandarizara sus funciones.
El organigrama de la empresa CODIFLEX debe de elaborarse dejando a un
lado que son familiares, al reestructurar el organigrama debe de existir un
margen de jerarqua y comunicacin con los empleados en los distintos
departamentos, ayudando as una mejor organizacin dentro de la misma y
mejorando la comunicacin familiar y mejorarla a un rol laboral para que las
operaciones de la empresa marche de manera exitosa.
Los sistemas de control interno se deben de mejorar e implementar para
poder llevar las operaciones de la empresa de una manera consolidada y
uniforme, tomando en cuenta la tecnologa para que se mantenga actualizada
la informacin al da obteniendo resultados eficientes de la produccin.
La relacin familiar y el clima laboral que se da en la empresa CODIFLEX es
por mala organizacin e insatisfaccin laboral, como la incapacidad de la toma
de decisiones ha causado una baja calidad de la produccin y diminucin en
las utilidades.

30

RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa CODIFLEX establecer lneas de autoridad y
responsabilidad, plasmar y marcar objetivos y pasos para poder llevar a
cabo cada una de las tareas de manera eficaz, aprovechando el potencial de
cada uno de sus miembros.
Se recomienda reestructura el organigrama de la empresa CODIFLEX, y que
se le comunique al personal como quedaron estipuladas las lneas de
jerarqua en los distintos departamentos, para corregir la mala organizacin
de la empresa
La empresa CODIFLEX necesita un sistema de control interno que permita
mejorar el funcionamiento de la misma e implementar tcnicas para llevar a
cabo sus operaciones y lograr un mejor rendimiento en la produccin.

Los miembros de la empresa CODIFLEX deben colocarse en puestos

estratgicos, donde puedan desarrollar sus habilidades sin afectarse unos a
otros, esto ayudar a mejorar su relacin familiar y a crear un mejor clima
organizacional para los empleados.

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BIBLIOGRAFIA Y E-GRAFIA
Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary Administracin; Mxico: Pearson
Educacin S.A
Hellriegel, Jackson Slocum. Administracin

un

Enfoque

basado

en

competencia Mxico, D.F. : Thomson Editores, S.A. de C.V., 2002

Ponce, Agustn Reyes. Administracin de Empresas Teora y Prctica,
Mxico: Limusa, 2005
Mondy. R. Wayne y Noe Rober M. Administracin de Recursos Humanos
Chiavenato Idalberto.

Administracin de Recursos Humanos, Colombia :

Editorial McGraw Hill, 2001

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Administracin [en lnea], Neucalpa de Jurez, Estado de Mxico,
Prentice

Hall

Hispanoamrica,

S.

A.

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Margarita Chiang, Jos Martn y Antonio Nez. [en lnea] Relaciones entre el
Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral, Comillas Madrid, 2010
disponible en: http://books.google.com
http://blog.sage.es

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