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2 Estrategia empresarial 286

Aplicacin de la estrategia
Es esencial prestar ayuda al cliente para que establezca sistemas
operativos, procedimientos y capacidades tcnicas para poner en prctica la
estrategia.
Actividades como la planificacin y el control de la produccin, la gestin de
los inventarios, la mejora de la calidad y el perfeccionamiento del personal,
as como el estilo de direccin y gestin, pasan a ser elementos esenciales
para la aplicacin exitosa de la estrategia.
Existe una clara necesidad de vigilancia, o alerta, para detectar las
tendencias, los acontecimientos y las ideas que pueden provocar un cambio
en la estrategia empresarial.
Congruencia con las capacidades internas
Toda modalidad de estrategia empresarial tiene sus propios requisitos en lo
que respecta a las caractersticas y capacidades tcnicas del personal, as
como al estilo de direccin y de trabajo y a la motivacin de los empleados.
Lo ideal sera que no slo la direccin, sino tambin otros miembros del
personal, participaran en la formulacin de la estrategia. El proceso de
definicin de la estrategia es an ms importante que el contenido para
conseguir la adhesin del personal y una creencia compartida en que la
estrategia elegida es el camino del xito.
Algunas modalidades estratgicas especiales
A menudo se recurren a los consultores de empresa cuando la modalidad de
desarrollo de una empresa se desva sustancialmente de la modalidad
normal. Esas tareas de consultora suelen ser difciles, inciertas en cuanto a
las posibilidades de xito y a menudo se llevan a cabo en condiciones de
una fuerte presin en cuanto al tiempo, si la organizacin cliente tiene
dificultades financieras.
Fusiones y adquisiciones
Un programa de crecimiento por medio de adquisiciones es quizs la mejor
manera de que dispone la empresa para alcanzar sus objetivos. Asesorar a
los clientes sobre fusiones y adquisiciones se ha convertido en un sector de
la consultora elitista, ya que en estos casos se requiere una amplia
experiencia empresarial y mucho criterio.
El consultor no debe limitarse a los aspectos financieros de la propuesta de
adquisicin; se debe dar antes prioridad a un buen planteamiento
financiero. Un plan perfectamente factible y aparentemente muy atractivo
desde el punto de vista financiero puede entraar opciones estratgicas
poco realistas en lo que concierne a la comercializacin, la capacidad de

produccin, las capacidades del personal o la compatibilidad de culturas de

la organizacin, y en ese caso no se producir la evasiva sinergia.

Cambios radicales de la empresa

Una estrategia de cambio radical entraa una total reestructuracin y
reorganizacin y suele afectar a todas las funciones y actividades de una
empresa. Es probable que se recurra al consultor en una etapa muy tarda,
cuando la amenaza de quiebra es inminente.
Si acepta la misin, debe asegurarse de que su funcin y la de la direccin
estn claramente definidas y entendidas, y ciertas medidas tendrn que
aprobarse y ponerse en prctica de inmediato.

Un rpido diagnstico preliminar ayudar al consultor a evaluar la

situacin general. En particular, tiene que determinar si la empresa
puede todava ser salvada y, en caso afirmativo, cunto es probable
que eso cueste y si la tarea queda fuera del alcance de las
capacidades de la direccin o no.
Despus de esta evaluacin preliminar, no es aconsejable, iniciar un
cambio radical mediante largos estudios de diagnstico en
profundidad.
El consultor debe asegurarse que los trabajadores contribuyan al
cambio radical de todas las formas posibles.
Se debe hacer lo ms rpidamente posible un inventario de los
recursos existentes y de los compromisos financieros y de otra ndole
puesto que la empresa tendr que evitar otras crisis, pagar intereses
y liquidar ciertas obligaciones, al mismo tiempo que pone en marcha
el cambio radical.
Es esencial determinar las causas reales de las dificultades. Pueden
ser externas (depresin de todo el sector, precios de las materias
primas demasiado elevados, prdida de mercados importantes por
razones polticas) o internas (personal de direccin incompetente,
antagonismo entre la direccin y los sindicatos). En muchos casos, las
causas externas e internas se mezclan (los factores externos causan
graves dificultades debido a que la direccin no los detect a tiempo
o pasa gradualmente a estar deprimida y a sentirse paralizada por la
influencia de condiciones externas adversas).
Se deben definir con claridad las responsabilidades de todos los
directores y departamentos y especificarse su
contribucin al
programa total para que sea posible efectuar la evaluacin y prever
las recompensas correspondientes a los resultados reales.
Posterior a la crisis de debe restablecer la planeacin estratgica.
En algunos casos el consultor puede hasta dirigir la empresa para
salir de la crisis.