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Sumrio
Controle................................................................................................... 3
Momento do Controle............................................................................... 4
Controle Censitrio e por Amostragem............................................................ 6
Indicadores de Desempenho....................................................................... 10
Outros Conceitos Utilizados....................................................................... 17
Objetivos, Metas e Planos....................................................................... 17
Pblico-alvo...................................................................................... 18
Qualidade dos Indicadores ........................................................................ 19
Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custo-efetividade................... 23
Mtodos Quantitativos e Qualitativos ........................................................... 24
Sistema de medio de desempenho organizacional........................................... 26
Trabalho em equipe.................................................................................... 27
Formao dos Grupos...............................................................................28
Equipes............................................................................................... 29
Lista de Questes Trabalhadas na Aula..............................................................39
Gabarito................................................................................................. 48
Bibliografia.............................................................................................48
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Controle
O
controle o processo administrativo que busca avaliar se os
objetivos esto ou no sendo atingidos pela empresa. Atravs do
monitoramento dos resultados e sua comparao com os resultados
esperados ou planejados, podemos propor aes corretivas ou aprender
com o que funcionou.
O processo de controle, de acordo com Maximiniano, pode ser
definido assim1:
"o processo de controle consiste em fazer a
comparao e em tomar a deciso de confirmar ou
modificar os objetivos e os recursos empregados
em sua realizao".
Sem um sistema eficaz de controle, o gestor no tem condies de
tomar as decises necessrias. Como decidir se no temos dados sobre o
que est ocorrendo?
Imagine se voc tivesse que dirigir um carro com uma venda nos
olhos. O resultado provavelmente no seria muito positivo para voc, no
verdade?
De nada valeria um excelente planejamento estratgico, por
exemplo, se o controle no existir ou funcionar de modo frgil. Alm disso,
o controle permite que a instituio aprenda com seus erros e acertos.
O sistema de controle lhe fornece, assim, um modo de monitorar os
efeitos das decises e aes tomadas e comparar com o que fora planejado
anteriormente2.
Quase todas as atividades, naturalmente, tero algum tipo de desvio
(sejam desvios positivos ou negativos). Entretanto, uma avaliao dos
motivos que levaram ao desvio tambm importante para que a
organizao esteja sempre melhorando seus processos de trabalho.
O processo de controle formado por quatro etapas: o
estabelecimento dos padres (qual o resultado esperado), o
monitoramento do desempenho (coleta dos dados), a comparao com o
planejado, e tomar aes corretivas (quando necessrio).
Abaixo, podemos ver cada etapa deste processo3:
1 (Maximiniano, 1995)
2 (Renn, 2013)
3 (Sobral & Peci, 2008)
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ou
Monitoramento do desempenho
Basicamente um trabalho de coleta de informaes,
Determinamos o qu vai ser medido, como iremos
medir (fontes de informao) e quando iremos medir
e com que frequncia,
Medidas corretivas
Aprender com os erros e corrigf-los ou entender o que
deu certo e padronizar,
M o m en to do C ontrole
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Controle "exante ou
preventivo
Controle "ex-post"
ou posterior
Controle
simultneo
4 (Daft, 2005)
5 (Sobral & Peci, 2008)
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Censitrio
Amostragem
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uso
de padres
os
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instrues,
comunicao,
motivao,
um
processos,
correo
de
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/ --------------N
Esforos
V _________ /
--------------N
Resultados
V __________/
--------------\
Desempenho
V __________/
6 (Rua)
7 (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)
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Eficincia
relao entre os
produtos/servios gerados
(outputs) com os insumos
utilizados, relacionando o
Eficcia
quantidade e
qualidade de produtos e
servios entregues ao
usurio (beneficirio
Efetividade
so os impactos gerados
pelos produtos/servios,
processos ou projetos.
A efetividade est
vinculada ao grau de
satisfao ou ainda ao
valor agregado e
transformao produzida
no contexto em geral. Esta
classe de indicadores, mais
difcil de ser mensurada
(dada a natureza dos
dados e o carter
temporal), est
relacionada com a misso
da instituio. Por
exemplo, se uma
campanha de vacinao
realmente imunizar e
diminuir a incidncia de
determinada doena entre
as crianas, a campanha
foi efetiva. Indicadores de
efetividade podem ser
encontrados na dimenso
estratgica do Plano
Plurianual (PPA)
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Excelncia
a conformidade a
critrios e padres de
qualidade/excelncia
Economicidade
est alinhada ao
conceito de obteno e
definida
como
o
levantamento de toda a ao ou processo
necessrio para gerar ou entregar produtos ou
servios a um beneficirio. uma representao
organizacional que perm ite m elhor visualizao
do valor ou do benefcio agregado no
processo,
sendo
utilizada
amplamente
na
definio
dos
resultados
e impactos
de
organizaes."
Abaixo, podemos ver melhor estes indicadores na cadeia de valor:
9 (Palvarini, 2010)
10 (Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)
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In s u m o s
(m p u t s )
t ic a
Poder
E fic c ia
Efe tiv id a d e
P ro d u to s
(o u t p u t s )
Im p a c to s
(o u t c o m e s )
C u ltu r a
E c o n o m ic id a d e
D im e n s e s
de E s fo r o
E x c e l n c ia
Efetividade
Economic idade
Ao/Produo
objetivos
I
Insumos
recursos
aes
Produto
bens e serwos
definidos
alocados
desenvolvidas
providos
Compromisso
Efitcia
Eficincia
t
Resultados
objetivos
atingidos
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Estratgia
r nO N
C
N fC Uii R S O S
* *
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institucionais
ou
a) eficincia.
b) eficcia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfao do beneficirio.
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Pblico-alvo
Toda, ou quase toda, ao governamental tem como objetivo atingir
um grupo de pessoas. Quando o governo est lanando um programa de
combate aos efeitos da seca no Nordeste, tem em mente ajudar aos
moradores dos municpios atingidos.
Assim, se o programa buscar melhorar o nvel educacional de crianas
freqentadoras de escolas pblicas com idade entre 7 e 12 anos, este o
pblico-alvo do programa.
Naturalmente, a definio do pblico-alvo importante tanto no
processo
de
planejamento
quanto
no
de
controle
das
aes
governamentais.
Uma avaliao deve buscar medir como os beneficirios diretos (o
pblico-alvo) foram atendidos, bem como avaliar o efeito nos beneficirios
indiretos (aqueles que, apesar de no pertencerem ao pblico-alvo, foram
impactados positivamente).
Um exemplo de beneficirio indireto do programa Bolsa Famlia,
por exemplo, seriam os donos de supermercados em cidades do interior do
Nordeste. Como estas cidades contm muitos beneficirios diretos do
programa, as receitas desses empreendimentos acabaram sendo
aumentadas, pois seus clientes passaram a receber uma renda maior.
Outro aspecto a ser analisado o da cobertura do programa. Nem
sempre a poltica pblica ou o programa governamental tem como objetivo,
ou consegue, atender a 100% do pblico-alvo (seja por limitaes
financeiras, logsticas, etc.).
Assim, a cobertura refere-se
efetivamente atendido pelo programa.
ao
percentual
do
pblico-alvo
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s
s
s
s
s
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Estratgia
C O N C U R S O S ^
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Estratgia
**
rn
C
ON
N fC Uii R S O S
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B a la n c e d S c o r e c a r d :
S is t e m a d e M e n s u r a o
b a s e a d o n o M o d e lo d e
In p u t-P r o c e s s a m e n to O u tp u t: o b jetivo
id e n tifica r os m a is
im p o rta n te s flu x o s de
trab a lh o da o rganizao.
S e u s fo c o s s o : inputs,
p ro ce sso s, o u tp u ts e
sa tisfa o do consum idor.
S M A R T : b a sea d o na
e stra tg ia em p resa e
o rien ta d o p a ra o cliente.
S e u s fo c o s : fin a n ceiro ,
m erca d o, sa tisfa o do
co nsu m ido r, flexib ilid a d e ,
p ro d u tivid a d e, qualidade,
entrega, tem po de p ro ce sso
e custo.
S is t e m a d e M e n s u r a o
B a sea d o em B e n ch m a rk s: O
se u fo c o no definido. Se u
o b jetivo ter um p a in e l
a m p lo de m e d id a s que
inclu a m e d id a s fin a n c e ira s e
n o -fin a n ceira s
M o d e lo p r o p o s t o p o r
S c h ie m a n n e L in g le : S e u s
M o d e lo d e R e la c io n a m e n t o
Q u a lid a d e -L u c r o : S e u s fo c o s
s o : Q u a lida d e interna,
sa tisfa o do consu m ido r,
lea ld a d e do co n su m id o r e
lucro
Figura 9 - Modelos de Sistemas de Medio. Adaptado de: (Miranda et AL, 2002) apud (Oliveira, 2006)
Trabalho em equipe
Uma organizao formada por diversas pessoas. Isto acontece
porque suas atividades e processos demandam mais esforo e
conhecimento do que uma pessoa s poderia fornecer.
Desta forma, todas as organizaes so compostas por grupos de
pessoas, reunidas para alcanar um objetivo. Um grupo de pessoas
poderia ser definido como21:
"um conjunto de dois ou mais indivduos que
estabelecem contatos pessoais, significativos e
propositais, uns com os outros, em base de
continuidade, para alcanar um ou mais objetivos
comuns".
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Fo rm ao dos G rupos
22 (Renn, 2013)
23 (Robbins, 2004)
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Erupo
Formao dos primeiros conflitos, geralmente relacionados
com a disputa pelo controle do poder e restries ao
individualismo
Norm alizao
N /
-------------------------------------------------- ---------- 1
Realizao
Estrutura do grupo j est plenamente funcional e as energias
j so gastas na realizao das atividades.
Encerram ento
E quipes
24 (Robbins, 2004)
25 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
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26 (Renn, 2013)
27 (Moscovici, 1994) apud (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
28 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
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Grupos
Equipes
No tem sinergia
Sinergia positiva
Responsabilidade individual
Responsabilidade coletiva
Habilidades complementares
Figura 12 - Diferena entre grupos e equipes - Fonte: (Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)
29 (Robbins, 2004)
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da
mesma
organizao
ou
integrar
pessoas
de
organizaes diferentes.
Para que uma equipe tenha sucesso, so
habilidades30:
necessrias algumas
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um
conjunto
de
pessoas
com
conhecimentos
complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a
responsabilidade, correto afirm ar que
a) o resultado obtido seja m enor ou igual soma das contribuies
individuais alcanadas.
b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de
comunicao interpessoal.
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Estratgia
r nO N
C
N fC Uii R S O S
* *
funo
das
tarefas
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Estratgia
r nO N
C
N fC Uii R S O S
* *
21 - (FGV - SEFAZ-RJ - AUDITOR - 2011) Uma equipe bemsucedida requer habilidades especiais que devem ser interrelacionadas, mutuamente reforadas e interdependentes entre si.
A articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir
m elhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith propem
habilidades que os m em bros de uma equipe devem desenvolver,
corretamente listadas nas alternativas a seguir, EXCEO DE
UMA. Assinale-a.
(A) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto,
ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de
propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada
membro, encorajando a total participao e autocrtica para
m elhorar incessantemente as condies de trabalho.
(B) Habilidade de comunicao: a equipe deve trabalhar
colaborativamente para com unicar aberta e honestamente, ouvir
ativamente para obter sinergia.
(C) Habilidade de liderana: a etauipe deve criar oportunidades para
que cada participante sirva como lder. Para tanto, cada membro
deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar
e servir como coach e mentor.
(D) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe
responsvel som ente pelo seu trabalho. A responsabilidade no
compartilhada com os demais.
(E) Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada a
equipe tanto m aior sua capacidade de responder a novos problem as
e apresentar novas solues. Novas ideias proporcionam diferentes
opinies que enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e
preconceitos devem ser eliminados.
Prof. Rodrigo Renn
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A primeira frase est incorreta, pois pode sim haver harmonia quando
as metas so definidas pela organizao. A quinta frase tambm est
errada. O recrutamento, os riscos e desafios devem ser mencionados. As
outras assertivas esto corretas. Portanto, o gabarito a letra D.
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do
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de custo-benefcio difere da
uma vez que a primeira
monetizveis e a segunda
os resultados em termos
psicolgica
das
dificuldades
de
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Estratgia
r nO N
C
N fC Uii R S O S
* *
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r nO N
C
N fC Uii R S O S
* *
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Gabarito
1.
9.
17. E
2.
10.
18. C
3.
11.
19. A
4.
12. B
20. D
5.
13. A
21. D
6.
14. E
22. B
7.
15. E
23. D
8.
16. E
Bibliografia
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Cohen, E., & Franco, R. (1993). Avaliao de projetos sociais. Petrpolis:
Vozes.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Macdo, I. I., Rodrigues, D. F., Johann, M. P., & Cunha, N. M. (2007).
Aspectos Comportamentais da Gesto de Pessoas (7 Ed. ed.). Rio
de Janeiro: FGV.
Maximiniano, A. C. (1995). Introduo Administrao (4 ed.). So Paulo:
Atlas.
Ministrio do Planejamento, O. e. (2009). Guia Referencial para medio
de desempenho e manual para construo de indicadores. Braslia.
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de
Planejamento
e Investimentos
Estratgicos
- SPI.
(2010).
Indicadores de programas: Guia Metodolgico. Braslia: MP.
Oliveira, C. R. (2006). Um estudo sobre a medio de desempenho
organizacional
nas concessionrias de veculos automotores
localizadas
na regio metropolitana do Recife. Dissertao
(mestrado) Universidade de Braslia. Recife: UNB.
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Rodrigo Renn
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