Departamentalizao

O presente trabalho far uma abordagem sobre o tema de desenho

departamental, que faz parte do segundo processo administrativo chamado
organizao. O objetivo deste trabalho mencionar os principais tipos de
desenho departamental, tambm chamado de departamentalizao, no qual
so mencionadas suas respectivas caractersticas, vantagens e
desvantagens.
A departamentalizao surge medida em que as empresas tornam-se
maiores e envolvem atividades mais diversificadas; forando-as a dividir as
principais atividades e tarefas organizacionais e transform-las em
responsabilidades departamentais ou divisionais. Os diferentes tipos de
departamentalizao definem os critrios usados para agrupar as pessoas
em unidades organizacionais, para que possam ser mais bem
administradas.
As organizaes podem ter problemas quanto escolha de determinados
tipos de departamentalizao, e para evitar isso, essas organizaes devem
conhecer, analisar e escolher o melhor tipo de departamentalizao, que a
seguir, sero apresentados.
CONCEITO
Departamentalizao
Para suprir s exigncias internas e externas, cada organizao desenvolve
um tipo de desenho departamental. O desenho departamental constitui uma
caracterstica fundamental da estrutura de uma organizao, partindo do
principio da diviso do trabalho, na especializao horizontal, que consiste
em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e
atividades em cada rgo, agrupando os componentes da organizao em
unidades organizacionais como departamentos, divises ou equipes.
Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de
departamentos e de subordinao ao longo da hierarquia. Existem duas
abordagens especficas que surgiram para atender s necessidades das
organizaes em um ambiente instvel e altamente competitivo, que so as
abordagens de equipes e de redes.

TIPOS DE ABORDAGENS
Abordagem Funcional;
Abordagem Divisional;
Abordagem Matricial;
Abordagem de Equipe;

Abordagem de Redes.
Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a
organizao, sendo que a diferena entre cada tipo de abordagem a
maneira como as atividades so agrupadas e a quem as pessoas se
subordinam.
ABORDAGEM FUNCIONAL
a organizao que cria departamentos formados por pessoas especialistas
em uma determinada funo.
DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
Na departamentalizao funcional os departamentos criados so formados
por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que
participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho.
Dentro de cada departamento, as pessoas so responsveis por um
processo especifico de sua funo especializada.
Como os departamentos so formados de acordo com a principal funo
especializada, as principais reas adotadas so: produo, vendas e
finanas, podendo tambm ser acompanhado de outras reas como
recursos humanos. Este tipo de departamentalizao o mais comum nas
organizaes.
A departamentalizao funcional mais indicada em casos de estabilidade
e de poucas mudanas, que requeiram desempenho continuado em que as
atividades das reas sejam bastante repetitivas e especializadas onde
permaneam inalterados por longo tempo.
A departamentalizao funcional pode tambm ser denominada de
departamentalizao pelo uso de recursos organizacionais ou estrutura
funcional.
VANTAGENS
Melhora a coordenao intradepartamental, que a facilidade de contatos e
comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe um
compartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico.
Incentiva especializao tcnica, pois estabelece carreiras para os
especialistas dentro de sua rea de especializao, supervisionando-os por
meio de pessoas de sua prpria especialidade.
Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua
capacidade de maneira eficaz, garantindo o mximo de utilizao das
habilidades tcnicas, simplificando o treinamento do pessoal.
Ocorre uma reduo de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de
tarefa em conjunto.

DESVANTAGENS
A cooperao e comunicao interdepartamental, que o contado e
comunicao entre diferentes departamentos, reduzida, em decorrncia
do isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada
departamento funcional possui seus prprios objetivos e prioridades. Com
isso, sob presso, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros
departamentos. Tambm geram limitaes de autoridade e tomadas de
decises dos administradores.
Dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas, pois a
abordagem interna e no visualiza o que acontece no ambiente externo
da organizao ou de outro departamento. inadequada quando a
tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis.
Devido focalizao interna de cada departamento e no sobre os objetivos
globais da organizao, existe uma carncia de estruturas prprias de
coordenao do andamento do trabalho, levando os problemas de
coordenao para os nveis mais elevados da organizao.
A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma
estrutura administrativa mais elaborada, com um nmero maior de nveis
hierrquicos.
ABORDAGEM DIVISIONAL
a organizao que cria departamentos que so formados por um
agrupamento de divises separadas que so auto-suficientes para produzir
um produto ou servio ou parte dele, de acordo com os resultados
organizacionais.
A estrutura divisional a mais indicada em organizaes que produzem
diferentes produtos ou servios para diferentes mercados e clientes, pois
cada diviso focaliza um mercado ou cliente independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para
alcanar diferentes resultados esperados de uma organizao. Essas
estruturas variantes se baseiam em:
Produtos ou servios;
Localizao Geogrfica;
Clientes;
Fases dos Processos;
Projetos.
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS

Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que

envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo
com os produtos ou servios realizados, ou seja, os resultados esperados da
empresa.
A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se
desempenham em todas as funes necessrias para a realizao do
produto ou servio.
Todos as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com
um produto ou servio so reunidos e alocados em um especfico
departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada
tipo de resultado.
A estrutura divisional por produtos ou servios muito encontrada em
empresas de larga escala. Esta estrutura permite que a administrao de
topo delegue autoridade sobre funes relacionadas a um determinado
produto ou servio, dentro de um grau de responsabilidade para cada
administrador.
A departamentalizao por produtos ou servios indicada para
circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois induz cooperao e
coordenao entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor
desempenho do produto ou servio.
VANTAGENS
A responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso dos
departamentos para cada produto ou servio, ou seja, o administrador no
cargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu produto ou
servio.
Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao
bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se
secundrias.
Melhorias na qualidade e facilidade de inovaes, j que a concentrao
em um nico produto ou servio, cada departamento produz com melhor
qualidade ou mais inovao comparado-se a um departamento que produz
diversos produtos.
Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou
menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura
organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura
predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional
interna.
As tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder
melhor aos requisitos e necessidades do cliente. A administrao torna-se

mais ampla, gerando assim oportunidades de promoes dentro da

organizao.
DESVANTAGENS
Trazem elevados custos operacionais em situaes que existe estabilidade
ambiental e em organizaes com poucos produtos diferentes ou linhas
reduzidas de produtos.
Ocorre reduo nas oportunidades de carreira, pois a experincia
profissional limitada a uma nica linha de produo, causando limitao
no mercado de trabalho.
Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou
servio, pois a distribuio especializada em cada departamento.
Demora no reconhecimento de melhorias, modificaes ou eliminaes de
produtos ou servios, pois cada departamento responsvel pela defesa de
seus produtos e servios e de seus prprios objetivos divisionais.
DEPARTAMENTALIZAO POR LOCALIZAO GEOGRFICA
Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que
envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com a
localizao geogrfica onde o trabalho ser desempenhado, ou uma rea de
mercado a ser servida pela organizao.
Este tipo de departamentalizao indicado para organizaes de larga
escala, que geralmente utilizada por organizaes que cobrem grandes
reas geogrficas e cujos mercados so extensos, como por exemplo, as
empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para as suas
operaes fora do pas onde esto sediadas.
Esta estrutura mais indicada nas reas de produo e vendas e as demais
reas da organizao tornam-se secundrias, a rea financeira pouco
utilizada porque nem sempre permitida a descentralizao.
VANTAGENS
Este tipo de estratgia muito til quando as situaes externas favorecem
a organizao, pois permite, sem problemas, a adaptao s condies e
necessidades da regio em que est situada.
Como cada departamento opera em um territrio como se fosse uma
organizao independente, o administrador de cada departamento pode
tomar suas prprias decises de acordo com as diferenas territoriais.
A organizao mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu
mercado, do que para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor
avaliao e percepo dos mercados e produtos e servios para melhor
atender cada rea.

DESVANTAGENS
O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenao
entre os departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento
global da empresa, em relao ao nvel de autonomia e liberdade oferecido
s filiais, o que pode ocorrer um desequilbrio de poder dentro da
organizao, pois as reas da empresa que forem geograficamente mais
amplas, podero ter a seu favor um grande potencial para discutir certas
decises importantes.
Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para
servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a
administrao complexa.
Cada departamento possui seus prprios recursos, com isso ocorre uma
duplicidade de esforos e recursos (pessoas, instalaes e equipamentos), o
que provoca maiores investimentos e custos operacionais.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES
a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao
e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado
para quem o produto ou servio realizado.
As diferentes caractersticas e necessidades dos clientes, como idade, nvel
scio-econmico e hbitos de compra, constituem a base para essa
estrutura onde a nfase no consumidor do produto ou servio oferecido
pela organizao, para que este seja atendido da melhor forma possvel. O
produto ou servio deve ser adaptado e ajustado ao ciente e s suas
necessidades.
VANTAGENS
A focalizao exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de
cada tipo de cliente so mais bem atendidas.
A focalizao externa na clientela torna a organizao mais atenta para as
mudanas das necessidades e preferncias dos clientes, caracterstica que
no ocorre na estrutura funcional.
As decises internas so rapidamente tomadas atravs do retorno
proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de
determinado produto facilmente percebida.
DESVANTAGENS
Ocorre duplicidade de esforos e recursos, o que provoca maiores
investimentos e custos operacionais.

Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para

servir os diferentes segmentos de cliente, o que torna a administrao mais
complexa.
As demais atividades e objetivos da organizao, por exemplo,
produtividade e eficincia, podem tornar-se secundrios, devido
preocupao exclusiva pelo cliente.
DEPARTAMENTALIZAO POR FASES DO PROCESSO
a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao
e o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execuo de
um processo.
O processo um conjunto de atividades com uma ordenao especfica que
resulta em um produto ou servio especificado para satisfazer as
necessidades e expectativas do cliente ou mercado. O cliente do processo
no necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da empresa
(cliente interno).
O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizaes est
relacionado com a estrutura do produto, para que se obtenha da melhor
maneira possvel o aumento da eficincia e qualidade do produto.
A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou ainda
equipamento, utilizada quase que restritamente a aplicaes nos nveis
mais baixos da estrutura organizacional (nvel operacional) das empresas
industriais e de servios, principalmente nas reas produtivas ou de
operaes.
A estrutura por fases do processo representa a influncia da tecnologia
utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na
departamentalizao por processo adequado quando tanto os produtos
como a tecnologia aplicada, so estveis e duradouras.
VANTAGENS
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do
equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de
referncia para o agrupamento de unidades e posies.
Cada unidade organizacional uma etapa no desenvolvimento do produto,
a focalizao e a seqncia de processos facilita o trabalho de seu incio at
o fim.
DESVANTAGENS
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas a ponto de alterar o processo,
este tipo de departamentalizao no aconselhado, pois possui absoluta
falta de flexibilidade e de adaptao.

Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer

dificuldades de desenvolver novas formas integradas de administrar.
Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a
reduo da cooperao e comunicao interdepartamental, devido ao
isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento
tem seus prprios objetivos e prioridades, que sob presso criam-se
diversas barreiras e conflitos. Tambm so criadas limitaes de autoridade
e tomadas de decises dos administradores.
Cada administrador no departamento de processos especialista em
apenas uma parte do processo, no sendo capaz de concluir um processo
por inteiro, com isso, torna-se difcil uma substituio de um administrador,
mesmo sendo de igual funo, por um outro administrador de um processo
diferente.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS
a organizao que faz uma abordagem divisional, envolvendo a
diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com os resultados
de um ou mais projetos executados pela organizao.
Neste tipo de departamentalizao a estrutura organizacional deve ser
flexvel e mutvel, com capacidade de adaptar-se s necessidades de cada
projeto a ser realizado, tendo alta coordenao entre os departamentos.
uma estrutura muito utilizada por organizaes de grande porte que
produzem produtos que envolvam grande concentrao de diferentes
recursos (produtos e pessoas) por um longo perodo. Os projetos produzidos
exigem tecnologia sofisticada, que no dependa de outras atividades para o
seu desempenho. o tipo de departamentalizao orientado para
resultados.
Essa estrutura adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de
construo civil (edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidroeltricas).
O projeto definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto so
especialistas em diversos campos de atividades, para poder atender as
necessidades do cliente.
Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem
atribuies temporrias. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico.
Terminada o projeto, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a
ele designado para outros departamentos ou outros projetos.
O administrador possui habilidade orientada para projetos e responsvel
pela realizao de todo projeto ou de uma parte dele.
VANTAGENS
Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto.

Grande concentrao de diferentes recursos, em uma atividade complexa

com produtos de grande porte.
DESVANTAGENS
Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar
pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em
vista.
Devido descontinuidade e limitaes, a departamentalizao por projeto
pode provocar em muitas pessoas desanimo pela imprevisibilidade de futuro
no emprego.
FORA-TAREFA
uma variante do agrupamento por projetos que formada por uma equipe
de especialistas de diferentes reas, que so deslocados de suas funes
habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica e complexa e que exija
abordagem e foco diferentes.
A fora-tarefa adotada para solucionar e controlar os problemas gerados
pela alta mudana ambiental e tecnolgica atual.
Para cada membro so dados responsabilidade e poder igualmente, cada
qual dentro de sua especialidade em relao ao problema a ser resolvido.
Tem por caracterstica ser provisria e de curta durao. Ao atingir os
objetivos propostos, os membros retornam s suas unidades e atividades de
origem.
ABORDAGEM MATRICIAL
a combinao simultnea de dois tipos de departamentalizao, a
funcional e a divisional, na mesma estrutura organizacional.
ESTRUTURA MATRICIAL
A estrutura matricial uma estrutura mista com a finalidade de obter o
mximo de rendimento da organizao. A organizao mantm a estrutura
funcional para as funes internas e agrega a estrutura divisional aos
produtos ou servios a serem realizados.
Por ser constituda de dois tipos de departamentalizao, cria-se a
duplicidade de comando onde os funcionrios passam a subordinar-se a dois
chefes, indo de encontro ao princpio da unidade de comando.
Devido duplicidade de comando, os funcionrios precisam saber resolver
os conflitos que podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um
treinamento em relaes humanas, para ele saber lidar com esses
problemas.

 a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizaes, pois em

cada parte da organizao tem a estrutura que melhor se adapta s tarefas
executadas em cada departamento.
Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexveis, pois
depende intensamente da colaborao entre muitas pessoas diferentes.
Enfatiza a interdependncia entre os departamentos, proporcionando
oportunidades de delegao, maior contribuio pessoal e participao na
tomada de deciso nos nveis mais baixos da hierarquia.
Na estrutura matricial o administrador coordena os esforos do pessoal
cedido pelas diversas reas da empresa, algumas vezes com muito pouca
autoridade formal. Seu papel dentro da organizao de estrutura matricial
de integrao e de coordenao das tarefas e assegurar os servios e
recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou
nenhuma autoridade formal.
VANTAGENS
Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionrios;
Maior segurana na execuo das tarefas e no relacionamento de pessoas;
Especializao nas atividades desenvolvidas;
Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho;
Coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente;
Permite a integrao e desenvolvimento entre funcionrios;
Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais;
Permite maior flexibilidade;
Propicia condies favorveis para a inovao e a criatividade;
Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;
Uso adequado dos vrios recursos;
Facilidade na coordenao dos resultados.
DESVANTAGENS
Insegurana das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e
conseqente aumento da complexidade;
A comunicao deficiente, isso porque as decises so normalmente
centralizadas nos nveis mais elevados da empresa;
Baixa adaptabilidade;

Preocupao estritamente voltada para uma rea deixando de lado outras

partes;
Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e
treinamento;
Podem existir dificuldades na coordenao do pessoal;
Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido
a dupla subordinao.
ABORDAGEM DE EQUIPES
a organizao que cria equipes multifuncionais ou permanentes para
cumprir tarefas especficas e para coordenar grandes departamentos.
ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES
Dentro deste tipo de departamentalizao existem dois tipos de equipes, as
multifuncionais e as permanentes.
As equipes multifuncionais so formadas por pessoas de vrios
departamentos funcionais que so agrupados, para cumprir tarefas
especficas e temporrias e para resolver problemas mtuos.
Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e
conhecimento. Por terem a participao em dois grupos, tem como
conseqncia uma duplicidade de comando.
As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, onde os
empregados trabalham juntos em um mesmo local, para cumprir atividades
e tarefas especficas. Esses empregados subordinam-se a apenas um chefe,
como designa a unidade de comando.
A estrutura de equipes torna a organizao mais horizontal em torno dos
processos de trabalho (com poucos nveis hierrquicos), descentraliza a
tomada de decises, delegando autoridade e transferindo responsabilidade
para os nveis mais baixos.
Devido a uma rpida e constante mudana do ambiente externo e interno
das organizaes, exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou
rapidez no andamento dos processos e tarefas para atender melhor os
requisitos do cliente, desenvolver novos produtos ou implementar
campanhas de marketing, por isso as equipes no devem adaptar-se a
tarefas pr-definidas.
VANTAGENS
A focalizao da organizao dirigida ao cliente.

Economiza de tempo e dinheiro devido a pouca necessidade de passar

informao para cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades
organizacionais.
As equipes promovem o autogerenciamento pelos prprios funcionrios, o
que produz maior satisfao com o trabalho devido ao maior envolvimento
das pessoas.
Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades
para trabalhar juntas e dotar a equipe de auto-suficincia para realizar
completamente o trabalho. Amplia as habilidades de cada individuo.
Capacitando-os a tratar sobre todos os aspectos do trabalho.
Com a maior rapidez nas decises os tempos de ciclos operacionais so
reduzidos, o que proporciona pronta resposta aos clientes.
A estrutura por equipes tende a compactar a organizao reduzindo o
nmero de nveis hierrquicos e os custos administrativos e exigindo menos
mecanismos de coordenao e integrao.
DESVANTAGENS
A estrutura por equipes envolve uma grande transformao na organizao,
na cultura e exige a necessidade de uma nova mentalidade das pessoas
envolvidas. Essa mudana consome muito tempo e dinheiro, exigindo novo
treinamento, remunerao e avaliao de cargos at sistemas de
inventrios, contabilidade e informao.
A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui todas
as especializaes necessrias e interao de habilidades para executar o
processo. Neste caso a organizao deve manter alguns especialistas
funcionais para prestar assessoria adequada.
Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe e, em muitos casos,
os membros da equipe podem vir de outros departamentos da organizao,
que o caso das equipes multifuncionais, dessa forma, esses membros
passam a ter dois chefes.
ABORDAGEM DE REDES
a organizao que se torna um pequeno centro intermedirio, conectado
eletronicamente que desempenham funes vitais da organizao. o mais
recente tipo de departamentalizao.
ESTRUTURA EM REDE
a desagregao das principais funes da organizao em companhias
separadas que so interligadas por uma pequena organizao central. Os
servios de cada funo da organizao so conectados eletronicamente.

Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organizao est nos

termos tradicionais, pois cria uma nova forma de organizao atravs de
contratos externos vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados
eletronicamente.
Seu organograma diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo
a unidade central, no centro do organograma, interligado s demais
unidades.
VANTAGENS
A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global.
Mesmo em pequenas organizaes, ela permite utilizar recursos em
qualquer lugar e a1canar melhor qualidade e preo, bem como distribuir e
vender os produtos e servios no mundo todo.
Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar servios
quando necessrio e mud-los em pouqussimo tempo sem quaisquer
restries. Como a organizao no possui bens fixos, como por exemplo,
fbricas, equipamentos ou instalaes, ela pode continuamente redefinir-se
e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os
funcionrios que trabalham permanentemente na organizao, o desafio
est na maior variedade do trabalho, e a satisfao, em executar uma
atividade que muda incessantemente.
Os custos administrativos so baixos. No requer hierarquia, nem grandes
equipes de administradores. Podem ter apenas dois ou trs nveis de
hierarquia, comparados aos dez ou mais nveis nas organizaes
tradicionais.
DESVANTAGENS
A administrao no tem, o controle de todas as operaes de imediato,
pois dependem de contratos, negociao e mensagens eletrnicas para
reunir todas as partes.
Existe a possibilidade de perder negcios se uma organizao contratada
falha ou deixa de entregar o trabalho planejado.
Existe elevada incerteza quanto aos servios contratados de outras
organizaes que esto fora do controle da empresa.
Os empregados podem imaginar que poderiam ser substitudos por novos
contratos de servios. A organizao em redes precisa desenvolver uma
cultura corporativa coerente e obter o comprometimento das pessoas.
Como os produtos e mercados mudam, a organizao precisa se atualizar e
capacitar continuamente seus funcionrios para adquirir as novas
habilidades e capacidades.
ORGANIZAES HBRIDAS

Nas grandes organizaes, a adoo de um s tipo de departamentalizao

nem sempre possvel para todos os nveis hierrquicos. Por isso essas
organizaes adotam uma mescla de diferentes tipos de
departamentalizao, como a funcional, divisional e matricial, em todos os
nveis. Com esse tipo de estrutura, a organizao chamada de
organizao hbrida.
Essas organizaes hbridas podem ter divises baseadas em produtos,
servios, funes, clientes, equipes, etc., em todos os nveis hierrquicos.
Organograma no nvel intermedirio.
Divises baseadas em:
Produtos / Funo / Clientes.
Organograma no nvel institucional.
Divises baseadas em:
Produtos / Clientes.
ORGANIZAES VIRTUAIS
As organizaes virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo
crescente desenvolvimento tecnolgico e da moderna tecnologia da
informao, que um conjunto de atividades e solues fornecidas pelos
recursos da computao.
Nesse tipo de organizao, no existe a necessidade de possuir escritrios,
prdios ou instalaes convencionais com funcionrios.
As pessoas trabalham em suas casas, interagindo com o sistema de
informao da organizao atravs de computadores conectados a internet.
Possui flexibilidade e simples e gil. O campo de atuao pode ser
facilmente alterado e com rapidez, pois no possui uma fronteira definida.
Essas organizaes podem tambm ser chamadas de no-territoriais ou
no-fsicas.
TIPOS DE ORGANOGRAMAS
Estrutura Funcional
Estrutura Divisional
Estrutura Matricial
Estrutura baseada em redes
CONCLUSO

De acordo com as informaes adquiridas no processo deste trabalho,

conclu que cada tipo de departamentalizao apresenta suas prprias
caractersticas, vantagens e desvantagens que influem nas decises quanto
s escolhas e adoo das alternativas de departamentalizao, que se
ajusta melhor, para cada tipo de organizao.
Da anlise das vantagens e desvantagens, pude concluir que no existe
apenas um tipo de abordagem departamental que responda com a eficcia
desejada a qualquer tipo de organizao.
de grande importncia que cada organizao desenvolva um tipo de
departamentalizao mais adequada s suas caractersticas e necessidades
especficas.