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VI SEMEAD

ENSAIO
Marketing

COMPETIODEMERCADOBASEADANODESENVOLVIMENTODEPRODUTOS

AluisioMonteiro,M.Sc.
ProfessordaEBAPE/FGValuisio@fgv.br
KatyanneBarata,Esp.
MBAdeMarketing/EBAPE/FGVkatyannebarata@yahoo.com.br

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COMPETIODEMERCADOBASEADANODESENVOLVIMENTODEPRODUTOS
Resumo
Opresentetrabalhotemcomoobjetivodiscutirarelevnciadoprocessodedesenvolvimentode
produtonacompetiodemercado,afimdeexpordefinies,modelos,fatoresrelevantesde
mercado,questesrelacionadasaosucessoefracassodolanamentodenovosprodutos.
Emumaprimeiraetapaabordaremososconceitosenvolvidoscomaestratgiaeplanejamento
empresarial.Montandoassimumarcabouotericoparaquesepossaacompanharaanliseda
estratgiadedesenvolvimentodeprodutos.
Na segunda etapa do trabalho ser explanado, descrito o processo de desenvolvimento de
produtos, causas de sucesso e fracasso, e finalmente faremos uma anlise da vantagem
competitiva gerada pelo foco no desenvolvimento de produtos frente ao mercado, a concorrncia
e ao processo d eliderana para com o sucesso do mesmo.
Palavraschave:desenvolvimentodenovosprodutos,vantagemscompetitiva,estratgia
empresarial,processodedesenvolvimentodeprodutos,liderana.
1. Introduo
Com o advento da globalizao, e consequentemente a acirrada competio de mercados, as
empresas buscam fatores que as diferenciem das demais. A busca incessante pela reduo de
custos, bem como a reduo da margens de lucro a fim de se obter impacto em custos, no so
mais componentes de diferenciao, visto que, no so vantagens sustentveis ao longo do
tempo.
O desenvolvimento de produtos se tornou, junto com a possibilidade de integrao desse
processopormeiodetecnologiadeinformao,ofocodacompetioglobal.Aordempassoua
serdesenvolvermaisrpido,maiseficientementeemaisefetivamente.
Anovacompetiopassouasernorteadaportrsforasmaiores, Wheelwright & Clark (1992),
surgidasnasltimasdcadas,queso:aglobalizaodaseconomiasmundiais,hojeassociadasa
blocoseconmicos;asegmentaodemercadosesurgimentodeclientesmaisexigentes;eo
desenvolvimentodatecnologia,formamacombinaoquecolocouodesenvolvimentodenovos
produtoscomofocodanovacompetiomundial.

2. RevisodaLiteratura
2.1.

ConceitodeEstratgiaEmpresarial

SegundoPROENA (1995:4),aestratgia competitiva podeserdefinida comoum conjunto

articuladoqueinclui:avisogeralquantoacomoonegciocompetenomercado,suasmetasde
desempenho, e as estratgias que devero ser conduzidas nas diversas reas funcionais
competentesdonegcio,parasustentaraformadecompetiresuasmetas.

A estratgia empresarial tem como finalidade estabelecer quais os caminhos, os cursos e

programasdeaoquedevemserseguidosparaalcanarosobjetosestabelecidospelaempresa.
Aestratgiapodeservistacomoaidiaunificadoraqueligaasreasfuncionaisdeumaempresa
erelacionasuasatividadescomoambienteexterno.Nessaabordagem,aformulaodeuma
estratgia envolve a justaposio de pontos fortes e pontos fracos da organizao, e
oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente externo. O conceito chave aqui a
adequaoentreascapacitaesnicasdaempresaeasexignciascompetitivasdeumsetor
Aquestoestratgicaressaltaalutacontnuaparadestacarumaempresadesuasrivais,atravsda
aplicao de instrumentos de anlise econmica utilizados para a formulao da estratgia
empresarial.
Para PORTER (1989:22), compreender a estratgia competitiva como um posicionamento
competitivo permite esforos analticos para suporte tomada de deciso quanto melhor
posio.Podendoseexplorartaldefinionombitodoscustos(costdrivers)doprodutoedos
concorrentes.Daoenfoquedeque,apartirdomomentoqueestabelecidaaposiodaempresa
podeseentodesenvolverestratgiasfuncionaisquedemsustentoaessaposio.
2.2.

AsForasCompetitivasqueMoldamaDinmicaEstratgicadoMercado

A estrutura empresarial tem uma forte influncia sobre as regras do jogo empresarial, e
conseqentementesobreasestratgiasdisponveisempresa.
Asforasexternasempresasosignificativastantodeformadiretaquantodeformaindireta.A
intensificaodasdificuldadesdealcancedemetaseobjetivosempresariaisnoumaquesto
decoincidnciaoudemsorte.Eoconjuntodessasforasdeterminaopotencialdelucrofinalde
determinadaindstria.
Paraaformulaodaestratgiaempresarialcoerentesonecessriosinstrumentosdeanlisea
fim de que seja examinado o ambiente econmico da empresa, determinar as caractersticas
essenciaisdosetorindustrial,observaroseudesenvolvimentoeassuastendncias.Avaliandose
asoportunidadeseriscosdispondodediferentesrecursosecompetncias.
Paratalaodevesecompreenderqueacompetioelutapormaiorparticipaodemercado,e
pormaioresmargensdelucronosedapenasentrenos(enquantoempresa)eaconcorrncia.
SegundoPORTER(1989:23)aperspectivacompletadacompetiovaialmdeumaanlise
horizontal,atingindotambmosclientes,fornecedores,novosentrantesempotencialeaameaa
de produtos substitutos. As cinco foras competitivas citadas podem sermelhor descritas da
seguinteforma:
Aprimeiraforacompetitiva,aameaadenovosentrantes,trazconsigoacapacidadeeodesejo
deganharparticipaonomercadoporpartedeoutrasempresas,efreqentementecomrecursos

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substanciais.Aseveridadedetalameaadependedasbarreirasdeentradaatuaisedareaodos
concorrentesexistentes,almdoqueosentrantespodemesperarencontrar.
Emsetratandodebarreirasdeentradapodemosclassificalasemseisgrandestipos,queso:
economiasdeescala,diferenciaodeproduto,necessidadesdecapital,desvantagensdecusto
Independentedoporte,acessoacanaisdedistribuioepolticagovernamental:
Asegundaeterceiraforascompetitivassoopoderdebarganhadosclientesefornecedores,
poisambospodemexercerpoderdebarganhasobreosparticipantesdosetoraumentandoopreo
dosinsumos,reduzindoaqualidadedoprodutofornecidoedeservios,restringindoovolumede
comprasmensalmente,etc.
Osprodutossubstitutos,aquartaforacompetitiva,representamumaameaaconstanteatodasas
empresasemestocompetindoemseusrespectivosmercados,quepodemserresponsveispela
reduodoretornopotencialdasempresas.Quantomaisatrativaaalternativacustodesempenho
que um produto substituto oferece, maior ser a presso sobre os lucros da empresa.
interessante ressaltar queos substitutos noapenas reduzem olucrodaindstria emtempos
normaisdedemanda,masreduzemasfontesderiquezaqueaindstriapodeobteremtemposde
prosperidade.
Finalmente,arivalidadeentreconcorrentes,aquintaforacompetitiva,podeserrelacionadacom
apresenadeumasriedefatorescomo:

Agrandequantidadedeconcorrentesnomercadoesimilaridadeentreelesemtamanhoe
poder;

Crescimentolentodomercado,propiciandocompetiomaisintensaporparticipaono
mercadoque,envolvammembroscomidiasdeexpanso;

O produto no possui diferenciao ou os custos so repassveis, prendendo os

compradoreseprotegendocontraaentradadeoutrocompetidor;

Oprodutoperecvelosseuscustosfixossoaltos,gerandofortetentaodereduzir
preos;

Acapacidadeaumentadaemgrandesincrementos;

Asbarreirasdesadasoelevadas;

Osrivaissodivergentesemsuasestratgias,origensepersonalidades.

Considerandooprocessodeformulaoestratgicaumprocessodinmicoeinfluenciadopelo
ambiente,apalavrachavepassaaserinovaopermanentenaorganizao,nosparamantera
posiocompetitivaatual,mas,sobretudopararevisaraposioestratgicadaempresacomoum
todo.

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Uma vez analisadas as foras que determinam o grau de competitividade de um mercado,
prximopassoseriaidentificarovigoreasfraquezasdaempresa,ouseja,aposturadaempresa
frentescausassubjacentesdecadafora.Comoaempresasecomportafrenteossubstitutos?
Contrasforasdebarreirasentrada?Lembrandoqueaessnciadaformulaoestratgica
lidarcomacompetio.
Comissooestrategistapodeformatarumplanodeaoapoiadoem:(1)posicionaraempresade
talmodoqueassuascapacitaessejammelhorutilizadas;(2)influenciaroequilbriodasforas
pormeiodeestratgias;(3)anteciparmudanaseelaborarestratgiasquebeneficiemaempresa
freteasmesmas
Umambienteemconstantemutaohojeacaractersticamaismarcantenaqualasempresas,
governoedemaisinstituiesatuam.Frenteatalfato,diantedodesafiodebalizarocontexto
empresarial,PROENAEBURLAMAQUI(1997:88)construramumamolduraconceitualque
informasseeorganizasseareflexosobreaelaboraodeestratgiasnointeriordasorganizaes
empresariais,atuandonasdecisessobincerteza,concorrnciaeestratgia.
Paraosautoresacimacitados,asdecisessobincertezapodemsersintetizadaspartindosedetrs
pressupostos:

Agentesdotadosdepoderdeescolha;

Tempoeconmico(irreversveleexpectacional);

Incerteza.

2.3. Vantagem Competitiva de Mercado

SegundoPorter(1990)umaempresaobtmvantagemcompetitivaquandorealizaatividadesde
relevnciaestratgica(atividadesdacadeiadevalores)deumaformamaisbarata,oumelhor,que
seusconcorrentes.
Os dois tipos de vantagem competitiva gerada segundo tal modelo so: baixo custo e
diferenciao.Essasduasopesbsicascombinadaslevamatrsestratgiasgenricas:liderana
nocustototal,diferenciaoeenfoquenadiferenciaoounocusto(escopoestreito)
Naturalmente,cadaestratgiagenricatemsuaspeculiaridades.Contudo,todaselastemuma
metaemcomum:acriaodevalorparaosclientes queestodispostosapagarporaquele
produto.
AlemdaabordagemcustodiferenciaodePorter,Deschamps(1996)sugerevariasmaneirasde
proporcionarvaloraocliente:

Proliferao de produtos: diz respeito a uma estratgia de alto risco, porem alta
recompensaoferecendovaloraosclientesproporcionandoumamplolequedeprodutos.
Adequandoosprodutoseconomicamenteviveisacadagrupodeclientes;
Valorpelodinheiropago:oferecendoexcelentesprodutosapreosrazoveis;
Design:construirimagemepreorelacionadosaatenoconstanteaodesignergonmico
dos produtos, desenvolvendo assim uma imagem singular entre os clientes que esto
voltadosparatendnciasdeestilodevida;
Inovao:alimentarocrescimentoemmercadopelaintroduodeumnovoconceitoaps
ooutro;
Atendimento:vantagemcompetitivabaseadaemvalorpercebidopeloclientenosservios
prestadospelofabricante;
Velocidade: focar na diminuio de lead time de lanamento de produtos e para
atendimentodepedidos.

AabordagemdeDeschampssugereumaperspectivaemnveltticooperacionalparaconfigurar
odesenvolvimentodeprodutos.
2.4. FatoresqueDeterminamaCompetitividadenoMercado
Namedidaemquesepromoveaaberturaaofluxodebenseservios,anfasepassaasercriare
sustentarvantagemcompetitivadosprodutoseemsondarrecursosfinanceirosnomercado.O
nveldecompetitividade, porsuavez,vemseampliandonosomentepelosmovimentos de
liberalizao,desregulamentaessetoriais,quedasdebarreirastarifriasenotarifrias,mas
tambmpelaelevadaexignciaporpartedosconsumidoresquecadavezmaissoexigentesem
relaoaqualidadedeumprodutoedoavanodatecnologiadisponvelparaaoperacionalizao
dasatividadesempresariais.
Flutuaesbruscasnastaxasdecmbio,modificaespolticasocorridascomgrandevelocidade,
deslocamentodecapitais paranovasreasdeinvestimento,osurgimentoaceleradodenovas
tecnologiassoalgunsexemplosdeinstabilidadescriadasnoambientedenegciosquepodem
alterarsignificativamenteasvantagensalcanadaspormeiodemuitoesforo.
Umamelhorcompreensodosdiversosconjuntosdefatoresmacroemicrogerenciaisqueafetam
a competitividade pode ser obtida pela matriz conceitual de ABERNATHY, CLARK &
KANTROW(1981),paraaidentificaodoselementoschavesparaacompetitividade.Amatriz,
mostrada abaixo (figura 1), resultante da combinao de componentes macroambientais e
microempresariaiscomcomponentesestruturaiseinfraestruturais.Emumadassuasdimenses
temosfatoresmacro,podendorelacionlosanveldepasefatoresmicronveldeempresa;em
outra dimenso se destacam os fatores de hardware (decises estruturais ou relaes
institucionais)dosfatoresdesoftware(decisesinfraestruturais).
Figura1MatrixconceitualdeAbernathy,Clark&Kantrow,queidentificaelementos
chavesparaacompetitividade(1981).

ESTRUTURA
(hardware)

INFRAESTRUTURA
(software)

Macro
(pas)

1
PolticaFiscal
PolticaComercial
PolticaMonetria
PolticaIndustrial
MercadodeCapitais
SistemaLegal
LegislaoSindical
MalhadeTransporte
eComunicao

2
Cultura
Religio
Valores
Educao

Micro
(empresa)

3
Mercadosdeatuao
Tecnologiasdeproduto
eprocesso
Fontesdesuprimento
Capacidade
Instalaes/Localizao
IntegraoVertical

4
MtodoseTcnicas
gerenciais
EstruturaOrganizacional
PolticasdeModeobra
CulturaOrganizacional
OramentoCapital
Relaocomfornecedores
SistemasdeAvaliaoeControle

Fonte:FLEURYePROENA(1991:23).
As questes macro so pertinentes ao espao nacional tais como polticas macroeconmicas
(polticafiscal,tributria,monetria,industrial,comercial,mercadodecapitaisesistemalegal)e
comportamento social (educao, cultura e religio). Por outro lado, temos as questes
relacionadas ao ambiente interno de cada empresa como estrutura organizacional, cultura
organizacional,tecnologiadeprodutoeprocesso,almdemtodosetcnicasgerenciais.
Muitasquestesrelacionadascompetitividadeedesenvolvimentoempresarialfalhamporno
abordar de maneira clara cada uma das vrias dimenses, e conseqentemente a anlise e
recomendaeschegam,emmuitoscasos,adeixardeforaconsideraesimportantes.Cadaum
dosquadrantespodeajudaraidentificarascausasmaioresdediversosproblemasindustriais,
viabilizandoareflexodeumabuscaeficientedesoluesmaisabrangentesecompletas.
2.5.

ProcessodeDesenvolvimentodeProdutos

SegundoSlack(1996),emumadefinioampladeprodutocaracterizaumagregadodebens,
servioseconceito,afimdesatisfazersuasnecessidadeseexpectativas.Oconceitoadotadono
presenteartigoseradefiniosugeridaporkotler(2001),quedefineprodutocomoqualquer
coisaquepodeseroferecidaaumamercadoparaaquisioouconsumo,incluiobjetosfsicos,
servios,personalidade,lugares,organizaes,idias.

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Comosuporteadefinioacima,Juran(1992)ressaltaqueodesenvolvimentodoprodutoum
processoexperimentaldeescolhadecaractersticasdoprodutoquerespondemasnecessidades
do cliente. Para Santos (1996), no ambiente competitivo atual, novos produtos tem que
demonstrar no apenas alto nvel de qualidade tcnica e baixo custo, mas, principalmente,
vantagenssuperioresaosprodutosconcorrentesnosmercadosglobais.
Tradicionalmente,oprocessodedesenvolvimentodeprodutostemsidodivididoemetapasbem
definidas. Slack (1996) define o processo de desenvolvimento de produtos nas etapas de:
desenvolvimentodoconceito,triagemdeconceitos(marketing,produoefinanas),preprojeto,
avaliao emelhoria eprototipagem final.Tais etapas,nonecessariamente soseqenciais,
podendoserotimizadascomoempregodetcnicasdegestomaisrecentescomoengenharia
simultnea,
2.6. DesafioseFalhasnoDesenvolvimentodeProdutos
Aspromessasdedatasaudaciosasnaentregaenolanamentodenovosprodutosocorrememsua
maioriapor:
Abordagemtradicionalnodesenvolvimentodeprodutos;
Aexignciadacriaodeumprodutocompetitivo;
Afaltadeentrosamentoentreasfunesdeprojeto,produo,marketing,recursoshumanos,
logsticaeetc;
Afaltadeespecificaomaiscompletasdeprodutos;
Problemastcnicosedegestoinesperados.
SegundoKotler(2001)onodesenvolvimentodenovosprodutospeasempresasemrisco.
Apesardodesenvolvimentoserconsideradoumnegcioarriscado,osprodutossovulnerveiss
mudanasdasnecessidadesedosgostosdosclientes,anovastecnologias,amenoresciclosde
vida do produto e maior concorrncia nacional e estrangeira,alguns fatores podem ser
consideradoscomoprejudiciais:
Mercadosfragmentados:aforteconcorrnciaestlevandofragmentaodomercado.As
empresas precisam dirigir seus esforos a menores segmentos de mercado, e isso pode
significarvendaselucrosmenoresparacadaproduto.
Restries sociais e governamentais: os novos produtos devem atender a requisitos
ambientais e de segurana. As exigncias do governo freiam a inovao em remdios,
brinquedoseemalgunsoutrossetores.
Custo do processo de desenvolvimento: uma empresa normalmente precisa gerar muitas
idias para encontrar uma que valha a pena ser desenvolvida. Alm disso, a empresa
freqentementesedeparacomaltoscustosdeP&D,defabricaoedemarketing.
Escassezdecapital:algumasempresaspossuemboasidias,masnoconseguemlevantaros
recursosnecessriosparapesquislaselanlas.
Necessidades de menor prazo para o desenvolvimento: as empresas que no podem
desenvolver novos produtos rapidamente ficaro em desvantagem. As empresas devem
aprender a reduzir o tempo no desenvolvimento, utilizando tcnicas acompanhadas por
computador, parceiros estratgicos, testes antecipados da concepo do produto e

planejamento avanado de marketing. As empresas ativas utilizam o desenvolvimento

simultneo de novos produtos, em que equipes interdepartamentais colaboram para
desenvolvernovosprodutoselevlosparaomercado.
Menoresciclosdevidadosprodutos:quandoumnovoprodutobemsucedido,osrivais
rapidamenteocopiam.
Outroimportantefatordesucessoaserconsideradooconceitodeprodutobemdefinido
antesdeseudesenvolvimento.Outrosfatoresdesucessosoasinergiadomarketingeda
tecnologia,aqualidadedaexecuoemtodasasetapaseaatratividadedomercado.
O desenvolvimento de novos produtos mais eficaz quando os grupos de P&D, de
engenharia,defabricao,decompras,demarketingedefinanastrabalhamemequipeede
forma integrada com ouso intensivo de tecnologia de informao para a integrao das
informaesdeprojeto.

2.7. AimportnciadaLiderananoDesenvolvimentodeProdutos
Wheelwright (1995) relata que as empresas competentes no desenvolvimento de produtos
relacionamclaramenteodesenvolvimentodenovosprodutoscomaestratgiaempresarial,ou
seja, desdobram a estratgia da empresaem termos de metas de marketing, que por sua vez
elaboraprojetosafimdeatingirmetaspreestabelecidapelaaltadireo.
Emtaisorganizaes,osgerentesidentificamtrsformasdebuscarexcelncia:
Elesdoadireoemantmaequipealinhadacomamesma;
Selecionam,treinamedesenvolvemascapacitaesnecessriasparaalcanarasmetas;
Atravsdaequipeelescriam,doformaeinfluenciamcomootrabalhodeveserexecutado.
A figura 2 mostra a influncia dos gerentes de produtos durante todas as fases de
desenvolvimento de produtos. Dividindo o diagrama, e aproximadamente na metade, a parte do
lado esquerdo consiste das atividades que posiciona as fundaes (incio) para os projetos: ajustar
as estratgias, construir competncias, adquirir recursos, definir objetivos e selecionar os
projetos.
A parte da direita cobre a execuo do projeto: selecionar e montar a equipe, revisar a situao do
projeto, construir e testar os prottipos, criar planos de marketing, certificar-se dos processos da
produo e por fim, lanar o produto.
Da perspectiva de guiar o desenvolvimento do produto, e de forma consistente obter xito no
desempenho, a grande maioria das oportunidades dos gerentes de produto para influenciar esto
na parte esquerda da figura. No entanto, tais gerentes focam suas atenes precisamente onde
suas influncias so reduzidas na execuo dos projetos. Obtendo-se com isso um
envolvimento significativo, mas pouca de pouco grau de liderana.

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Curiosamente as aes relativas a atividade de marketing direcionam os gerentes para o lado
direito da figura. Muitas vezes o foco atrativo e extremamente interessante.
Construo de
Conhecimentos
e Capacidades

Gerao de
Idias

ALTO

Definio do
Projeto e
Seleo

PLANEJAMENTO

Design e
construo
de
Prottipos

Produo
Piloto

Manufatura

Habilidade
para
influenciar
resultados

BAIXO
PRODUO

Figura 2
Cronometragem do Gerenciamento da Ateno e Influncia no Desenvolvimento do Produto
StevenC.Wheelwright&KimB.Clark:LeadingProductDevelopment
TheSeniorManagersGuidetoCreatingandShapingtheEnterprise,TheFrrePress1995
3. Concluso
SegundoPorter)199,p.52),serdiferentesignificaescolher,deformadeliberada,umconjunto
deatividades paraproporcionar um mix nicodevalores.Quesegundoomesmoautor,os
principais recursos e habilidades necessrios para atingir esse objetivo so: capacidade de
pesquisa,terumbomprocessodedesenvolvimentodeprodutos,reputaodelderemqualidade
etecnologia,habilidadeemmarketing,tradionaindustriaecooperaodoscanais.
Osnovosprodutostornaseumagrandeoportunidadedeinvestimento,poisnafasemadurado
produtoemseuciclodevidahosmaioresganhosdelucrosdaempresa.Dessaforma,podemos
dizerque,umcompetenteprocessogerencialdedesenvolvimentodeprodutosresponsvelpela
sadefinanceiradaempresa.
Avantagemcompetitivabaseadanodesenvolvimentodeprodutospodeserobtidadirecionando
seesforosdaorganizaodomarketing,emcurto,mdioelongoprazos,nosseguintespontos:
Identificarnovasoportunidadesdemercado,basicamentepeladescobertadeofertasno
exploradasoumalexploradaspelaconcorrncianacadeiadevalores;

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Avaliaropotencialdoimpactocompetitivoparacadaumadasestratgiassugeriaspela
organizao,isoladamenteouemconjunto;
Selecionaropacotemaisatraenteedefensvel,emcondiestimas,paraaintegraode
clientesefornecedoresafimdemontarumsistemadenegciosexclusivo;
Determinar habilidades necessrias pela empresa a fim de poder obter vantagem
competitivasustentvelcomseusnovosprodutos.

Com foco no processo de liderana do desenvolvimento de produtos, podemos obter vantagem

competitiva de forma abrangente observando que:
Areduodeleadtimedelanamentodeprodutosnomercado;
Areduodecustosaumentandoograudevantagemcompetitivaempresarial;
As consequencias do desenvolvimento do produto tem um impacto direto na
competitividade. Significam a diferena entre seguir ou tornarse lder impedindo outros
competidoresdeatingirpadressimilares
Amaioriadashabilidadesdemercadodeumaempresaestaassociadaacomoentregamvalor
ao cliente. Produtos velhos, errados ou certos na hora errada, o valor est severamente
limitado. Se a empresa faz o desenvolvimento do produtoi mal feito, suas qualidades
particularmentesuasigualdadescomseusclientesirodecairedesgastar.
Osucessoouofracassododesenvolvimentodoprodutodirigidopelaescaladefunese
atividadesdaorganizao.
O desenvolvimento do produto o meio que a empresa constri capacitaes. Com a criao
do novo produto, a empresa cria a know-how - as habilidades, processos, conhecimento e
motivao.- que guia seu futuro. Analisando de outra forma, essas capacitaes se tornaro o
recursos das expectativas do cliente do futuro. Quando o desenvolvimento do produto se
torna o centro do negcio, ele se torna por si prprio um construtor de capacitaes.
A clara percepo de que os gerentes reconheam que sua maior contribuio o acmulo de
informaes na influncia de qualquer projeto individual. Eles agem no desenvolvimento do
processo como um todo.
A gerncia envolve-se em tudo em que a empresa executa; o gerente snior define o modelo e
o exemplo para cada um no negcio. O gerente snior tem uma influncia decisiva na
integrao funcional e na construo da capacidade. Se o negcio atinge os resultados a curto
ou longo prazo depende da liderana da gerncia snior.
Santos(1996),relataque,deummodogeral,possvelobservarqueasempresasestocriando
melhorescondiesparaodesenvolvimentodenovosprodutos,nomaiscomoumaopode
estratgica, mas sim como uma necessidade de sobrevivncia em ambientes cada vez mais
competitivos.
E por fim, todos os benefcios organizacionais advindos de uma boa gesto de produtos
dependememforterelaocomapoderosaotimizaodosrecursosutilizadosduranteoprocesso
gerencialdedesenvolvimentodenovosprodutos.
4. Bibliografia

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