El

modelo de proceso de IdeaaLanzamiento (StageGate): Una Visin Integral

por Scott J. Edgett

Su organizacin tiene la capacidad de desarrollar

y lanzar nuevos productos y servicios con xito y
de manera sostenible en un mercado competitivo?


as empresas que responden afirmativamente a
esta pregunta tienen una cosa en comn: Ellas
entienden que la innovacin de productos es una
capacidad crtica. Ellas han diseado implementado e
interiorizado con xito, los procesos de innovacin de
IdeaaLanzamiento para conceptualizar, desarrollar
y comercializar nuevos productos y servicios.
Comnmente, estos procesos son conocidos como el
modelo StageGate.1
StageGate: Un Enfoque Probado
StageGate es un proceso de negocio para crear valor y
gestionar el riesgo de innovacin, diseado para que una
organizacin transforme de forma rpida y rentable sus
mejores nuevas ideas en productos y servicios exitosos.2
Cuando es adoptado por las organizaciones, se crea una
cultura de excelencia en la innovacin de productos:
liderazgo de productos, ejecucin de alto desempeo,
enfoque en el cliente y el mercado objetivo, soluciones
robustas, rendicin de cuentas, alineacin, disciplina,
velocidad y calidad.

Las empresas dispuestas a trabajar duro en la

creacin de estas capacidades se convierten en
innovadores de alto desempeo y obtienen grandes
beneficios. Las tasas de xito en el mercado, son 2.5
veces ms altas (6378 por ciento) que las de aquellos
de bajo desempeo, que alcanzan porcentajes de xito
de 24% en sus lanzamientos. Dada la gran cantidad de
recursos tanto de personas como de dinero dedicados
a la innovacin en la mayora de las empresas, la tasa de
retorno de lanzamientos exitosos en comparacin al
costo de los fracasos tiene un impacto muy significativo
en el logro de los objetivos de ingresos y rentabilidad del
desarrollo de nuevos productos. De ah la imperiosa
necesidad de un proceso de negocio como StageGate
que impulse el valor con efectividad.

Quines son estas empresas con procesos de
innovacin StageGate que ganan ms mercado que sus
competidores? No es difcil identificarlos en cualquier
industria dada. Son empresas que ao tras ao tienen
una trayectoria probada de innovacin en sus sectores.
Firmas, por ejemplo, como 3M, Abbott Nutrition, Baker
Hughes, BASF, Corning, Exxon, GE, Hallmark, Kellogg,
Pepsi, National Oilwell Varco, Procter & Gamble, por
nombrar slo unos pocos.

Ms del 80 por ciento de las empresas en Amrica
del Norte usan algn tipo de un modelo de innovacin
StageGate. En todo el mundo la adopcin de StageGate
contina creciendo a medida que las organizaciones
buscan mejorar sus capacidades de innovacin.
Impulsores Probados de xito

Tener solamente un proceso de Ideaa
Lanzamiento implantado no garantiza el xito. El
proceso tambin debe incluir caractersticas que
han sido comprobadas en impactar su efectividad.
Su proceso tiene esas caractersticas?

Estudios
formales
de
benchmarking
[referenciacin], han demostrado que las empresas
exitosas comparten caractersticas comunes cuando
se trata de innovacin y su capacidad de proceso
interno. Cinco ingredientes de xito probados en el
proceso innovacin son:
1. Innovacin guiada por el Enfoque al Cliente
2. Definiciones y acciones tempranas
3. Puntos de Toma de Decisin (Avanzar/Parar)
4. Equipos Multifuncionales reales
5. Involucramiento de la Alta Direccin
Estos ingredientes
para el xito deben estar

incorporados en el ADN de la Organizacin. Estn

incorporados en la suya?

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1. Innovacin guiada por el Enfoque al Cliente

La innovacin enfocada al cliente impulsa la tasa de
lanzamientos exitosos hasta dos veces ms alta que el
promedio en el mercado, con una tasa de productividad
mucho mayor (4,5 veces), que es el indicador clave
nmero uno de xito y rentabilidad. El objetivo es
mantener un enfoque claro en el desarrollo y
lanzamiento de nuevos productos diferenciados; en
resolver los problemas del cliente; y en ofrecer
propuestas de valor atractivas.
Cmo: El enfoque centrado en el cliente se construye a
lo largo de todo el proceso de IdeaaLanzamiento
(I2L). Las ideas generadas, interna y externamente, son
validadas a travs del anlisis de voz del cliente, desde
el mismo inicio del FrontEnd del proceso I2L. El
enfoque al cliente contina en cada Etapa subsecuente,
al tener interacciones constantes de validacin con el
cliente, por ejemplo: discernimiento y pruebas de
concepto, pruebas tempranas y rpidas de prototipo
para asegurar que el diseo cumple con lo que el cliente
requiere y pagar; medir la reaccin del cliente y su
intencin de compra, a travs de prototipos
funcionales; y ensayos con los clientes.

Se realizan y responden preguntas claves a lo
largo de cada etapa del proceso Ideahasta
Lanzamiento para asegurar que el equipo de desarrollo
comprende cules de los beneficios principales son
importantes para el cliente. Esto asegura que el nuevo
producto/servicio ofrecer beneficios nicos y nuevos
que proveen un valor superior y son superiores a los
que ofrecen la competencia.
2. Definiciones y acciones tempranas
El xito o el fracaso de un nuevo producto est
frecuentemente determinado antes de entrar a la
etapa de Desarrollo. Son las definiciones y acciones
tempranas las que determinan los atributos,
caractersticas y beneficios articulados en un producto
ganador y las que proveen un mejor entendimiento del
valor percibido por el cliente.
Las compaas con definiciones y acciones
tempranas incorporadas slidamente en su proceso de
innovacin, encuentran que tambin reducen el tiempo
de ciclo de desarrollo y lanzamiento. Lo hacen al afinar la
definicin del producto y del proyecto; asegurndose que
las especificaciones del producto son correctas;
confirmando de manera temprana el diseo del producto
y evitando cambios de ltimo minuto costosos y el
incremento del alcance del proyecto. Las compaas de
alto desempeo no se apresuran a entrar al desarrollo
del producto que creen que el mercado necesita. En lugar
de eso, se comprometen con una actividad crtica que
asegura que tienen una definicin detallada y correcta del

producto, y que ha sido validada con informacin solida

del rea de marketing. Con esto, se minimizan los cambios
de ltimo minuto, que pudieran aumentar el alcance,
retrasar la entrega y aumentar el costo de los proyectos.
Cmo: Incorporando dentro del proceso dichas
definiciones y acciones tempranas, acompaados con
el tiempo y los recursos necesarios. Un anlisis
exhaustivo del mercado, los clientes y la competencia
es realizado antes del desarrollo del producto.
Actividades como el discernimiento y pruebas del
concepto, evaluacin de la factibilidad tcnica, legal,
financiera y de manufactura son llevadas a cabo para
crear un caso de negocio slido, para evaluar los
mritos del proyecto antes de que el trabajo de
desarrollo comience. Se invierte tiempo en
comprender cmo debe ser el producto ganador. En
muchas compaas de alto desempeo en innovacin,
la creacin de una clara definicin integrada del
producto basada en hechos, se convierte en un
entregable clave de esta Etapa en el proceso.
3. Puntos de decisin de Avanzar o Parar
Demasiados proyectos, recursos escasos; ejecucin
lenta de los proyectos en el portafolio; proyectos que
nunca son desechados. Todos estos son sntomas que
el modelo de gobierno del sistema de innovacin no
est funcionando adecuadamente. Las compaas de
alto desempeo se aseguran de tener los puntos claros
de decisin de avanzar o parar proyectos (Compuertas
o Gates) y los responsables de tomar estas decisiones
estan claramente definidos. Las decisiones se toman
en las sesiones de Gate. Entienden que ejecutar
sesiones de Gate efectivas es crtico para el xito de
todo el proceso. De hecho, tener sesiones de decisin
de Avanzar o Parar es una de las directrices ms
importantes para el xito del proceso de innovacin
StageGate.
Cmo: Evolucionar las prcticas de innovacin para
tener sesiones de Gate con Dientes. Seleccione los
puntos a travs del proceso en donde la Alta Direccin
y los equipos de proyectos se renen para revisar el
proyecto y sus mritos para obtener recursos para
avanzar en el proceso. Cada proyecto es calificado con
criterios de decisin claros y la necesidad de recursos
es comparada contra otros proyectos que compiten en
un mismo portafolio de innovacin. En estas sesiones
de Gate se toman decisiones basadas en hechos. Los
responsables de tomar las decisiones son personas
que gestionan los recursos y pueden tomar decisiones
sobre su asignacin a los proyectos que requieren
avanzar en su desarrollo. Las decisiones se toman
oportunamente y los proyectos son aprobados para
avanzar o son desechados.

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4. Equipos MultiFuncionales reales

Los proyectos de innovacin son complejos y afectan o
requieren la participacin de diferentes reas de la
organizacin. Por ello, la forma en que se estructuren
equipos de proyecto y el qu tan bien sus miembros
pueden trabajar en conjunto, impactan positiva o
negativamente tanto el tiempo de ciclo de desarrollo y
lanzamiento, como la tasa de xito del mismo
proyecto. Lderes de proyecto fuertes, talentosos y
responsables del xito de los proyectos que lideran a
equipos multifuncionales, es un requisito bien
conocido para el xito. Desafortunadamente muchas
compaas encuentran con que no tienen dicha
capacidad ni dichas habilidades entre sus equipos de
proyecto. Algunas compaas an siguen funcionando
con base en silos funcionales para asignar recursos a
los proyectos.
Cmo: Asegure que su organizacin ha identificado y
desarrolla lderes de proyecto capaces de gestionar
proyectos complejos con cortos periodos de tiempo. En
el contexto actual de esfuerzos regionales y globales de
desarrollo de nuevos productos, los equipos requieren
habilidades y capacidades de trabajo multifuncional y
recursos necesarios para asegurar que pueden ser
exitosos. La direccin debe apoyar en remover
obstculos para el proyecto y asegurar que los
miembros del equipo y los lderes de proyecto son
igualmente responsables por los resultados.
5. Participacin de la Alta Direccin
Todo comienza desde arriba. La alta direccin debe no
solo estar claramente comprometida con la innovacin
de productos, sino que tambin tienen que demostrar
su apoyo fuerte y visible. Esto no puede ser
subestimado. Sin este apoyo la tasa de xito disminuir.
La alta direccin debe predicar con el ejemplo.

Cmo: La alta direccin es responsable de establecer y
comunicar la estrategia y el mandato de innovacin,
destinar los fondos necesarios y proporcionar
orientacin sobre el equilibrio entre las necesidades a
corto plazo y metas a largo plazo de la organizacin. La
alta direccin tambin debe mantener el equilibrio
adecuado entre la supervisin de proyectos de
innovacin y el empoderamiento de los equipos para
hacer el trabajo. Los ejecutivos tienen que marcar el
ritmo y proporcionar el apoyo necesario para el xito.
StageGate Proceso de IdeaaLanzamiento3
Puede una organizacin mejorar dramticamente
la calidad, la velocidad y la rentabilidad de sus
proyectos de nuevos productos al mismo tiempo que
reduce el riesgo de fracaso? Claro que s.
El modelo Idea a Lanzamiento de StageGate es el
estndar de la industria para la gestin de la excelencia en
innovacin de nuevos productos. El proceso innovador,
ampliamente implementado, integra hbilmente
numerosas mejores prcticas en un repositorio fcil de
entender para lograr el xito. Su diseo robusto involucra
a los usuarios de todos los niveles de decisin y funciones,
lo que permite una ejecucin de calidad, decisiones
oportunas de Avanzar / Parar, alineacin y velocidad. El
resultado: Productos superiores saliendo al mercado, con
mayor rapidez y rentabilidad.
S una compaa est desarrollando nuevas tecnologas
y productos que alteren los espacios competitivos y creen
nuevos mercados, o si est introduciendo productos nuevos
para generar nuevas fuentes de ingresos, o si se est
definiendo la participacin de mercado mediante el
lanzamiento de versiones de productos mejoradas, el
modelo StageGate mejora el rendimiento y reduce el riesgo
al fracaso.

Figura 1:

Un Proceso StageGate
Tpico

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Adems de los beneficios que estn bien

documentados por la investigacin y los resultados de
benchmarking en muchas compaas que tienen
implementado y adoptado un proceso StageGate
autentico, cuentan con los siguientes beneficios: 4
Velocidad acelerada de salida al mercado
Aumento de las tasas de xito de nuevos productos
Disminucin de fracasos de nuevos productos
Aumento de la disciplina de la organizacin y enfoque
en los proyectos correctos
Menores errores, residuos y retrabajos en proyectos,
reduccin de cambios no deseados del alcance de
proyectos.
Mejora la alineacin de los lderes de negocios
Asignacin eficiente y eficaz de los recursos
Mejora la visibilidad de todos los proyectos en el
Portafolio de Proyectos
Mejora de la participacin multifuncional y la
colaboracin
Mejora de la comunicacin y coordinacin con
stakeholders externos.
Cmo funciona el proceso StageGate?
El proceso de StageGate est basado en la creencia que
la innovacin del producto comienza con las ideas y
termina una vez que el producto es exitosamente
lanzado al Mercado. (Ver Figura 1)

El modelo StageGate rompe con el frecuentemente
complejo y catico proceso de tomar una idea desde la
concepcin hasta el lanzamiento en pequeas etapas
(donde las actividades del proyecto son llevadas a cabo)
y compuertas (donde las evaluaciones del negocio y
decisiones de Avanzar / Parar son hechas). En su
totalidad, StageGate incorpora actividades iniciales de
pre desarrollo (justificacin de negocio soportada por
los clientes y factibilidades preliminares), actividades de
desarrollo (tcnicas, de mercadotecnia y operaciones) y
actividades de comercializacin (lanzamiento al
mercado y aprendizaje postlanzamiento) en un proceso
de negocio completo y robusto.

Figura 2:
Ejemplo de
Scorecard
de Gate 2

Las Etapas (Stages)

Un lder de Proyecto impulsa el Proyecto a travs de
cada Etapa (Stage). Cada Etapa est diseada para
recopilar informacin especfica para ayudar a mover el
proyecto a la siguiente Etapa o Compuerta. Cada Etapa
se define por las actividades dentro de ella. Estas
actividades se completan en paralelo (lo que permite
que los proyectos se muevan rpidamente hacia la
terminacin) y son de funciones cruzadas. Las
actividades estn diseadas para reunir informacin y
disminuir progresivamente la incertidumbre. Los
resultados de este anlisis integrado se convierten en un
conjunto de informacin que proporciona la entrada a
las reuniones de toma de decisin (Compuertas o Gates).

En el modelo tpico StageGate, hay 5 etapas
(stages), adems de una slida interfaz o etapa de ideas.
Generacin de Ideas
Pretrabajo diseado para descubrir oportunidades
de negocio y generar nuevas ideas.
Stage 1 Alcance
Investigacin preliminar rpida, de bajo costo y alcance
del Proyecto. Es en gran parte investigacin documental.
Stage 2 Construccin del Caso de Negocio
Investigacin detallada que implica investigacin
primaria (clientes, mercados y tcnica) que conduce a un
Caso de Negocio que incluye la definicin del producto,
del Proyecto y el plan propuesto para el desarrollo
Stage 3 Desarrollo
El diseo detallado actual y desarrollo de nuevos productos y
el diseo de operaciones o proceso de produccin requerido
para hacer eventualmente la produccin a gran escala.
Stage 4 Validacin y Pruebas
Pruebas o ensayos en el laboratorio, la planta y el Mercado
para verificar y validar la propuesta de nuevos productos, la
marca/marketing y planes de produccin o de operaciones.
Stage 5 Lanzamiento
Comercializacin: el inicio de produccin u operaciones a
gran escala, comercializacin y ventas.

CRITERIOS
AjusteEstratgicoeImportancia
Gradodealineacinconelnegocioy/oestrategiasdeinnovacin
Importanciadelproyectoparalaempresa
Producto&VentajaCompetitiva
Gradoalcualelproductopotencial:
Ofrecemayoresbeneficiosalcliente
Impactalaventajacompetitiva
AtractivodelMercado
Tamaodelmercado
Tasadecrecimientodelmercado
Sinergias&CompetenciasCentrales
Apalancarnuestrascompetenciascentralesenmercadeo,ventas,
manufactura/operaciones,y/odistribucin
Disponibilidadderecursosrequeridos(habilidades,capacidadesy
experiencia)
ViabilidadTcnica
Gradodecomplejidadtcnica
Tamaodelabrechatcnica
RecompensaFinancieravs.RiesgoFinanciero
Duracindelperiododerecuperacin(payback)
NivelderiesgoFinanciero
RECOMENDACIN:

Fuente: SG Navigator (ver www.stagegate.com)

10

Faltadealineacin
Proyectonoesimportante

Alineacinconsiderable
Projectoesmuyimportante

Sinventajacompetitiva;sinimpacto
ennuestrahabilidadparacompetir

Proveebeneficiosaltamente
diferenciados
Aumentaenaltogradola
habilidadparacompetir

Mercadopequeoonicho
Crecimientodemercadolimitadoo
nulo

Mercadomuysignificativo
Altocrecimientodelmercado

Habilidadnulaolimitadapara
apalancarcompetenciascentrales
Recursosrequeridosnoestn
disponiblesynopuedenseradquiridos

Fuertesoportunidadespara
apalancarseencompetencias
centrales
Recursosrequeridosestn
disponiblesyaccesibles

Soluciontcnicaaltamentecompleja
Brechatcnicamuygrande

Solucintcnicasencilla
Brechatcnicalimitadaonula

Periododerecuperacinlargo
Riesgofinancieromuyalto

Periododerecuperacinbueno
Riesgofinancierolimitado,quees
aceptable

SEGUIR

PARAR

RECICLAR

ESPERAR

CALIFICACINTOTAL

CALIFICACIN

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Los Gates o Compuertas

Anterior a cada etapa, un Proyecto pasa a travs de
una Compuerta en la que se tom la decisin de si se
debe o no continuar invirtiendo en el Proyecto (una
decisin de Avanzar/Parar). Estas sirven como puntos
de control de control de calidad con tres objetivos:
evaluar la justificacin de negocio, asegurar la calidad de
ejecucin y aprobar el plan de proyecto y recursos.

Cada Compuerta tiene un propsito distinto. Por
ejemplo, Compuerta 1 es un filtro suave de nuevas ideas
mientras que la Compuerta 3 es ms dura, la
justificacin del negocio sustenta la decisin de la
Compuerta que aprueba al proyecto para entrar en la
Etapa de Desarrollo, que es ms cara. Sin embargo, cada
Compuerta es estructurada en una manera similar:
Entregables: El lder del Proyecto y el equipo proporcionan a los
decisores (Guardianes o Gatekeepers) los resultados de alto
nivel de las actividades completadas durante la etapa anterior.
Criterio de Decisin: Cada Proyecto se mide contra un
conjunto claramente definido de criterios de xito. Los
criterios deben ser robustos para ayudar a identificar los
productos que sern exitosos ms prontamente. El
autntico proceso StageGate tpico incluye seis criterios
probados: (Ver ejemplo de scorecard en Figura 2)
Ajuste Estratgico
Producto y Ventaja Competitiva
Atractivo del Mercado
Factibilidad Tcnica
Sinergias/Competencias Bsicas
Recompensa Financiera/Riesgos.
Salidas: Una decisin es tomada (Avanzar/Parar/Esperar/
Reciclar). Si se toma una decisin de Avanzar entonces los
recursos de desarrollo de nuevos productos se comprometen
a continuar el proyecto. Se aprob el plan de accin para la
siguiente etapa. Se fija la lista de entregables y la fecha para la
prxima sesin de Compuerta.

El modelo StageGate est diseado para mejorar la
velocidad y la calidad de ejecucin de las actividades de
innovacin de productos. El proceso ayuda a los equipos
de Proyecto a preparar la informacin correcta, con el
nivel adecuado de detalle, en la Compuerta correcta para
apoyar la mejor decisin posible. El proceso faculta al
equipo del Proyecto poniendo a su disposicin una hoja
de ruta con decisiones claras, prioridades y entregables
en cada Gate. Los entregables de alta calidad
presentados a los Gatekeepers, permiten decisiones
mejores y ms oportunas, basadas en hechos para la
asignacin de los recursos de capital y de operacin.

Los modelos de StageGate modernos tambin
adoptan y soportan firmemente la necesidad de ser:
Rpido y Flexible existen varios procesos para que
coincida con la complejidad del proyecto y del riesgo
Impulsado por el Cliente un enfoque centrado en el
cliente se construye a lo largo de todo el proceso
Dinmico y vibrante de principio a fin una etapa
de ideacin centrada tanto interna como
externamente para generar las mejores ideas.

Innovation Performance Framework: Un Modelo

de Gestin Integral para la Innovacin5

La conceptualizacin y desarrollo de nuevos
productos y tecnologas, es una de las iniciativas ms
complicadas que una organizacin puede emprender, a
medida que las nuevas ideas migran desde su
concepcin a travs de las fases de viabilidad,
desarrollo y escalamiento, y por ltimo, en su
comercializacin. El proceso StageGate (I2L) es un
proceso de negocios que ha sido probado por el tiempo
para guiar organizaciones a travs de estas fases. Sin
embargo, las empresas de alto desempeo tambin
saben que este proceso es slo un componente, aunque
fundamental, en su capacidad para innovar. El proceso
StageGate no puede tener xito aislado de otras
capacidades crticas de innovacin. En su lugar las
compaas de alto desempeo tambin han tomado
acciones para asegurarse que su Estrategia de
Innovacin & Tecnologa, su Gestin de Portafolio y su
Cultura estn totalmente alineadas e integradas con su
proceso StageGate. (Ver Figura 3).

Figura 3:
El Innovation Performance Framework (IPF)

Los cuatro pilares claves del IPF, totalmente

integrados y alineados, impulsan el valor creado por
innovacin de forma sostenible. Las compaas de alto
desempeo dominan las cuatro capacidades crticas
Y su empresa?
Pie de pgina:
1. StageGate and Innovation Performance Framework are
registered trademarks of StageGate Inc.
2. StageGate process was originally created by StageGate
Internationals cofounder Robert Cooper. For a comprehensive
overview see Winning at New Products, 4th Edition
3. This section is adapted from http://www.stagegate.com/
resources_stagegate_full.php
4. Additional benchmarking data/articles can be found on
www.stagegate.com
5. Edgett, S.J. Innovation: A Critical Capability, The European
Business Review, JanuaryFebruary, pp. 2830, 2014

Acerca del Autor Scott J. Edgett, Ph.D., es Director Ejecutivo de

StageGate International y es internacionalmente reconocido como
uno de los mejores expertos de innovacin de productos en el mundo.
Coautor de ocho libros y numerosos artculos. El Doctor Edgett es un
ex profesor de DeGroote School of Business en la Universidad
McMaster. Para ms informacin visita: www.stagegate.com
Email: scott.edgett@stagegate.com

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