Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

5. Superviso, Liderana e Motivao

5.1. Superviso
5.1.1. Conceito de superviso
Segundo Lock (1989), os conceitos dos termos Superviso, e Supervisor, tal como os
dos termos Gesto e Gestor so dificultados pela semntica. Entretanto, geralmente
considera-se Supervisor todo o ser humano responsvel por aces, esforos e
comportamento de uma ou mais pessoas numa organizao. O supervisor exerce uma
autoridade formal que lhe conferida pela organizao. Por isso, assume a funo de
liderana exercendo autoridade e aceitando responsabilidade pelo pessoal no seu grupo
de trabalho ou na sua organizao.
Lock considera que, essencialmente, devidas as suas utilizaes histricas e os costumes,
os termos Supervisor, e Gestor so conotadas com status. Assim, em muitas
organizaes o termo Supervisor refere-se ao capataz, chefe do grupo, ou a um gestor
de baixo nvel, que lidera um grupo de trabalhadores, do nvel mais baixo na organizao.
Certas organizaes, fazem uma distino clara entre os supervisores e os gestores, em
que os supervisores so subordinados dos gestores. A distino comum feita em muitas
organizaes mostrada na figura abaixo, que apresenta trs nveis, a saber:
1) Gestores
2) Supervisores
3) Trabalhadores Operativos

Gestores

Supervisores

Trabalhadores Operativos

Fig. 1.

1|
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

O termo

Capitulo 5 2016

Trabalhadores Operativos, segundo Lock, refere-se ao pessoal

directamente envolvido no desempenho das tarefas operativas como: investigao

e desenvolvimento, criao, projeco, instalao, fabricao,construo,
produo, operao ou manuteno de produtos, mquinas, sistemas ou servios.
Alm disso, Lock considera que o termo Supervisor geralmente tem trs
significados, relativos tarefa. Estes so:
i.
Orientao, planificao, organizao, coordenao, liderana e controlo
de pessoal subordinado a uma organizao.
ii. Orientao, planificao, organizao, coordenao, direco, e controlo
de operaes, pessoal e recursos materiais de uma organizao.
iii. Monitoria, verificao, avaliao, registo e relato do progresso de
determinados empeendimentos, de formas a assegurar que as operaes e
as actividades decoram de acordo com o plano predeterminado.
Em geral, a superviso como tarefa do engenheiro enquadra-se mais nos dois ltimos
significados. Por exemplo, quando um engenheiro faz a fiscalizao de uma determinada
obra, significa que ele deve assegurar que os trabalhos sejam feitos de acordo com os
padres de qualidade predeterminados, dentro dos prazos estabelecidos a custos
acordados. Caso contrrio, o engenheiro deve rejeitar as obras.

5.1.2. Superviso. A tarefa essencial do engenheiro

Na vida profissional, a superviso, de acordo co Badawy (1982) usualmente a primeira
tarefa para a maioria dos engenheiros. Infelizmente, esta a tarefa que muitos engenheiros
no esto preparados para execut-la, por duas razes principais:
1) O ensino de engenharia no d nfase a preparao dos futuros graduados para
assumirem cargos de Direco ou Gesto;
2) A atitude e o carcter dos engenheiros, por serem geralmente mais relativos s
coisas que as pessoas, agem como factores inibidores.
Entretanto se um jovem engenheiro no for bem sucedido como supervisor, mostrando a
sua competncia de lidar com pessoas, torna-se muito pouco provvel que ele seja
promovido, pois pode ser considerado incapaz de assumir cargos de Direco. Refira-se
que, geralmente a superviso automaticamente o primeiro passo a seguir, depois do
engenheiro ter demostrado a sua competncia tcnica.
Deste modo, a tarefa de superviso deve interessar a todo o engenheiro. Pois, a essncia
do sucesso na vida profissional est directamente inerente a habilidade de lidar com as
pessoas de forma efectiva, harmoniosa e justa, sustentada pela consistncia, cortesia,
humildade, firmeza e compreenso da natureza e comportamento humano.
2|
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Alm disso, na vida real, a superviso uma tarefa permanente do engenheiro. Por isso,
ideal que o engenheiro se interessasse sempre nas pessoas, tentando perceber como e
porque elas se comportam de uma maneira, ser tolerante para com as fraquezas humanas
e ter sempre em mente que todos indivduos diferem. A experincia individual, a
educao, a atitude, a personalidade e outros factores como idade, sexo, etnia,
necessidades, desejos e ambies influenciam o comportamento. Todos estes factores,
tornam a tarefa de superviso muito mais difcil que todas outras do mbito de engenharia.
5.1.3. Princpios de Superviso
De acordo com Badawy (1982), os princpios de boa superviso so:
i.

Tratar cada pessoa como indivduo distinto e valioso O supervisor deve

mostrar respeito e cortesia aos subordinados. Deve mostrar interesse nas pessoas
e suas famlias, suas experincias, atitudes, ideias e pensamentos expressos,
aspiraes, ambies, interesse no trabalho e hbitos. E deve tentar perceber as
pessoas, na medida do possvel.

ii.

Mostrar continuamente os objectivos da organizao O supervisor deve

mostrar aos subordinados as metas que a organizao pretende alcanar e quando
espera alcan-las de uma forma contnua. Deve estabelecer as suas prprias
metas se possvel. O uso de grficos de barra ajuda muito.

iii.

Sublinhar a importncia da contribuio individual O supervisor deve tentar

integrar o interesse pessoal de cada indivduo com os objectivos da organizao.
Deve tentar mostrar que a contribuio individual importante para o sucesso de
toda a organizao.

iv.

Cumprir os ideais da conduta tica O supervisor deve tentar ter sempre uma
postura tica em termos prticos e realsticos. Deve lembrar sempre que existem
a tendncia dos subordinados seguirem o exemplo do seu supervisor.

v.

Evitar reprimir um subordinado em pblico O supervisor deve evitar, na

medida do possvel, reprimir um subordinado em frente dos outros,
principalmente quando estiver em frente de subordinados directos deste. Deve
reprimir privadamente, tendo certeza dos factos e escutando sempre a verso do
subordinado. Deve indicar sempre o erro cometido, as suas consequncias e o que
devia ser feito. E deve mostrar a confiana nos conhecimentos e nas habilidades
do subordinado na realizao das tarefas sem cometer erros similares.

3|
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

vi.

Mostrar que est sempre confiante O supervisor nunca deve mostrar que est
desapontado. Deve evitar mostrar que est preocupado, mesmo se estiver nesse
estado. Deve ser optimista. Pois, o supervisor um lder formal, por isso, a sua
aatitude e o seu comportamento, afectam significativamente a moral e a confiana
do grupo.

vii.

Delegar funes adequadamente O supervisor deve dar instrues aos

subordinados de uma forma simples, directa e clara. E deve responsabilizar as
pessoas pelos seus actos na execuo das tarefas.

viii.

Prestar ateno nos avisos e sugestes dos subordinados Por vezes, os

subordinados observam factos importantes que o supervisor omite. Por isso, o
supervisor deve ter um pensamento flexvel, sempre que for necessrio adaptar
as suas aces a uma determinada situao.

ix.

Ser leal com subordinados A lealdade normalmente recproca, isto , se o

supervisor for leal para com os seus subordinados, estes tambm sero leais para
com ele. Por isso, o supervisor deve admitir os erros que cometer. E nunca deve
tentar encobrir seus erros nem atribuir responsabilidades a outrem.

x.

Confiar moderadamente o supervisor deve ter sempre cuidado com os poucos

subordinados que, por causa das suas ambies pessoais, podem tentar enganar,
enfraquecer ou destruir a sua pessoa.

xi.

Pensar adequadamente nos planos futuros O supervisor deve reflectir sobre

o que foi feito e, sobretudo, sobre o que deve ser feito. Deve, aprender com os
seus erros e, sobretudo, com os dos outros. Deve criar alternativas ou planos de
contingncia, se necessrio. E deve lembrar sempre que uma planificao
adequada o segredo do sucesso.

xii.

Simplificar sempre os problemas que surgirem O supervisor deve distinguir

os assuntos srios dos banais. Nunca deve estar absorto de detalhes. Entretanto,
por vezes, alguns detalhes podem ser importantes. Por isso, o supervisor deve
distinguir os detalhes essenciais e preocupar-se apenas com os assuntos mais
importantes.

xiii.

Louvar e reconhecer os grandes feitos O supervisor deve louvar, reconhecer

e encorajar os subordinados por trabalhos bem feitos. Se for possvel, deve indicar
a contribuio que o tal esforo fez a organizao e dar conhecimento aos seus
superiores hierrquicos. Deve reconhecer sempre os grandes feitos e dar a
recompensa adequada. Isto porque, qualquer ser humano gosta de ser louvado e
4|

Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

reconhecido pelo bom trabalho. E o supervisor pode incutir lealdade e maiores

esforos atravs de tais aces.

xiv.

Manter Sempre o senso de humor O supervisor deve manter o senso de humor,

especialmente quando as coisas andam sombrias. Entretanto, deve mostrar sempre
a determinao, o entusiasmo e a vontade de levar a cabo toda aco necessria.

Para finalizar, Badawy considera que a essncia da superviso efectiva a de desenvolver

uma equipa de trabalho harmoniosa e cooperativa, de formas que cada indivduo, na
organizao ou na equipa, se empenhe de uma forma voluntria e entusistica para fazer
a sua contribuio. E isto, implica uma liderana competente.

5.2. A Liderana
5.2.1. A Natureza da Liderana
Em todas as reas existem umas pessoas que podem ser mais capazes de liderar que as
outras. Contudo a qualidade de desempenho dos chamados lderes natos pode ser
melhorada por formao, e os lderes medocres podem se tornar bons (Adair, 1983).
importante considerar que as circunstncias naturais as vezes criam lderes. Por exemplo,
numa situao de um incndio, o bombeiro o lder que controla tudo e dirige as aces
das pessoas. Da mesma maneira que o socorrista que chegar em primeiro lugar num
acidente se torna lder. Contudo, as situaes empresariais so diferentes, dos exemplos
ora apresentados. Pois, nas empresas as actividades do lder devem ser sustentadas e
necessitam de ser continuadas depois do fogo ter sido apagado e a ambulncia ter ido.
Refira-se que a equipa de trabalho tambm muito importante , dado que na empresa
muitas tarefas s podem ser conseguidas atravs de um esforo colectivo bem orientado.
importante notar que a maioria das equipas de trabalho necessitam de serem lideradas,
e elas funcionam geralmente seguindo os exemplos, e no palavras, do lder.
Para alm disso, , tambm, importante notar que a substituio de um lder por outro
pode mudar as caractersticas, as atitudes ou mesmo a situao geral da equipa de
trabalho. Contudo, necessrio ter em conta que um lder pode aparecer e desaparecer de
igual modo que uma estrela da msica ou de futebol.
Os lderes, especialmente se eles forem tambm chefes, so encarados de maneiras
diferentes dependendo da sua posio dentro da organizao (Moris, 1995). Por exemplo,
o supervisor da oficina visto como um tipo diferente de lder que o Director Geral da
empresa, mesmo que os dois possam ter igualmente efectivos nas suas equipa como
lderes.
5|
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

5.2.2. O Chefe e o Lder

Em geral, o chefe tambm lder no seu departamento ou da sua equipa de trabalho.
Todavia, se o chefe no for um lder efectivo, ento ir surgir um outro lder informal,
que pode desafiar as posies do chefe, criando outra equipa dentro da equipa. Nestas
condies, segundo Morris (1995), o chefe tem trs opes:

Afastar da equipa o lder informal ou enfraquecer a sua actuao. Isto

usualmente resulta no surgimento de um outro elemento da equipa como lder
informal, pois o problema original que causou a criao de lder informal
continuar a existir.
Tentar dividir a equipa para diminuir o poder do lder informal. Isto muito
difcil de conseguir, porque os membros da equipa normalmente se mantm leais
ao lder informal por eles escolhido.
Aliar-se ao lder informal para este suplementar as deficincias de liderana.
Esta geralmente uma posio mais sensata, j que tanto o lder formal, como o
informal devem trabalhar juntos para o sucesso da equipa. Normamente os outros
membros da equipa reconhecem este tipo de esforos.

O chefe tem autoridade da sua posio formal dentro da organizao. O seu poder lhe
atribudo pela empresa. O lder tem autoridade da sua influncia na equipa de trabalho e
o seu poder lhe dado pelo seus colegas. Mesmo assim, um bom lder no
necessriamente um bom gestor, dado que este pode ser muito pobre na organizao e
execuo das tarefas da equipa, apesar dele poder ser muito bom a criar inspirao na
equipa. Um bom chefe usualmente um bom lder, desde que as habilidades de lioderana
constituam requesitos fundamentais para uma boa gesto ou uma boa chefia.
Geralmente, o lder faz parte da equipa de trabalho, apesar deste ser diferente dos outros
membros da equipa, por ser lder. O chefe normalmente fica fora da sua equipa e se ele
tambm no for lder, torna-se bastante difcil gerir as actividades da sua equipa. Com
efeito, as equipas preferem ser lideradas, em vez de serem chefiadas.
Nem sempre o lder conscientemente escolhido para liderar a equipa; ele destaca-se dos
outros membros da equipa. Enquanto que o chefe torna-se lder por inerncia de funes.
Normalmente ele procura fazer a gesto como parte das suas habilidades ou formao
profissional que possui. Por isso, a gesto pode ser inerente s formao, mas a liderana
no.
Em geral, enquanto que um lder inspira a sua equipa a alcanar as suas metas, um chefe
s pode ajudar a equipa com os mtodos tradicionais, como disponibilizao de recursos
e formao. Enquanto que um chefe se concentra em alcanar metas e tarefas que so
relativamente de curto termo e com resultados finais mensurveis, o lder mostra a equipa
os seus objectivos permitindo a esta perceber porque que ela existe como equipa. De
6|
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

facto um bom lder deve trabalhar atravs da equipa para alcanar as metas e ele
reconhece que os objectivos da organizao devem ser balanados com os objectivos
individuais.

5.2.3. A Teoria da Liderana

Devida a importncia da liderana em todas actividades humanas (como: indstria,
governo, etc.) muitos trabalhos foram feitos para determinar os mtodos que podem ser
usados para identificar as qualidades de liderana. Deste modo, foram formuladas vrias
teorias de liderana e algumas delas so as seguintes:

Teoria do lder natural

Teoria do lder situacional

5.2.3.1. Teoria do Lder Natural

A teoria do Lder Natural tambm conhecida como a Teoria dos Traos de Liderana e
diz que as pessoas nascem com as qualidades de liderana, pois esta no pode ser
adquirida. A mesma teoria tambm diz que os traos caractersticos so essenciais para
uma boa liderana e so independentes da situao. Por isso, segundo Stogdill (1974),
para encontrar um bom lder para todas as situaes consiste apenas em determinar os
cinco(5) grupos de traos essenciais de liderana, a saber:

Os relacionados a habilidades fsicas;

Os relacionados a inteligncia e habilidades mentais;
Os relacionados a orientao de tarefas;
Os relacionados a personalidade; e
Os relacionados a aspectos sociais.

Porm, segundo Ghiselli (1963), muitas investigaes concluram que existe uma
correlao muito fraca entre os traos e a liderana. Existem muitas pessoas que no so
lderes mas possuem os traos de liderana, e muitas vezes estes traos esto em falta nos
bons lderes. Contudo, existe alguma correlao entre a liderana e alguns traos como a
inteligncia,a iniciativa e a confiana pessoal (Ghiselli, 1963).

5.2.3.2. Teoria do Lder Situacional

A Teoria do Lder Situacional diz que os lderes so seleccionados como resultados de
determinadas situaes que pela natureza e personalidade das pessoas. A Teoria do
Lder Situacional considera que o desempenho dos gestores, como lderes, depende mais
do ambiente em que trabalham, do que das qualidades pessoais. Facto que,segundo
Stogdill (1974), dificulta a aprendizagem da liderana.

5.2.4. Liderana e a Delegao de Funes

7|
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Segundo Fisch (1976), a delegao de funes uma das principais actividades

desempenhadas pelos gestores e pelos lderes. Por isso, esta no deve ser vista como um
evento discreto; ela um processo contnuo que ocorre em todos os momentos, mesmo
sem que os lderes se apercebam que esto delegar alguma coisa.
Delegar no fcil, mas essencial para que o lder possa operar eficientemente. De
facto, muitos gestores gastam considerveis pores de tempo em tarefas que poderiam
ser delegadas, travando-os de levar a cabo outras actividades que acrescentam mais valor
a organizao. Os chefes ou lderes que no conseguem delegar funes so
frequentemente ouvidos a dizer: Se voc quer algo bem feito, faa pessoalmente, o que
nem sempre corresponde a verdade (Fisch, 1976).
Alm disso, Fisch considera que quando uma tarefa atribuida a um subordinado o chefe
retm a responsabilidade e requer uma interaco frequente com subordinado a medida
que a tarefa for progredindo. O subordinado deve ter sempre uma liberdade de aco
limitada, necessitando, contudo, de acordar os mtodos de execuo da tarefa com o seu
lder.
Numa verdadeira delegao, o subordinado deve ter um alto nvel de autonomia para agir
de formas a alcanar os resultados acordados com o lder. E a monitorao das actividades
pelo lder deve ocorrer apenas em perodos acordados, a no ser que o subordinado
solicite alguma ajuda mais cedo. Pois, segundo Fisch (1976), delegar funes o mesmo
que o lder efectuar o seguinte:

Dar ao subordinado algumas das suas responsabilidades, usualmente para uma

tarefa especfica ou uma deciso menos relevante.
Dar ao subordinado uma autoridade suficiente, de formas a combinar com a
responsabilidade que foi delegada, para ajudar a alcanar os objectivos
acordados. Nestes casos, as limites de autoridade devem ser claramente
definidas. Por exemplo, os limites dos gastos, a utilizao de certos meios, etc.
Devem ser bem definidos.
Assegurar que o subordinado aceite responsabilidade na falha ou no sucesso das
tarefas delegadas. Porm o lder tem a ltima responsabilidade, para a
organizao, de todas as actividades abaixo deles.

importante notar que o lder no abdica das suas responsabilidades, ele apenas delegaas. Por isso, ele deve estar sempre disponvel para ajudar e para dar conselhos aos seus
subordinados, sempre que for solicitado.
Antes do lder delegar tarefas ele necessita de considerar quais so as tarefas que deve
delegar a algum e a que nvel. Fisch (1976) d os seguintes exemplos de alguns nveis
de delegao de funes:

8|
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Lder instrui ao subordinado para fazer uma tarefa e mantm-se totalmente

informado. Esta uma delegao de funes para tarefas muito importantes.
Lder pede aos subordinados para fazer uma tarefa e mantm uma reviso
peridica conjunta. Esta uma delegao de funes para tarefas importantes.
O Lder delega uma funo e diz: D-me conhecimento se eu poder ajudar .
Esta uma delegao de funes para tarefas rotineiras e importantes.
O Lder abdica-se da tarefaao dizer: Faam isto e d-me conhecimento quando
acabarem. Esta uma delegao de funes para tarefas no importantes.
O Lder instrui ao seu subordinado para fazer uma tarefa, mas ele faz verificao
conjunta antes de tomar qualquer deciso. Esta no realmente uma delegao de
funes, mas uma atribuio de tarefas;

5.2.4.1. Passos para Delegao de Funes

Segundo Fisch (1976), os passos que o Lder deve seguir para delegar funes so:
Analisar todos os trabalhos que necessitam de serem feitos e decidir quais deles
podem ser delegados. Usualmente, se o trabalho pode ser claramente definido,
ento ele se torna um forte candidato para ser delegado;
Dentre os trabalhos que podem ser delegados, decidir quais as tarefas que podem
ser delegadas e a quem;
Analisar o subordinado que vai receber a tarefa, para determinar se ele necessita
de uma formao especial ou instruo. Como a delegao de funes uma
actividade de longo termo o investimento na formao geralmente rentvel;
Acordar com o subordinado o contedo e os resultados esperados da tarefa
delegada. E acordar, ainda, os processos de delegao a serem usados;
Delegar as tarefas e confiar nos subordinados o alcance dos objectivos acordados.
Contudo, o lder deve estar disponvel para monitorar discretamente o progresso
e dar ajuda sempre que solicitado. importante que nenhuma deciso seja tomada
unilateralmente pelo lder, e que os subordinados no sintam que o Lder est
constantemente a control-los. Por isso, o lder necessita de ter um considervel
tacto para ajudar sem interferir.

5.2.5. Estilos de Liderana

Existem muitos e diferentes estilos de gesto eou de liderana. Isto no deve ser
surpreendente, desde que o estilo usado frequentemente determinado pela personalidade
do gestor ou do lder.

9|
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Um gestor, ou um lder, deve aprender e ser capaz de variar o seu estilo para adequar a
situao (McClelland e Burnham, 1995). Por exemplo, a um nvel da organizao em que
a comunicao e as tarefas vem sendo geridas de uma determinadas formas, torna-se
difcil adoptar um novo estilo diametralmente diferente ao anterior. Isto porque, este novo
estilo ser, de imediato, no convincente e, portanto, ineficaz. A seguir, apresentam-se
alguns dos estilos de gestores mais frequentes, segundo McClelland e Burnham.

5.2.5.1. Os Administradores
Os Administradores olham para as regras e o regulamento da instituio para resolver
todos os problemas. Eles vivem atravs do livro e so geralmente bons trabalhadores.
Eles mostram uma lealdade total instituio e provavelmente tm vindo a trabalhar nela
por vrios anos.
Os Administradores so muito formais e trabalham com linhas estreitas da demarcao
entre o departamento e funes. Eles, geralmente, no so bons comunicadores e sempre
usam os canais oficiais da companhia para todas as comunicaes que, frequentemente,
so limitados um nvel tanto acima como abaixo. Eles protegem os seus departamentos,
o status e cuidam os seus subordinados. Eles no so bons na resoluo de conflitos,
dado que sempre procuram solues pelas regras da instituio.
Os Administradores esperam que qualquer coisa esteja no muito claro, e por situaes
prticas que se combinar com a teoria. Por isso, eles ficam perdidos quando isto no
acontece. Eles so muito lgicos e prticos e tm boas habilidades na planificao. Apesar
dos seus mtodos consideravelmente mecnicos, os Administradores so geralmente
respeitados pelos colegas e pelos seu subordinados por causa da lealdade e conhecimentos
sobre a instituio.

5.2.5.2. Os Generais
Os Generais so usualmente pessoas muito jovens e gostam de exibir que tm muita
energia. Eles gostam de regrar e manipular o poder, mas so orientados para os grandes
efeitos. Por isso, usam o poder para ter as tarefas feitas. Os Generais trabalham
extremamente duro e dirigem rigorosamente aos seus subordinados.
Os Generais so geralmente sociais e misturam-se facilmente a todos nveis. Contudo,
usualmente eles seguem os seus caminhos esmagando os colegas e subordinados, mesmo
que estes possam estar ressentidos com isso quando se repete com frequncia.
O status muito importante para os Generais, mas apenas por causa do luxo associado
com ele, e no como sinal de superioridade. Os Generais so indivduos fortemente
10 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

futuristas, por vezes com as mesmas caractersticas de um empresrio feito por si prprio.
Usualmente eles so optimistas em relao ao futuro, muitas vezes erradamente.

5.2.5.3. Os Trepadores
Os Trepadores procuram o avano pessoal por meios justos ou fraudulentos. Contudo,
eles tornam-se desmotivados se estes meios no mostrarem resultados bastante rpidos, e
isto pode lhes levar a um eventual stress.
Os Trepadores so guiados pela sua extrema ambio pessoal e podem sacrificar tudo,
incluindo a eles prprios e a familiares, para chegar ao topo da escada da instituio. Eles
gostam de atingir uma posio e serem vistos que atingiram-na, principalmente por
aqueles que se encontram na posio superior.
Os conhecimentos pessoais, como meios de subida, so muito importantes para os
Trepadores, e ele procuram aprender sempre dos seus colegas e dos subordinados,
puxando para eles as tarefas dos outros, se isso lhes convier. Para alm disso, os
Trepadores protegem e cuidam muito bem os seus subordinados, porque sabem que eles
so, tambm, avaliados pelos resultados dos seus departamentos.
Os interesses pessoais dos Trepadores vem sempre antes dos da instituio. Os colegas
so sempre combatidos para se ganhar vantagens e poder-se criar um imprio. O status
importante apenas como sinal de superioridade.

5.2.5.4. Os Servidores do Tempo

Os Servidores do Tempo so geralmente gestores muito velhos, que j perderam o
interesse nas suas tarefas e nos ambientes em que trabalham, e que ficam a fazer tempo
at a altura da reforma ou mudanas de tarefas. Eles tomam todas as aces necessrias
para evitar o stress e mantm o mnimo perfil na instituio.
A baixa motivao pessoal dos Servidores do Tempo reflecte-se nas pessoas com quem
trabalham. Porm apesar dos Servidores do Tempo no serem geralmente preguiosos,
as suas baixas motivaes significam que eles fazem o mnimo de necessrio para segurar
o emprego. Eles evitam tomar decises porque estas podem lhes levar a cometer erros.
Eles evitam conflitos a todos os nveis e a todo custo. O status pessoal muito importante
para eles.
Os Servidores do Tempo, geralmente tm boa experincia de gesto e, se forem
motivados, podem se tornar umas valorosas figuras da instituio. Eles consideram-se,
frequentemente, a si prprios como tendo o papel de Pais ou Mes na instituio. Eles
percebem muito bem nas pessoas e podem formar uma equipa de trabalho bastante
11 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

efectiva se quiserem. Eles reconhecem grandes feitos dos outros e esto quase sempre
prontos para premiar.

5.2.5.5. Os Chefes
Os Chefes fazem-se sentir todos os nveis na instituio. Eles operam de forma
administrativas, julgando todas as coisas segundo os livros , quando isto lhe convm. Os
Chefes usam o poder das suas posies real e imaginariamente. Eles guiam aos seus
subordinados, mas no a eles prprios e sempre esto a espera de reconhecimento dos
seus colegas, mas nunca encontram.
Os Chefes gostam de mostrar que so valentes. Eles usam os seus prprios mtodos
de trabalho e gostam de intimidar os seus subordinados para ter a sensao do poder. De
facto, eles so um exemplo vivo dos maus efeitos do poder nas pessoas.
Os Chefes so extremamente inflexveis e frequentemente cometem erros diante de
seus subordinados. Usualmente, os Chefes so maus oradores e usam linguagem
abusiva. E, geralmente eles tentam aterrorizar aos colegas e aos subordinados para
enfatizar os seus poderes.
Os Chefes so frequentemente trazidos na organizao para agir como o homem de
machado. E em pouco tempo eles podem mostrar resultados, mas se ocuparem as suas
posies por longos perodos so bastante destrutivos e podem causar muito mais
prejuzos, que benefcios para a organizao.
Usualmente, os Chefes so inseguros e procuram ganhar segurana humilhando aos
outros em pblico. Eles avanam por mostrar os erros, e no pelos seus prprios feitos.

5.2.5.6. Os Bons Rapazes

Os Bons Rapazes so geralmente gestores bastantes fracos e sem grandes esperanas
no futuro. Por isso, eles so mais interessados em serem gostados pelos colegas e
subordinados, que em alcanar as suas metas. Os Bons Rapazes no criticam os seus
subordinados, mesmo quando estes tm fraco desempenho. E, de facto, eles protegem
demasiadamente, e to inconscientemente, aos seus subordinados que retardam os
desenvolvimentos de habilidades profissionais destes.
A produtividade do grupo liderado pelos Bons Rapazes muito baixa. Os conflitos que
surgem no grupo frequentemente ficam a ferver por baixo da superfcie a espera de
arrebentar, e quando isto acontece os Bons Rapazes normalmente no sabem o que
fazer.

12 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Geralmente, os Bons Rapazes muito poucas vezes tomam decises. E, quando tomam,
usualmente so decises muito pobres, dado que este tipo de gestores recebem presses
de quase todas as fontes.

5.2.5.7. Os Encorajadores
Os Encorajadores so, usualmente, gestores bastante experientes e com bons
conhecimentos das tcnicas de gesto e aplicam-nas onde eles poderem. Eles mantm
uma viso balanceada sobre o mundo, a organizao, os subordinados e eles prprios.
Geralmente, os Encorajadores no so tecnicamente muito bons, mas os seus fracos
domnios tcnicos so sempre compensados pelas ajudas que recebem dos vrios
especialistas que se subordinam a eles.
Com efeito, os Encorajadores trabalham atravs das pessoas para atingirem os seus
objectivos. Estes so muito bons em delegar funes e a desenvolver os seus subordinados
dando-os grandes responsabilidades. Por isso, as pessoas que se subordinam aos
Encorajadores trabalham altamente motivadas.
Os Encorajadores so bons facilitadores e muito bons a gerir todos os tipos de
mudanas. Eles reconhecem os grandes feitos e do prmios. Os Encorajadores so
profundos pensadores e possuem uma excelente imaginao. Isto leva-lhes,
frequentemente, confrontos entre as metas da organizao e aquilo que eles acreditam
estar correcto. Contudo, os Encorajadores so bons a cumprir os seus comprimissos e
mostram uma efectiva intuio. Eles so bastantes flexveis, mas muito persistentes em
levar acabo as tarefas que acreditam que elas necessitam de ser feitas. Eles podem manejar
o stress com uma relativa facilidade.
Os Encorajadores tendem a ser solitrios e no se misturam muito bem com os colegas
e subordinados. Isto significa que eles frequentemente perdem algumas informaes no
oficiais. Desta forma, os Encorajadores nem sempre ficam bem informados sobre o que
se passa na instituio.

5.2.6. As Tarefas e as Pessoas

Segundo Mazda (1998), apesar de se considerarem vrios e diferentes factores na
descrio dos vrios estilos de gesto e ou liderana, usual usarem-se dois principais
factores quando se fazem as suas comparaes. Estas so as vantagens e desvantagens
dos vrios estilos na gesto de pessoas e de tarefas, apesar deste procedimento ser bastante
simplista e representar apenas guia de primeiro nvel. Refira-se que no bastante
correcto compartimentar os estilos de gesto. Mesmo assim, Mazda considera a figura
abaixo como um ponto de partida.
13 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Mazda, recomenda que na prtica, devem ser consideradas as vantagens e as desvantagens

de cada estilo, dado que cada um deles pode ter lugar em vrias circunstncias.
Obviamente alguns estilos ocorrem com bastante frequncia que outros e portanto so
mais usados.

5.3. A Motivao
5.3. 1. Conceito da Motivao
Cole (1993), define a motivao como sendo uma fora psicolgica que impele e guia a
um ser humano para agir e comportar-se de uma certa maneira. Para Cole, as pessoas so
motivadas para satisfazer uma certa necessidade. A motivao dos trabalhadores
influenciada pela forma de liderana eou direco. Ela mais subjectiva e qualitativa,
do que objectiva e quantitativa e, por isso, no pode ser medida (Cole, 1993).
Por sua vez, Kornam (1974), considera que a motivao varia com o tempo (por exemplo,
a idade da pessoa, o modo de estar de momento, a histria imediata, etc.) e com
caractersticas individuais da pessoa. Kornam considera, ainda, que a motivao um
fenmeno psicolgico sem lgica e que pode causar aces que so feitas emocional e
inconscientemente, sem razes claramente definidas. Ele indica dois tipos principais de
condutores da motivao, a saber:
Os condutores primrios da motivao que so instintivos, como por
exemplo: a fome, a sede e a dor; e

14 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Os condutores secundrios da motivao que so apreendidos, como certos

comportamentos que do vontade ou prazer nas pessoas, por exemplo: fazer um
bom trabalho para o chefe que sempre d recompensa, etc.
Alm disso, Mazda (1998), sublinha que todo o gestor ou supervisor deve procurar
motivar os seus subordinados para aumentar esforos, produtividade e qualidade no
desempenho das suas funes.
Entretanto, Mazda indica que usualmente, quando os recm contratados entram na
empresa pela primeira vez, eles esto altamente motivados por terem conseguido um
emprego. Contudo, isto frequentemente uma questo de poucos dias, pois mais cedo,
ou mais tarde, eles juntam-se ao resto do pessoal nos murmrios dirios, tais como:

A nica via de progredir nesta empresa casando-se com filha do Chefe;

A recompensa por efectuar um bom trabalho parece que morreu h anos;
E se voc quer saber o que que est a acontecer por aqui, leia os jornais.

Mazda considera que esta mudana, isto , esta queda de moral causada por vrias coisas
e, como exemplos, aponta os seguintes:
Os tratamentos injustos aos trabalhadores, isto , favoritismos injustificados;
nfase excessiva de status na empresa: os TERs e os NO TERs. Por
exemplo, casas de banho e salas de refeies totalmente diferentes para os chefes;
em viagens de trabalho os chefes vo na primeira classe e os outros na classe
econmica; etc.;
A falta de reconhecimento dos grandes feitos: se todos os trabalhadores tm a
mesma recompensa independentemente do desempenho;
Os regulamentos mesquinhos: vedar pequenas despesas, como subsdios para
refeies, deslocaes, etc., a uns e a outros no;
A pobre comunicao: quando os trabalhadores tm de descobrir importantes
factos que lhes afectam por rumores.

5.3. 2. A Motivao e o Desempenho

Nicholson (1997), considera que qualquer aco tem aspectos positivo e negativo
associados a ele e, geralmente, a pessoa leva a cabo a aco que lhe parece ter mais
aspectos positivos que negativos. Por exemplo, escrever um relatrio tcnico solicitado
pelo senhor director da empresa requer muito trabalho e muita ateno (aspectos
negativos), mas se ele for bem feito pode contribuir para a promoo do autor (aspecto
positivo). Contudo, os aspectos positivos e negativos inerentes a sua aco variam de
pessoa para pessoa.
15 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Por sua vez, Kornam (1974), considera que a qualidade de desempenho no trabalho
determinada por vrios factores e os principais so:
A habilidade relativa a tarefa a ser feita. Esta pode ser, por exemplo
influenciada pela formao das pessoas;
Disponibilidades de ferramentas de apoio. Estas podem ser postas a
disponibilidade de formas a aumentar o desempenho das pessoas;
Ambiente organizacional. Aqui, so envolvidos vrios factores, como: a
comunicao dentro da empresa, o relacionamento pessoal entre os membros da
equipa de trabalho, a qualidade do chefe (lder) da equipa, o reconhecimento
recebido pelo bom desempenho e a segurana no trabalho. Todos estes factores
podem ser influenciados pelo lder da equipa, apesar de muitos deles serem mais
difceis de os alcanar, que dar formao ou disponibilizar ferramentas
apropriadas;
Clareza na definio das metas. As misses e as metas claramente definidas
indicam as pessoas o que esperado delas e podem medir os seus progressos. Por
isso, este factor tambm influncia no desempenho das pessoas, e sempre
recomendvel para a considerao dos lderes;
Motivao no trabalho. Este provavelmente o factor mais importante, desde
que se as pessoas no estiverem motivadas para alcanar melhores resultados,
nenhuma formao profissional, muito menos uma disponibilizao de
ferramentas, pode resultar em bom desempenho.
Com efeito, a motivao no pode ser influenciada directamente pelo lder, pois ela
determinada por vrios outros factores. Por isso, apesar da motivao ser um factor muito
importante para o desempenho, infelizmente ele indirecto (Crainer, 1995).

5.3. 3. As Teorias de Motivao

Vrios autores de teorias de motivao enfatizam a importncia dos ganhos econmicos
para os indivduos. Por esta razo, muitos autores consideravam que os ganhos
econmicos constituiam o principal condutor da motivao. Assim, os mtodos de estudo
do trabalho e das taxas pelo trabalho, enfatizavam os incentivos e apesar de parte
considervel destas teorias ter sido feita h muitos anos atrs, elas continuam relevante
no presente ambiente de negcios.
Porm, segundo Smale (1996), vrias investigaes em teorias da motivao provarem
que este no o caso. Por exemplo, Mayo (1971), citado por Smale, provou de uma forma
conclusiva que os ganhos monetrios no so o principal factor de motivao. Smale cita,
ainda, Maslow que props ao Modelo Hierrquico das Necessidades que apresenta cinco
nvel de necessidades, a saber:
16 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Necessidades fisiolgicas;
Necessidades de segurana;
Necessidades sociais;
Necessidades de estimao; e
Necessidades de realizao pessoal.

Relativamente a hierarquia das necessidades, Maslow (citado em Smale, 1996)

estabeleceu o seguinte:
As necessidades de um nvel mais alto surgem apenas quando as de nvel
imediatamente abaixo esto satisfeitas;
Uma necessidade satisfeita nunca domina o comportamento do indivduo, j
que surge a outra de nvel mais alto;
Uma necessidade no satisfeita age como motivadora. E um nvel de
necessidades mais baixo pode ser satisfeito, mas o mais alto nunca
totalmente satisfeito.
Smale (1996), acredita que a motivao da pessoa em atingir uma determinada meta
depende do valor que a pessoa coloca na tal meta e na segurana de poder alcan-la. Por
isso, se as pessoas sentem que existem poucas possibilidades de serem bem sucedidas,
ento elas nunca se sentem motivadas para executar a tarefa.
Smale sublinha que a mxima motivao surge quando as pessoas tm vontade de
alcanar as suas metas e sentem que elas controlam todos os meios, isto , elas controlam
os mtodos e possuem meios para a execuo do trabalho e, por isso, tm alta confiana
de terem sucesso.
Mazda (1998), classifica os trabalhadores em Seguidores da Motivao e em Seguidores
da Higiene e apresenta as caractersticas dos dois grupos conforme a tabela abaixo.
Contudo, Mazda salienta que muito poucos seres humanos se comportam de uma forma
clara e que a maioria apresenta uma combinao das caractersticas dos dois grupos,
apesar de ter predominncia de um deles.

17 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

McGregor (1960) estabelece duas teorias de liderana que so a Teoria X e a Teoria Y .

Estas duas teorias de gesto, segundo McGregor, tratam os subordinados em diferentes
vias e afectam as suas motivaes. Contudo, apesar de ter definido os dois extremos,
McGregor aceita que o comportamento realfica num determinado ponto entre as duas
teorias, apesar da maior parte das pessoas terem fortes tendncias para um lado ou para o
outro.
Segundo McGregor na Teoria X os gestores acreditam que:
Em mdia as pessoas no gostam de trabalhar e fazem tudo o que for possvel para
evitar o trabalho;
Porque as pessoas no gostam de trabalhar os subordinados devem ser controlados
e rigorosamente supervisados. No se pode premiar aos subordinados para
trabalhar, eles devem ser assustados com punies se no se conformarem; e
Em mdia as pessoas so preguiosas e no gostam de responsabilidade. Os seus
desejos primrios so os de garantir a segurana dos seus empregos e ficam felizes
por serem dirigidos em tudo o que fazem.
Os subordinados que responder a Teoria X so usualmente os seguidores da higiene
(McGregor, 1960).
(McGregor, 1960) indica que na Teoria Y os gestores acreditam que:
Em mdia, as pessoas gostam de trabalhar e o uso dos esforos fsicos e mentais
no trabalho to natural quanto brincar ou repousar;
Os trabalhadores iro usar o controle e a orientao pessoais para alcanar os
objectivos organizacionais nos quais se sentem comprometidos. (Note-se que os
trabalhadores necessitam de estar comprometidos com os objectivos que no so
impostos pela direco).
Em mdia, as pessoas gostam de responsabilidades. E se elas evitarem certas
responsabilidade, por causa de uma desagradvel experincia por elas vividas;
A maior parte das pessoas capaz de aplicar um alto grau de criatividade na
resoluo de problemas dirios ligados aos seus trabalhos;
Em mdia, as capacidades intelectuais das pessoas so sob-utilizadas nos
ambientes normais de trabalho.
Os subordinados que respondem a Teoria Y, conforme McGregor, so geralmente
seguidores da motivao.
Para Mazda (1998) a Teoria X s pode funcionar num certo instante e por pouco tempo.
Alm disso, Mazda considera que a Teoria X permite aos gestores a se desculparem pelo
pobre desempenho da organizao, pois eles podem atribuir todas culpas a genrica
natureza humana, que a de no gostar de trabalhar nem de responsabilidade. Contudo,
18 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Mazda acredita que a Teoria Y, coloca directamente nos ombros dos gestores toda
responsabilidade do desempenho. Pois, se os trabalhadores forem bons e motivados,
qualquer sinal de preguia ou irresponsabilidade por parte destes causado pelos pobres
mtodos de gesto usados para motiv-los.
Mazda (1998), prossegue afirmando que, hoje em dia, apesar de muitos gestores no
amitirem a aplicao da Teoria X, na prtica este o mtodo mais usado nas empresas.
Os gestores assumem que eles conhecem o que bom para os subordinados e para a
organizao. Por isso, eles assumem que em troca de dinheiro e de benefcios, qualquer
homem pode ser facilmente dirigido para alcanar as metas da organizao.
Os gestores da Teoria X tambm admitem que os objectivos e os interesses da
organizao vm antes dos objectivos e interesses individuais (Mazda, 1998).
Em adio, Mazda (1998), sublinha que na prtica, no fcil implementar a TeoriaY e,
provavelmente, por isso que os gestores e os lderes no a aplicam frequentemente. De
facto, segundo Mazda, numa organizao, no fcil permitir que cada indivduo controle
o seu prprio trabalho e continuar a assegurar que as metas comuns sejam atingidas. Por
isso, se algum aceita os princpios da Teoria Y, ento a sua primeira tarefa como gestor
ou lder a de encontrar as vias em que ela pode ser alcanada.
McClelland (1961) estabelece que cada pessoa motivada por uma das seguintes trs
necessidades:

A necessidade de poder onde a pessoa motivada por influenciar aos outros.

Para este tipo de pessoas, exercer o poder mais importante do que atingir metas.
Estas pessoas desejam o poder s para o bem estar delas e no como meio de
alcance de algum objectivo;
A necessidade de afiliao onde a pessoa motivada pela necessidade de
pertencer a um determinado grupo social;
A necessidade de alcance onde a pessoa motivada pela necessidade de atingir
algumas metas. Nenhuma motivao ocorre por receber dinheiro, prmios, etc.,
excepto onde esta tomada como sinal de alcance de uma meta.

Porm, McClelland indica que as pessoas no caem claramente num, ou noutro, destes
trs grupos. Pois, o grau em que estas trs necessidades, ou motivos, afectam o
comportamento da pessoa varia com a personalidade e com a experincia passada.

5.3. 4. As Necessidades para a Motivao

Nicholson (1997), indica que as necessidades para a motivao de profissionais, como
engenheiros, incluem muitas daquelas que so comuns para os outros trabalhadores, como
operrios especializados e no especializados. Contudo, segundo Nicholson, alguns
19 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

factores, como os pagamentos e outros tipos de benefcios, apesar de serem importantes,

tm um menor impacto nos profissionais.
Para alm disso, Mazda (1998) considera que as metas estabelecidas sejam, no s, de
desafio, como tambm, atingveis. Mazda sustenta a sua afirmao indicando que a
motivao varia com a probabilidade de sucesso. Pois, se uma tarefa for impossvel de a
alcanar, ento a motivao para a execuo dessa tarefa ser muito baixa. Mas, o sucesso
certo, ento a motivao ser, mais alta.
Nicholson (1997), considera que, em geral, os profissionais de engenharia, bem como os
outros empregados, desejam variedade nos seus trabalhos. Por isso, Nicholson,

recomenda que devem existir oportunidades para os empregados expressarem os seus

sentimentos pessoais, de forma a se explorar a criatividade dos trabalhadores.
Nicholson, tem a convico que os profissionais gostam de fazer as suas prprias
decises e escolher os mtodos de trabalho para executar as suas tarefas baseando-se nas
suas experincias, habilidades e conhecimentos. Por isso, eles requerem independncia
nas suas aces, com a mnima superviso e controle. E quanto mais alta for a qualificao
da pessoa, mais alta ser a sua necessidade de individualidade.
Mazda (1998), acredita que todos profissionais so usualmente muito orgulhosos das suas
profisses e gostam de adoptar as metodologias profissionais nos seus trabalhos e em
trabalhos conjuntos com os outros profissionais. Isto porque, segundo Mazda, eles
reconhecem que tiveram um perodo de aprendizagem e de formao bastante extensos e
ficam ansiosos de exibir, ou mesmo, por os seus conhecimentos em bom uso. Por isso, a
motivao mais alta quando as tarefas a serem executadas so parte dos trabalhos das
suas reas de especializao.
Mazda (1998), considera que o reconhecimento dos grandes feitos importante para
qualquer tipo de empregado, e os profissionais no so uma excepo. Eles se orgulham
pelos feitos e requerem reconhecimento dos seus colegas ou seus chefes dentro da
empresa. Os profissionais usualmente trabalham duramente e reconhecem que os seus
esforos resultam num desempenho melhorado e nos resultados, como mostra a figura
abaixo. Para Mazda, as recompensas so usualmente requeridas como sinal de
reconhecimento pelo trabalho bem feito, e este reconhecimento ir induzir a novos
esforos e altos desempenhos. Por isso, o ciclo repetido e pode assegurar o bom
desempenho.

20 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Esforo

Reconhecimento

Desempenho

Resultados

5.3.5. Tcnicas de Motivao

Segundo Cole (1993), para motivar efectivamente ao pessoal, o gestor, ou o lder, deve
perceber as necessidades dos seus subordinados e assegurar que estes sejam combinados
com os requisitos da organizao em que eles trabalham. Por isso, devem ser tomadas
em conta muitas consideraes na motivao do pessoal.
Cole indica que as recompensas financeiras so usualmente as primeiras a serem
consideradas, apesar de se saber que estas no so o mais importante factor de motivao.
Pois, para Cole, o pacote financeiro deve ser suficiente apenas para cobrir as necessidades
higinicas e para prevenir descontentamento.
Porm, segundo Cole (1993), a remunerao financeira frequentemente considerada
como o marco de status, cobrindo a necessidade de estimao dos empregados e actua,
tambm, como o reconhecimento do sucesso. Por isso, esta no necessita de ser muito
larga, mas deve ser aplicada selectivamente e pelo mrito. Cole recomenda que seja
aplicado logo depois do evento, talvez como um prmio pelo trabalho completado com
sucesso. Isto porque, geralmente, o impacto do prmio perde-se quando este recebido
no fim do ano, altura em que todos os outros trabalhadores recebem um incremento.
21 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

Para Cole (1993), as vrias tcnicas financeiras, como pagamentos de incentivos, bnus
anuais, etc., que so aplicadas para promover a motivao tm um sucesso limitado. Pois,
mais cedo, ou mais tarde, estes pagamentos so considerados, pelos trabalhadores, parte
do pacote financeiro normal e podem actuar como factor de desmotivao quando a
organizao no poder continuar a suport-los.
Cole (1993), aponta as condies de trabalho como um outro factor de higiene que
necessita de ser considerado, mas deve-se tomar em conta que este age como um factor
de preveno do descontentamento do que como um factor de motivao. Por isso,
essencial que seja usada a justia na atribuio de espaos e condies de trabalho, dado
que estes so os sinais mais visveis de status.
Por sua vez, Mazda (1998), indica a segurana de emprego como um factor importante
de desmotivao, apesar de, em certas circunstncias, este pode agir como um poderoso
factor de motivao de curta durao. Segundo Mazda, assustar as pessoas com a perca
de emprego o mesmo que aplicar um incentivo negativo que no puxa aos trabalhadores
para as metas desejadas, mas empurra-os para as metas no desejadas.
Deste modo, segundo recomenda Mazda (1998), o gestor ou lder, no deve assustar,
conscientemente, aos subordinados com a perca de emprego, porque isto pode devastar a
moral dos empregados e alguns deles podero estar descontentes e chegar mesmo, a
abandonar a empresa mesmo se o susto for removido. Por isso, em vez de assustar aos
trabalhadores, os gestores devem fazer tudo o que poderem para criar confiana nos seus
subordinados que existe segurana de emprego. Isto pode ser feito premiando trabalhos
bem feitos ou dando uma viso de como que as tarefas que eles desempenham no
presente momento so provveis de se desenvolverem no futuro.
Para Mazda (1998), o ambiente de trabalho deve ir ao encontro das necessidades sociais
dos empregados. E, segundo Mazda, os gestores podem ajudar a melhorar o ambiente de
trabalho encontrando-se, por vezes, com os seus subordinados, pois a necessidade de
contacto social deve ser reconhecida. Assim, Mazda recomenda que os gestores tenham
contactos, com os seus subordinados durante a hora do ch ou do almoo, ou mesmo,
durante os copos. Isto porque, em encontros informais podem ser discutidos vrios
aspectos da vida da organizao.
A comunicao, de acordo com Mazda (1998), deve ser efectiva em todos os nveis da
empresa. Os gestores e os lderes devem ter tempo para ouvir todos os motivos de queixa
dos seus subordinados e poder discutir possveis solues. Eles devem ser particularmente
equitativos ao lidar com subordinados, dando iguais oportunidades nos benefcios e sendo
justo na aplicao do regulamento da organizao.
Mazda (1998), recomenda que os gestores devem dar reconhecimento aos altos nveis de
desempenho, dado que isto faz parte das necessidades de estimao. Eles devem assegurar
22 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc

Engenharia & Sociedade

Capitulo 5 2016

que isto seja conhecido por todos o pessoal da empresa, dando prmios publicamente.
Mazda considera que sempre importante envolver a famlia do premiado, de formas que
a motivao por grande nvel de desempenho comece a ser considerada a partir de casa.
Isto pode ser feito, pagando frias ou convidando para um jantar pago pela empresa.
Segundo Cooper (1977), para os profissionais, geralmente o contedo do trabalho muito
importante. Por isso, o trabalho deve significar algum desafio para os subordinados de
modo que possam fazer o uso das suas habilidades profissionais na resoluo dos
problemas.
Cooper (1977), sublinha que as ferramentas usadas no trabalho so, tambm, muito
importantes para a motivao. Isto porque, os profissionais conhecem, e escolhem
cuidadosamente, as ferramentas e geralmente existem as melhores. Por isso, Cooper, para
criar motivao a responsabilidade do gestor deve ser a de enriquecer os meios de
execuo das tarefas na medida do possvel e dar aos seus subordinados as
responsabilidades de utilizao desses mesmos meios.
Referncias
Adair, J (1983) Effective Leadership. Self-development manual. GowerPan, Aldersshot
Badawy, M. (1982), Developing Management Skills in Engineer and Scientists. Nostrand
Renhold, New York
Cole, L. (1993), Winning a Moral Victotory, Computing, January, pp.26-7
Fisch, G.(1976., Towards Effective Delegation. CPA Journal, July, pp66-68
Ghiselli, E. (1963) Manangerial Talent. American Psichogist, October, pp631-641
Mazda, F. (1998), Engineering Management, Addisson Longman Lda, Harlow

Docente regente: Eng Paulo J. Conselho, Msc

23 |
Eng. Paulo J. Consellho, MSc