METODOS Y TEORIAS DE MOTIVACION (Equipo6)

La motivacin se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una

persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.
Esta definicin tiene tres elementos clave: energa, direccin y perseverancia.
El elemento energa es una medida de intensidad o impulso. Una persona
motivada pone mayor empeo y trabaja duro.
El esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las metas de la organizacin
es la clase de empeo que queremos de nuestros empleados. Por ltimo, la
motivacin incluye una dimensin de perseverancia.

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

1. Necesidades fisiolgicas. Las necesidades de una persona de comida,
bebida, refugio, sexo, y otros requerimientos fsicos.
2. Necesidades de seguridad. Las necesidades de una persona de seguridad
y proteccin ante el dao fsico y emocional, as como la seguridad de que las
necesidades fsicas se
seguirn cubriendo.
3. Necesidades sociales. Las necesidades de una persona de afecto,
pertenencia, aceptacin y amistad.
4. Necesidades de estima. Las necesidades de una persona de factores
internos de estima, como el respeto por s mismo, la autonoma y el logro, y los
factores externos de estima, como
el estatus, el reconocimiento y la atencin.
5. Necesidades de autorrealizacin. Las necesidades de una persona de
crecimiento, de lograr su potencial y de realizacin personal; la motivacin para
convertirse en lo que
uno tiene la capacidad de llegar a ser.

TEORA X Y TEORA Y DE McGREGOR

El Teora X es una visin negativa de las personas, la cual asume que los
trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su
empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser controlados de
cerca para trabajar efectivamente
La Teora Y es una visin positiva que supone que los empleados disfrutan
el trabajo, buscan y aceptan las responsabilidades, y utilizan su autodireccin

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Propone que los factores intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin
laboral, en tanto que los factores extrnsecos estn asociados a la insatisfaccin
laboral.

TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Proposicin de que las metas especficas mejoran el desempeo y las metas
difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo mejor que el que
se obtiene con las metas fciles.

TEORA DEL REFUERZO

Teora que propone que el comportamiento se da en funcin de sus
consecuencias.

Reforzadores
Consecuencias inmediatas de un comportamiento que aumentan la probabilidad
de que el comportamiento se repita

DISEO DE PROGRAMAS DE RECOMPENSAS ADECUADOS

Administracin a libro abierto

Enfoque motivacional en el que se comparten con todos los empleados los

estados financieros de una organizacin (los libros)
Programas de reconocimiento para los empleados
Programas que consisten en dar atencin personal y expresar inters, aprobacin
y aprecio por un trabajo bien realizado
Los programas de pago por desempeo son planes de compensacin variables
que pagan a los empleados con base en una medida de desempeo

Programas de compra de acciones.

Las opciones de compra de acciones son instrumentos financieros que
proporcionan a los empleados el derecho a adquirir acciones a un precio fijo. La
idea original era convertir a los empleados en dueos y darles fuertes incentivos
para que trabajaran duro para llevar la compaa al xito
Las compaas dot.com en los ltimos aos la dcada de 1990. Como muchas
compaasdot.com no podan pagar a los empleados sueldos acordes con el
mercado, se ofrecan opciones de compra de acciones como incentivos de
desempeo.

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Reconozca las diferencias individuales.

Haga que coincidan personas y puestos.
Utilice metas
Asegrese de que las metas parezcan alcanzables
Individualice las recompensas.
Vincule las recompensas y el desempeo
Verifique si el sistema es equitativo.
Utilize el reconocimiento
Muestre atencin e inters por sus empleados.
No ignore el dinero.

Conclusiones.
La motivacin laboral es la estrategia para establecer y mantener principios y
valores corporativos que orienten a los empleados a desarrollar un alto
desempeo, de manera que esta conducta repercuta positivamente en los
intereses de la organizacin.
Para alcanzar este nivel de compromiso, se debe valorar el grado de disposicin y
cooperacin del equipo humano, implementando mecanismos que garanticen un
grupo suficientemente motivado y orientado al logro, y a la vez, satisfecho en sus
aspiraciones e intereses particulares.

Conceptos de Liderazgo (Equipo 7)

Lder
Un lder es alguien que puede influir en los dems y que posee seguridad
gerencial.
Liderazgo
Liderazgo es lo que hacen los lderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir
en el para que alcance sus metas.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
Todos los gerentes deberan ser lderes. (Idealmente)
El liderazgo no entraa una distribucin desigual del poder, ya que los miembros
del grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.

Tipos de Liderazgo

Segn Max Weber hay tres tipos de liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a
creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera
que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder
abandone su equipo.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero
es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad
a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede
considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por

medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin,
por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin
seguidores no hay lder

Liderazgo Desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, crtico con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Tipos de liderazgo segn la formalidad de su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Tipos de liderazgo segn su relacin con sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a
los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes.
Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn

momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por
el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin
y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el
lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha
de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de
simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del
grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma
la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su
labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos,
motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones
de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad,
y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan

Conclusiones
Existen diversos significados del concepto del liderazgo, pero todos coinciden que
es importante para inspirar confianza y coadyuvar en el logro de los objetivos
organizacionales.
Se distingue de la administracin en cuanto a que sta solo busca cumplir las
metas, mientras que el liderazgo involucra y motiva a los empleados para lograrlo.

Proceso de Comunicacin (Equipo 8)

La comunicacin es la transferencia y comprensin del significado.
Para que la comunicacin sea exitosa, se debe impartir y entender el significado.
La comunicacin perfecta, si existiera, ocurrira si la persona recibiera y entendiera
un pensamiento o idea exactamente cmo lo previ el emisor.

La comunicacin interpersonal es la comunicacin entre dos o ms

personas.
1. Hay un emisor que tiene un mensaje.
2. Un mensaje es un propsito que debe comunicarse.
3. La codificacin es convertir un mensaje en smbolos
4. Un canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje
5. La decodificacin es cuando el receptor traduce el mensaje de un emisor
6. Por ltimo, est la retroalimentacin
Entre las barreras de la comunicacin efectiva estn

El filtrado

Las emociones

La sobrecarga de informacin

la actitud defensiva

El lenguaje

cultura nacional

Los gerentes pueden superar estas barreras mediante:

La retroalimentacin

Por la simplificacin del lenguaje

Escuchar activamente

Limitar las emociones

Vigilar las seales no verbales.

La comunicacin organizacional son todos los patrones, redes y sistemas de

comunicacin dentro de una organizacin. La comunicacin formal se da mucho
en el mbito laboral.

Las funciones de la comunicacin incluyen:

Controlar el comportamiento de los empleados

Motivarlos

Proporcionar un escape para la expresin emocional de los sentimientos

Satisfaccin de las necesidades sociales

As como darles informacin

La comunicacin en una organizacin puede fluir hacia abajo, hacia arriba,

horizontal y diagonalmente.

Los tres tipos de redes de comunicacin:

La cadena, en la que la comunicacin fluye de acuerdo con la cadena

formal de mando

La rueda, en la cual la comunicacin fluye entre un lder claramente

identificable y fuerte y los dems dentro de un equipo de trabajo

La red tipo todo canal, en la cual la comunicacin fluye libremente entre

todos los miembros de un equipo de trabajo

Conclusiones
La comunicacin es uno delos mbitos ms importantes de la vida cotidiana del
ser humano, se podra decir que sin la comunicacin el hombre no podra haber
llegado tan lejos en la evolucin humana, la comunicacin tambin est presente
en el reino animal, incluso en el vegetal.
Siempre hay barreras en la comunicacin como lo son las barreras idiomticas y
de lenguaje, el ruido, fallas auditivas y visuales.

Control Empresarial (Equipo9)

Control es aquella funcin o tarea empresarial la cual implica monitorear
actividades, con el fin de asegurar que estas se estn realizando segn lo
planeado y as lograr corregir los errores importantes. Si los gerentes no
supervisan las diferentes actividades que sus empleados realizan, no sabrn si
estas tareas se estn dando satisfactoriamente
Podemos definirlo como: La funcin que permite la supervisin y comparacin de
los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con
los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura

Importancia del control

Establece medidas para corregir las actividades para que se alcancen los
planes exitosamente
Se aplica a todo : a infraestructura y equipos , personal y a los actos
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro
Reglas del proceso de control
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recoleccin de datos.
3. Interpretacin y valoracin de los resultados.
4. Utilizacin de los mismos resultados.

Caractersticas y requisitos

Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender

perfectamente que es lo que se pretende con el.

Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces

de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.

Eficacia y Eficiencia: Las seales debern generarse en el momento

oportuno, lo ms rpidamente posible y las medidas correctoras aplicarse
en el momento idneo para que generen los efectos esperados.

Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad.

Aceptacin: Los control debe ser aceptado por todos.

Enfoques sobre puntos estratgicos: Deben controlarse reas donde las

desviaciones sean ms relevantes. Los controles son ms efectivos cuando
se aplican selectivamente en puntos crticos.

Tipos de Control
Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional
comience. Esta incluye la creacin de polticas, procedimiento y reglas diseadas
para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. Por
Ejemplo: Si se va producir telas tenemos que verificar antes que calidad de hilo
est ingresando.
Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye
direccin, vigilancia, sincronizacin de las actividades que acurran para que el
plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si se
produce un producto qumico se tendrn que verificar las temperaturas y las
presiones del sistema para verificar si esta en la condiciones adecuadas.
Control de Retroalimentacin: Se enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones. Por ejemplo: Si
sabemos que tras la elaboracin de un producto el % de humedad en
comparacin con lo anterior (lo estndar) ha variado, es decir se detecta un error,
inmediatamente se hace aviso para que se tome la accin correctora oportuna.

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos

que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece

los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma
o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa.

Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias,
cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros

Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de

calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de unos productos determinado, entre
otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin,
costos de ventas, entre otros.

Principios de Control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de
control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente
ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
posible conocer las causas que lo originaron,
De la costeabilidad: debe justificar el costo que este represente en tiempo y
dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo
deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el
De excepcin: debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que
funciones estratgicas requieren el control.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y
si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.

Condiciones que influyen en el control de gestin

El entorno: Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la
empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin
distintos
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin,
mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la
toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se
debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa

reas de control en las empresas

reas de Produccin: Si estamos frente a una empresa Industrial, el rea ser
donde se producen los productos; y si es una Empresa Prestadora de Servicios, el
rea es donde se prestan los servicios
rea Comercial: rea de la empresa que se encarga de vender los productos y/o
servicios.
rea Financiera: se encarga de los recursos financieros, como el capital, la
facturacin, los pagos, el flujo de caja, etc.
rea de Recursos Humanos: Es el rea que administra al personal.

Fallas en el Proceso

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser

demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado,
lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja
confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas

Tcnicas para el control

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos
Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano
derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas