DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

CAPTULO 6. MOTIVACIN DEL

PERSONAL

1. INTRODUCCIN
2. EMPLEO

3. LA MOTIVACIN MODERNA
4. LA MORAL ALTA

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CAPTULO 6

1. INTRODUCCIN
Muchas personas encuentran difcil la automotivacin, por lo que lgicamente, motivar a los dems es una tarea ardua y muy compleja.

Se ha escrito mucho sobre la motivacin de los empleados dentro de la

empresa. Pero lo realmente complicado es aplicar toda la teora, que es
mucha, a la vida real.
Los directivos de las empresas consideran que existe una buena teora
pero que en la mayor parte de los casos, lamentablemente no funciona.

En el campo de la motivacin, nos encontramos por tanto, con dos

opciones: o bien tenemos una teora que es pobre y no funciona; o bien
contamos con una buena teora que no ha sido en ningn momento
aplicada correctamente.
En primer lugar vamos a partir de la premisa de que el directivo no
sabe como aplicar una buena teora de la motivacin.

La mayor parte de la teora de la motivacin se basa en que al energa

humana viene dada por tensiones internas o necesidades. El objetivo
de casi todas las conductas es reducir esas tensiones y la accin humana es una buena forma de conseguirlo.

El trabajo es interesante y la motivacin es alta cuando una persona

considera que sus deberes son importantes.

Prestar la atencin suficiente a la motivacin puede ser el factor principal para que una pequea empresa consiga los incrementos de productividad que son necesarios para mejorar sus beneficios. Los pequeos empresarios deberan modificar sus actitudes actuales para recibir

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las posibles recompensas de una adecuada direccin de los recursos

humanos. Ante todo es necesario comprender y asimilar conceptos
fundamentales.
Para estar motivados y productivos, los empleados tienen que sentir un
alto grado de inters por sus trabajos; ste inters debe derivar en una
amplia satisfaccin cuando los realicen.

Los empleados motivados y productivos deben creer que sus salarios y

sus condiciones laborales son razonables y que reciben un trato justo
por parte de sus superiores inmediatos y de la direccin de la empresa.
Por ello, si los empleados son productivos al mximo, hay que darles
la oportunidad de trabajar en un clima laboral en el que todos los trabajadores estn motivados y dispuestos a cooperar.

La funcin de la direccin de los recursos humanos es llevar a cabo

estos propsitos a travs de las decisiones sobre salarios, pagas extras,
formacin de los directivos y condiciones de los trabajadores.

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CAPTULO 6

2. EMPLEO
El reclutamiento y seleccin de los empleados es lo ms importante
para crear y mantener una fuerza laboral productiva.

Una empresa debe tratar a sus empleados con justicia, ofrecindoles

compensaciones y beneficios razonables y desarrollar una atmsfera
de trabajo positiva.

En demasiados casos, el reclutamiento y a seleccin de personal no se

reconoce como una funcin importante y el individuo responsable de
la contratacin no tiene los conocimientos ni la experiencia necesarios.
A fin de disponer del tiempo suficiente para el proceso de reclutamiento, las necesidades de personal deberan anticiparse con la mxima antelacin posible. Los errores en la seleccin se cometen por existir demasiada presin para ocupar lo antes posible el puesto vacante.

Excepto para los puestos que requieren un conocimiento muy especializado, las caractersticas personales del candidato son ms importantes que sus calificaciones tcnicas.
Estas caractersticas son:
1. Actitud positiva

2. Metodicidad

3. Inters del candidato por el trabajo.

Cuando ya los candidatos se han seleccionado, hay que dedicar el tiempo necesario para formar a los empleados y conseguir que sean productivos lo antes posible.

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Los directivos deberan mostrar un inters continuo en los progresos de

los nuevos empleados y estimularles para que hagan preguntas.

Las primeras semanas en un empleo son las ms crticas y es muy

importante mantener con ellos una comunicacin frecuente, ya que
este tambin es un medio de motivacin.

FORMACIN DIRECTIVA

Cuando hay un puesto vacante para jefe de departamento, se suele promocionar al empleado con mejores aptitudes.

Si los empleados saben que el trabajo va a ser premiado con un ascenso, les motivar para esforzarse al mximo.

Pero es posible que el empleado que haya sido seleccionado no tenga

el inters ni la aptitud necesarios para convertirse en un director eficaz.

El inconveniente que tienen estos nuevos directivos es que harn

muchos trabajos ellos solos; no estn acostumbrados a delegar.
Esta es una de las diversas reas en las que se debe formar a los nuevos directivos

ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS

El objetivo primordial de un programa eficaz de sueldos y salarios,

antes que la motivacin o el incremento de la productividad, es atraer
al empleado para conseguir los objetivos de la empresa.

Este tipo de programa es esencial para asegurar que el empleado es justamente tratado en materia salarial. Los directivos deberan comprender

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CAPTULO 6

los objetivos y la poltica salarial de la empresa para poder responder a

las preguntas de los empleados con respecto a sus salarios.
Las categoras salariales deberan ser establecidas de acuerdo con los
compromisos y responsabilidades de cada trabajo, su valor relativo en
el mercado laboral y los salarios pagados en otras empresas por actividades similares.

Los sueldos deberan administrarse sobre la base de una escala salarial.

Las estructuras de sta deberan ser revisadas anualmente y ajustadas
de acuerdo con las tendencias externas y la experiencia de la empresa
en atraer y retener a sus empleados.

La flexibilidad es uno de los aspectos ms significativos de un programa eficaz de sueldos y salarios. Los empleados se moveran a travs
de sus respectivas escalas salariales basadas en su rendimiento y en las
caractersticas de cada promocin.
Para un incremento salarial, la direccin debera revisar a los empleados en el transcurso del ao, en lugar de hacer una revisin de todos
ellos al mismo tiempo cada ao.

Por lo general, los empleados deberan ser revisados para el aumento

salarial sobre una base anual tras su revisin salarial inicial. Los
empleados cuyo rendimiento fuese sobresaliente deberan ser recompensados con incrementos salariales ms amplios en intervalos de
tiempo ms cortos.
Los empleados deben comprender que los incrementos salariales se
deben a su buen rendimiento y no al tiempo transcurrido.

Los empleados son motivados para realizar su trabajo y mejorar su rendimiento. Los directores son responsables de que los empleados hagan

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su trabajo, de motivarlos y ayudarlos a mejorar su rendimiento. La

necesidad de un plan de valoracin del rendimiento bien definido
resulta evidente.

La necesidad de un plan de valoracin del rendimiento bien definido

resulta evidente. Sirve de base para evaluar, recompensar y mejorar el
rendimiento del empleado y para ayudar al rendimiento del empleado
y para ayudar al desarrollo profesional del mismo.

COMUNICACIN
La comunicacin eficaz entre directivos y empleados es esencial para
la motivacin de los trabajadores.
La actitud del director as como saber escuchar son factores esenciales
para una buena comunicacin. El director debe estar ms dispuestos a
negociar que a dar rdenes, y a dejar que sus empleados discutan y
modifiquen las rdenes, de modo que stas sean cada vez ms comprensibles.
Los empleados que estn y trabajan en un entorno laboral ms receptivo y positivo, estn ms dispuestos a escuchar.

Toda la informacin sobre la empresa, su historia, filosofa, poltica,

etc., tendra que estar contenida en un manual a disposicin del empleado. Los beneficios del empleado y la poltica y prcticas de empleo
son aspectos que deberan ser cuidadosamente formulados para satisfacer sus objetivos.

Es necesario que los empleados piensen que estn recibiendo un trato

justo.

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Para conseguir que un programa de recursos humanos resulte eficaz, el

especialista de la empresa debe poseer el conocimiento necesario para
poder ganarse la confianza y el respeto de sus ejecutivos, as como de
sus directores.
Una de las responsabilidades de los directivos en cuanto a recursos
humanos, es asegurarse de que el trabajador recibe un trato justo por
parte de la direccin de la empresa.

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3. LA MOTIVACIN MODERNA
Las relaciones y funciones de las personas de la organizacin son la
clave de la motivacin y la productividad.

Las empresas, la industria y el Gobierno empiezan por fin a caer en la

cuenta de que se requieren nuevas estrategias para dirigir al personal.

Los planteamientos tradicionales al problema de la motivacin estn

desfasados en la actualidad. La productividad por obligacin se halla
fuera de lugar. El autoritarismo en el lugar de trabajo refuerza la alienacin y puede crear problemas con los trabajadores, desde la excesiva produccin a la indiferencia por la calidad del trabajo, desde la restriccin de la produccin por parte de los trabajadores, incluso al sabotaje. Por otra parte, la excesiva presin ejercida desde arriba tiende a
sofocar las ideas y la crtica constructiva.
Los directivos que intentan difundir miedo y ansiedad en sus subordinados pierden el tiempo. Hay que tener en cuenta que la motivacin
aumenta cuando sus trabajos proporcionan altos niveles de satisfaccin.
Algunos directivos intentan un planteamiento ms sutil, basado en
implorar la lealtad al equipo, e incluso pueden intentar causar un cierto sentido de participacin. En el mejor de los casos, estas tcticas solo
tienen xito a corto plazo; ms tarde los trabajadores comienzan a sentirse embaucados.

Cuando este tipo de motivacin falla, los directores dirn que han tenido un problema de comunicacin, y que no fue por culpa del mensaje
en s mismo, sino la forma en que se interpret.
El uso de incentivos es otra de las tcticas utilizadas por los directores. Esta estrategia es una simple continuacin de la vieja filosofa
directiva, en donde los empleados se entusiasman cuando reciben su
primera recompensa complementaria.

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CAPTULO 6

Lo que tenemos que plantearnos es si nos conviene trabajar con gente

que solo se entusiasma si recibe algn tipo de compensacin.
El objetivo de cualquier director para aumentar el rendimiento, debera ser ayudar a la gente a desarrollar su capacidad dndole ms responsabilidades y oportunidades.
Debemos tener en cuenta que el apetito humano para desear ms cosas
buenas en la vida parece no tener lmites.

Esta es la mejor razn para pensar con detenimiento sobre la recompensa del buen rendimiento con pagas extras y regalos.

Muchos directivos cometen el error de pensar que incentivos y motivacin son lo mismo. Al no ser as, los programas de incentivos suelen ofrecer resultados poco satisfactorios. La motivacin es un procedimiento psicolgico interno, mientras que los mecanismos de incentivos son externos al trabajador.

En el trabajo, la nica va a travs de la cual la gente puede demostrar

motivacin es tener un trabajo motivador, no las presiones del jefe para
hacer ms, mucho ms rpido o que cree ms, porque no conseguir
crear ms motivacin de este modo.
Algunos empleados reciben presiones desde dentro para hacer ms. Pero
hay que tener en cuenta que hacer ms no es lo mismo que estar motivado. Los jefes deben tener muy en cuenta esta diferencia y recordar que
su responsabilidad son impulsar el potencial motivador de los empleados.

Todos tenemos afn de superacin y queremos ser mejores maana. De

este modo los directores deben ofrecer a los empleados la oportunidad
de dar lo mejor de ellos mismos. Es necesario que se considere ms los
trabajos de los subordinados de una forma ms flexible y dinmica.

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4. LA MORAL ALTA
El trmino moral alta se utiliza para describir a un grupo que parece
tener un nivel de satisfaccin, asociado a su pertenencia al grupo y al
rendimiento de sus funciones.

Los grupos ms grandes de moral alta se limitan a un mximo de 50

individuos. Este es el nmero de miembros mximos de un grupo funcional en el que todos los miembros estn haciendo ms o menos la
misma cosa en el mismo lugar y tiempo, adems de estar afectados por
iguales acontecimientos externos. Estos grupos contarn con un mnimo de cuatro o cinco miembros.
Es muy probable que todos los miembros se conozcan entre si. Puede
estar presente cualquier tipo particular de mecanismo de toma de decisiones de grupo, del ms democrtico al ms autoritario, pero es poco
probable que persista una situacin de moral alta si este mecanismo no
es aceptado como legtimo por todos los miembros del grupo.

Por lo general, un grupo de moral alta tiene un mecanismo para remplazar al personal que toma las decisiones crticas, que est incapacitado o ausente.

Todos sus miembros son considerados como contribuidores positivos

al esfuerzo total, sin importar lo pequea que se su contribucin en realidad. Para este grupo vale ms la pena un esfuerzo pequeo que ninguno y no establece comparaciones entre el individuo y la media del
grupo o la posible contribucin de una sustitucin potencial, y se
encuentra a algunos individuos que lo desean.

Los grupos de moral alta estn siempre asociados a un objetivo tangible. En situaciones desesperadas, el objetivo puede ser, simplemente,
mantener una posicin durante un cierto nmero de das.

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CAPTULO 6

En mbitos industriales, los objetivos suelen ser los totales de produccin o ventas, pero tambin puede hacer otros como control de
costes, reduccin de consumo de suministros, etc.
Los objetivos sern, en general:

Se considera que los objetivos merecen la pena y son asequibles.

El grupo considera que el progreso hacia el objetivo es algo

continuo.

El logro del objetivo no puede tener un plazo demasiado largo en

el futuro.

La necesidad de un progreso constante implica que hay un proceso de

comunicacin, a travs del cual el grupo puede controlar su progreso. La no percepcin del progreso durante unos das puede resultar
muy perjudicial para la moral, y el progreso debera ser visible da a
da. Incluso un fallo o una prdida pueden generar progreso.
Los grupos de moral alta son, por lo general, resistentes a los descensos del rendimiento debidos al stress.

Tolerarn pagas bajas o el retraso en las mismas, y en algunos casos,

trabajarn sin paga alguna. El absentismo en los grupos de moral alta
es bajo o inexistente. Los miembros restantes complicarn el trabajo
de los ausentes o incapacitados. Un grupo de moral alta tolerar tambin condiciones laborales deficientes, como ruido, calor, fro e incluso peligro fsico sin que sus miembros expresen ni una sola queja.

De esto se deduce que los grupos de moral alta son eficaces. Se considera que todas las personas contribuyen al progreso hacia el objetivo
compartido, includas aquellas cuya contribucin haya sido mnima.

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La atencin del grupo se centra en el objetivo y en el progreso hacia el

mismo y no en la eficacia de costes.
El grupo de moral alta opera para proteger a sus miembros individuales de las crticas y a su toma de decisiones y su autoridad de posibles
interferencias.
Para crear un grupo de moral alta, se seleccionar un objetivo y el
plazo para cumplirlo ser de uno a seis meses y hay que asegurarse de
que el objetivo merece la pena para todos y que es considerado como
asequible.
La impresin deseada es un progreso firme y verificable con facilidad,
pero la medida debe ser lo bastante sensible para reflejar los esfuerzos
extremos cuando stos tengan lugar. Las unidades utilizadas y los
intervalos presentados como plazo lmite son tambin decisiones crticas, porque la percepcin del progreso por parte del grupo ir estrechamente ligada a las unidades utilizadas y resultar difcil que pueda
ser modificada o desviada.

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RESUMEN

Muchas personas encuentran difcil la automotivacin, por lo

que lgicamente, motivar a los dems es una tarea ardua y muy

compleja.

En el campo de la motivacin, nos encontramos por tanto,

con dos opciones: o bien tenemos una teora que es pobre

y no funciona; o bien contamos con una buena teora que
no ha sido en ningn momento aplicada correctamente.
La mayor parte de la teora de la motivacin se basa en que

al energa humana viene dada por tensiones internas o necesidades. El objetivo de casi todas las conductas es reducir esas tensiones y la accin humana es una buena forma de conseguirlo.

El trabajo es interesante y la motivacin es alta cuando

una persona considera que sus deberes son importantes.

Para estar motivados y productivos, los empleados tienen

que sentir un alto grado de inters por sus trabajos; ste inters
debe derivar en una amplia satisfaccin cuando los realicen.
La funcin de la direccin de los recursos humanos es

llevar a cabo estos propsitos a travs de las decisiones sobre

salarios, pagas extras, formacin de los directivos y condiciones
de los trabajadores.
El reclutamiento y seleccin de los empleados es lo ms

importante para crear y mantener una fuerza laboral productiva.

Una empresa debe tratar a sus empleados con justicia,

ofrecindoles compensaciones y beneficios razonables y desarrollar una atmsfera de trabajo positiva.

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Los directivos deberan mostrar un inters continuo en los

progresos de los nuevos empleados y estimularles para que

hagan preguntas.

El objetivo primordial de un programa eficaz de sueldos y

salarios, antes que la motivacin o el incremento de la productividad, es atraer al empleado para conseguir los objetivos de la
empresa.

La comunicacin eficaz entre directivos y empleados es

esencial para la motivacin de los trabajadores.

Los directivos que intentan difundir miedo y ansiedad en sus

subordinados pierden el tiempo. Hay que tener en cuenta que

la motivacin aumenta cuando sus trabajos proporcionan altos
niveles de satisfaccin.

Algunos directivos intentan un planteamiento ms sutil, basa-

do en implorar la lealtad al equipo, e incluso pueden intentar

causar un cierto sentido de participacin. En el mejor de los
casos, estas tcticas solo tienen xito a corto plazo; ms tarde
los trabajadores comienzan a sentirse embaucados.
El uso de incentivos es otra de las tcticas utilizadas por

los directores. Esta estrategia es una simple continuacin de

la vieja filosofa directiva, en donde los empleados se entusiasman cuando reciben su primera recompensa complementaria.

Muchos directivos cometen el error de pensar que incenti-

vos y motivacin son lo mismo. Al no ser as, los programas

de incentivos suelen ofrecer resultados poco satisfactorios. La
motivacin es un procedimiento psicolgico interno, mientras
que los mecanismos de incentivos son externos al trabajador.

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En el trabajo, la nica va a travs de la cual la gente puede

demostrar motivacin es tener un trabajo motivador, no las presiones del jefe para hacer ms, mucho ms rpido o que cree
ms, porque no conseguir crear ms motivacin de este modo.
El trmino moral alta se utiliza para describir a un grupo que

parece tener un nivel de satisfaccin, asociado a su pertenencia al grupo y al rendimiento de sus funciones.

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