UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTNES DE
MAYOLO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO

ESCUELA DE ADMINISTRACIN
TEMA:
Cambio Organizacional.

CURSO:
Comportamiento Organizacional.

DOCENTE:
Mag. Vigo Moya Jorge Luis.

INTEGRANTES:

Domnguez Bobadilla Nlida.

Moreno Bardales Yuleydy.
Velzquez Evaristo Pal
Huerta Veramendi Junior.

AO:

2016 Huaraz _ Ancash.

INTRODUCCIN
En los ltimos aos est ocurriendo

muchos cambios a nivel mundial,

exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden

quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues
esto

puede

acarrear inseguridad en

cuanto

al

propio

futuro

de

la

propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no

pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se est
preparado gerencialmente para el cambio.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no
saben lo que va a pasar. Por no saber cmo actuar. A razn de que lo nuevo no
es algo definido, por lo tanto, una forma de defenderse de lo desconocido es
agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un
proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas
no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo.
En la realidad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que
para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy
integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad
para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y
la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto
principal del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso
y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

CAPTULO I

1. CAMBIO ORGANIZACIONAL
1.1. DEFINICIN
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un
cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que
haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de
mejoras. El cambio se facilita no se gestiona para poder tener el
conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener
una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos,
identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado
un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
1.2. FUERZAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En la actualidad, ninguna compaa est en un ambiente particularmente
estable.
Las industrias estables por tradicin, las de energa y aparatos han
experimentado y continuarn experimentando un cambio turbulento. Las
compaas que ocupan una participacin dominante en el mercado de sus
industrias deben cambiar, en ocasiones radicalmente. As mismo, los
ambientes dinmicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de
este siglo requieren adaptacin, y en ocasiones respuestas rpidas y
radicales. Cambiar o morir es el grito que lanzan los directivos en todo
el mundo.
Las seis fuerzas que actan como estmulos para el cambio:
FUERZA

NATURALEZA
FUERZA

EJEMPLOS

DE

LA

TECNOLOGA

CHOQUES ECONMICOS

a) Mayor diversidad cultural.

b) Envejecimiento de la poblacin.
c) Mayor inmigracin y subcontratacin.
a) Computadoras y aparatos porttiles
ms rpidos y mviles, y a menor
precio.
b) Surgimiento y crecimiento de sitios de
redes sociales.
c) Desciframiento del cdigo gentico
humano.
a) Auge y cada del mercado inmobiliario
internacional.
b) Colapso del sector financiero
c) Recesin mundial.

a) Competidores globales.
b) Fusiones y consolidaciones.
c) Mayores regulaciones gubernamentales
sobre el sector comercial.

COMPETENCIA

TENDENCIAS SOCIALES

POLTICA MUNDIAL

a) Mayor conciencia ambiental.

b) Mayor aceptacin hacia los empleados
homosexuales y transgnero.
c) Mayores aplicaciones multitarea y
conectividad.
a) Aumento de los costos del cuidado de
la salud.
b) Actitudes sociales negativas hacia los
negocios y los ejecutivos.
c) Apertura del mercado en China.

Explicacin de cada una de las fuerzas:

1. NATURALEZA DE LA FUERZA: Las organizaciones tiene que
ajustarse a un ambiente multicultural, los siguientes tres factores han
transformado la naturaleza de la fuerza de trabajo:

Los cambios demogrficos.

Inmigracin.
Subcontratacin.

2. TECNOLOGA: Hoy en da este factor est cambiando los puestos y

las organizaciones, a las organizaciones les toma tiempo adaptarse y
en ese momento cuando lo hacen llegan otros desafos y
oportunidades tecnolgicas.
3. CHOQUES ECONMICOS: Han seguido imponiendo cambios a las
organizaciones.
EJEMPLO: La eliminacin, la bancarrota o la adquisicin de
algunas de las compaas estadounidenses ms conocidas,
como Bear Stearns, Merrill Lynch, LehmanBrothers,
Countrywide Financial, Washington Mutual y Ameriquest.
Decenas de miles de colaboradores se perdieron, y muchos
de ellos nunca se recuperaron. Despus de aos de cifras
bajas de empresas en bancarrota, la recesin mundial caus
la quiebra de los fabricantes de automviles General Motors y
Chrysler.

4. COMPETENCIA: La economa global significa que es probable que

los competidores lleguen del otro lado del ocano o del otro lado de
la ciudad. La mayor competencia significa que las empresas exitosas
sern aquellas que cambien como respuesta a la competencia.
Tendrn que desarrollar nuevos productos con rapidez e introducirlos
al mercado a la brevedad. Se basarn en corridas de produccin
pequeas, ciclos breves del producto y una corriente continua de
productos nuevos. En otras palabras, sern flexibles. Requerirn una
fuerza de trabajo igualmente flexible y rpida en sus respuestas para
que se puedan adaptar a los cambios veloces y a condiciones
radicales.
5. TENDENCIAS SOCIALES: No permanecen estticas. Los
consumidores que antes eran extraos entre s, ahora concurren y
comparten informacin sobre productos en salas de chat y en blogs.
Las compaas deben ajustar sus productos y sus estrategias de
Marketing de manera continua para ser sensibles a las tendencias
sociales en constante cambio.
EJEMPLO: Liz Claiborne, al deshacerse de ciertas marcas
(como hellentracy), dejar de enfocarse en grandes tiendas
como Macys modernizar sus operaciones y reducir su
personal. Los consumidores, los colaboradores y los lderes
organizacionales ahora son ms sensibles al inters por el
ambiente. Las prcticas verdes estn dejando de ser
opcionales, para convertirse en una costumbre.
6. POLTICA MUNDIAL: En los ltimos aos ha cambiado. Se ha visto
un importante nmero de crisis financiera que han afectado a los
mercados mundiales, un notable incremento en el poder y la
influencia de China, y la drstica reorganizacin en los gobiernos del
mundo rabe. En todo el mundo industrializado, los negocios
(especialmente en los sectores bancario y financiero) se someten a
nuevos escrutinios.
1.3. CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO
Algunos casos para entender:
CASO 1: Un grupo de trabajadoras domsticas que trabajaban en un pequeo
Hotel, se enfrent al dueo con estas palabras: es muy difcil para la mayora
de nosotras mantener un horario rgido de 7 a 4, dijo su representante. Cada
una de nosotras tiene responsabilidades familiares personales importantes. Y
los horarios rgidos no funcionan con nosotras, vamos a comenzar a buscar
otro trabajo si usted no flexibiliza nuestro horario. El propietario escuch

pensativo el ultimtum del grupo estuvo de acuerdo con la solicitud. Al da

siguiente el dueo introdujo un plan de horario flexible para las empleadas.
CASO 2: Un fabricante importante de automviles dedic varios miles de
millones de dlares a la instalacin de Robots de frontera. Una de las reas
que recibira el nuevo equipo era la de control de calidad. El equipo sofisticado
controlado por computadoras mejorara de manera significativa la capacidad de
la empresa para detectar y corregir defectos. Debido a que el equipo nuevo
cambiara ampliamente los trabajos de las personas del rea de control de
calidad y a que la Administracin prevea una resistencia considerable por parte
de los trabajadores, los ejecutivos desarrollaron un programa que los ayudara a
familiarizarse con las mquinas y a manejar su ansiedad.
En ambos ejemplos son de cambio. Es decir, los dos tienen que ver con hacer
las cosas de manera diferente. En el segundo ejemplo se muestra un cambio
planeado.
Muchos cambios en las organizaciones se parecen al que ocurri en el Hotel:
tan solo ocurren. Algunas organizaciones tratan al cambio como algo
accidental. A todos nos interesan las actividades del cambio que son proactivas
y que tienen un propsito.
cules son las metas del cambio planeado? Hay dos.
PRIMERO: Busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a
cambios en su ambiente.
SEGUNDO: Trata de cambiar el comportamiento de los empleados.
Si una organizacin ha de sobrevivir debe responder a los cambios en su
ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios,
las instituciones del gobierno emiten nuevas leyes, salen del negocio, fuentes
importantes de suministros o tienen lugar otros cambios similares en el
ambiente, la organizacin necesita adaptarse. Los esfuerzos por estimular la
innovacin, el dar poder a los colaboradores e introducir equipos de trabajo,
son ejemplos de actividades de campo planeado dirigido a responder a
cambios en el ambiente.
Debido a que el xito o fracaso de una Organizacin en esencia se deben a las
cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado tambin
tiene que ver con la modificacin del comportamiento de individuos y grupos
dentro de la Organizacin.
1.3.1. PASOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO
1. Evaluacin del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que
son mayormente responsables de estimular el cambio organizacional;
estos son los clientes, la tecnologa, los competidores y los trabajadores.
Otros factores que podran ser una presin para que las organizaciones

cambien son la globalizacin, los avances tecnolgicos y las acciones de

grupos de inters importantes, como seran los accionistas, las
autoridades reguladoras, los sindicatos y los grupos de accin poltica.
2. Determinar la brecha de desempeo: Una brecha de desempeo se
refiere a la distancia que separa lo que la organizacin est haciendo de
lo que quiere hacer. Cuando los administradores determinan la brecha
de desempeo pueden presentar respuesta clara a la pregunta Qu
anda mal?
3. Diagnstico de los problemas de la organizacin: El objeto del
diagnstico de la organizacin es identificar la naturaleza y el grado de
los problemas para obtener conocimiento de las razones que explican
las brechas del desempeo antes de tomar medidas. Este responde a la
pregunta Por qu hay brechas del desempeo?
4. Articular y comunicar una visin del futuro: Los esfuerzos por
producir un cambio que tienen xito estn guiados por una visin clara
del futuro. Mientras los lderes no hayan formulado una visin clara y
convencido a otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa visin,
no podrn generar el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para
un cambio cultural de gran escala.
5. Desarrollar un plan de accin: Si bien las inversiones en la planeacin
a menudo producen mejoras significativas en la productividad, muchas
empresas inician actividades para producir un cambio significativo sin un
plan de accin inmediato integrado.
6. Anticipar y reducir la resistencia.
7. Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del
cambio, los administradores deben monitorear las reacciones de los
empleados y tambin los resultados. Deben vigilar las medidas del
estrs de los empleados, la satisfaccin del cliente, el desarrollo de
nuevos productos, la participacin de mercado, la rentabilidad y otros
resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto plazo y
tambin las de largo plazo.

CAPITULO II
2. RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Nuestro ego es frgil, y a menudo consideramos el cambio como algo
amenazante. Un estudio demostr que, incluso cuando los individuos se
enfrentan a datos que sugieren que necesitan un cambio, se aferran a
cualquier informacin que pudiera sugerir que todo est bien y que el
cambio no es necesario. Los empleados que tienen sentimientos negativos
con respecto a un cambio, tratan de no pensar en l, solicitan ms permisos
aduciendo enfermedad y terminan por renunciar. Todas estas acciones
minan la energa vital de la organizacin en el momento en que se necesita.
La resistencia al cambio no necesariamente se expresa de la misma forma;
puede ser explicita, implcita, inmediata o diferida. Para la administracin es
ms fcil tratar con la resistencia cuando es explicita e inmediata, como
ocurre cuando hay quejas, disminucin del ritmo del trabajo o una amenaza
de huelga. El mayor desafo consiste en manejar la resistencia que es
implcita o diferida. Esta respuesta como la perdida de la lealtad o de la
motivacin, el incremento de los errores o el ausentismo, son ms sutiles y
ms difciles de reconocer por lo que son. Las acciones diferidas tambin
ocultan la relacin entre el cambio y la reaccin ante el mismo, y tal vez se
presentan semanas, meses o incluso aos despus. En ocasiones, un solo
cambio de bajo impacto podra ser la gota que derrame el vaso, debido a
que la resistencia a los cambios anteriores fue diferida y se acumul.
Es importante sealar que no todos los cambios son positivos. La rapidez
puede conducir a malas decisiones, y en ocasiones los individuos que
inician el cambio no logran captar la magnitud completa de sus efectos o
sus costos verdaderos. Un cambio radical y rpido es riesgoso, y algunas
organizaciones han colapsado por esta razn. Los agentes del cambio del
cambio deben de formar cuidadosa todas las implicaciones.

2.1. VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Existen ocho tcticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia
al cambio.
TCTICAS

EDUCACIN Y
COMUNICACIN

PARTICIPACIN

CREAR APOYO Y
COMPROMISO

DESARROLLO DE
REALACIONES
POSITIVAS

Comunicar la lgica de un cambio ayuda a reducir la

resistencia de los empleados en dos niveles. En
primer lugar, combate los efectos de la mala
informacin y de una comunicacin deficiente. En
segundo lugar, la comunicacin ayuda a vender la
necesidad de un cambio al presentarla de forma
adecuada.
Es difcil que los individuos se resistan a una decisin
de cambio en la que han participado. Al suponer que
los participantes cuentan con la pericia para hacer
una contribucin significativa, su participacin puede
reducir la resistencia, lograr un compromiso y
aumentar la calidad de la decisin de cambiar.
Cuando los individuos experimentan altos niveles de
temor y ansiedad, la orientacin y la terapia
psicolgica, la capacitacin para desarrollar nuevas
habilidades o un permiso breve con goce de sueldo
podran facilitar el ajuste. Cuando los gerentes o los
empleados manifiestan un dbil compromiso
emocional con el cambio, tienden a favorecer el
statu quo y a resistirse.
El personal se muestra ms dispuesto a aceptar los
cambios si confa en los gerentes que los llevarn a
cabo. Un estudio encuesto a empleados de una gran
corporacin inmobiliaria de los Pases Bajos que
estaba atravesando un proceso de fusin. Aquellos
que tenan una relacin ms positiva con sus
supervisores, y que sentan que el ambiente laboral
apoyaba su desarrollo, se mostraron mucho ms
positivos con respecto al proceso de cambios.

Una forma en que las organizaciones pueden reducir

el impacto negativo del cambio consiste en
IMPLEMENTAR LOS asegurarse de que este se realice de forma justa. La
CAMBIOS DE
justicia procedimental es especialmente importante
JUSTICIA
cuando los empleados perciben que un resultado es
negativo.

MANIPULACIN Y
COOPTACIN

SELECCIONAR
PERSONAS QUE
ACEPTAN EL
CAMBIO

COERCIN

La manipulacin se refiere a ocultar los intentos de

ejercer influencia. Distorsionar los hechos para hacer
que parezcan ms atractivos, retener informacin y
crear falsos rumores para hacer que los individuos
acepten un cambio son ejemplos de manipulacin. La
cooptacin, por otro lado, combina la manipulacin y
la participacin; busca comprar a los lderes de un
grupo en resistencia al darles un papel clave,
buscando su consejo, no para tomar una mejor
decisin sino para obtener su respaldo.
Las investigaciones sugieren que la estabilidad para
aceptar y adaptarse fcilmente al cambiar se
relaciona con la personalidad; algunas personas
simplemente tienen actitudes ms positivas hacia el
cambio que otras. Esos individuos estn abiertos a
las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia
el cambio, estn dispuestos a correr riesgos y tienen
un comportamiento flexible.
La ltima tctica de la lista es la coercin, es decir, la
aplicacin de amenazas o de la fuerza directa sobre
las personas que se resisten. Si la gerencia
realmente estuviera determinada a cerrar una planta
de manufactura cuyos empleados no acceden al
recorte de personal, entonces estara utilizando la
coercin.

2.1.1.
RESISTENCIA
ORGANIZACIN

AL

CAMBIO

POR

PARTE

DE

LA

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organizacin, deberemos

tener en cuenta factores distintos a los vistos hasta ahora. Si la mano de obra
ve reducir sus ingresos, se sentir considerablemente y presentar batalla.
Tambin manifestara su oposicin a la introduccin de maquinaria autorizada
por el temor a posibles despidos. Es necesario proponer cambios donde la
mano de obra vea una posible recompensa. No aceptaran cambios a menos
que perciban algunos beneficios importantes. Los cambios de actitud o normas
son un factor por el que el grupo luchar con ms fuerza.
Asociada con la necesidad de seguridad, segn maslow, se encuentra:
LA INCERTIDUMBRE: una persona puede rechazar un nuevo trabajo
que le suponga mayor responsabilidad e ingresos, porque no est
seguro si la idea de mejorar o verse privada de sus, hasta ahora, logros
sociales adquiridos.

 RESENTIMIENTO: es tambin un factor vital en la resistencia al cambio.

Las personas se resisten si se observan controladas o manipuladas por
otras. Cualquier intento de introducir una mayor presin en el control de
la mano de obra, suscitar enormes sospechas y se producir esa
resistencia que estudiamos.
2.2. POLTICA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
ningn anlisis de la resistencia al cambio estara completo sin una breve
mencin de la poltica del cambio. Debido a que cambio invariablemente
amenaza al statu que, implica necesariamente una actividad poltica.
La poltica sugiere que es ms probable que el impulso para el cambio
provenga de agentes externos, empleados recin llegados a la
organizacin, o agentes ligeramente alejados de la principal estructura del
poder. Los agentes que han pasado toda su carrera con la misma empresa
y que han alcanzado puestos elevado en la jerarqua suelen ser los
obstculos para el cambio, ya que se trata de una amenaza muy real para
su posicin y estatus. No obstante, se podra esperar que ellos implementen
cambios para demostrar que no son meros cuidadores. Al actuar como
agentes del cambio, pueden transmitir a los accionistas, proveedores,
empleados y clientes la idea de que estn resolviendo los problemas y
adaptarse a un ambiente dinmico. Desde luego, como podra adivinar el
lector, cuando se les obliga a introducir cambios, estos individuos que han
gozado de poder durante mucho tiempo tienden a graduar cambios
graduales. Un cambio radical es demasiado amenazador. Esto explica por
qu los consejos administrativos que reconocen la necesidad de un cambio
rpido y radical con frecuencia buscan candidatos externos para un nuevo
liderazgo.

CAPITULO III
3. ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.1. MODELO DE TRES ESTAPAS DE LEWIN
Ahora se revisar varios modelos para administrar el cambio: el modelo
clsico de tres etapas de Lewin del proceso del cambio, el plan de ocho
etapas de Kotter, la investigacin de la accin, y el desarrollo
organizacional.
Modelo de tres etapas de Lewin
Kurt Lewin afirmaba que para que un cambio en la organizacin tenga xito,
debe atravesar tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el
estado final deseado, y el re congelamiento del nuevo cambio para hacerlo
permanente.
El statu quo es un estado de equilibrio. Para alterar el equilibrio, es decir,
para superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la
conformidad grupal, es necesario que el descongelamiento ocurra en una
de tres formas:
4.
5. Descongelamiento

Movimiento

RE congelamiento

Las fuerzas impulsadoras, que dirigen el comportamiento para que se aleje

del statu quo pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas, las cuales
obstaculizan el movimiento desde el punto de equilibrio, pueden reducirse.
Una tercera alternativa consiste en combinar los dos primeros mtodos. Las
compaas que tuvieron xito en el pasado suelen enfrentarse a fuerzas
restrictivas porque la gente cuestiona la necesidad de cambiar. De manera
similar, las investigaciones demuestran que las compaas con culturas
fuertes sobresalen en el cambio incremental, pero son superadas por las
fuerzas restrictivas contra el cambio radical.
Considere a una gran compaa petrolera que decidi unificar sus tres
oficinas de marketing divisional de Seattle, san francisco y los ngeles en
una sola oficina regional en san francisco. La decisin fue tomada en Nueva
York, y el personal afectado no tuvo ni voz ni voto en ella. La organizacin
implico transferir a ms de 150 empleados, eliminar algunos puestos
gerenciales duplicados y establecer una nueva jerarqua de mando.
La administracin de la compaa petrolera podra esperar resistencia de
los empleados a la consolidacin. Es probable que quienes viven en Seattel
o los ngeles no quieran tener que mudarse a otra ciudad, cambiar a sus
hijos de escuelas, entablar nuevas amistades, adaptarse a nuevos
compaeros de trabajo o asumir nuevas responsabilidades, adaptarse a
nuevos compaeros de trabajo o asumir nuevas responsabilidades. Los
incentivos positivos como aumentos salariales, gastos generosos para
mudanzas y fondos hipotecarios de menor costo para adquirir una nueva
vivienda en san francisco podran animar al personal a aceptar el cambio.

La administracin tambin podra descongelar la aceptacin de statu quo al

eliminar las fuerzas restrictivas. As podra orientar a los empleados de
forma individual, y escuchar y aclara las preocupaciones especficas de
cada uno .si suponemos que la mayora de miedos son injustificados, el
orientador podra asegurar a los empleados que no hay nada que temer y
ofrecerles evidencias tangibles de que las fuerzas restrictivas no tiene
justificacin. Si la resistencia es sumamente elevada, tal vez la
administracin tenga que recurrir a la reduccin de la resistencia y a
incrementar el atractivo de la alternativa para que el descongelamiento
tenga xito.
Las investigaciones sobre el cambio organizacional han demostrado que,
para ser efectivo, el cambio tiene que ocurrir con rapidez las organizaciones
que avanzan con lentitud hacia el cambio tienen menos xito que aquellas
que atraviesan por la etapa del movimiento de forma rpida.
Una vez que se ha incrementado el cambio, para tener xito, la nueva
situacin debe congelarse y mantenerse con el tiempo. Sin este ltimo
paso, es probable que el cambio sea de corta duracin y que los empleados
traten de volver al estado de equilibrio anterior. El objetivo del re
congelamiento es estabilizar la nueva situacin al equilibrar las fuerzas
impulsadoras y restrictivas.
De qu manera podra la administracin de la compaa petrolera
consolidar el cambio? Tendr que a sustituir sistemticamente las fuerzas
temporales por otras permanentes. La administracin podra imponer un
ajuste permanente ascendente de los salarios. Tambin es necesario
revisar las reglas y los reglamentos formales que rigen la conducta de las
personas afectadas por el cambio, para reforzar la nueva situacin, con el
tiempo, desde luego, las normas propias del grupo de trabajo evolucionaran
para mantener el nuevo equilibrio. Pero mientras no se alcance ese punto,
la administracin tendr que basarse en mecanismos ms formales.

5.1. PLAN DE LAS OCHO ETAPAS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL

CAMBIO ORGANIZACIONAL
John Kotter, de la Escuela de Administracin de Harvard, se bas en el
modelo de tres etapas de Lewin para crear un modelo ms detallado que
describe la implementacin del cambio. Kotter comenz por elaborar una
lista de los errores comunes que comenten los gerentes cuando tratan de
iniciar un cambio. Por ejemplo, los gerentes podran fracasar al tratar de
alentar la sensacin de que el cambio es urgente. Al crear una coalicin
para administrar el proceso del cambio, al tener una visin para el cambio y
comunicarla de manera eficaz, al eliminar los obstculos que pudieran
impedir el logro de esa visin, al establecer metas de corto plazo y

asequibles, y al anclar los cambios en la cultura organizacional. Los

gerentes tambin podran declararse victoriosos demasiado pronto.
PLAN DE 8 PASOS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR UN CAMBIO
1. Alentar la sensacin de que el cambio es urgente.
2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio.
3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y estrategias para lograr la
visin.
4. Comunicar la visin a toda la organizacin.
5. Dar poder a otros para que acten a partir de la visin al eliminar las
barreras para el cambio, fomentar la toma de riesgos y alentar la
solucin creativa de los problemas.
6. Planear crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen a la
organizacin hacia la nueva visin.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes
necesarios en los nuevos programas.
8. Reforzar los cambios al mostrar la relacin entre los nuevos
comportamientos y el xito organizacional.
5.2. INVESTIGACIN DE LA ACCIN
La investigacin de la accin es un proceso de cambio basado en la
obtencin sistemtica de datos, as como en la eleccin de un cambio que
se decide a partir de los resultados del anlisis de los datos. Su importancia
estriba en que ofrece una metodologa cientfica para administrar un cambio
planeado. La investigacin de la accin consiste en cinco pasos (ntese que
se asemejan mucho al modo cientfico): diagnostico, anlisis,
retroalimentacin, accin, y evaluacin.
El agente del cambio, que a menudo es un consultor externo en
investigacin de la accin, comienza recabando informacin con lo
miembros de la organizacin acerca de los problemas, las preocupaciones y
los cambios necesarios. Este diagnstico es similar a la indagacin que
realiza un mdico para encontrar los males especficos que aqueja a un
paciente. En la investigacin de la accin, el agente del cambio formula
preguntas, revisa registros y entrevistas a los trabajadores para escuchar
sus preocupaciones.
El diagnostico va seguido por el anlisis. Cules son los problemas de la
gente? Cules son las tendencias que siguen esos problemas? El agente
del cambio sintetiza tal informacin en preocupaciones bsicas, reas
problemticas y acciones posibles.
La investigacin de la accin requiere que los individuos que participaran en
cualquier programa de cambio ayuden tanto a identificar el problema como
a determinar la solucin. Por tanto, en el tercer paso la retroalimentacinse comparte con los trabajadores aquello que se descubri en los dos
primeros pasos. Los empleados, con ayuda del agente para el cambio,

desarrollaran planes de accin con la finalidad de ejecutar cualquier cambio

necesario.
Luego inicia la parte de la accin. Los trabajadores y el agente del cambio
ejecutan las acciones especficas que determinaron para corregir el
problema.
El paso final, que es congruente con los detalles cientficos de la
investigacin de la accin, se conoce como evaluacin de la eficacia del
plan de accin, donde los datos recabados en un inicio se utilizan como
punto de referencia.
La investigacin de la accin brinda al menos dos beneficios especficos. El
primero es que se enfoca en los problemas. El agente del cambio observa
los problemas de manera objetiva, en tanto que el tipo de problema
determina el tipo de accin para el cambio. Aunque esto parezca evidente,
muchas actividades para el cambio no se manejan de esta forma, sino que
se centran nicamente en la solucin. El agente del cambio tiene una
solucin favorita-por ejemplo, establecer horarios flexibles, utilizar equipos o
un programa de reingeniera de procesos- y, despus, busca los problemas
que se ajustan a la solucin.
En segundo lugar, dando que la investigacin de la accin involucra
significativamente a los trabajadores en el proceso, reduce la resistencia al
cambio, una vez que estos han participado de una manera activa en la
etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio suele tomar su propio
impulso, gracias al mantenimiento de la presin por conseguirlo.

5.3. DESARROLLO ORGANIZACIN

El desarrollo organizacional (DO) es un conjunto de mtodos para el cambio,
los cuales buscan mejorar tanto la eficiencia organizacional como el bienestar
de los trabajadores.
Los mtodos de DO valoran el crecimiento humano y organizacional los
procesos de colaboracin y participacin, as como un espritu de indagacin.
El DO contemporneo se basa en gran parte en la filosofa posmoderna, ya
que hace mucho nfasis en las formas objetivas como los seres humanos
perciben su entorno.
Se enfoca en la manera en que los individuos dan sentido a su ambiente
laboral.
El agente del cambio podra dirigir el DO, sin embargo, la colaboracin es un
elemento muy importante. Algunos de los valores que se subyacen a la
mayora de los esfuerzos de DO son los siguientes:
1.

Respeto por las personas: los individuos son percibidos como ser
responsables, escrupulosos y cuidadosos. Deben tratarse con dignidad y
respeto.

2. Confianza y apoyo: una organizacin eficaz y saludable se caracteriza

por la confianza, la autenticidad, la apertura y un ambiente de apoyo.
3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces no dan tanta
importancia a la autoridad ni al control jerrquico.
4. Confrontacin: los problemas no deben esconderse, sino que tienen
que atenderse abiertamente.
5. Participacin: cuanto ms se involucren en las decisiones de las
personas afectadas, ms comprometidas estarn para implementarlas.
Tcnicas o intervenciones del DO para efectuar un cambio
Capacitacin para la sensibilidad con diversos nombres- capacitacin de
laboratorio, en grupos de encuentro o grupos T (grupos de entrenamiento)todos se refieren a un antiguo mtodo para cambiar el comportamiento
mediante la interaccin en un grupo no estructurado. Los miembros se
reunirn en un ambiente libre y abierto donde se analizaban a si mismos y a
sus procesos interactivos, dirigidos de manera indirecta por un profesional
de las ciencias del comportamiento quien creaba las oportunidades para
expresar ideas, creencias y actitudes sin adoptar un rol de liderazgo.
Retroalimentacin por encuesta una herramienta para evaluar las
actitudes de los miembros de la organizacin, as como para identificar las
discrepancias entre sus percepciones y resolver tales diferencias es la
tcnica de la retroalimentacin por encuesta.
Cualquier integrante de una empresa puede participar en una
retroalimentacin por encuesta, pero es muy importante la participacin de
la familia organizacional: el gerente de una unidad y los sub alternos que se
reportan directamente con l. Por lo general, todos responden un
cuestionario acerca de sus percepciones y actitudes a cuanto a una amplia
gama de temas, incluyendo prcticas de toma de decisiones, eficacia en la
comunicacin, coordinacin entre unidades y satisfaccin con la
organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato.
Consultora del proceso con frecuencia los directivos consideran que es
posible mejorar el desempeo de su unidad, pero son incapaces de
identificar qu es lo que podra mejorar y cmo hacerlo. El propsito de la
consultora del proceso (CP) es que el consultor externo ayude a un cliente,
por lo general un gerente, a percibir, entender y actuar en relacin con los
eventos de un proceso con los cuales un gerente deber lidiar. Estos
eventos incluirn el flujo del trabajo, las relaciones informales entre los
miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin.
Formacin de equipos a lo largo del libro se ha sealado que las
organizaciones recurren cada vez con mayor frecuencias a lo equipos para
realizar las tareas laborales. Las formaciones de equipos usa actividades
grupales con altos niveles de interaccin, con el propsito de incrementar la

confianza y apertura entre los miembros del equipo, fomentar los esfuerzos
coordinados y mejorar el desempeo del equipo. Aqu se enfatiza el nivel
endogrupal, es decir las familias organizacionales, comits, equipos de
proyectos.
Desarrollo intergrupal una de las reas de mayor inters para el DO es el
conflicto disfuncional entre los grupos. el desarrollo intergrupal busca
cambiar las actitudes, estereotipos y las percepciones que tiene los grupos
con respecto a los dems. en este caso, las sesiones de entrenamiento son
muy similares a la capacitacin para la diversidad (de hecho, la capacitacin
para la diversidad evoluciono principalmente del desarrollo intergrupal del
DO) excepto que, en el lugar de enfocarse en las diferencias demogrficas,
se concentran en las diferencias que hay entre las ocupaciones, los
departamentos o las divisiones dentro de la organizacin.
Indagacin apreciativa la mayora de los mtodos del DO se enfocan en
los problemas, identifican un problema o un conjunto de ellos y luego
buscan la solucin. Sin embargo, la indagacin apreciativa (IA) hace
hincapi en los aspectos positivos. en vez de buscar problemas que
resolver, trata de identificar las cualidades nicas y las fortalezas especiales
de una organizacin, a las que se puede recurrir para mejorar el
desempeo. Es decir, la que se concentra en los xitos de una organizacin
y no en sus problemas.
El proceso de la IA consiste en cuatro etapas: descubrimiento, imaginacin,
desempeo y destino.
Descubrimiento. Se trata de identificar aquello que el personal cree que
son las fortalezas de la empresa
Imaginacin. Los colaboradores utilizan la informacin de la fase de
descubrimiento para especular los futuros posibles de la organizacin.

CAPTULO IV
6. CREACIN DE UNA
ORGANIZACIONAL

NUEVA

CULTURA

PARA

EL

CAMBIO

Ya se consideraron las formas en que las organizaciones se adaptan al

cambio. Sin embargo, algunos expertos del Desarrollo Organizacional se han
enfocado en un mtodo ms proactivo: como pueden las organizaciones
adoptar el cambio de trasformar sus culturas.
Se explicar dos mtodos:
6.1. ESTIMULAR UNA CULTURA DE LA INNOVACIN
CASO1: W. I. Gore (fabricante de la tela Gore-tex), una compaa con ingresos
de $. 2 600 millones al ao. Gore ha desarrollado la reputacin de ser una de
las empresas ms innovadoras de Estados Unidos por su desarrollo de una
lnea de diversos productos, incluyendo cuerdas de guitarra, hilo dental,
dispositivos mdicos y celdas de energa.
Cul es el secreto de xito de Gore?Qu podran hacer las otras
organizaciones para este camino hacia la innovacin? Aunque no existe
ninguna frmula garantizada, s hay ciertas caractersticas que surgen una y
otra vez cuando los investigadores estudian a las organizaciones innovadoras.
Los agentes de cambio deberan considerar la posibilidad de introducir estas
caractersticas en su organizacin para crear un clima de innovacin.
DEFINICIN DE INNOVACIN: Un cambio consiste en hacer las cosas en una
forma diferente. La innovacin, un tipo de cambio ms especializado, en una
nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.
Por tanto, todas las innovaciones implican un cambio, aunque no todos los
cambios necesariamente introducen ideas nuevas o conducen a mejoras
significativas. Las innovaciones van desde mejoras pequeas, como las
computadoras Notebook, hasta avances radicales como el automvil elctrico
Leaf de Nissan.
FUENTES DE INNOVACIN: Las variables estructurales han sido la fuente de
innovacin potencial ms estudiada. Una revisin exhaustiva de la relacin
entre la estructura y la innovacin condujo a las siguientes conclusiones:
1. Las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin.
Puesto que las organizaciones orgnicas tienen menos diferenciacin
vertical, formalizacin y centralizacin, facilitan la flexibilidad, la
adaptacin y el intercambio de ideas frtiles, lo cual permite la adopcin
de las innovaciones.

2. Una larga antigedad en la Administracin se asocia con la innovacin.

Al parecer la antigedad administrativa brinda legitimidad y conocimiento
de cmo hacer las tareas y obtener los resultados deseados.
3. La innovacin florece cuando hay un exceso de recursos, ya que estos
permiten que una organizacin logre innovaciones, enfrente el costo de
instituirlas y asimile los fracasos.
4. La comunicacin entre las unidades es extensa en las organizaciones
innovadoras. Estas organizaciones utilizan mucho los comits, las
fuerzas de tarea, los equipos interfuncionales y otros mecanismos que
facilitan las intersecciones entre los distintos departamentos.
Las organizaciones innovadoras tienden a tener culturas similares,
estimulan la experimentacin, recompensan tanto los xitos como los
fracasos, y celebran los errores. Por desgracias, en demasiadas
organizaciones se premia a las personas por la ausencia de fallas y no por
los xitos logrados. Este tipo de culturas extinguen la toma de riesgos y la
innovacin. Las personas sugieren y prueban nuevas ideas tan solo cundo
sientes que ese tipo de comportamientos no implica castigos. Los gerentes
en las organizaciones innovadoras reconocen que las falla son un
subproducto natural de incursionar en o desconocido.
Dentro de la categora de recursos humanos, las organizaciones
innovadoras promueven activamente la capacitacin y el desarrollo de sus
miembros para que se mantengan actualizados, ofrecen mucha seguridad
en el trabajo con la finalidad de que los empleados no teman ser
despedidos por cometer errores, y alientan a las personas para que se
conviertan en lderes del cambio. Una vez que se desarrolla una idea
nueva, los defensores de las ideas la promueven en forma activa y
entusiasta, gran apoyo, vencen la resistencia y aseguran de que la
innovacin se implemente. Los defensores de las ideas comparten
caractersticas de personalidad:
Tienen niveles muy elevados de confianza en si mismo, perseverancia,
energa y una tendencia a correr riesgos. Exhiben caractersticas que se
asocian con el liderazgo transformacional inspiran y dan energa a otros con
su visin acerca del potencial de una innovacin y gracias a una fuerte
conviccin personal en su misin. Tambin son hbiles para conseguir el
compromiso de los dems, y su trabajo les brinda una considerable
discrecin en la toma de decisiones. Esa autonoma los ayuda a introducir e
implementar innovaciones.
POR EJEMPLO: Sergio Marcchione, director de Fiat Chrysler e
introduciendo una estructura ms plana dirigida por l. Como resultado, la
compaa introdujo una lnea de vehculos ms innovadora, y buscado

redisear o modificar de manera significativa 75% de su lnea a partir de

2010.

6.2. CREACIN DE UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Otra forma en que las organizaciones administran el cambio de forma proactiva
consiste en lograr que el crecimiento continuo forme parte de su cultura: al
convertirse en una organizacin que aprende.
Qu es una organizacin que aprende? As como las personas aprenden,
tambin lo hacen las organizaciones. Una organizacin que aprende es
aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar.
Todas las organizaciones aprenden, sean consientes de ello o no. Se trata de
un requerimiento fundamental para seguir existiendo. Sin embargo, algunas
organizaciones lo hacen mejor que otras.
La mayora de las organizaciones realizan un aprendizaje de un solo ciclo.
Cuando detectan errores, su proceso de correccin se basa en rutinas previas
y polticas presentes en contraste, las organizaciones que prenden utilizan el
aprendizaje de doble ciclo, en el cual corrigen los errores al modificar los
objetivos, las polticas y las rutinas estndar. El aprendizaje de doble ciclo
desafa las suposiciones y normas ms arraigadas, y brinda oportunidades
para utilizar soluciones radicalmente distintas para los problemas y lograr
mejoras dramticas.
La figura 1 resume las 5 caractersticas bsicas de una organizacin que
aprende, que es aquella donde los individuos abandonan sus antiguas formas
de pensar, aprende a ser abiertos entre s, entienden cmo funciona realmente
su organizacin, elaboran un plan o una visin con el que todos estn de
acuerdo y, despus, trabajan juntos para lograr dicha visin.
Los defensores de la organizacin que aprende la ven como una solucin par 3
problemas fundamentales que enfrentan las organizaciones tradicionales: la
fragmentacin, la competencia y la reactividad. En primer lugar, la
fragmentacin basada en la especializacin crea paredes y chimeneas, se
separan las diferentes funciones en feudos independientes y con frecuencia en
conflicto. En segundo lugar, el nfasis excesivo en la competencia con
frecuencia destruye la colaboracin. Los gerentes compiten entre s para
demostrar quin tiene la razn, quien sabe ms, o quien es ms persuasivo.
Las divisiones compiten entre s cuando debieran cooperar y compartir sus
conocimientos. Los lderes de los equipos compiten para demostrar quin es el
mejor gerente. Y, en tercer lugar, la reactividad confunde la administracin y
dirige su atencin a la solucin de problemas y no a la creatividad. Quien
resuelve los problemas trata de lograr que algo desaparezca, en tanto que un

creador intenta formar algo nuevo. El nfasis en la reactividad elimina la

innovacin y la mejora continua y, en su lugar, invita a la gente a extinguir los
problemas.
ADMINISTRACIN DEL APRENDIZAJE: Qu pueden hacer los gerentes
para convertir a sus empresas en organizaciones que aprenden? A
continuacin, se presentan algunas sugerencias:

ESTABLECER UNA ESTREATEGIA. La administracin necesita hacer

explcito su compromiso con el cambio, la administracin y la mejora
continuos.

REDISEAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN. La estructura

formal llega a volverse un serio impedimento para el aprendizaje. Al
aplanar la estructura, eliminar o combinar los departamentos o
incrementar el uso de equipos transfuncionales, se refuerza la
interdependencia y disminuyen las barreras.

RECONFIGURAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN. Para

convertirse en una organizacin que aprende, los gerentes deben
demostrar con sus acciones que es positivo admitir los fracasos y tomar
riesgos. Eso significa premiar al personal que se arriesga y comete
errores. Entonces, la gerencia necesita estimular el conflicto funcional.
La clave para desencadenar una apertura real en el trabajo, afirma un
experto en organizaciones que prenden, en ensear a la gente a
ponerse de acuerdo. Pensamos que el consejo es muy importante. A
quin le importa? Cada uno tiene que expresar las paradojas, los
conflictos y los dilemas de forma abierta, de modo que a nivel colectivo
podamos ser ms inteligentes que a nivel individual.

BIBLIOGRAFA
-

Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (Comportamiento

Organizacional) Decimoquinta edicin.

Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (Comportamiento
Organizacional) Decimotercera edicin.