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PRUEBA PILOTO PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE CAPACITACION

EN COACHING EN ALMACENES ALKOSTO: ESTUDIO REALIZADO CON UN


GRUPO DE COORDINADORES DEL ALMACEN DE VENECIA PARA
FORTALECER LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO

GINA STEFANIE PEDRAZA GUEVARA


BERENICE VALBUENA DIAZ

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA COMERCIAL
CHIA
2009

PRUEBA PILOTO PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE CAPACITACION


EN COACHING EN ALMACENES ALKOSTO: ESTUDIO REALIZADO CON UN
GRUPO DE COORDINADORES DEL ALMACEN DE VENECIA PARA
FORTALECER LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO

GINA STEFANIE PEDRAZA GUEVARA


BERENICE VALBUENA DIAZ

Trabajo de tesis para optar al ttulo de


Especialista en gerencia comercial

Asesor: MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA COMERCIAL
CHIA
2009

NOTA DE ACEPTACION

_____________________
_____________________
_____________________
_____________________
_____________________

_____________________

JURADO

_____________________
JURADO

CHIA, SEPTIEMBRE DE 2009

AGRADECIMIENTOS

Las autoras expresan sus agradecimientos a:

La Universidad de la Sabana, profesores, personal administrativo y colaboradores


quienes nos brindaron las herramientas necesarias para llevar a buen trmino
nuestro proceso de aprendizaje.

A Mara Elvira Villar quien nos abri la puerta al mundo del Coaching.

A Alkosto por permitirnos realizar este estudio y hacer uso de sus instalaciones y
recursos.

A Nuestras familias por el apoyo incondicional que nos brindaron en este tiempo.

CONTENIDO
pg.
1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA...................................................................... 9
1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA.................................................................. 9
1.2 JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA ................................... 9
2. OBJETIVOS ..................................................................................................... 11
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................... 11
3. MARCO TERICO ........................................................................................... 12
3.1 DEFINICIN DEL PROCESO DE COACHING .............................................. 12
3.2 EL COACHING, LA MOTIVACIN Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL .......... 14
3.3 ROL DEL COACH .......................................................................................... 15
3.4 ETAPAS DEL PROCESO DEL COACHING .................................................. 15
3.4.1 Etapa I: Introduccin o apertura ............................................................... 15
3.4.1.1 Generacin de contexto. Contrato......................................................... 15
3.4.2 Etapa II: Exploracin, comprensin e interpretacin .............................. 15
3.4.2.1 Acordar objetivos de proceso. Fijar metas. .......................................... 15
3.4.2.2 Explorar la situacin actual.................................................................... 16
3.4.2.3 Reinterpretar brechas interpretativas. .................................................. 16
3.4.3 Etapa III: Expansin. .................................................................................. 16
3.4.3.1 Disear acciones efectivas. ................................................................... 16
3.3.3.2 Role playing. ........................................................................................... 16
3.4.4 Etapa IV: Cierre. ......................................................................................... 16
3.4.4.1 Reflexiones finales y cierre. ................................................................... 16
3.5 SEMEJANZAS ENTRE COACH Y LIDER ..................................................... 17
3.5.1 Estilo orientativo ........................................................................................ 17
3.5.2 Estilo Impositivo ........................................................................................ 18
3.5.3 Estilo participativo ..................................................................................... 19
3.5.4 Estilo Coaching .......................................................................................... 19
3.6 DESARROLLO DE COMPETENCIAS ........................................................... 20
3.6.1 Tipos de acciones de desarrollo de competencias ................................. 21
3.6.2 Objetivos del desarrollo de competencias............................................... 21
3.7 GESTIN DE LA CAPACITACIN PARA EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO ..................................................................... 22
4. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 25
5. METODOLOGA............................................................................................... 28
5.1 TIPO DE INVESTIGACIN ............................................................................ 28
5.2 POBLACIN .................................................................................................. 28
5.3 MUESTRA ...................................................................................................... 29
5.4 RECOLECCIN DE INFORMACIN ............................................................. 29
5.5 HERRAMIENTAS ........................................................................................... 30
5.5.1 Desarrollo del estudio .............................................................................. 31
5.5.1.1 Fase 1 ...................................................................................................... 31
5.5.1.2 Fase 2 ...................................................................................................... 33
5

6. RESULTADOS ................................................................................................. 34
6.1 FASE 1 ........................................................................................................... 34
6.1.1 Anlisis de las sesiones de capacitacin ................................................ 34
6.1.2 Evaluacin post-capacitacin ................................................................... 34
6.2 FASE 2 ........................................................................................................... 34
6.2.1 Evaluacin inicial de la aplicabilidad de la capacitacin de coaching .. 34
6.2.2 Retroalimentacin y sesiones individuales de coaching........................ 35
6.2.3 Evaluacin final de la aplicabilidad de la capacitacin de coaching ..... 35
6.2.3.1 Comunicacin ......................................................................................... 36
6.2.3.2 Empata .................................................................................................... 41
6.2.3.3 Mejoramiento Continuo .......................................................................... 43
6.2.3.4 Motivacin ............................................................................................... 46
6.2.3.5 Planeacin ............................................................................................... 51
6.2.3.6 Trabajo en equipo ................................................................................... 53
6.2.4 Clasificacin de estilos de liderazgo del grupo estudio ......................... 55
6.3 ENTREVISTA A COORDINADORES CIERRE DEL PROCESO ................. 55
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 58
7.1 CONCLUSIONES ........................................................................................... 58
7.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 58
8. APORTES ADICIONALES DEL PROYECTO .................................................. 60
BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 61

LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Contenido del Programa


Anexo B. Taller Autoevaluacin de perfil de Coach
Anexo C. Taller Estilos de personalidad
Anexo D. Taller Realidad vs. Dialogo interno
Anexo E. Encuestas de percepcin
Anexo F. Formato entrevista a coordinadores
Anexo G. Evaluacin del programa de capacitacin en Coaching
Anexo H. Programa de capacitacin e Induccin

RESUMEN

El crecimiento y sostenimiento de todas las empresas depende de la capacidad y


productividad del recurso humano, por ende la preocupacin del desarrollo de las
habilidades y competencias de las personas con las que se trabaja.
En Almacenes ALKOSTO surge la necesidad de mejorar e implementar
herramientas efectivas que permitan desarrollar el potencial de su personal y que
permitan crear un sentido de pertenencia de ste con la organizacin. As mismo
se busca que a travs de las acciones del personal directivo con sus
colaboradores, stos se sientan ms satisfechos con el trabajo que realizan, se
logre el trabajo en equipo y las relaciones entre los compaeros estn
caracterizadas por una comunicacin eficiente; todos estos aspectos finalmente
redundarn en un mejor desempeo laboral.
Una de las herramientas que facilita el logro de estos objetivos es el Coaching.
Se propuso un estudio piloto en el cual se dise e implement un programa de
capacitacin en Coaching, dentro del cual se realizaron cinco sesiones terico
prcticas en las cuales participaron seis coordinadores del almacn de Venecia.
Cinco meses despus se evalu la percepcin de los colaboradores con respecto
al desarrollo de las habilidades de liderazgo de los coordinadores, determinando
puntos a mejorar y/o fortalecer. Con cada uno de los coordinadores se realizaron
sesiones de retroalimentacin para acordar planes de accin. Luego de dos
meses se realiz una segunda evaluacin de la percepcin de los colaboradores
hacia sus coordinadores para determinar los avances en el desarrollo de sus
competencias.
Los coordinadores manifestaron que el proceso de Capacitacin en coaching y las
sesiones de seguimiento, los motiv a identificar e implementar acciones para
fortalecer sus habilidades de liderazgo, a partir del ejercicio de auto-diagnstico y
las sesiones de retroalimentacin. As mismo expresaron que el proceso les
facilit comprometerse con su auto-desarrollo.
Se recomienda a Alkosto que el piloto realizado con los Coordinadores del
Almacn de Venecia, se multiplique en otras sedes y los lderes asuman el rol de
coaches en el programa de induccin y entrenamiento para auxiliares y
coordinadores que ingresen a la compaa.
Palabras claves: Coaching, Liderazgo, Competencias, Retroalimentacin.

1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA


Cmo fortalecer el desarrollo de competencias de liderazgo en un grupo de
coordinadores a partir de un programa de capacitacin en Coaching?

1.2 JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA


Alkosto es una empresa especialista en comercializar una gran variedad de
productos de consumo masivo como electrodomsticos, automotores, hogar,
confecciones, alimentos frescos y procesados y productos de aseo. Es una
empresa comprometida con la calidad, generacin de valor y la responsabilidad
social empresarial. Entre sus objetivos estratgicos est posicionarse en el
mercado ajustndose a las necesidades del cliente innovando con productos de
alta tecnologa, calidad y precio, cumpliendo con el marco legal bajo el cual se
rigen sus actividades, polticas y compromiso econmico social. Por lo anterior se
requieren lderes enfocados en realizar esfuerzos para lograr la satisfaccin del
cliente, mejorar el servicio, aumentar la productividad, el compromiso del personal
con la compaa y generar un buen ambiente de trabajo.
La compaa anualmente realiza una evaluacin de clima organizacional cuyos
resultados permiten establecer prioridades y aspectos a mejorar. En el ao 2008 el
estudio de clima organizacional en la tienda de Alkosto Venecia arroj, entre otros
aspectos, que hay una deficiencia importante en el tema de comunicacin entre
lderes y colaboradores.
Hace un ao y seis meses se iniciaron programas de formacin de lderes en los
cuales los coordinadores, supervisores y administradores adquirieron algunas
herramientas para mejorar las relaciones interpersonales con sus grupos de
trabajo. Sin embargo se hace necesario seguir adelantando programas que
permitan a los coordinadores y supervisores mejorar su perfil de lderes dado que
no son reconocidos como tales por algunos de sus colaboradores. Prueba de ello
es que con frecuencia el nivel operativo de la tienda recurre al administrador para
solucionar inconvenientes operativos omitiendo los conductos regulares y
desconociendo la autoridad de coordinadores y supervisores.
Por otra parte no existe ningn programa de retroalimentacin formal que permita
a los colaboradores recibir informacin por parte de su jefe inmediato acerca de su
desempeo y el nivel de madurez de sus competencias.
Por lo anterior se propone implementar un programa de capacitacin en coaching
dirigido a coordinadores, acompaado de sesiones de retroalimentacin, para
9

fortalecer sus habilidades de liderazgo y que permita mejorar la comunicacin con


su equipo de trabajo.
El estudio se desarrollar con el grupo de coordinadores en la tienda de Venecia y
podr servir como piloto para ser aplicado en los dems puntos de venta de
ALKOSTO.

10

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL


Disear e implementar un programa de capacitacin en Coaching dirigido a los
coordinadores de la tienda de Venecia de Almacenes ALKOSTO y evaluar la
efectividad de la capacitacin en el desarrollo de sus competencias de liderazgo.

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS


2.2.1 Sensibilizar al grupo de coordinadores respecto a su rol como coach y lder
con su grupo de colaboradores.
2.2.2 Obtener las percepciones acerca del lder por parte de su equipo de trabajo
respecto al desarrollo de la competencia de liderazgo.
2.2.3 Realizar un seguimiento a los cuatro meses de la realizacin del taller y de la
retroalimentacin a los coordinadores para verificar el mantenimiento en el
desarrollo de las competencias.

11

3. MARCO TERICO

3.1 DEFINICIN DEL PROCESO DE COACHING


La globalizacin de los mercados, la apertura comercial de los pases, la creciente
cobertura de las transnacionales, el mercado estratgico de franquicias mundiales
y las alianzas estratgicas han transformado los mercados regionales y nacionales
en torneos de competitividad mundial. Por lo anterior es propicio y oportuno
pensar en la translacin de conocimiento, procesos de desarrollo de habilidades,
estilos de liderazgo y actitudes de comportamientos gerenciales, herramientas del
coaching desde los escenarios deportivos (donde usualmente han sido aplicadas)
hasta los sitios de trabajo en las empresas para el marco de la globalizacin y la
competitividad mundial en el contexto empresarial.
El coaching es un sistema de entrenamiento que beneficia al proceso empresarial
de las siguientes maneras 1:
Incrementa la productividad, mejora la comunicacin, aumenta el compromiso
y fidelidad del personal.
Contribuye a que los individuos sigan siendo leales y sigan mostrndose
comprometidos con la compaa.
Ayuda a los directivos a desarrollar mejor las tcnicas interpersonales.
Ayuda a los lderes a pensar y planificar de una forma ms estratgica, a crear
y comunicar la visin y la misin empresarial.
Contribuye al desarrollo de una cultura de confianza y responsabilidad
personal dentro de la organizacin y tambin con los clientes.
Permite a los lderes identificar qu nuevas competencias deberan aprender,
les permite alinear sus compromisos y acciones personales.
Permite a los lderes alinear a los miembros del equipo con los objetivos y
visiones de la organizacin.
Es un sistema que permite el desarrollo y crecimiento del individuo mediante su
acompaamiento. Este concepto incluye herramientas de trabajo, personas,
estructuras y procesos; comprende estilos de liderazgo, formas de seleccionar
gente, o crear grupo de personas en desarrollo, entrenamientos estructurados
hacia el crecimiento de las competencias individuales y la sinergia del grupo.
Las organizaciones generalmente utilizan el coaching para direccionar los
problemas y las potencialidades. Este sistema permite desarrollar programas de
retroalimentacin honesta y personalizada, programas que motivan la
1

ZEUS, Perry., SKIFFINGTON, Suzanne., Coaching practico en el trabajo. Ed. Mc Graw Hill.
Espaa, 2004. Pg. 5

12

identificacin individual de fortalezas y debilidades y como actores para desarrollar


empleados de alto desempeo en la organizacin para obtener el ms alto nivel
ejecutivo. 2
La siguiente figura ilustra las razones por las cuales las organizaciones
implementan procesos de coaching.

Fuente: American Management Association, Coaching: A global study of successfull practices.


Pag.11

De acuerdo a estudios realizados, es preferible utilizar coaches externos a la


organizacin cuando el proceso es dirigido a la alta gerencia; mientas que se
pueden utilizar coaches internos para el entrenamiento de gerentes y
supervisores. 3

American Management Association, Coaching: A global study of successfull practices. Estados


Unidos. Mayo, 2008. Pg.44.
3
WELLER, Karen., WELLER David., Coaching and performance: substantiating the link.,
Leadership in Action. Estados Unidos, Mayo-Junio 2004. Pg. 20

13

3.2 EL COACHING, LA MOTIVACIN Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL


En la pirmide de jerarquas de necesidades de Maslow, la autoestima y la
autorrealizacin se encuentran en los estados ms elevados; la ejecucin de las
tcnicas del coaching contribuye en estos dos niveles: en la autoestima ya que
sta se puede desarrollar cuando alguien se considera capaz de tomar decisiones
y en la autorrealizacin puesto que las personas buscan entre otros que su trabajo
sea de contribucin a otras personas. 4
MOTIVADORES

Autorealizacion

Valores y significado

Autoestima

Estima de los otros

Sentido de la pertenencia

Capacitacin

Prestigio

Comunidad

Vivienda
Refugio y seguridad

Comida y agua

Pago

Fuente: WHITMORE, John.,Coaching: el mtodo para mejorar el rendimiento de las personas.


Pg.19

El clima organizacional dentro de una empresa es un factor clave para el aumento


o disminucin de la productividad de la misma. Si el clima organizacional es malo,
el desempeo de los empleados decaer y no propiamente por falta de
capacidades de stos. El Coaching tiene correlacin directa con las 6 dimensiones
que afectan el clima organizacional (flexibilidad, responsabilidad, estndares,
recompensas, claridad y compromiso), sin embargo se destaca su influencia en
las tres ltimas 5.
4

WHITMORE, John., Coaching: el mtodo para mejorar el rendimiento de las personas. Ed.Paidos.
Espaa, 2003. Pg.19
5
GOLEMAN, Daniel., Leadership that gets results. Harvard Business Review. Estados Unidos.
Marzo Abril de 2000, Pg. 79 - 90

14

3.3 ROL DEL COACH


El coach como lder del equipo desarrolla maneras particulares de conduccin,
direccin y movilizacin de su grupo, centrado en los siguientes aspectos: 6 Visin
inspiradora, ganadora y trascendente; sentido de planeacin continua; liderazgo
mediante el ejemplo; seleccin y desarrollo de talentos; entrenamiento diario;
acompaamiento total en el terreno; motivacin individualizada y desarrollo de su
personal; disciplina y compromiso y sentido de trabajo en equipo.
Entre las funciones de coach estn: 7

Comunicar de una manera clara, abierta y concisa.


Definir claramente los objetivos y las expectativas.
Fijar estndares y asegurarse que el grupo los entienda.
Apoyar el crecimiento personal de los miembros de su equipo.
Liderar con ejemplos y actuar de manera consistente tal como lo que espera
del equipo.
Reforzar positivamente la relacin con los miembros de su equipo.

3.4 ETAPAS DEL PROCESO DEL COACHING 8


3.4.1 Etapa I: Introduccin o apertura
3.4.1.1 Generacin de contexto. Contrato

Condiciones de inicio: Declaracin de un quiebre o el reconocimiento de una


brecha de aprendizaje.
Generacin del Contexto: Involucra confianza, autoridad, confidencialidad,
espacio fsico, emocional, etc.

3.4.2 Etapa II: Exploracin, comprensin e interpretacin


3.4.2.1 Acordar objetivos de proceso. Fijar metas.

Declaracin del quiebre: Qu est pasando?

SALAZAR, Gilberto., MOLANO, Mauricio., Coaching en accin. Ed. Mc Graw Hill, Colombia, 2000.
Pg. 29
7
LUNN, Peter,. COACHING for SUCCESS. Hairdressers Journal International. Inglaterra, Julio
2008, Pg. 57
8
WOLK. Leonardo.,Coaching: El arte de soplar brasas. Gran Aldea Editores. Argentina, 2003.
Pg.114-148

15

Revisin de expectativas: La meta debe ser concreta y accionable desde la


persona y las acciones del coachee.
Contrato entre coach y coachee: Definir lo que legtimamente se puede
esperar del proceso y fijar lmites.

3.4.2.2 Explorar la situacin actual.

Explorar la situacin concreta: Se enfoca en la situacin propiamente dicha.


Diferenciar hechos y opiniones: La indagacin se orientar a investigar los
supuestos que subyacen en los juicios e interpretaciones del coachee.
Incluir las emociones: Las emociones son predisposiciones para la accin.
Investigar la columna izquierda: Existen pensamientos no expresados que se
deben explorar mediante la indagacin.

3.4.2.3 Reinterpretar brechas interpretativas.

Rearticulacin y reinterpretacin de creencias: El coach invita al coachee a


asumir responsabilidad.

3.4.3 Etapa III: Expansin.


3.4.3.1 Disear acciones efectivas.

Explorar alternativas o posibilidades de accin, eleccin de la misma: El


coachee disea su futuro.

3.3.3.2 Role playing.

Simulacin y prctica: Entre coach y coachee.

3.4.4 Etapa IV: Cierre.


3.4.4.1 Reflexiones finales y cierre.

Integracin de aprendizajes y compromisos para la accin: Reflexin acerca


de cmo fueron los aprendizajes.

16

3.5 SEMEJANZAS ENTRE COACH Y LIDER9


Una de las principales caractersticas del liderazgo es que el lder debera ser
siempre un coach, si bien el coach no siempre es un lder. Por ello, en los estilos
de liderazgo que se enunciaran a continuacin ser har mencin a aquellos que
ms inciden en la funcin de coach.
3.5.1 Estilo orientativo
Este estilo caracteriza al directivo que desarrolla y transmite visin de futuro,
aportando claridad en aspectos de carcter organizativo (procesos de trabajo,
organigrama, roles, contribucin de cada rol, etc.) y estratgico (cambios en el
mercado, cambios tecnolgicos, etc.). Este estilo es esencialmente importante en
situaciones de cambio cultural o tecnolgico.
Este estilo suele incidir por tanto en:

Reduccin de la ansiedad en momentos de cambio en la empresa o en el


rol de sus colaboradores y del equipo.
Reduccin del impacto de los conflictos en el equipo o en relacin a la
cooperacin con otros equipos de la organizacin.
Mayor visin de conjunto y consecuentemente mayor implicacin en los
retos del equipo.
Mayor focalizacin del equipo en las actividades que aportan ms valor.
Una mayor relacin causa-efecto entre las actividades y el resultado.

Con esta clase de liderazgo el lder suele desarrollar conductas como:

Proactividad en la gestin de conflictos inter e intradepartamentales.


Comunicacin y feedback permanente.
Clarificacin de la misin, de los objetivos, roles y conexiones de su equipo,
tanto entre ellos mismos como con el resto de la organizacin.
Explicacin de las razones de decisin.
Implicar al equipo en todo aquello que les afecta.

Este estilo es una palanca primaria en el proceso de coaching tanto individual


como de equipo.

VILLALONGA, Mariano. Coaching directivo: Desarrollando el liderazgo, fundamentos y prctica


del coaching. Editorial Arial. Espaa. 2003, Pg 101 107.

17

3.5.2 Estilo Impositivo


Este estilo caracteriza al directivo que desarrolla conductas tendientes a la
ejecucin inmediata de una tarea. Es efectivo cuando el directivo es un verdadero
experto en la materia y tiene una alta credibilidad por parte del equipo; es adems
altamente efectivo en situaciones de crisis, donde se requiere actuar con rapidez.
Por el contrario, es un estilo qu desarrolla un muy bajo nivel de autonoma y
responsabilidad en los colaboradores, y que puede incidir negativamente en el
desarrollo profesional tanto en el plano individual como de equipo, ya que no
permite que las personas experimenten nuevas formas de hacer las cosas desde
su experiencia e iniciativa. Puede suponer tambin un freno en el crecimiento de la
organizacin, ya que favorece que las decisiones estn concentradas en pocas
personas.
Este estilo suele incidir por tanto en:

Movilizacin rpida de las personas en situaciones de crisis.


Relaciones basadas en conductas de obediencia y sumisin que suelen
exigir el cumplimiento inmediato de la tarea sin opinar.
Poca proactividad e iniciativa.
Rebelda.
Escaso trabajo en equipo.
Baja creatividad e innovacin.
Visin de la organizacin limitada.

Con esta clase de liderazgo el lder suele desarrollar conductas como:

Controla muy de cerca el trabajo de sus colaboradores.


Espera que se sigan sus directrices sin discusin.
Utiliza en mayor medida el feedback negativo.
Delega tareas ms que responsabilidades.
Suele exigir mucho a sus colaboradores.
Normalmente acta ms con individuos que con equipos.
El grupo le genera cierto miedo.
Suele hacer personalmente las cosas importantes.
Espera de los dems que lo imiten y que por lo tanto trabajen siguiendo un
modelo de conducta.

Es un estilo que incide muy negativamente en el proceso de coaching.

18

3.5.3 Estilo participativo


Este estilo caracteriza al directivo que desarrolla conductas tendentes a lograr la
implicacin y el compromiso del equipo a travs de la participacin directa en el
proceso de toma de decisiones.
El lder que utiliza este estilo acta como facilitador, siendo las decisiones
propiedad del equipo, puesto que los temas y los problemas se gestionan en
tanto que estn conectados con roles diferentes, lo cual incide en un fuerte
compromiso por parte de los colaboradores con respecto a las decisiones y
acciones a realizar, puesto que se deciden mayoritariamente por consenso.
Este estilo suele incidir por tanto en:

Fomenta el trabajo en equipo.


Generar compromiso en relacin a la decisin tomada e en consecuencia
facilita que las acciones a tomar se lleven a cabo.
Promover sentido de pertenencia.
Los colaboradores sienten que su criterio es importante.
Facilita la sinergia grupal.

Con esta clase de liderazgo el lder suele desarrollar conductas como:

Utilizar el consenso como sistema para la toma de decisiones.


Ser exigente en el cumplimiento de los compromisos adquiridos.
Saber encajar las crticas que puedan surgir en el equipo referidas a su
propia actuacin.
Implicar a todos aquellos que tienen un rol en la solucin de un problema.
Mantiene a su equipo cohesionado y genera sentimiento y orgullo de
pertenencia.
Conduce y modera las reuniones de tal forma que promueve la
espontaneidad y el compromiso.

Este estilo es especialmente esencial en los procesos de coaching en equipo.

3.5.4 Estilo Coaching


Este estilo caracteriza al directivo que trata de incidir en el desarrollo y mejora
profesional de los colaboradores y en gestionar con los mismos todos aquellos
aspectos, ya sean derivados de la estrategia o del modelo cultural, que incide
negativamente en los resultados. Es un estilo fundamental para generar
empowerment y responsabilidad, siendo la delegacin un aspecto principal de su
19

propsito. Este estilo consiste en ayudar al colaborador a generar un


autodiagnstico y a concensuar un plan de mejora (es el colaborador quien debe
descubrir y asumir sus reas de mejora, por lo tanto la visin del lder es vlida en
tanto que es comprendida y asumida por el colaborador. No es vlido el
diagnstico que es aceptado slo por una de las dos partes).
Este estilo tiene un efecto positivo en el clima organizacional, contrario a lo que
sucede con otros estilos de management usados por los gerentes tales como el
cohesivo. 10
Este estilo suele incidir por tanto en:

Percepcin en que el jefe invierte tiempo no solamente en el desarrollo


profesional y personal de su equipo, sino tambin en cerciorarse de que las
relaciones derivadas de las conexiones son productivas y no bloqueadoras.
Personal cada vez ms capaz y autnomo.
Alta motivacin por los progresos realizados.
Estructuras organizativas ms planas.
Crecimiento y autonoma de los colaboradores.
Alto nivel de madurez en las relaciones.

3.6 DESARROLLO DE COMPETENCIAS 11


Uno de los objetivos del lder es acompaar a los miembros de su equipo de
trabajo en el desarrollo de las competencias laborales, a continuacin se enuncian
los principales aspectos de este concepto y las diferentes maneras de
desarrollarlas:
Las competencias estn formadas por los conocimientos, habilidades y actitudes.

Conocimientos: (Saber) Los conocimientos se pueden desarrollar a travs de


programas de formacin y adiestramiento en el puesto de trabajo. Es el
elemento de la competencia ms fcil de desarrollar.
Habilidades: (Saber Hacer) Las habilidades se adquieren bsicamente
mediante la prctica y la experiencia. Son apropiadas para su desarrollo las
acciones de formacin en el puesto de trabajo, los cursos con contenidos
prcticos y el coaching.

10

GOLEMAN, Daniel., Leadership that gets results. Harvard Business Review. Estados Unidos.
Marzo Abril de 2000, Pg. 79 - 90
11
SAGI-VELA, Luis., Gestin por competencias: El reto compartido del crecimiento personal y de la
organizacin. Ed, ESIC, Espaa, 2004. Pgs 134-143

20

Actitudes: (Querer) Es la parte ms complicada de desarrollar dentro de las


competencias. La falta de actitud apropiada se puede deber a tres causas: la
falta de conocimiento, la falta de motivacin y los rasgos de personalidad.

3.6.1 Tipos de acciones de desarrollo de competencias

Formacin presencial: Es el tipo de accin ms usada y tradicional. Tiene


como ventaja que combina la adquisicin de conocimientos con el desarrollo
de habilidades. Una de sus desventajas es que algunas veces la formacin
impartida es demasiado terica y no est adaptada a las necesidades
especficas de la empresa.

Formacin en el puesto de trabajo: Tiene como finalidad la adquisicin de


los conocimientos y habilidades especficos de la profesin o puesto de trabajo
que desempea. Si el empleado es rotado de puesto la finalidad es que la
persona caiga en cuenta de las consecuencias de su trabajo sobre otras reas
de la organizacin y desarrollar la orientacin al cliente interno.

Coaching: Se aprovechan las situaciones diarias del trabajo dando


retroalimentacin al colaborador sobre sus actuaciones, fomentando el
desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes.

Participacin en proyectos especficos: Se hace participar al colaborador


en un proyecto que va ms all de sus responsabilidades y funciones
asignadas en forma especfica. La participacin puede ser adoptando distintos
roles en funcin de las competencias que se quieran desarrollar.

Outdoor training: Consiste en organizar actividades o juegos al aire libre en


las cuales se generan discusiones para sacar aplicaciones prcticas para el
entorno laboral. Se utiliza para modificar actitudes y habilidades alrededor del
trabajo en equipo y la creatividad.

3.6.2 Objetivos del desarrollo de competencias


-

Apoyar el desarrollo de la organizacin


Lograr un mayor de grado de profesionalismo y aporte profesional
Mejorar el perfil de los colaboradores
Incrementar la flexibilidad de la organizacin
Servir de estmulo y motivacin
Facilitar la integracin del personal en el proyecto organizacional

21

3.7 GESTIN DE LA CAPACITACIN PARA EL


COMPETENCIAS DE LIDERAZGO 12

DESARROLLO

DE

Un buen programa de capacitacin debe satisfacer las motivaciones del personal y


articular el paso del talento individual al organizacional, de manera que se
refuercen los compromisos de los profesionales de poder contribuir con su
esfuerzo a la calidad y competitividad de la misma. Por lo tanto debe estar dirigido
a desarrollar las siguientes cualidades en su personal:

Competencias: Para una empresa resulta muy valioso que el personal mejore
la calidad de sus competencias, ya que a la larga el grado de eficacia y los
logros de unin y empata de un grupo de empleados se basan en la calidad de
las competencias de sus lderes de los programas de desarrollo que ofrece la
organizacin.

Sistemas de valores: Los valores influyen profundamente sobre el


comportamiento. Tanto la actitud como el sistema de valores son las fuerzas
impulsoras de los conocimientos y las competencias que generarn una eficaz
gestin del talento.

El compromiso o identificacin con las metas organizacionales: Los


principales factores por los que se comprometen los profesionales cualificados
son la cultura, el clima organizacional y los estilos de liderazgo.
Para lograr un talento colectivo, las compaas deben reforzar el compromiso
de sus empleados con la organizacin y generar lealtad.

Procesos de evaluacin de la gestin y seguimiento: Los resultados de un


programa de capacitacin deben ser evaluados, haciendo seguimiento y
solicitando retroalimentacin a los capacitados acerca de las ideas y mejoras
que resulten de la capacitacin y de los recursos que requieren para llevarlas a
cabo; de modo que se sientan motivados y comprometidos.

Estimulacin: Se deben canalizar de manera efectiva los estmulos para crear


la motivacin del empleado al desarrollo de sus talentos, con el fin de alcanzar
las metas organizacionales. Se deben buscar alternativas que fomenten la
motivacin del empleado con la finalidad de retener y atraer el talento.

El proceso de capacitar en habilidades de liderazgo implica disear y desarrollar


mtodos docentes diversos que permiten las adquisicin de los comportamientos
esperados y luego hacer un seguimiento de la efectividad del mismo en el puesto

12

http://www.degerencia.com/articulo/gestion_de_la_capacitacion_para_el_desarrollo_del_talento,
revisado julio 2009.

22

de trabajo. A continuacin se presenta una experiencia en la cual se evidencia el


fortalecimiento de la competencia de delegacin en el proceso de capacitacin: 13
Un lder que no tenga la competencia de delegar puede empezar a desarrollarla
asistiendo a cursos en el que se le explica en qu consiste la delegacin. De esta
manera, el lder empezar a recibir informacin al respecto y ampliar el contenido
de su conocimiento abstracto. El siguiente paso en este proceso es la formacin
adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las
consecuencias de sus acciones y omisiones. Esta formacin puede darse en
cursos interactivos que utilicen el mtodo del caso, o en el mismo puesto de
trabajo a travs del ejemplo de su superior o de otras personas. En concreto, el
jefe podra empezar por dar ejemplo de esta competencia delegando temas
especficos, a la vez le ayudar al lder a pensar en las ventajas que este modo de
proceder puede tener para l y para sus colaboradores. De esta manera, el lder
puede ampliar su visin de la realidad, reforzando as su motivacin racional sobre
la conveniencia de la delegacin.
El ltimo elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las
habilidades operativas que posibiliten su ejercicio. Para ello se requiere un
entrenamiento adecuado, que consiste en la repeticin de acciones para la
adquisicin de los hbitos operativos correspondientes a esa competencia. En
este caso es necesario desarrollar varias habilidades: conocer a las personas con
las que se trabaja y su potencial, distribuir los objetivos adecuadamente y hacer
seguimiento de los mismos.
Al lder que no tiene desarrollada esta competencia, en un principio le puede
costar bastante delegar pues se enfrenta a un conflicto motivacional: Por un lado
se da cuenta de que debera delegar ms, pero por otro lado se siente ms seguro
llevando el control de todo. Para empezar a cambiar tendr que poner en ejercicio
la voluntad y tomar decisiones segn su motivacin racional, contradiciendo su
motivacin afectiva a no delegar. Este esfuerzo requiere una actitud de
compromiso para el aprendizaje de la competencia.
En estos procesos la ayuda del coach es inestimable. Para empezar hay aspectos
tcnicos que la persona que est aprendiendo no se puede dar as misma: la
informacin relevante (la que necesita esa persona en concreto), los consejos
oportunos (incluidas las correcciones), el entrenamiento adecuado (para ir
aprendiendo las habilidades correspondientes). Pero sobre todo la labor de coach
consiste en mantener en la persona que asesora la actitud de compromiso para el
aprendizaje, que es absolutamente imprescindible para adquirir cualquier
competencia.

13

VILLALONGA, Mariano. Coaching directivo: Desarrollando el liderazgo, fundamentos y prctica


del coaching. Editorial Arial. Espaa. 2003, Pg 152 154

23

El verdadero coach debe animar en el momento difcil, es capaz de hacer resurgir


la voluntad de mejora en la persona que no quiere insistir ms, y tambin es capaz
de captar cuando una persona ha llegado a su lmite y no la debe esforzar ms.

24

4. MARCO CONCEPTUAL

Capacitacin: La capacitacin debe ser coherente con la filosofa de la


organizacin y administracin institucional y debe incluir los conceptos tericos,
las aplicaciones de la teora en la prctica y las normas de mejoramiento de
calidad. 14
Clima organizacional: Es el conjunto de propiedades medibles de un ambiente
de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. La medicin del clima
organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de
una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir.
Generalmente se mide el clima organizacional existente y el clima organizacional
como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para
diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente
explorados y corregidos. 15
Coach: Es el individuo que colabora con las personas, equipos y empresas para
que acorten brechas con respecto a objetivos tanto personales como
organizacionales; los capacita a travs de mltiples herramientas para que se
conviertan en mejores observadores de si mismos y de su mundo de relaciones,
para que puedan obtener el mximo de rendimiento de sus competencias y
habilidades. 16
Coachee: Una persona que gracias al apoyo de un programa de coaching, saca el
mximo partido de s misma, aprendiendo a gestionar sus emociones y a
maximizar su potencial de xito. 17
Coaching: Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas;
comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar
gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados
a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de retroalimentacin positiva basado
en observacin.
Competencias: Conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y
actitudes (saber estar y querer hacer) que aplicados en el desempeo de una
determinada responsabilidad o aportacin profesional aseguran su buen logro. 18
14

PALLADINO. Enrique. Administracin organizacional: Calidad, capacitacin y evaluacin.


Espacio editorial. Buenos Aires, Argentina,1998. Pag. 101,102.
15
http://www.degerencia.com/tema/clima_organizacional, revisado agosto 2008.
16
WOLK. Leonardo.,Coaching: El arte de soplar brasas. Gran Aldea Editores. Argentina, 2003.
Pg. 27
17
http://human-coaching.net/un_coachee_es.../, revisado agosto 2008.

25

Comunicacin: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar


conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de
saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la
capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinmica de grupos
y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito
con concisin y claridad 19
Empata: Habilidad para entender la constitucin emocional de otras personas. 20
Entrenamiento: Es un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos
definidos.
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos
humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y
anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para
fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback,
integrando las opiniones de los otros. 21
Para el desarrollo de este trabajo se entiende que un lder tiene 6 habilidades
principales: Comunicacin, Empata, Mejoramiento Continuo, Motivacin,
Planeacin y Trabajo en equipo.
Mejoramiento Continuo: Es un proceso interminable que exige una creatividad
permanente en el cual el lder cuestiona la forma tradicional de hacer las cosas e
invita a mejorar procesos y comportamientos continuamente en busca de la
excelencia. 22
Motivacin: Es la disposicin para trabajar en la consecucin de los objetivos de
la organizacin. Hay dos clases de motivacin: Motivacin intrnseca: Son
comportamientos que manifiesta un individuo por experiencias placenteras que se
asocian con el comportamiento del mismo. Motivacin extrnseca: Son
comportamientos que no se realizan con el proceder en s, sino por las

18

MOSLEY, Donald., MEGGIENSON, Leon., PIETRI, Paul., Supervisin la prctica del


empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su motivacin. Thompson editores, 2005. Pg
483
19
ALLES, Martha. Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por competencias: el
diccionario. Editorial Granica. Argentina, 2002. Pg. 56
20
MOSLEY, Donald., MEGGIENSON, Leon., PIETRI, Paul., Supervisin la prctica del
empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su motivacin. Thompson editores, 2005. Pg
243
21
ALLES, Martha. Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por competencias: el
diccionario. Editorial Granica. Argentina, 2002. Pg. 75
22
RODRIGUEZ, Jos M. El liderazgo, clave del xito de la mejora contnua. Documento de
investigacin No. 342. Divisin de Investigacin, Universidad de Navarra. Espaa, 1997. Pg 4

26

consecuencias que se asocian con l. Entre las consecuencias se encuentran el


sueldo, la seguridad en el trabajo y las condiciones laborales. 23
Planeacin: Seleccin de metas y cursos futuros de accin. Incluye la toma de
decisiones idneas para lograr los resultados deseados. 24
Retroalimentacin: Es el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y
sugerencias con la otra persona con una intencin de mejorar su funcionamiento
como individuo. 25
Trabajo en equipo: Es la habilidad para participar activamente de una meta
comn, incluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no est
directamente relacionada con el inters personal. Supone facilidad para la relacin
interpersonal y capacidad para comprender la repercusin de las propias acciones
en el xito de las acciones del equipo. 26

23

MOSLEY, Donald., MEGGIENSON, Leon., PIETRI, Paul., Supervisin la prctica del


empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su motivacin. Thompson editores, 2005. Pg
484
24
MOSLEY, Donald., MEGGIENSON, Leon., PIETRI, Paul., Supervisin la prctica del
empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su motivacin. Thompson editores, 2005. Pg
485
25
http://es.wikipedia.org/wiki/Contrarreacci%C3%B3n, revisado agosto 2008.
26
ALLES, Martha. Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por competencias: el
diccionario. Editorial Granica. Argentina, 2002. Pg. 77

27

5. METODOLOGA

5.1 TIPO DE INVESTIGACIN


Se desarroll una investigacin aplicada.
5.2 POBLACIN
ALKOSTO hace parte de un grupo de negocios que operan en el pas y que
conforman la empresa Colombiana de Comercio S.A. - Corbeta.
Con algunos negocios de comercializacin desde los aos 40 el fundador trabaj
en la distribucin de textiles de Fabricato, Pantex y Santa Fe. Es una empresa
que oficialmente surge en 1954 cuando es fundada mediante escritura pblica
como Colombiana de Comercio operando en Ipiales, Medelln y Pasto aceptando
el ofrecimiento de Industrias Alimenticias como Noel para hacer la distribucin
exclusiva de sus productos en Nario y Putumayo. En 1959 se cre la primera
sede en Bogot para distribucin de estos productos.
Durante esta dcada la empresa atiende desde la administracin de Bogot, mas
regiones para la distribucin de Industrias Alimenticias Noel tales como:
Cundinamarca, Boyac, Orinoqua, Leticia. Surge un segundo negocio de
distribucin en Bogot de productos de hogar y ferretera que al interior se
denomin CORBETA atendiendo, adems de las mismas regiones de Colombina
de Comercio, a Santander, Norte de Santander, Huila, Tolima y Caquet. Se
ampli la gama de productos de distribucin con la introduccin de toda la lnea de
INEXTRA S.A., hoy Procter & Gamble, para distribuir en la Sucursal de Bogot.
Se abri en 1987 el primer negocio de ALKOSTO en Colombia como una nueva
respuesta a las necesidades de los grandes consumidores, ubicado en Bogot en
la Cra 30 con Calle 10a. En 1995 se realiz la apertura de ALKOSTO Avenida 68
con Calle 68, en 1996 se llevo a cabo la apertura de ALKOSTO Villavicencio, en
el 2000 apertura de ALKOSTO de Venecia, en el 2007 la apertura de ALKOSTO
Kafetero y en el 2008 ALKOSTO de la 170 con Boyac.
ALKOSTO inici en marzo del ao pasado el desarrollo de un diplomado titulado
Jefe, Lder, Mentor y Maestro dirigido a los Profesionales y Jefes (coordinadores
y supervisores) del nivel medio de la diferentes reas de la compaa
(administrativa, comercial y operaciones). El fundamento de este diplomado es
lograr que el personal quede en capacidad de desarrollar las habilidades
necesarias para consolidarse como jefes lderes comprometidos con su rol y sus
equipos de trabajos, adems de generar espacios que promuevan el desarrollo de
las personas encausando as al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

28

5.3 MUESTRA
Esta investigacin se realiz en dos fases; en la Fase 1 se realizaron sesiones de
Capacitacin en Coaching y en la Fase 2 se evalo el desarrollo de las habilidades
del grupo de estudio
La fase 1 fue desarrollada con 6 coordinadores (seccin electrnica, mercado,
hogar, puntos de pago e inventarios), con un promedio de edad de 40 aos, 4
hombres y 2 mujeres que tenan una experiencia mnima de un ao en el cargo y
estaban vinculados a la organizacin por mnimo un ao.
La fase 2 fue desarrollada con 4 coordinadores (seccin mercado, hogar y puntos
de pago), 47 personas del cargo Auxiliar de lnea (encuesta No. 1) y 53 personas
del cargo Auxiliar de lnea (encuesta No. 2).

5.4 RECOLECCIN DE INFORMACIN


Fase 1
Se realizaron 5 sesiones las cuales se llevaron a cabo los sbados desde el 25 de
octubre del 2008 hasta el 22 de noviembre del mismo ao en un horario de 2:00 a
4:00 de la tarde para no interferir en las labores de los participantes. La
metodologa de cada sesin consisti en una parte terica del mtodo de
Coaching seguida por talleres prcticos, finalizando con la puesta en comn de los
temas tratados.
Fase 2
Posteriormente se realizaron dos encuestas con dos meses de diferencia entre
una y la otra; las cuales permitieron evaluar la percepcin de los colaboradores
con respecto a sus jefes inmediatos en las siguientes habilidades: empata,
mejoramiento continuo, planeacin, trabajo en equipo, comunicacin y motivacin.
- La primera evaluacin se realiz el 17 de Abril del 2009
- La segunda evaluacin se realiz el 19 de Junio del 2009
Las encuestas se realizaron al grupo de colaboradores auxiliares que laboraban
en la jornada de la tarde de los das escogidos para desarrollar las encuestas. En
paralelo se realizaron sesiones de retroalimentacin individuales entre el
supervisor de tienda y cada uno de los coordinadores del grupo estudio.
Para finalizar el proceso se desarrollo una entrevista con cada coordinador que
particip en el mismo. Dichas entrevistas fueron realizadas de manera individual
entre el 3 y 12 de agosto y tuvieron como objetivo que los coordinadores se
hicieran una autoevaluacin de los logros obtenidos a partir de la capacitacin,
sesiones y retroalimentacin dadas; as como recibir sus sugerencias para mejorar
el proceso a futuro.
29

5.5 HERRAMIENTAS
En la Fase 1 de Capacitacin se utilizaron imgenes, material escrito y ejercicios
verbales.
Para la Fase 2 se disearon dos herramientas:
Una encuesta conformada por 33 preguntas dirigida a los auxiliares. A
continuacin se describe la estructura de la encuesta:

ASPECTO A
EVALUAR

COMUNICACIN

EMPATA

MEJORAMIENTO
CONTNUO

MOTIVACIN

PREGUNTA
No. 13 - Comunica claramente sus expectativas
No. 20 - Brinda retroalimentacin enfocndose en un plano
netamente laboral.
No. 21 - Solicita informacin a sus colaboradores acerca de sus
fortalezas y debilidades
No. 22 - Plantea clara y explcitamente cules son los problemas
No. 25 - La retroalimentacin es dada describiendo claramente los
eventos sucedidos
No. 28 - Evita usar amenazas o exigencias para imponer su voluntad
No. 31 - Enfatiza el impacto que tendr el trabajo asignado a sus
colaboradores
No. 32 - Especifica claramente los resultados que desea.
No. 33 - Da retroalimentacin positiva
No. 6 - Entiende rpidamente las necesidades de sus colaboradores.
No. 16 - Ante un error, busca soluciones en vez de culpables.
No. 23 - Acepta los puntos de vista diferentes que son expresados
No. 2 - Analiza y promueve la bsqueda constante de hacer mejor las
cosas.
No. 10 - Identifica las oportunidades de mejora de sus colaboradores
y los ayuda a planificar la superacin de stas.
No. 12 - Detecta oportunidades de mejora para el logro de los
objetivos planteados.
No. 15 - Identifica las fortalezas de sus colaboradores y las
potencializa.
No. 24 - Ayuda a sus colaboradotes a reconocer y definir sus propios
problemas cuando los aconseja
No. 26 - Continuamente est mejorando sus habilidades y
conocimientos.
No. 3 - Promueve el desarrollo del equipo en funcin a los resultados
obtenidos.
No. 7 - Toma en cuenta las ideas y sugerencias para fijar las metas y
objetivos del rea.
No. 8 - Transmite los cambios de manera retadora y en positivo.
No. 9 - Inspira y promueve la innovacin dentro del equipo.
No. 14 - Empodera adecuadamente las responsabilidades a los
miembros del equipo.
No. 18 - Brinda reconocimiento por el trabajo bien realizado.
No. 19 - Trata a las personas con respeto.

30

ASPECTO A
EVALUAR
PLANEACIN

TRABAJO EN
EQUIPO

PREGUNTA
No. 27 - Apoya los eventos del rea
No. 30 - Trata a sus colaboradores de manera justa y equitativa
No. 5 - Desarrolla estrategias de accin para el logro de los objetivos
del rea.
No. 29 - Brinda los recursos necesarios para desarrollar una tarea
No. 1 - Colabora y contribuye con el equipo en el logro de objetivos.
No. 4 - Identifica las competencias de sus colaboradores y distribuye
las funciones con base en ello.
No. 11 - Orienta y facilita al equipo para lograr los objetivos
organizacionales.
No. 17 - Ayuda al equipo en situaciones difciles.

Una entrevista conformada por 6 preguntas y dirigida a los coordinadores.


La estructura de la entrevista fue la siguiente:
TEMA
DESARROLLO DE
HABILIDADES
AREAS A
REFORZAR
SUGERENCIAS
EVALUACION
DEL PROCESO

PREGUNTA
1. Si le preguntara a su grupo de trabajo cul(es) de las
siguientes habilidades ha mejorado: Comunicacin, empata,
mejoramiento continuo, motivacin, planeacin, trabajo en equipo;
qu le diran?
2. De un ejemplo en su comportamiento que demuestre este avance
3. Qu aspectos considera usted que debe seguir reforzando?
4 Cules son sus compromisos en este proceso?
5. Tiene alguna sugerencia o recomendacin para tener en cuenta
en el desarrollo de este proceso con otros coordinadores?
6. Cmo se sinti durante este proceso
de capacitacin, retroalimentacin y seguimiento?

5.5.1 Desarrollo del estudio


5.5.1.1 Fase 1
El material utilizado en la capacitacin se encuentra en el Anexo A. A continuacin
se presenta el objetivo y contenido de cada sesin:
SESION N1:
Se present la definicin general del proceso y la importancia del coaching en las
empresas as como la relevancia que ste tiene en la motivacin del personal y la
posibilidad de mejorar el desempeo de los empleados que son partcipes en el
proceso.

31

1. Introduccin
2. Definicin de Coaching
3. Objetivos del Coaching
- Taller Autoevaluacin de perfil de Coach (Anexo B)
- Video
4. Percepciones del observador
Taller de percepciones: Los integrantes del equipo de trabajo deban realizar a
nivel individual un dibujo, el cual posteriormente era mostrado a los compaeros y
stos expresaban lo que el dibujo les transmita y as mismo trataban de definir
qu quera decir el autor con el mismo. Finalmente el autor explicaba su dibujo y lo
quera transmitir.
La finalidad del taller era demostrar que todas las personas ven las cosas de
manera diferente de acuerdo con sus experiencias vividas, conocimientos,
paradigmas, etc.
SESIN N2:
Se expusieron los diferentes tipos de coach que estn ligados a la personalidad de
cada individuo y se desarroll un taller que permiti establecer el tipo de
personalidad de cada participante de acuerdo a las caractersticas de cada uno lo
cual nos permiti afianzar el concepto de que a pesar de ser diferentes, cualquiera
puede desarrollar las habilidades de coach.
5. Estilos de Coaching
- Taller Estilos de personalidad (Anexo C): Las dimensiones de la
versatilidad 27
6. Etapas del proceso de Coaching para el desarrollo
6.1 Contratacin del rol
6.2 Construccin de confianza
6.3 Escucha activa
- Taller Iniciando un proceso conversacional
SESIN N3:
En esta sesin se explic la tcnica ABC que consiste en realizar una serie de
preguntas que nos permite comprender la situacin que se presenta, que podra
ser mejor y como podra mejorarse.
6.4 Formulacin de preguntas
6.4.1 Tcnica ABC
6.5 Validacin de hiptesis
27

Colaboracin del profesor Julio Cesar Correa, Universidad de la Sabana

32

6.5.1 Columna izquierda


- Taller Realidad vs Dialogo interno (Anexo D)
SESIN N4:
6.6 Observacin y procesos conversacionales.
- Taller de Procesos conversacionales
6.7 Retroalimentacin
6.8 Plan de accin
6.9 Evaluacin del proceso de Coaching
6.10 Monitoreo del plan de accin
SESIN N5:
Retroalimentacin del proceso por parte del grupo de trabajo

5.5.1.2 Fase 2
Encuestas de percepcin: Las encuestas se realizaron con un grupo de
colaboradores, quienes calificaban la percepcin que tenan de sus jefes
inmediatos (coordinadores grupo estudio). El modelo de la encuesta se encuentra
en el Anexo E.
Entrevistas de Auto-evaluacin: Las entrevistas se realizaron a los 4
coordinadores. El modelo de la entrevista se encuentra en el Anexo F.

33

6. RESULTADOS

6.1 FASE 1
6.1.1 Anlisis de las sesiones de capacitacin
En los talleres realizados durante estas sesiones, los participantes tuvieron la
oportunidad de autoevaluarse e identificar sus actitudes como coach.
Se desarrollaron algunos ejercicios en los cuales los participantes pudieron
identificar las diferentes percepciones que las personas tienen o se forman a partir
de un mismo suceso, as como los dilogos internos que se presentan en un
proceso conversacional y la importancia de reconocerlos.
Por ltimo se conformaron grupos que permitieron poner en prctica las
habilidades de escuchar activamente y posteriormente empezaron un proceso
formal de coaching.

6.1.2 Evaluacin post-capacitacin


Se realiz una evaluacin del proceso a los participantes que formaron parte del
mismo (Anexo G), con el fin de obtener su apreciacin. Dentro de los aspectos
positivos se destaca que los coordinadores reconocieron la aplicabilidad de los
temas vistos, pues hay herramientas que se dan en la capacitacin que se pueden
empezar a usar con el personal inmediatamente.
Se observ que los participantes se encontraban motivados, puesto que los
programas de capacitacin de la empresa estn dirigidos a niveles jerrquicos
ms altos y por ende ellos tienen acceso limitado a este tipo procesos.

6.2 FASE 2
6.2.1 Evaluacin inicial de la aplicabilidad de la capacitacin de coaching
Para evaluar la aplicabilidad de la capacitacin en el quehacer laboral con su
grupo de trabajo, se dise una encuesta que permiti evaluar la percepcin de
los coordinadores del grupo estudio por parte de sus colaboradores.
La encuesta evalu 6 habilidades bsicas: Comunicacin, Empata, Mejoramiento
continuo, Motivacin, Planeacin y Trabajo en Equipo. Los colaboradores deban
sealar en cada pregunta si estaban de acuerdo o en desacuerdo con las
afirmaciones hechas con respecto al comportamiento de su lder. La encuesta se
34

realiz durante su jornada laboral y se explic el fundamento de la misma as


como se solicit la mayor objetividad para responderla. Los resultados de las
encuestas se muestran grficamente en el numeral 6.2.3.

6.2.2 Retroalimentacin y sesiones individuales de coaching


Posteriormente se hizo la retroalimentacin individual a cada coordinador en la
cual se compartieron los resultados de la encuesta y respecto a las percepciones
de las personas a cargo, as como la percepcin del supervisor.
Dado que en varias preguntas se obtuvieron respuestas de En desacuerdo y
Totalmente en desacuerdo, se hicieron sesiones individuales de coaching para
mejorar estos aspectos, teniendo en cuenta slo aquellas preguntas cuya suma de
respuestas negativas superaban el 25%. Las sesiones se hicieron con mayor
nfasis para una coordinadora (Vilma), quien obtuvo un mayor nmero de eventos
con baja calificacin.
Uno de los coordinadores present muy buenos resultados (Edgar), por lo que las
sesiones de coaching con l se enfocaron en reforzar sus habilidades como lder
coach.

6.2.3 Evaluacin final de la aplicabilidad de la capacitacin de coaching


Transcurridos dos meses se desarroll nuevamente la encuesta para verificar si
haba mejora en la calificacin de los coordinadores.
Los resultados de las dos encuestas realizadas se muestran a continuacin,
agrupados en las 6 habilidades evaluadas: Comunicacin, Empata, Mejoramiento
continuo, Motivacin, Planeacin y Trabajo en Equipo.
Para facilitar la comparacin de los resultados, a continuacin se presentan en
una sola grfica por cada pregunta, los resultados de la Evaluacin #1 en color
sombreado (Ejemplo: Vilma I) y los resultados de la Evaluacin #2 en relleno
(Ejemplo: Vilma II).

35

6.2.3.1 Comunicacin
Grfica No. 1
Comunica claramente sus expectativas?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 2
Brinda retroalimentacin enfocndose en un plano netamente laboral?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

36

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 3
Solicita informacin a sus colaboradores acerca de sus fortalezas y
debilidades?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 4
Plantea clara y explcitamente cules son los problemas?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

37

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 5
La retroalimentacin es dada describiendo claramente los eventos
sucedidos?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 6
Evita usar amenazas o exigencias para imponer su voluntad?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

38

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 7
Enfatiza el impacto que tendr el trabajo asignado a sus
colaboradores?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 8
Especifica claramente los resultados que desea?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

39

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 9
Da retroalimentacin positiva?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Interpretacin de resultados
En trminos generales se observa una notable mejora en la mayora de los
aspectos evaluados. No obstante se debe hacer nfasis a todos los coordinadores
en que deben desarrollar su habilidad para identificar las debilidades y fortalezas
de sus colaboradores, con el fin de poder establecer oportunidades de mejora, as
como poder brindar herramientas que permitan mejorar y potenciar sus
habilidades.
Por otra parte, se observa que Vilma debe trabajar ms en su forma de transmitir a
sus colaboradores las instrucciones y los posibles resultados en caso de no
efectuarse correctamente las mismas, para evitar amenazas que puedan llegar a
generar sentimientos de temor o resentimiento de sus colaboradores hacia ella.
Adicionalmente Vilma debe empezar a reconocerles a sus colaboradores su buen
desempeo, pues la retroalimentacin debe hacerse con frecuencia y debe incluir
aspectos positivos y negativos de cada colaborador. Sin embargo, es de notar que
hay una mejora importante en el proceso de informarles acerca de qu se quiere,
cmo se quiere, qu problemas hay para conseguirlo y su impacto en la
organizacin.

40

6.2.3.2 Empata
Grfica No. 10
Entiende rpidamente las necesidades de sus colaboradores?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 11
Ante un error, busca soluciones en vez de culpables?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

41

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 12
Acepta los puntos de vista diferentes que son expresados?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Interpretacin de resultados
Alberto y Gilma, quienes haban obtenido una baja calificacin presentaron una
mejora despus de las sesiones de coaching realizadas. No obstante Gilma debe
trabajar en poder desligar los resultados obtenidos a una persona o grupo de
personas, evaluando un contexto ms general (equipos, recursos, tiempo) para
obtener causas y definir soluciones.
Vilma debe sensibilizarse frente a las necesidades de su grupo de trabajo, pues se
percibe que hay inconformismo del mismo por falta de empata. Trabajar en este
aspecto es crtico pues afecta directamente el ambiente de trabajo.
Adicionalmente debe trabajar en la humildad, pues en las sesiones practicadas se
observaba un aire de superioridad por su cargo.

42

6.2.3.3 Mejoramiento Continuo


Grfica No. 13
Analiza y promueve la bsqueda constante de hacer mejor las cosas?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 14
Identifica las oportunidades de mejora de sus colaboradores y los
ayuda a planificar la superacin de stas?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

43

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 15
Detecta oportunidades de mejora para el logro de los objetivos
planteados?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 16
Identifica las fortalezas de sus colaboradores y las potencializa?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

44

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 17
Ayuda a sus colaboradotes a reconocer y definir sus propios
problemas cuando los aconseja?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 18
Continuamente est mejorando sus habilidades y conocimientos?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

45

Totalmente de
acuerdo

Interpretacin de resultados
Los auxiliares a cargo de Vilma tienen una baja percepcin de su esfuerzo en
mejorar. Vilma debe tratar de tener una relacin mucho ms cercana con los
colaboradores de tal manera que los conozca lo suficiente para identificar en cada
uno de ellos destrezas, habilidades que le permitirn direccionarlos correctamente
creando un ambiente favorable para el desarrollo de las tareas de manera
acertada as como oportunidades de mejora de cada uno.
Los dems coordinadores mejoraron los aspectos que tenan una baja calificacin
al comienzo.

6.2.3.4 Motivacin
Grfica No. 19
Promueve el desarrollo del equipo en funcin a los resultados
obtenidos?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

46

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 20
Toma en cuenta las ideas y sugerencias para fijar las metas y
objetivos del rea?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 21
Transmite los cambios de manera retadora y en positivo?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

47

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 22
Inspira y promueve la innovacin dentro del equipo?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 23
Empodera adecuadamente las responsabilidades a los miembros del
equipo?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

48

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 24
Brinda reconocimiento por el trabajo bien realizado?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 25
Trata a las personas con respeto?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

49

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 26
Apoya los eventos del rea?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 27
Trata a sus colaboradores de manera justa y equitativa?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

50

Totalmente de
acuerdo

Interpretacin de resultados
Vilma presenta una mejora representada en los resultados que muestran en la
primera encuesta un porcentaje alto ubicado en totalmente en desacuerdo y ya en
la segunda encuesta este porcentaje se distribuye entre En desacuerdo y
Neutral lo cual indica que debe seguir trabajando en lograr un equilibrio entre el
reconocer a sus colaboradores cuando el trabajo es bien ejecutado y la exigencia
en el rendimiento de las tareas cuando no se obtuvieron los resultados que se
esperaban; este equilibrio de reconocer y exigir dependiendo la situacin har que
el grupo se sienta comprometido y cree un sentimiento de lealtad que los motivara
para que siempre traten de hacer mejor las cosas y vean a su lder como la
persona que les reconoce su trabajo pero que al mismo tiempo los reta para
generar mejoras y crecimiento laboral.
Gilma y Alberto presentan una mejora significativa en este aspecto; aunque el
grupo de colaboradores de Alberto sigue exigiendo un mayor reconocimiento a la
labor realizada.

6.2.3.5 Planeacin
Grfica No. 28
Desarrolla estrategias de accin para el logro de los objetivos del
rea?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

51

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 29
Brinda los recursos necesarios para desarrollar una tarea?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Interpretacin de resultados
En trminos generales el grupo logro una mejora en lo que a organizacin del
trabajo y asignacin de recursos se refiere. Es notable que los grupos de trabajo
perciben un alto nivel de planeacin de sus superiores inmediatos dado que por la
misma de dinmica del negocio hay muchas actividades que deben ser planeadas
en periodos cortos de tiempo.

52

6.2.3.6 Trabajo en equipo


Grfica No. 30
Colabora y contribuye con el equipo en el logro de objetivos?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 31
Identifica las competencias de sus colaboradores y distribuye las
funciones con base en ello?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

53

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 32
Orienta y facilita al equipo para lograr los objetivos organizacionales?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

Totalmente de
acuerdo

Grfica No. 33
Ayuda al equipo en situaciones difciles?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Alberto I

Edgar I

Gilma I

Vilma I

Alberto II

Edgar II

Gilma II

Vilma II

54

Totalmente de
acuerdo

Interpretacin de resultados
El distanciamiento y comportamiento que Vilma tiene con su grupo de trabajo, as
como el uso de amenazas, genera la sensacin de que no hay trabajo en equipo y
ni apoyo para lograr los resultados planteados. No hay una percepcin de coach.
Gilma y Alberto presentaron mejoras en cuanto a la identificacin de competencias
de sus colaboradores y distribucin de funciones acorde con las mismas.
6.2.4 Clasificacin de estilos de liderazgo del grupo estudio
De acuerdo con los resultados obtenidos y teniendo en cuenta los aspectos cuyas
calificaciones positivas (De acuerdo y Totalmente de acuerdo) superaban un
85%, se puede determinar el estilo de liderazgo que predomina en cada
coordinador:
Edgar presenta un estilo predominantemente participativo: Busca el
mejoramiento de su equipo, empodera y motiva a sus colaboradores y tiene
en cuenta la opinin de los mismos hacindolos partcipes en decisiones
importantes; adems crea un ambiente agradable dado que apoyar los
eventos de su rea y trata a sus colaboradores con respeto y de una
manera justa.
Alberto y Gilma presentan un estilo predominantemente orientativo:
Especifican claramente objetivos, expectativas, actividades a realizar,
asignan los recursos necesarios y empoderan a su equipo. En situaciones
difciles esclarecen la situacin explicando los problemas y ayudando a
solucionarlos.
Vilma presenta un estilo predominantemente impositivo: Ninguna de las
preguntas cumpli con lmite establecido (>85% calificaciones positivas). Su
grupo no la percibe como una lder que los apoye y acompae, adems
utiliza la retroalimentacin nicamente para resaltar aspectos negativos y
usa amenazas para lograr los objetivos.

6.3 ENTREVISTA A COORDINADORES CIERRE DEL PROCESO


Se realiz una entrevista a los coordinadores que participaron del proceso, con el
fin de autoevaluar el trabajo realizado y luego acordar unos compromisos
personales que les permita seguir fortaleciendo sus competencias en su rol de
lderes.

55

6.3.1 Desarrollo de habilidades y reas a reforzar

DESARROLLO DE HABILIDADES

TEMA

RESULTADO DE
AUTOEVALUACION

OBSERVACIONES

Gilma: Manifiesta que ha


enfatizado en comunicacin y
trabajo en equipo.

En cuanto a la comunicacin, su grupo de trabajo


observ una mejora con respecto a la transmisin
de las expectativas, resultados a obtener y el
impacto de los mismos en la organizacin. As
mismo
su
equipo
considera
que
hay
retroalimentacin positiva y objetiva por parte de
ella. Los resultados de la encuesta reflejan que
Gilma
identifica
las
habilidades
de sus
colaboradores y esto le permite la asignacin de
tareas acorde con las mismas.
Los resultados obtenidos tanto en la primera y
segunda
encuesta
demuestran
que
sus
colaboradores tienen una buena percepcin de
Edgar en todos los aspectos evaluados.

Edgar: Considera que tiene


un nivel adecuado en todas
las habilidades de liderazgo
que se definieron en este
proceso.
Vilma: Indica que ha
reforzado la retroalimentacin
tanto grupal como individual
(Comunicacin).

Alberto: Dice haber


mejorado en un alto
porcentaje la comunicacin.

REAS A REFORZAR

Gilma: Reconoce la
importancia de reforzar la
planeacin en su trabajo.
Edgar: Establece como
punto de mejora la planeacin.

Vilma: Identifica como


aspecto principal a mejorar la
empata.

Alberto: Establece como


habilidad para mejorar la
planeacin.

La encuesta revela que en efecto si hubo una


mejora notable en cuanto a la retroalimentacin
brindada a su equipo, (ms objetiva y sustentada),
sin embargo Vilma debe seguir reforzando la
retroalimentacin positiva ya que parte del equipo
aun no reconoce mejora en este aspecto.
Los resultados de las encuestas demuestran que
Alberto siempre ha tenido una muy buena
comunicacin con su equipo de trabajo el cual
identifica esta cualidad y la valora, sin embargo
Alberto insiste en seguir trabajando en este aspecto
ya que para el es importante brindar
retroalimentacin constante a su grupo.
A pesar de que el equipo evidencia que hay una
mejora en este aspecto, Gilma reconoce que le
falta organizar y planear mejor las actividades a
seguir para realizarlas en el tiempo adecuado.
Su equipo considera que Edgar tiene una buena
planeacin, no obstante l muestra una
preocupacin por tener planes alternativos ante las
eventualidades que se le presenten en su actividad
diaria.
Sus colaboradores sienten que existe una falta de
empata tal como lo demuestran las encuestas. Es
importante resaltar que ella reconoce esta debilidad
y por lo tanto puede seguir fortaleciendo esta
habilidad lo que implica confrontarse y reflexionar
acerca de la percepcin de s misma y desarrollar
la habilidad para centrarse en el otro ms que en
ella misma.
Para Alberto es primordial antes de dar cualquier
direccionamiento tener claro los objetivos y la forma
de cmo se ejecutar el trabajo.

56

SUGERENCIAS

6.3.2 Sugerencias
RESULTADOS DE LA
AUTOEVALUACION

OBSERVACIONES

- Todos los coordinadores deberan


recibir el proceso de capacitacin de
Coaching que se llevo a cabo con el
grupo estudio.
- Las capacitaciones deberan ser
complementadas
con
lecturas
relacionadas con el tema para
desarrollar extracurricularmente y con
experiencias personales y casos de
xito.
- Se debera hacer seguimiento antes y
despus del proceso.
- Se debera realizar esta clase de
capacitaciones con ms frecuencia.

Las capacitaciones se planean hacer


extensivas a los coordinadores de la
tienda de Venecia, siempre y cuando se
tenga la aprobacin y apoyo del
departamento de gestin humana. En tal
caso se realizara el proceso con una
frecuencia definida y de una manera
mucho
estructurada;
identificando
previamente las necesidades propias de
cada coordinador, definiendo metas e
incluyendo material extracurricular que
enriquezca el aprendizaje.

6.3.3 Evaluacin del proceso


En las entrevistas se observ que los coordinadores se sintieron a gusto con el
proceso y reconocieron la importancia de conocer cul es la imagen de lder que
proyectan frente su equipo de trabajo. Adems pudieron determinar sus
debilidades y aspectos a mejorar as como sus fortalezas generando una mayor
responsabilidad de ellos ante su equipo de trabajo y un mayor compromiso con la
organizacin.
Vale la pena resaltar que el proceso tambin despert en los coordinadores la
sensibilidad frente a las necesidades de reconocimiento, acompaamiento y
direccin propias de sus colaboradores. Los procesos de retroalimentacin
realizados fueron valiosos y efectivos pues generaron una autoconciencia y
cambio de actitud en los coordinadores lo que permiti en gran parte el desarrollo
de las habilidades de liderazgo planteadas. Los coordinadores quedaron
motivados y ahora son conscientes del rol de lder que desempean as como el
impacto que tiene su comportamiento, el cual
influenciar positiva o
negativamente el desempeo de su grupo.

57

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
Al suministrar a los coordinadores herramientas como las del coaching es
posible sensibilizarlos en su rol como lderes ante su equipo de trabajo,
creando oportunidades para mantenerlos motivados as como poder mejorar su
desempeo.
Tres de los coordinadores presentaron una mejora notable en la mayora de los
aspectos en los cuales haban presentado calificaciones negativas por parte de
su grupo de trabajo en la evaluacin inicial realizada despus de la
capacitacin, despus de ser retroalimentados y tener sesiones individuales de
coaching. Por otra parte, hay un coordinador cuyo comportamiento no mejor lo
esperado, a pesar de que sus sesiones personales de coaching fueron
realizadas con mayor frecuencia. Esto puede dejar en evidencia que los
resultados en un proceso de capacitacin y coaching estn directamente
relacionados con, la intencin de mejora y la aceptacin de la necesidad de
cambiar un comportamiento. En esa medida los tiempos para desarrollar las
competencias varan.
Se debe tener en cuenta que el rol de cada coordinador es distinto dada la
particularidad del rea que tiene a cargo, por lo cual el nivel de madurez de
competencias difiere acorde con las exigencia de su cargo y el perfil de sus
colaboradores.
La retroalimentacin de los resultados obtenidos en la primera encuesta hacia
los coordinadores permiti sensibilizarlos acerca de la apreciacin que tienen
sus grupos de trabajo hacia su rol de lderes, generando una reflexin acerca
de qu aspectos propios deban mejorar y/o reforzar y cules aspectos son
valorados positivamente por su equipo.
Es de notar que a nivel general se mejor el aspecto de la comunicacin de los
coordinadores hacia sus auxiliares, lo cual est alineado con las necesidades
de mejora detectadas en la evaluacin del clima organizacional de Alkosto del
ao 2008.
7.2 RECOMENDACIONES
La competencia de liderazgo definida en este estudio debe ser validada con las
directivas de ALKOSTO y con el rea de Gestin Humana para que sea
divulgada, comunicada y haga parte en los procesos de talento Humano
realizados en la empresa.

58

Para los procesos de Seleccin de las personas que van a desempear el


cargo de coordinadores se recomienda utilizar herramientas que permitan
evaluar el nivel de competencias en liderazgo y sobre esta lnea base
implementar acciones de mejora.
Para el proceso de Capacitacin y Desarrollo se sugiere implementar el
programa de coaching realizado en este estudio y as lograr un rol de lderes
unificado y capitalizar la experiencia realizad con los coordinadores del
almacn de Venecia.
El proceso de Coaching debe hacerse extensivo a todos los coordinadores de
la tienda Venecia y posteriormente a coordinadores de otras tiendas.
Es deseable que Gestin Humana acompae los procesos de coaching a
implementar, de modo que la puesta en prctica de los mismos est incluida en
los procesos de formacin del personal de los coordinadores.
Debe implementarse y ejecutarse un programa de capacitacin e induccin
especifico para auxiliares y coordinadores de acuerdo su rea, tal como se
describe en el Anexo H.
Se recomienda formalizar el proceso de Gestin del Desempeo: Enfatizando
en la retroalimentacin como medio para crear reflexin y accin frente a las
competencias de las personas con colaboradores bajo su responsabilidad.
Se debe sensibilizar a los directivos de la importancia de ofrecer
retroalimentacin oportuna a cada uno de los miembros de su equipo
sealando tanto fortalezas como debilidades; de este modo los empleados
tendrn la oportunidad de corregir y reforzar los puntos de mejora que les sean
sealados.
Se recomienda adems de las evaluaciones a los coordinadores, realizar
reuniones peridicas con los mismos para recibir retroalimentacin validando la
eficiencia del proceso o aclarando dudas si las hay.
Es recomendable enfatizar en el desarrollo de habilidades de coach en los
coordinadores a cargo del rea de puntos de pago, dado que este grupo tiene
la responsabilidad del cierre de la venta y su desempeo debe estar
enmarcado en la filosofa de un buen servicio al cliente.

59

8. APORTES ADICIONALES DEL PROYECTO


Como resultado de este proyecto se han implementado algunas acciones que han
permitido fortalecer el trabajo realizado a nivel individual con los coordinadores:
Para reforzar el tema de la comunicacin, se estn llevando a cabo reuniones
diarias entre los coordinadores y sus equipos de trabajo con una duracin de 10
minutos en las cuales se revisan los siguientes aspectos:

Ventas y presupuesto: El coordinador informa a su equipo las ventas del da


anterior y el cumplimiento del presupuesto, as como cunto hace falta para
cumplir con la meta mensual.
Promociones: El coordinador recuerda a su equipo las promociones y
eventos propios que estn vigentes en la tienda.
Qu dicen nuestros clientes: El coordinador pregunta a los auxiliares qu
comentarios y sugerencias han recibido por parte de los clientes durante la
jornada laboral del da anterior.
Temas varios: Se revisan aspectos generales de la seccin: Turnos,
reemplazos, montajes, entre otros.

60

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competencias: el diccionario. Editorial Granica. Argentina, 2002.
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Estados Unidos, Marzo 2008.
61

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ZEUS, Perry., SKIFFINGTON, Suzanne., Coaching practico en el trabajo. Ed. Mc
Graw Hill. Espaa, 2004.

62

COACHING
1

La globalizacin de los mercados, la apertura


comercial de los pases, la creciente cobertura de
las transnacionales, el mercado estratgico de
franquicias mundiales y las alianzas estratgicas han
transformado los mercados regionales y nacionales
en torneos de competitividad mundial.

BENEFICIOS
DEL COACHING
Incrementa la productividad, mejora la comunicacin,

aumenta el compromiso y fidelidad del personal.


Contribuye a que los individuos sigan siendo leales y sigan
mostrndose comprometidos con la compaa.
Ayuda a los directivos a desarrollar mejor las tcnicas
interpersonales.

Ayuda a los lderes a pensar y planificar de una

forma ms estratgica.
Contribuye al desarrollo de una cultura de
confianza y responsabilidad personal dentro de la
organizacin y con los clientes.
Permite a los lderes identificar qu nuevas
competencias deberan aprender.
Permite a los lderes alinear a los miembros del
equipo con los objetivos y visiones de la
organizacin.

La siguiente figura ilustra las razones por los


propsitos por los cuales las organizaciones
implementan procesos de coaching
En qu medida usa su organizacin el coaching para los siguientes propsitos?
Para mejorar el desempeo / productividad individual
Para direccionar el desarrollo del liderazgo
Para aumentar los niveles de habilidades individuales
Para mejorar el desempeo organizacional
Para direccionar problemas laborales especficos
Para impulsar el compromiso de los empleados
Para mejorar los niveles de retencin
Para mejorar el desempeo de los empleados
que estn a cargo del supervisor cocheado
Para mejorar los resultados de las contrataciones

MOTIVADORES

Autorealizacion

Valores y significado

Autoestima

Estima de los otros

Sentido de la pertenencia

Capacitacin

Prestigio

Comunidad

Vivienda
Refugio y seguridad

Comida y agua

Pago

Es esencialmente una conversacin, es decir, un


dialogo entre un tutor (coach) y un pupilo
(coachee) en un contexto productivo y orientado a
los resultados.
Consiste en ayudar a las personas individuales a
acceder a lo que saben. Es posible que nunca se
hayan formulado las preguntas, pero tienen las
respuestas.
7

Conocimiento de s mismo
Mejoramiento de su desempeo
Cambio de conducta
Transformacin

10

No vemos el mundo como es sino como

somos.
Yo veo cosas diferentes al otro. El coach
valida la visin del otro.
Es adaptativo que no queramos ver las
cosas diferentes.
11

12

13

14

15

Caractersticas:
Comunicacin efectiva y continua
Fuertes habilidades entre las personas
El equipo es involucrado en la toma de decisiones
Relaciones abiertas y accesibles con los miembros del

equipo
Facilidad para trabajar en equipo

16

Identificadas por:
Presencia de instrucciones resumidas para el equipo
Plantea una poltica de puertas abiertas
Dedica tiempo a trabajar al lado de su equipo
Reconoce los logros
Se esfuerza por la comunicacin en los dos sentidos
Su presencia es activa en las actividades de campo de su
equipo

ERES UN COACH COMUNICADOR?

17

Caractersticas:
Habilidad de inspirar y motivar
Excelencia en una o ms reas de especializacin
Pensamiento positivo, orientado al el xito y no al fracaso
Influencia al equipo mas por sus acciones que por sus
orientaciones
Facilidad para que las personas aprendan con l

18

Identificadas por:
Es reconocido por algo en particular
Es respetado por su equipo, superiores y clientes de la
organizacin
Da participacin a los miembros del equipo en sus propios
proyecto
Lidera a travs del ejemplo, hace lo que dice
El equipo lo respeta y lo trata de imitar en algunos de sus
aspectos de desempeo
ERES UN COACH MODELO?

19

Caractersticas:
Comunicacin eficaz y continua con el personal
Construccin de relaciones fuertes con los miembros de su
equipo
Asume un papel a largo plazo en el desarrollo de las carreras
de los miembros de su equipo
Ofrecimiento de impresiones de la empresa y orientacin
profesional informal

20

Identificadas por:
Desarrolla informalmente relaciones de mentor con
colaboradores
Asume un papel activo en el desarrollo profesional de los
miembros de su equipo

ERES UN COACH MENTOR?

21

Caractersticas:
Utilizar preguntas abiertas
Ayudar a los miembros del equipo a descubrir el
conocimiento por si mismos.
Ayudar al equipo a desarrollar habilidades y a emitir juicios
Ayudar a los individuos a aprender a escuchar las opiniones
de los miembros del equipo para la toma de decisiones

22

Identificadas por:
Usa preguntas para que los miembros del equipo por si
solos descubran las respuestas
Revisa los resultados de los trabajos en las reuniones con
su equipo

ERES UN COACH CONSULTOR?

23

Caractersticas:
Establecer metas exigentes pero alcanzables
Ofrecimiento de Feedback efectivo, constructivo y
constante
Supervisin al desempeo de los miembros del equipo
Presionar por resultados pero dando apoyo
Enfrentar y desafiar a los miembros de su equipo

24

Identificadas por:
Establece metas y delega trabajos retadores
Ofrece un feedback constructivo y constante
Apoya a los miembros del equipo en la obtencin de
metas exigentes
Ofrece retroalimentacin oportuna a los miembros del
equipo

ERES UN COACH DESAFIADOR?

25

Caractersticas:
Accesibilidad y facilidad para ser abordado
Transferencia de habilidades y conocimiento
facilitador para el buen desarrollo de las tareas
Responsabilidad personal para mostrar el camino

26

Identificadas por:
Es considerado un especialista en su campo
Ofrece oportunidades para el aprendizaje de otros
Ofrece a los miembros del equipo oportunidades para
practicar nuevas habilidades
Comparte su conocimiento tcnico

ERES UN COACH TUTOR?

27

28

10. Monitoreo del Plan


de accin

1. Contratacin del rol

9. Evaluacin del proceso


de coaching
8. Plan de accin

2. Construccin de
confianza

DILOGO

3. Escucha activa

7. Retroalimentacin
6. Observacin

4. Formulacin de
preguntas
5. Validacin de
hiptesis
29

Es un contrato que tiene una duracin determinada y

trata cuestiones especficas, cuyos resultados son


medibles .

En ese contrato se tratan de definir las expectativas tanto

del coachee como del coache.

Se debe fijar metas medibles y realistas


30

Alinear las expectativas de la organizacin y las del

coachee.

Se

debe discutir a fondo y con sinceridad las


necesidades del coachee, identificando conflictos y
siendo explcitos.

31

El coaching, trabaja con la construccin de confianza,

pues sta es la que se conecta con la habilidad de


cumplir los compromisos y a las personas entre si.
Las personas del equipo deben saber que usted cree en

ellas y en lo que hacen.

32

Seale los xitos obtenidos, revisando con ellos las

causas de tales xitos y otorgando reconocimiento hacia


la excelencia detrs de cada victoria.

Compartir supuestos personales con el coachee


Ser emptico con los pensamientos y sentimientos del

coachee

33

Escuchar activa y empticamente significa pensar y

actuar de manera que se puedan conectar con el


interlocutor/a y que ste se sienta comprendido.

Escuchar es una destreza que puede ser aprendida

34

Pensar que en lo que se va a


decir
Pensar en lo que el otro va a
decir

"No me interesa lo que tienes


que decir
"No valoro tu opinin

Querer tener la razn en


lugar de tratar de comprender

"Lo que yo tengo que decir


es ms importante

Cambiar constantemente de
tema

"A ver si acaba, tengo


prisa...

Prejuzgar

"Qu aburrimiento...

Etiquetar
35

PASOS PARA MEJORAR LA ESCUCHA


Dejar de hablar: No temer a los silencios, respetarlos.
Prestar atencin: estar presente con los cinco sentidos
Identificar las emociones: Tomar conciencia de las
emociones y del filtro que representan ayudar a liberar
energa para enfocarla en la escucha.

36

PASOS PARA MEJORAR LA ESCUCHA


No interrumpir o acabar las frases: dejar que el interlocutor
se tome el tiempo que necesita para comunicar sus ideas.
Prestar atencin a la comunicacin no verbal: . Los gestos,
las expresiones faciales, el tono de voz, el volumen y los
silencios hablan por nosotros.
Dar retroalimentacin: parafrasear lo que se dice y reflejar
lo que se escucha.

37

Cunteme una situacin exitosa que usted


haya vivido
Por qu la considera exitosa?

38

SESIN No. 3

39

FORMULACION DE PREGUNTAS
Hacer preguntas con las siguientes caractersticas:

- Concisas y claras
- Promueven reflexin
- Revelan suposiciones
- Abren nuevas posibilidades

Indagar el significado que tienen para el coachee sus

afirmaciones, asi como palabras especificas usadas


por l
Hacer preguntas abiertas

40

TECNICA ABC
PASO A: COMPRENDER LA SITUACIN
Qu estaba pensando en esa situacin?
Cmo se estaba sintiendo en esa situacin?
Qu papel estaba desempeando?
Qu es lo que crea que era cierto?
Qu era importante para usted?
Qu es lo que necesitaba o haca falta (informacin,

destrezas)?

41

TECNICA ABC
PASO B: COMPRENDER QU PODRA SER MEJOR
Qu es lo mejor que podra estar pensando para lograr

lo que desea en esa situacin?


Qu es lo mejor que podra estar sintiendo para
conseguir lo que desea en esa situacin?
Cul es el mejor papel que podra estar
desempeando?
Qu es lo mejor que podra haber credo que era cierto?

42

TECNICA ABC
PASO C: COMPRENDER CMO PODRA SER MEJOR
Qu har o podra hacer para lograr lo que desea en esa

situacin?
Qu se dir o podra decirse, a s mismo o a otras personas,
para conseguir lo que desea en esa situacin?
Qu cuestiones se plantear, o podra plantearse, a s
mismo o a otros para conseguir lo que desea en esa
situacin?
Qu dejar o podra dejar de hacer o decir?
Qu ms tiene que ocurrir para que consiga o que desea
en esa situacin?
43

VALIDACIN DE HIPTESIS
Lo que se busca en esta etapa es desplazarse del
quiebre declarado por el coachee hacia una mejor
comprensin (interpretacin).
Algunas preguntas a hacerse son las siguientes:
Qu le impide al coachee observar lo que le
permitira hacerse cargo de la situacin?
Qu le impide actuar?
Qu lo bloquea?

44

VALIDACIN DE HIPTESIS
Se deben presentar estas interpretaciones al
coachee buscando generar reacciones por parte
de ste, as como considerar escenarios
alternativos de accin.

45

LA COLUMNA IZQUIERDA
TALLER: Realidad vs Dilogo
interno

46

47

Se debe prestar atencin a las capacidades y

dificultades del Coachee, as como a los sentimientos


y emociones que expresa durante el proceso.
Se debe incentivar al coachee para que se observe

a si mismo y tenga en cuenta a su vez las perspectivas


que tienen las personas de su entorno, compartiendo
con ellas sus reflexiones.

48

49

La capacidad de ofrecer retroalimentacin efectiva


es fundamental para el proceso de coaching, y
para ello se debe tener en cuenta que:
Debe ayudar al coachee a dirigir la conducta hacia

las metas deseadas.

La retroalimentacin debe estar basada en hechos

y esfuerzos concretos.

Debe ser oportuna para poder tomar las medidas

del caso a tiempo.

50

Cuanto ms est la sugerencia alejada del

desempeo que se desea lograr, tanto menor ser


su efecto.

La retroalimentacin debe ser sincera, especifica e

individualizada.

Antes de dar retroalimentacin, se debe preparar

lo que se va a decir.

51

Confirmar si el coachee esta satisfecho con el

proceso que se ha llevado a cabo hasta el


momento, as como identificar si se han logrado
mejoras.
Establecer el conducto a seguir en lo que

respecta a las intervenciones del coach.

Revisar los aspectos del contrato de coaching se

deben mantener o deben modificados.

52

Definir un plan de accin con actividades


especificas, recursos, tiempo de ejecucin e
indicadores que permita al coachee alcanzar las
metas propuestas y hacer seguimiento continuo
al mismo
As mismo, se debe definir el esquema de
acompaamiento que el coach dar al
coachee durante la ejecucin del plan de
accin.
53

Anexo B. Taller Autoevaluacin de perfil de Coach

Anexo C. Taller Estilos de personalidad

Anexo D. Taller Realidad vs. Dialogo interno

Anexo E. Encuestas de percepcin

NOMBRE DEL EVALUADO: _____________________________________________ CARGO/AREA: _________________ ______


Lea detenidamente cada uno de los enunciados y marque con una X la opcin que mejor califique, por favor sea objetivo al
responder:
Totalmente
en
desacuerdo
Colabora y contribuye con el equipo en el logro de objetivos.
Analiza y promueve la bsqueda constante de hacer mejor las cosas.
Promueve el desarrollo del equipo en funcin a los resultados obtenidos.
Identifica las competencias de sus colaboradores y distribuye las funciones con base en ello.
Desarrolla estrategias de accin para el logro de los objetivos del rea.
Entiende rpidamente las necesidades de sus colaboradores.
Toma en cuenta las ideas y sugerencias para fijar las metas y objetivos del rea.
Transmite los cambios de manera retadora y en positivo.
Inspira y promueve la innovacin dentro del equipo.
Identifica las oportunidades de mejora de sus colaboradores y los ayuda a planificar la
superacin de stas.
Orienta y facilita al equipo para lograr los objetivos organizacionales.
Detecta oportunidades de mejora para el logro de los objetivos planteados.
Comunica claramente sus expectativas
Empodera adecuadamente las responsabilidades a los miembros del equipo.
Identifica las fortalezas de sus colaboradores y las potencializa.
Ante un error, busca soluciones en vez de culpables.
Ayuda al equipo en situaciones difciles.
Brinda reconocimiento por el trabajo bien realizado.
Trata a las personas con respeto.

En
desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Totalmente
de acuerdo

Brinda retroalimentacin enfocndose en un plano netamente laboral.


Solicita informacin a sus colaboradores acerca de sus fortalezas y debilidades
Plantea clara y explcitamente cules son los problemas
Acepta los puntos de vista diferentes que son expresados
Ayuda a sus colaboradotes a reconocer y definir sus propios problemas cuando los aconseja
La retroalimentacin es dada describiendo claramente los eventos sucedidos
Continuamente est mejorando sus habilidades y conocimientos.
Apoya los eventos del rea
Evita usar amenazas o exigencias para imponer su voluntad
Brinda los recursos necesarios para desarrollar una tarea
Trata a sus colaboradores de manera justa y equitativa
Enfatiza el impacto que tendr el trabajo asignado a sus colaboradores
Especifica claramente los resultados que desea.
Da retroalimentacin positiva

Anexo G. Evaluacin del programa de capacitacin en Coaching

Anexo H. Programa de capacitacin e Induccin


Los objetivos y estrategias de una compaa se logran siempre y cuando los
trabajadores que laboran en ella los conozcan y tengan claro cual ser el rol
especifico que desempearn en la organizacin y que contribuir para el logro de
los mismos. Por este motivo se hace indispensable la existencia de programas
de induccin en los cuales se divulgue esta informacin y se oriente al trabajador
de manera clara, tan pronto como ste se integra a la organizacin. En una etapa
posterior, se van encadenando procesos como el seguimiento a las tareas y la
evolucin de cada uno de los trabajadores con respecto a los planteamientos que
ellos recibieron como premisa.
Durante este proceso evolutivo y de seguimiento es cuando empiezan a intervenir
las habilidades del lder como coach para alinear, en caso de ser necesario, a los
miembros del equipo o colaboradores con los objetivos y visin de la compaa,
apoyando y logrando mejoras en el desempeo de sus colaboradores con
respecto a la ejecucin de sus tareas.
Dado que actualmente en Alkosto no existen y con el fin de desarrollar las
habilidades del personal nuevo y crear conciencia del rol que desempean en la
cadena logstica, servicio al cliente y dems reas relacionadas que permitirn
cumplir con lo objetivos planteados por la compaa, se detecta la necesidad de
crear programas de induccin y entrenamiento especficos para cada cargo a nivel
de coordinadores y auxiliares de lnea, que sern desarrollados desde el da en
que empiezan a laborar a cada una de las tiendas.
El programa de induccin y entrenamiento para auxiliares de lnea planteado
estipula que:
a) El supervisor de tienda debe:
Informar a los coordinadores (directos e indirectos) el ingreso del nuevo
personal para que stos puedan agendar la reunin de induccin
correspondiente.
b) El coordinador del rea debe:
Entregar y explicar al colaborador las funciones del cargo (check List).
Hacer un recorrido por la tienda con el colaborador.
Presentar al colaborador los coordinadores de las reas con las cuales
deba tener contacto y de los cuales deba recibir induccin (clientes
internos).
Designar un lder (auxiliar) que deber hacer acompaamiento por una
semana al nuevo empleado, labor que ser supervisado por el coordinador.
c) Los coordinadores de las reas relacionadas (clientes internos) deben:
Explicar los puntos de contacto que existen entre las dos reas.

Explicar la importancia que tienen cada una de las tareas a desarrollar en


comn teniendo en cuanta los procedimientos establecidos para cada rea.
De los procesos de induccin con los coordinadores directos e indirectos debe
quedar registro que permitir, en caso de necesitarse, tener un soporte del
programa de induccin.
Para el caso de los coordinadores este programa de induccin ser ejecutado
principalmente por el supervisor de tienda, quien ser responsable de los
numerales a) y b) descritos anteriormente. Adicionalmente, el supervisor deber
velar porque los nuevos coordinadores asistan a las sesiones prcticas de
Coaching que sean programadas anualmente, con el fin de dar continuidad al
proceso.

RESUMEN ANALTICO DE INVESTIGACIN

No.
1

VARIABLES
NOMBRE DEL POSTGRADO
TTULO DEL PROYECTO

2
3
4
5

AUTOR(es)
AO Y MES
NOMBRE DEL ASESOR(a)

(R.A.I)

DESCRIPCIN DE LA VARIABLE
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA COMERCIAL
PRUEBA PILOTO PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE CAPACITACION EN COACHING EN
ALMACENES ALKOSTO: ESTUDIO REALIZADO CON UN GRUPO DE COORDINADORES DEL
ALMACEN DE VENECIA PARA FORTALECER LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO
PEDRAZA GUEVARA GINA STEFANIE
VALBUENA DIAZ BERENICE
2009, OCTUBRE
VILLAR DUARTE MARIA ELVIRA

Se desarroll un estudio piloto en el cual se dise e implement un programa de capacitacin en Coaching


dirigido a coordinadores de Alkosto Venecia.
Posteriormente se evalu la percepcin de los colaboradores con respecto al desarrollo de las habilidades de
liderazgo de los coordinadores, determinando puntos a mejorar, y se realizaron sesiones de retroalimentacin
para acordar planes de accin. Luego se realiz una segunda evaluacin para determinar los avances en el
desarrollo de las competencias.

DESCRIPCIN O ABSTRACT

Los coordinadores manifestaron que este proceso los motiv a identificar e implementar acciones para
fortalecer sus habilidades de liderazgo, a partir del ejercicio de auto-diagnstico y las sesiones de
retroalimentacin. As mismo expresaron que el proceso les facilit comprometerse con su auto-desarrollo.
Abstract: We made a pilot study in which we designed and implemented a Coaching program, which was
developed with coordinators of Alkosto Venecia.
After it, we evaluated the perception of the collaborators about the development of the leadership skills of
those coordinators, finding improvement points for the coordinators and developing feedback sessions with
them in order to agree action plans. Then we made a second evaluation in order to review the progress on the
development of their leadership skills.
The coordinators expressed that this process motivated them to finding and implementing actions for
improving their leadership skills, using self-diagnosis and feedback sessions, as well that this process help
them to commit with their self-improvement.

7
8
9

PALABRAS CLAVES O
DESCRIPTORES
SECTOR ECONMICO AL QUE
PERTENECE EL PROYECTO
TIPO DE INVESTIGACIN

10 OBJETIVO GENERAL

11 OBJETIVOS ESPECFICOS

Coaching, Liderazgo, Competencias, Retroalimentacin, Comunicacin, Empata, Mejoramiento Continuo,


Motivacin, Planeacin, Trabajo en equipo
Comercializacin de productos de consumo masivo (retail)
Investigacin aplicada y estudio piloto.
Disear e implementar un programa de capacitacin en Coaching dirigido a los coordinadores de la tienda de
Venecia de Almacenes ALKOSTO y evaluar la efectividad de la capacitacin en el desarrollo de sus
competencias de liderazgo.
- Sensibilizar al grupo de coordinadores respecto a su rol como coach y lder con su grupo de colaboradores.
- Obtener las percepciones acerca del lder por parte de su equipo de trabajo respecto al desarrollo de la
competencia de liderazgo.
- Realizar un seguimiento a los cuatro meses de la realizacin del taller y de la retroalimentacin a los
coordinadores para verificar el mantenimiento en el desarrollo de las competencias.

Editorial Granica. Argentina, 2002.


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2008.
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13 RESUMEN O CONTENIDO

1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA


1.2 JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA
2. OBJETIVOS
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
3. MARCO TERICO
3.1 DEFINICIN DEL PROCESO DE COACHING
3.2 EL COACHING, LA MOTIVACIN Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL
3.3 ROL DEL COACH
3.4 ETAPAS DEL PROCESO DEL COACHING
3.4.1 Etapa I: Introduccin o apertura
3.4.1.1 Generacin de contexto. Contrato
3.4.2 Etapa II: Exploracin, comprensin e interpretacin
3.4.2.1 Acordar objetivos de proceso. Fijar metas.
3.4.2.2 Explorar la situacin actual.
3.4.2.3 Reinterpretar brechas interpretativas.
3.4.3 Etapa III: Expansin.
3.4.3.1 Disear acciones efectivas.
3.3.3.2 Role playing.
3.4.4 Etapa IV: Cierre.
3.4.4.1 Reflexiones finales y cierre.
3.5 SEMEJANZAS ENTRE COACH Y LIDER
3.5.1 Estilo orientativo
3.5.2 Estilo Impositivo
3.5.3 Estilo participativo
3.5.4 Estilo Coaching
3.6 DESARROLLO DE COMPETENCIAS
3.6.1 Tipos de acciones de desarrollo de competencias
3.6.2 Objetivos del desarrollo de competencias
3.7 GESTIN DE LA CAPACITACIN PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
4. MARCO CONCEPTUAL
5. METODOLOGA
5.1 TIPO DE INVESTIGACIN

POBLACIN: ALKOSTO, tienda de Venecia (Bogot)


MUESTRA: Esta investigacin se realiz en dos fases; en la Fase 1 se realizaron sesiones de Capacitacin
en Coaching a 6 coordinadores de la tienda y en la Fase 2 se evalo el desarrollo de las habilidades del grupo
de estudio, la cual fue desarrollada con 4 coordinadores, 47 personas del cargo Auxiliar de lnea (encuesta
No. 1) y 53 personas del cargo Auxiliar de lnea (encuesta No. 2).

14 METODOLOGA

RECOLECCIN DE INFORMACIN:Fase 1: Se realizaron 5 sesiones, la metodologa de cada sesin


consisti en una parte terica del mtodo de Coaching seguida por talleres prcticos, finalizando con la puesta
en comn de los temas tratados. Fase 2: Se realizaron dos encuestas a los auxiliares de lnea con dos
meses de diferencia entre una y la otra; las cuales permitieron evaluar la percepcin de los colaboradores con
respecto a sus jefes inmediatos en las siguientes habilidades: empata, mejoramiento continuo, planeacin,
trabajo en equipo, comunicacin y motivacin. En paralelo se realizaron sesiones de retroalimentacin
individuales entre el supervisor de tienda y cada uno de los coordinadores del grupo estudio. Para finalizar el
proceso se desarrollo una entrevista con cada coordinador que particip en el mismo. Dichas entrevistas
tuvieron como objetivo que los coordinadores se hicieran una autoevaluacin de los logros obtenidos a partir
de la capacitacin, sesiones y retroalimentacin dadas; as como recibir sus sugerencias para mejorar el
proceso a futuro.

HERRAMIENTAS: En la Fase 1 de Capacitacin se utilizaron imgenes, material escrito y ejercicios verbales.


Para la Fase 2 se disearon dos herramientas: Una encuesta conformada por 33 preguntas dirigida a los
auxiliares y una entrevista conformada por 6 preguntas y dirigida a los coordinadores.

15 CONCLUSIONES

Al suministrar a los coordinadores herramientas como las del coaching es posible sensibilizarlos en su rol
como lderes ante su equipo de trabajo, creando oportunidades para mantenerlos motivados as como poder
mejorar su desempeo.
Tres de los coordinadores presentaron una mejora notable en la mayora de los aspectos en los cuales
haban presentado calificaciones negativas por parte de su grupo de trabajo en la evaluacin inicial realizada
despus de la capacitacin, despus de ser retroalimentados y tener sesiones individuales de coaching. Por
otra parte, hay un coordinador cuyo comportamiento no mejor lo esperado, a pesar de que sus sesiones
personales de coaching fueron realizadas con mayor frecuencia. Esto puede dejar en evidencia que los
resultados en un proceso de capacitacin y coaching estn directamente relacionados con, la intencin de
mejora y la aceptacin de la necesidad de cambiar un comportamiento. En esa medida los tiempos para
desarrollar las competencias varan.
Se debe tener en cuenta que el rol de cada coordinador es distinto dada la particularidad del rea que tiene a
cargo, por lo cual el nivel de madurez de competencias difiere acorde con las exigencia de su cargo y el perfil
de sus colaboradores.
La retroalimentacin de los resultados obtenidos en la primera encuesta hacia los coordinadores permiti
sensibilizarlos acerca de la apreciacin que tienen sus grupos de trabajo hacia su rol de lderes, generando
una reflexin acerca de qu aspectos propios deban mejorar y/o reforzar y cules aspectos son valorados
positivamente por su equipo.
Es de notar que a nivel general se mejor el aspecto de la comunicacin de los coordinadores hacia sus
auxiliares, lo cual est alineado con las necesidades de mejora detectadas en la evaluacin del clima
organizacional de Alkosto del ao 2008.

La competencia de liderazgo definida en este estudio debe ser validada con las directivas de ALKOSTO y
con el rea de Gestin Humana para que sea divulgada, comunicada y haga parte en los procesos de
talento Humano realizados en la empresa.
Para los procesos de Seleccin de las personas que van a desempear el cargo de coordinadores se
recomienda utilizar herramientas que permitan evaluar el nivel de competencias en liderazgo y sobre esta
lnea base implementar acciones de mejora.
Para el proceso de Capacitacin y Desarrollo se sugiere implementar el programa de coaching realizado en
este estudio y as lograr un rol de lderes unificado y capitalizar la experiencia realizad con los coordinadores
del almacn de Venecia.
El proceso de Coaching debe hacerse extensivo a todos los coordinadores de la tienda Venecia y
posteriormente a coordinadores de otras tiendas.
16 RECOMENDACIONES

CDIGO DE LA BIBLIOTECA

CRISANTO QUIROGA OTLORA


Coordinador Comit de Investigacin

Es deseable que Gestin Humana acompae los procesos de coaching a implementar, de modo que la
puesta en prctica de los mismos est incluida en los procesos de formacin del personal de los
coordinadores.
Debe implementarse y ejecutarse un programa de capacitacin e induccin especifico para auxiliares y
coordinadores de acuerdo su rea, tal como se describe en el Anexo H.
Se recomienda formalizar el proceso de Gestin del Desempeo: Enfatizando en la retroalimentacin como
medio para crear reflexin y accin frente a las competencias de las personas con colaboradores bajo su
responsabilidad.
Se debe sensibilizar a los directivos de la importancia de ofrecer retroalimentacin oportuna a cada uno de
los miembros de su equipo sealando tanto fortalezas como debilidades; de este modo los empleados
tendrn la oportunidad de corregir y reforzar los puntos de mejora que les sean sealados.
Se recomienda adems de las evaluaciones a los coordinadores, realizar reuniones peridicas con los
mismos para recibir retroalimentacin validando la eficiencia del proceso o aclarando dudas si las hay.
Es recomendable enfatizar en el desarrollo de habilidades de coach en los coordinadores a cargo del rea
de puntos de pago, dado que este grupo tiene la responsabilidad del cierre de la venta y su desempeo debe
estar enmarcado en la filosofa de un buen servicio al cliente.
No aplica para usted.