MOTIVACION 360 DAVID FISCHMAN 2004.

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE.

EL SECRETO DE LAS 7 SEMILLAS DAVID FISCHMAN.
DONDE LA RAZON ES EL SERVICIO.
MOTIVACIN 360 INTRNSECA O EXTRNSECA?

Una gua para orientar a los trabajadores hacia verdaderos resultados de negocio. Siempre
conviene usar dinero para llevar adelante estrategias de negocio?
Por David Fischman
Autor y fundador de la UPC.
Existe el paradigma en las organizaciones de que si queremos que alguien est motivado hacia
una meta, debemos asignarle un bono. Los ejecutivos, incluso, esperan los bonos como parte de
su remuneracin.
Pero siempre conviene usar dinero para llevar adelante estrategias de negocio? En este
artculo, voy a cuestionar algunos paradigmas sobre la motivacin. Le ruego que permanezca
con la mente abierta hasta que lea el sustento cientfico de los argumentos.
Si imaginamos que las teoras de la motivacin abarcan un crculo de 360 grados, en mi opinin,
en muchas empresas solo usan 90 grados del crculo. Hoy la motivacin se estudia de manera
cientfica, pero la ciencia no ha logrado salir del mundo acadmico e implementarse en el
mundo corporativo.
El ser humano es como un automvil hbrido, como se muestra en la realidad. Si la motivacin
es la energa que dirige nuestras conductas, vamos a considerar al ser humano como el auto y
veremos las diferentes formas de energa que pueden movilizarlo. Entonces, este automvil
hbrido se puede mover impulsado por diferentes tipos de energa.
El primer tipo de energa se refiere a las bateras. Estas bateras interiores, que son parte del
auto, tienen la particularidad de que se cargan solas a medida que el auto avanza. Vamos a
considerar las bateras del auto como motivadores intrnsecos, es decir, motivadores que se dan
mientras se realiza la actividad.
En la ilustracin, se muestran los seis motivadores intrnsecos. Por ejemplo, uno de ellos es la
autonoma. Cuando una persona puede elegir la actividad que hace y cmo la hace, se motiva
haciendo la actividad en s misma; se siente libre, siente que es dueo de su destino, que hace
lo que l siente que es importante. Es decir, recarga sus bateras internas solo y le permite al
auto movilizarse.
Pero tambin existe otro tipo de combustible que mueve el auto. En esta metfora, la gasolina o
los motivadores extrnsecos son ajenos a la actividad en s misma y se dan usualmente como
resultado de ella. Pueden ser premios, bonos, notas, entre otros. Nadie duda de que muevan el
auto pero, como veremos ms adelante, pueden tener algunos costos escondidos porque este
combustible es de menor calidad.
Doble motivacin?
Imagine que usted trabaja para una empresa como ejecutivo en el rea de marketing. Usted
hace campaas de publicidad. Usted ha estudiado una maestra en marketing y le fascina su

trabajo, siente que cada da que va a trabajar tiene el reto de hacer una nueva campaa
creativa.
Usted est motivado intrnsecamente en su trabajo, pero su jefe quiere motivarlo ms, as que
decidi asignarle un bono de dos sueldos si cumple con una serie de objetivos a fin de ao. La
pregunta para usted es: Ahora que tiene las dos motivaciones, la intrnseca y la extrnseca,
tiene el doble de motivacin?
Cuando hago esta pregunta en mis talleres, la mayora de los participantes responde que s. Es
probable que usted est pensando lo mismo, tiene lgica, dos es ms que uno, pero la lgica de
la motivacin no es matemtica. Veamos algunas investigaciones al respecto.
Cmo encontrara a un grupo de nios motivados intrnsecamente para dibujar en un nido? La
forma de encontrarlos es esperar a que suene la campana del recreo y ver quines preferan
dibujar en su tiempo libre. Eran estos nios, los que dibujaban en su tiempo libre, los que
participaran del siguiente estudio.
Lepper y colaboradores identificaron un grupo de nios de nido (3 a 5 aos) que estaban
intrnsecamente motivados para dibujar y ubicaron a los nios en tres condiciones: un grupo que
recibira una recompensa esperada, un grupo no recibira ninguna recompensa y un grupo que
recibira una recompensa inesperada.
Al grupo de recompensa esperada se les dijo que si dibujaban, se les dara un premio, es decir
se les dara un motivador extrnseco adicional a su motivacin intrnseca para dibujar. Se les dijo
que recibiran un diploma en el que se indicaba que el nio era un buen participante y adems
se les dijo que recibiran un lazo azul grande si dibujaban. Luego de dibujar, se les dijo que lo
haban hecho bien y se les entreg lo ofrecido (diploma y lazo).
Al grupo sin recompensa, solo se les pregunt si queran dibujar, no se les mencionaba nada de
ninguna recompensa ni se les daba nada al final. Y al grupo de recompensa inesperada, se les
consult si queran dibujar, pero, luego de pintar, se les dijo que lo haban hecho bien y se les dio
sorpresivamente el diploma de buen participante, luego de haber dibujado.
Luego de una semana, los investigadores regresaron a observar a los nios durante el tiempo de
juego libre y se les dio la oportunidad de dibujar durante este tiempo. Esta vez, los nios que
haban participado del grupo de la recompensa esperada (a los que se les haba ofrecido el
diploma y el lazo por pintar), dibujaron ahora un tiempo significativamente menor al tiempo que
dibujaron al inicio (cuando se les observ dibujando en su tiempo libre).
Los nios de la recompensa esperada disminuyeron su inters intrnseco por la actividad. En
cambio, los grupos que no haban recibido recompensa y los que recibieron una recompensa
inesperada no mostraron ninguna disminucin en su inters intrnseco.
En un meta-anlisis realizado en 128 estudios que han utilizado experimentos para probar la
relacin entre el uso de recompensas y la motivacin intrnseca, Deci, Koestener y Ryan ,
comprobaron que el uso de recompensas tangibles efectivamente disminua la motivacin
intrnseca.
Esto quiere decir que las recompensas van en detrimento de la realizacin de acciones que las
personas disfrutan o les parecen interesantes. No quiere decir que los bonos no funcionen en
trminos de hacer que la gente trabaje hacia un obejtivo, pero tienen un costo fuerte.

Lo que ocurre es que al ejecutivo que se le asignan bonos, se siente controlado (por estos
bonos). Si antes haca las cosas porque le motivaban intrnsecamente, ahora con el bono est
obligado a cumplir. Cuando las personas se concentran en el dinero, dejan de disfrutar lo que
hacen.
Una variable que afecta qu tan bien o tan mal funciona el bono es la motivacin por el dinero .
Hay personas que son muy motivadas por el dinero, que el bono definitivamente destruir su
motivacin intrnseca. Pero hay personas, no motivadas por el dinero, que no le prestan tanta
atencin al bono y disfrutan su trabajo.
Es importante considerar que se ha encontrado que la motivacin intrnseca tiene muchos
beneficios en comparacin con la motivacin extrnseca: favorece la creatividad, el aprendizaje y
la perseverancia entre las personas, entre muchos otros. Leer cuadro 1.
Tal como vemos en el ejemplo, el rabino era un genio de la motivacin. Las personas del Klan
estaban motivadas intrnsecamente para gritarle judo. Ellos lo hacan libremente, con
autonoma porque crean que era una causa trascendente. Pero luego el rabino les dio un
incentivo controlador dicindoles: Si me llaman judo les pago un dlar.
Al comienzo parecera el mejor de los mundos, nos pagan por hacer lo que queremos. Pero sin
darse cuenta, el rabino haba empezado a controlarlos puesto que estaban pensando en el
dinero que iban a recibir en lugar de su causa. El rabino estaba destruyendo su motivacin
intrnseca con un incentivo extrnseco. Luego baj el incentivo extrnseco tanto que ya no exista
ninguna motivacin intrnseca para seguir gritando y se fueron.
Uno de los motivadores intrnsecos menos usados en la empresa, y que tiene un gran impacto
en las personas es la autonoma.
En un estudio realizado en el 2009, se encontr una relacin entre los estilos de liderazgo y los
ataques al corazn. En esta investigacin participaron 3122 hombres suecos y estos deban
evaluar a sus jefes. Los investigadores les hicieron seguimiento en los prximos 10 aos para
ver quines seran hospitalizados por problemas cardiacos o infartos.
Los investigadores encontraron que trabajar para un mal jefe, incrementaba el riesgo de ataques
al corazn en 50%. Mientras ms negativos los estilos de los jefes, menos felices eran los
trabajadores. Cuando los jefes eran controladores, el bienestar era bajo. Cuando los
trabajadores sentan que sus jefes promovan su autonoma (brindarle las razones para hacer
algo, por ejemplo), tenan un mayor bienestar .
Hay empresas que estn convencidas que la autonoma produce tan buenos resultados que han
cambiado paradigmas en la forma de trabajar. Una de ellas es la empresa Google. Google ha
establecido una poltica del 20% para sus ingenieros de software.
Significa que el 20% de su tiempo, o un da a la semana, los ingenieros de software tienen la
autonoma para decidir qu proyecto desean emprender, con quin quieren hacerlo, dnde
quieren trabajarlo y cmo quieren hacerlo. En otras palabras un da a la semana, el ingeniero
hace lo que l realmente quiere.
Algunas personas pueden pensar que esta poltica de Google ya no fomenta la autonoma sino
el libertinaje y la encuentran demasiado radical. Pero lo interesante es que el 50% de las

innovaciones de Google, provienen de este da. Cuando la persona se siente autnoma se

siente muy motivada, llena de emociones positivas y eso ayuda a fomentar la creatividad y la
innovacin.
Si esta prctica le parece muy extrema, empiece de a pocos. Por ejemplo, antes de tomar una
decisin escuche a sus reportes directos, esto genera una sensacin de mayor autonoma. En lo
posible, empodere. Evite sancionar el error honesto de lo contrario, las personas podrn tener
autonoma, pero no la ejercern por miedo.
Permita que sus reportes directos escojan un proyecto en que quieren trabajar. La gente est
sedienta de autonoma y usted tiene tanque de agua para saciar su sed.
El rabino y el Ku Klux Klan
Cuentan que un grupo racista del Ku Klux Klan decidi agredir a un Rabino en su tienda
gritndole judo, judo, judo. El rabino estaba desesperado porque los clientes se le iban por
miedo a lo que pudieran hacer estas personas.
Un da el rabino sali y antes de que empiecen a gritar les dijo: Si me llaman judo les pago un
dlar a cada uno. Las personas del Ku Klux Klan estaban totalmente sorprendidas, pensaban
que el rabino se haba vuelto loco.
Tomaron el billete y le gritaron con ms ganas: judo, judo, judo. Al da siguiente, nuevamente
antes de que empiecen a gritar sali el rabino, pero esta vez solo les ofreci 50 centavos de
dlar por gritarle judo. Los miembros del Klan protestaron, con menos ganas siguieron gritando,
pues despus de todo, medio dlar es medio dlar.
Al da siguiente sali el rabino y les ofreci solo 1 centavo por gritarle judo. Cosa que
consideraron injusta los miembros del Klan y decidieron marcharse y no regresar. Hace dos
das recibamos un dlar, ayer medio dlar y hoy 1 centavo! No piense que seguiremos
gritndole judo, judo, judo por un msero centavo.

1. CUANDO EL LIDERAZGO NO ESSUFICIENTEPor: Lennin Castellanos Jean F. Torres

2. CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE Cada empresa, cada individuo es nico,
aunque encontremos infinidad de modelos de culturas es solo una la que se alinea a nuestra
organizacin. El enfoque que el autor nos muestra d C lt f l t t de Cultura O Organizacional,
nos d a i i l da entender los elementos que la componen y adems nos explica cmo podemos
identificar el tipo de cultura que requerimos como empresa, para luego ajustarnos y facilitar
nuestras actividades en la misma. De los aspectos ms relevantes en este libro fueron: los
valores practicados practicados, tablas, supuestos compartidos, coaching entre otros, estn
narrados de forma muy amena y fcil de entender, gracias a que usan una gran variedad de
ejemplos e ilustraciones. De esta manera nos hacen ver que la cultura no solo es generada por
la empresa sino por las personas que la conforman, por los mitos que salen de cada rea o de
cada personaje que es importante para la organizacin. El Liderazgo nos da una perspectiva
ms amplia, en el contexto de la cultura organizacional, ya que el lder es el artfice y formador
de las creencias y traumas d l empresas. t de las La importancia de la cultura en las
organizaciones, como definirla, como ayudar a cambiar y eliminar todos los comportamientos
que nos afectan, la importancia de la direccin de la empresa y sus colaboradores, situaciones y
la importancia que tiene el liderazgo Es muy importantes para quienes creemos que la gente
liderazgo. en una empresa puede sobresalir en un mercado, puede ser competitivo logrando que
los negocios sean totalmente sostenibles.
3. LOS NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIALCAPITULO1 El liderazgo es una gran puerta
que se abre al beneficio de la empresa, pero resulta indispensable la creacin de una cultura
organizacional en la que se involucren una serie de caractersticas que la los lideres o las altas
gerencias las que deberan tener en cuenta para el cambio y buen funcionamiento de la
empresa. No solo el hacer dinmicas de trabajo en equipo, entregas de diplomas, frases
motivadoras entre otras incentivan al individuo esta cultura tiene un fondo ms profundo. Al crear
una cultura organizacional exige ser invariable con nuestros actos, hacer lo que se dice El
autor nos habla sobre los niveles de cultura en una empresa: El artefacto: es todo es todo lo que
podemos ver, oir y sentir en un entorno cultural, pero hay que tener cuidado en sacar
conclusiones sobre su significado. a. Arquitectura y Diseo: Es todo lo que podemos percibir en
el entorno de una empresa como: los edificios, espacios, parquederos, su arquitectura antigua o
moderna etc. En Si lo que la empresa muestra de s misma ante el mundo en estos casos
encontramos unos supuestos que nos hacen pensar en Qu creencias transmite ese espacio?
Nos da mucho que especular acerca de qu empresa es o que personas t b j en ella. trabajan ll
4. b. Estilo: Es la parte amigable espontneo cercana a las personas; en donde todos tenemos
un valor amigable, espontneo, en el fondo donde no interesan en si las jerarquas. El estilo
forma creencias en donde la cultura horizontal seria lo indicado la guerra de poderes y la frialdad
quedan de lado en si todos somos iguales as uno gane o tenga mejor cargo que el otro. Frases
como: Todos valemos como personas. Las jerarquas no son importantes son para ejercer y
respetar y no solo que queden colgadas o expuestas en un muro.c. Lenguaje: Se debe transmitir
a travs de la difusin de la igualdad a travs de la palabra y la comunicacin, de forma
amigable y clida. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir
supuestos culturales. Hacer sentir a su trabajador como colaborador, que el mismo se empodere
d l empresa y H i b j d l b d l i d de la no sea solo un mueble ms de la organizacin.d. Smbolos:
Estos transmiten valores y creencias de la organizacin; los cuales pueden ser placas de
reconocimiento o mensajes de servicio al cliente, pueden ser tambin globos de colores que
enuncian alegra en el servicio al cliente, por ejemplo en un banco. Nos Indican la importancia de
este en la organizacin y su dependencia en nosotros mismos mismos. Se colocan con facilidad
en la empresa pero no siempre coinciden con la cultura de la misma. La cultura no se cambia
solo por un smbolo.e. Rituales: Estas con ceremonias de iniciacin, reconocimiento, premiacin,
comunicacin, transicin o terminacin; que sirven ante todo para afianzar los valores y

creencias de la organizacin. i iRituales:De iniciacin.De Reconocimiento.De premiacin.De

comunicacin.De transicinDe finalizacin.
5. 97% de personas se sintieron reconocidas despus que sus empresas ofrecieran buenas
ceremonias de reconocimiento y slo un 37% se sintieron reconocidas despus de una
ceremonia pobre de reconocimiento.f. Historias, Mitos y leyendas:Se entienden como Leyendas
Urbanas las cuales se repiten y se repiten transmitiendo un mensaje de cmo funcionan la
organizacin, tales como: respeto a las jerarquas, procedimientos, la igualdad e importancia de
sus participantes. Esta comunicacin es para el personal ms nuevo de la compaa. Estas
personas quedan en su mente con un historial de algo que pueda tener trascendencia o no sea
relevante para la g q p p compaa.g. Formas de relacionarse con la autoridad: Una
comunicacin abierta y transparente, dejando de lado las jerarquas, guindose hacia un balance
en la organizacin brinda el ptimo servicio para los trabajadores y los clientes. Por otra parte
hace que los altos mandos y los colaboradores tengan una mejor comunicacin sin tapujos o
resentimientos.h. Formas de tomar decisiones: Los buenos jefes son aquellos que buscan
consenso al momento de tomar las decisiones en la organizacin, sin dejar de lado el factor
tiempo y la competitividad requerida; muy opuesto son los que castigan la iniciativa prudente y
razonable.i. Como se resuelven los conflictos: Diciendo lo que pensamos sin que esto traiga
represaras, respetando l opiniones d l d y evitando l rumores, quejas y actitudes negativas d
las i i de los dems i d los j i d i en la organizacin y posiblemente una ofensiva de las personas
con altos cargos.j. Como te enteras de las cosas: No en todas las empresas se dice lo que se
piensa y desafortunadamente se escuchan los tpicos rumores de pasillo a espaldas de los
gerentes. Otras empresas se habla pblicamente sin importar la jerarqua o el poder de esta
manera es ms sencillo que los altos mandos resuelvan los conflictos internos Los lderes son
aquellos internos. que buscan consenso al momento de tomar las disposiciones en la compaa,
sin dejar de lado el factor de tiempo y la competencia.k. Reflexin final sobre los artefactos: La
planificacin, estrategia, ejecucin e instalacin de los artefactos, es para que en realidad
ayuden a formar la cultura que la empresa requiere.
6. 2. Los Valores: Los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas a los
trabajadores trabajadores. Los valores en la cultura organizacional son muy importantes ya que
se convierten en un elemento que motiva de las acciones y del proceder humano creando un
sentido de identidad del colaborador con la organizacin. Son primordiales para sus
trabajadores, porque identifican los resultados que la mayora espera, van d l mano con nuestros
criterios y d t de la t it i determinan si nuestra organizacin t d i i t i i tendr un futuro.
Beneficios de los valores: moral alta, confianza, colaboracin, productividad, xito y resultados.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles
d l empresa, para unificar un criterio que f i l de la ifi i i fortalezca l l los i intereses d l de los
trabajadores de la organizacin.Los valores contienen supuestos Es posible que una empresa
valore realmente la transparencia los supuestos que podra transparencia, contener ese valor
seran: Aqu se dice la verdad aunque duela. La informacin se comunica a todos de manera
oportuna. Aqu no se oculta nada. Supuestos del servicio al cliente: El cliente es importante.
El cliente siempre tiene la razn. El buen trato empieza con escuchar escuchar. Valores
aprendidos y enunciados Los valores ms comunes de las empresas son: Orientacin a
resultados. Orientacin al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia /Trabajo en equipo /
Servicio al cliente /Liderazgo. Los valores vividos en la organizacin son sntesis de un conjunto
de creencias, para f ilit su aprendizaje y dif i facilitar di j difusin.
7. Supuestos de la cultura Se mediran mediante el xito o fracaso aprendido en la empresa, de
los conflictos presentados y de sus respuestas de esta manera el individuo solo conoce lo que
debe hacer no lo que podra llegar a hacer.
8. PROFUNDIZACIN EN LA CULTURACAPITULO 2 Los Supuestos DisfuncionalesExiste una
cultura ideal para una empresa? Existen una serie de cuestionarios que nos permiten medir la
cultura: Organizational C lt O g i ti l Culture IInventory (OCI) l resultados nos i di que clase d

cultura t (OCI), los lt d indicaran l de lt es como: cultura agresiva, pasiva o constructiva.

Siguiendo las indicaciones se hace un test de supuestos funcionales y se evala. Total de 20
preguntas, luego se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha. Despus se suman el
puntaje de las preguntas. Por ltimo se hace la interpretacin, existen cuatro formas de
calificacin (Muy bajo, Bajo, Medio-Alto, Alto). Diferencia entre clima laboral y cultural El clima
laboral se tiene muy en cuenta en estos ltimos tiempos al invertir dinero, tiempo y recursos se
obtienen l respuestas a estos temas. bi las La cultura empresarial es la personalidad del
individuo y el clima laboral es su estado de nimo de este. Clima laboral es realmente la medida
que la empresa ha realizado para competir mejor en el mercado. Lo que s es cierto es que las
personas, al resolver un cuestionario de clima laboral, estn ms expuestas a contestar positiva
o negativamente segn su estado de nimo. Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican
la competitividad El autor nos relata que fue contratado por una empresa, para la que planteo un
cuadro donde haba aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas Luego de
avisar empresas. al dueo de la compaa estos resultados negativos explic que ya lo saba y
que no era nada nuevo para l y que por su parte no los quera modificar porque a pesar de esto
su empresa produca bien.
9. Claro es el momento cuando aparezca un competencia los supuestos positivos o que no estn
tenidos en cuenta se van a ir en contra, por esta razn hay que anticipar y crear una cultura en la
compaa para la competencia en el futuro.4. Las Subculturas Homogeneidad en las empresas.
Las empresas no pueden trabajar separadas ya que sera como un racimo de uvas, unidas por
un tallo, pero cada uva o rea totalmente independientes. Este sera el caso del vehculo que
tiene 4 llantas pero cada una de ellas va hacia otro lugar, estara muy complicado manejarlo para
llegar a un destino.5. Poniendo en prctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial.
a. a Realice talleres de sensibilizacin y diagnstico de cultura a distintos niveles jerrquicos en
la empresa. b. Identifique los valores practicados y los valores enunciados. Observar en una
empresa los valores que se practican y los valores explicitos y que estn realmente
comunicados comunicados. c. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos
disfuncionales/ funcionales. Se debe llegar a un consenso con el grupo de cules son los
supuestos funcionales/ disfuncionales instaladas en la cultura en divide en 2 categoras: cultura,
Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado. Supuestos en la forma de
relacionarse e integrarse como organizacin. e. Seleccione supuestos y creencias ms
relevantes. Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas.
Seleccionamos los ms importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la empresa.
10. Cambiando la Cultura Empresarial: No tener supuestos disfuncionales, el segundo es que
sea una cultura que apoye la estrategia de la empresa. Es decir, que la cultura ayude a
consolidar las ventajas que la empresa necesita para competir. Si la empresa compite por costos
la cultura tiene que ayudar a conseguir estas ventajas: p p p q y g j Austeridad. Calidad.
Mejora continua. Para una empresa que quiere competir con productos nuevos al mercado
entose su cultura debe incluir: Innovacin. Velocidad. Para cada empresa una cultura y unos
rasgos distintos los cuales las van a caracterizar en el mercado.
11. MODELO ESTRATGICO DE CULTURACAPITULO 31. Entorno Empresarial El modelo
estratgico de cultura se inicia por el entorno, lo primero es evaluar el entorno de la empresa,
entre los que encontramos: El competitivo (agresivo). Consolidaciones y fusiones.
Protegido Regulado. Emergente. Una buena analoga del entorno es el mar, antes de navegar
con una embarcacin empresarial tengo que saber cmo est el clima, las corrientes, el oleaje,
la marca, si hay peas, rocas o zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea
del entorno marino al que se enfrenta, podr navegar y ganar la carrera con la embarcacin
empresarial empresarial. Cuando nos fijamos en el entorno, lo ms relevante es fijarnos en la
competencia y la competencia potencial aunque tambin en los compradores. Contra quien
compite su empresa? Son sus clientes o P S li Proveedores? d ?

12. 2. Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser nico Segn Michael Porter, la mayora de
empresas define su estrategia como ser la mejor empresa en l i d t i pero si t d quieren ser l
mejores, entonces copiaran l que la industria, i todos i los j t i lo hace el resto y no habr
diferencias entre los competidores. Las empresas pretenden que su estrategia es una forma de
organizarse, tener la mayor participacin de mercado sin mencionar porque la propuesta de
valor de la empresa es nica, en otras palabas, por qu los clientes compraran a ellos y no a la
competencia. Muchas M h empresas confunden l visin con l estrategia y es algo muy di i f d la i
i la i l distinto. L visin es La i i el sueo que se quiere alcanzar y la estrategia es como lograr
ese sueo. Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI su ventaja diferencial consiste en
tener un atributo especial para un producto, probablemente su competencia tratara de copiarlo,
salvo que este patentado, las ms sostenibles son aquellas que requieren una serie de
actividades interrelacionadas en la empresa empresa.3. Cultura: La pelcula Tora! Tora! Tora!,
cuando uno ve esta pelcula y escucha los dilogos en la Marina estadounidense que demuestra
reactividad, pasividad, falta de trabajo en equipo, desidia y falta de sentido de urgencia, es fcil
entender el resultado final, la pelcula termina con el b b d j t i l bombardeo japons a P Pearl H
b l Harbor. El caso d P de Pearl H b es el t i caso l Harbor l tpico de una organizacin que tena
una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el entorno, y termino destruida por La
Competencia. A esta cultura la definiremos como un conjunto de creencia que son compartidas
por las personas que integran una organizacin. Las creencias son la base de una cultura, pero
que se agrupan en valores o pilares culturales para simplificar el manejo manejo.4. Generando la
nueva cultura empresarial: La cultura empresarial es como un gran bloque de granito. Si se
quiere moverla o cambiarla de sitio solo, le ser muy difcil. Si le atamos sogas a este bloque de
granito y cada uno de nosotros jala en una direccin diferente, el bloque no avanzara, solo lo
har cuando se unan fuerzas y se jale en la misma direccin direccin.
13. Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es tpico ver en empresas que las estrategias
derecursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura en
unamisma direccin, terminan contradicindose y confundiendo a las personas,Muchas
empresas hablan de formar equipos, fomentar su formacin, pero solo reconocen eltrabajo
individual. Otras empresas hacen un esfuerzo por introducir en la cultura laorientacin a las
personas, organizando actividades de confraternidad, reconocimientos,preocupacin por su
empleado, pero ascienden a personas que maltratan a sus i l d i d lsubordinados. Para que la
nueva cultura entre en una organizacin, se requiere todas lasprcticas de recursos humanos y
conductas de liderazgo de gerentes y jefes.
14. PRCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURACAPITULO 4 Para que el
mundo regrese al orden, mi nacin primero debera cambiar. Para que mi Nacin cambie, mi
pueblo debera volverse a hacer. Para que mi pueblo se re-ordene, mi familia debera
regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas. A. Purnell
Bailey. Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organizacin no modelan
las nuevas conductas que se quieren implementar. Dar ejemplo es el primer paso. Normalmente
los Gerentes siempre se entusiasman con la posibilidad de este cambio cultural, contratan
consultores, gastan una fortuna en eventos y comunicaciones Pero primero deben estar
totalmente convencidos y comunicaciones. dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen
a la organizacin. De lo contrario el dinero ser totalmente perdido. Para generar este tipo de
cambios en la empresa y sus empleados, es necesario arriesgarse, cambiar mtodos d
comunicacin h t l f i i bi t d de i i hasta la forma d de realizacin de las reuniones mas
importantes de la empresa.
15. PRCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURACAPITULO 4 Aqu hay un
ejemplo base de esta situacin inicial: El gerente se una cadena de supermercados quera que
su cultura fuese mas Horizontal y ms creativa, con ms sentido del humor. Decidi cambiar la
forma en que hacia sus reuniones trimestrales con sus gerentes. Antes las reuniones eran las
tpicas de presentacin de resultados y de informacin del negocio. Decidi disfrazarse y hacer

una pequea actuacin con la alta direccin para modelar el cambio de estilo que quera en la
compaa. La presentacin de resultados con grficos PowerPoint fue cambiada por grficos de
barras reales que se armaban en el escenario usando cajas de comestibles, con unos
empleados disfrazados de mimos que hacan un gran papel cmico. Todo el evento transmita
justamente el tipo de cultura que quera crear: creatividad, horizontalidad y sentido del humor. El
Gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio que la empresa quiere
generar.
16. PRCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURACAPITULO 4 A) A qu le
presta atencin el lder? Utilizando algunos recursos de la lectura LIDER 360 podemos LIDER
360 establecer el vinculo con esta parte, pues se trata de enfocar todas las habilidades en el
objetivo. Ej: Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papael d b j
observamos cmo, en pocos segundos, el papel se l debajo, b d l l empieza a quemar. Lo que
hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso
que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atencin de los lideres. Si un lder concentra
su atencin en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a
resultados, genera la creencia: Los resultados son importantes. Muchas veces el gerente no
modela ni presta atencin a las conductas que ellos mismos quieren cambiar. Jams lograrn
darle o moldear una creencia en su cultura. La magia de la atencin del lder es tan importante
como el moldeamiento de las conductas
17. PRCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURACAPITULO 4 B) El
Coaching para desarrollar lideres y crear Cultura Un gerente general contrato un coach porque
senta que su empresa necesitaba ser ms innovadora y pensaba que para eso l debera de
cambiar. l era muy serio estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo. El coach no
impone cambio, el deseo de cambio debe venir d l h i bi ld d bi d b i de la persona. Cuando se
inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta direccin,
proponiendo q todos p p ,p p que participen p es muy provechoso. No solo ayudar a ser
mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener. Es muy
importante el termino de COMUNICACIN en este paso, pues comunicando y creando
recordacin se logran los objetivos y que la meta estn siempre una y otra vez presente. El libro
compara este paso mucho con COMERCIALES DE TV, la necesidad de repeticin seguida, para
que el mensaje quede claro.
18. PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOSCAPITULO 5 La prctica de los recursos
humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.
En un estudio se entrevist a ms de trescientos analistas sobre como valoraban el precio de la
accin en la bolsa. Antes, hasta la dcada de 1990, las utilidades de la empresa precedan 90%
del precio de la accin. Pero lo que se encontr en el estudio, segn los analistas de bolsa, es
que el precio de la accin solo predice 65% del valor de la compaa. Se constat que el otro
35% estaba principalmente relacionado con cmo la empresa manejaba sus recursos humanos.
Los Recursos Humanos han tomado una vital importancia en la ltima lnea empresarial.
19. PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOSCAPITULO 5 PRACTICAS MAS RELEVANTES
PARA INFLUENCIAR LA CULTURA A) La prctica de la Comunicacin: Comunique que
comunicar no es suficiente. En comunicacin nunca es suficiente. Si sentimos que estamos
sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar an ms. No desaproveche sus
reuniones peridicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Disee sus reuniones para
reforzar todos sus pilares culturales. B) Reconocimiento Todos estamos sedientos del agua del
reconocimiento, g , pero en las empresas hay sequa. Cuando haga un reconocimiento, trate
de darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado. Recuerde que
el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, adems de ser uno de los
ms fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.
20. PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOSCAPITULO 5 PRACTICAS MAS RELEVANTES
PARA INFLUENCIAR LA CULTURA C) La prctica de la induccin Evitar la indiferencia hace la

diferencia diferencia. Un programa de induccin muestra con hechos que las personas s son
importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un
mensaje implcito de que las personas son respetadas y valoradas. Pero dentro del modelo de
cultura el programa de induccin debera formar a las personas en los pilares culturales que la
empresa ha decidido tener. D) Seleccin y desvinculacin Poderosas estrategias de formacin
de cultura. Cuando traemos a una persona a la organizacin, debemos asegurarnos que
encaja con el motor de la cultura de la organizacin, adems de las competencias profesionales
que debe tener cada puesto. Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los
candidatos rindan ciertas pruebas psicolgicas segn la cultura y el perfil del puesto En cuanto
la desvinculacin, la forma de hacerse debe estar segn el tipo de cultura que se quiere crear.
21. PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOSCAPITULO 5 PRACTICAS MAS RELEVANTES
PARA INFLUENCIAR LA CULTURA E) Evaluacin del desempeo Si la tienes, no ests
contento; si no la tienes, no ests tienes tienes contento. Cmo sabe qu tanto las personas
se comportan segn las conductas que usted seleccion para su cultura? Justamente la
evaluacin de desempeo es el mejor indicador de qu tan arraigada est su cultura. F) A ti id d
de camaradera y celebraciones Actividades d d l b i Una actividad puede ser utilizada para
fomentar mas de un Pilar Cultural. En Pl E Plaza V Vea, una empresa d supermercados,
celebran el D d de d l b l Da de la Bondad, que cae la segunda semana de febrero. Un da de
la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje
de bondad adentro. Saben que mientras ms bondad exista entre las personas, habr q p , ms
felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.
22. PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOSCAPITULO 5 PRACTICAS MAS RELEVANTES
PARA INFLUENCIAR LA CULTURA G) Capacitacin La enseanza no garantiza el aprendizaje.
La aprendizaje Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la nica que se usa para
formar cultura termina fracasando. Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la
capacitacin, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El rea
de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios. Durante de
Capacitacin. Se ha demostrado que la retencin aumenta sustancialmente cuando las personas
se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de motivar a los
participantes, quiz contando historias, ancdotas personales, etc. Despus del taller. Es vital
que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicacin. En esta etapa tambin es
recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.
23. PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOSCAPITULO 5 PRACTICAS MAS RELEVANTES
PARA INFLUENCIAR LA CULTURA H) Chequeo de la realidad RRHH (Recursos Humanos)debe
estar a la bsqueda de experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la organizacin
con respecto a su cultura y objetivos estratgicos. Ejemplo: Se hace chequeo de la realidad
cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cmo el banco lo ha
ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del
banco banco. I) Organizacin Sacando el freno de mano de la empresa. Sacando empresa.
La supervaloracin de las estructuras jerrquicas y territorios frena la comunicacin, la
creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la
informacin al siguiente, demoramos d d demasiado. E t ti d organizaciones son como autos i d
Este tipo de i i t que andan con el freno de mano puesto.
24. PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOSCAPITULO 5 PRACTICAS MAS RELEVANTES
PARA INFLUENCIAR LA CULTURA J) Compensaciones y ascensos Dime lo que premias y te
dir qu te importa Dime importa Un bono no solo es importante porque representa un incentivo
de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa tambin una
sensacin de logro, de realizacin y de pertenencia al grupo de los ganadores. El libro ha
presentado una ruta para crear un entorno cultural que ayude a la empresa a ganar ventajas l l d
l j competitivas en su entorno de negocios. El cual permite a los empleados dar lo mejor de si.
Las principales estrategias de formacin de la cultura es el Modelamiento y la atencin de los

lideres de las conductas que se requiere para formar en la cultura. Si el gerente general o
presidente no t l t l id t toma en sus manos el compromiso d l i de formacin de cultura, si no le
da la importancia, la cultura NUNCA CAMBIARA.
25. PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOSCAPITULO 5 PRACTICAS MAS RELEVANTES
PARA INFLUENCIAR LA CULTURA J) Compensaciones y ascensos Dime lo que premias y te
dir qu te importa Dime importa Un bono no solo es importante porque representa un incentivo
de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa tambin una
sensacin de logro, de realizacin y de pertenencia al grupo de los ganadores. El libro ha
presentado una ruta para crear un entorno cultural que ayude a la empresa a ganar ventajas l l d
l j competitivas en su entorno de negocios. El cual permite a los empleados dar lo mejor de si.
Las principales estrategias de formacin de la cultura es el Modelamiento y la atencin de los
lideres de las conductas que se requiere para formar en la cultura. Si el gerente general o
presidente no t l t l id t toma en sus manos el compromiso d l i de formacin de cultura, si no le
da la importancia, la cultura NUNCA CAMBIARA.
26. PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOSCAPITULO 5 PRACTICAS MAS RELEVANTES
PARA INFLUENCIAR LA CULTURA Quizs el objetivo mas importante en cualquier ejercicio es
alinear a la compaa con el sueo del ao. Estas son unas caractersticas de los sueos, para
que estos funcionen y movilicen a la organizacin: 1) Deben ser muy retadores, per
alcanzables. En el primer momento deben venir de arriba hacia abajo. Luego, con el tiempo,
es la i l misma gente l que propone l sueos a l gerencia. t la los la i 2) Deben tener su parte
cuantitativa, como metas de ventas, margen o participacin de mercado. 3) Deben tener su parte
cualitativa (Relacionada siempre con la gente o la comunidad). 4) Los colaboradores deben
sentir profundamente que su se cumple el sueo, sueo Ganamos Todos! Todos!.

1. "El pensamiento, la visin y el sueo siempre preceden a la accin."Cuando el Liderazgo no

es suficiente 2011
2. Cuando el Liderazgo no es suficiente Biografa de David FischmanDavid Fischman (1958),
Escritor, columnista y consultor internacional, quien ha dedicado los ltimosaos a la
investigacin y enseanza de temas de liderazgo y de recursos humanos. Ha
dictadoconferencias y seminarios en Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Estados
Unidos, Mxico,Panam, y Per. Ha sido ponente en diversos congresos internacionales de
liderazgo. Es autor de 5libros de liderazgo, que a la fecha se han vendido ms de 260,000
ejemplares en Latinoamrica,Norteamrica y Espaa. Sus artculos han sido publicados en El
Comercio (Per), El Mercurio,(Chile), La Prensa (Panam), La Nacin (Costa Rica), y el New
Herald de Miami (USA).En junio del 2006 lanz al mercado norteamericano su libro El Secreto
de las siete Semillastraducido al ingls, el cual ha sido traducido ya a 7 idiomas. En Diciembre
del 2006 ocup el primerpuesto en el ranking de Best Seller en Liderazgo y Negocios en
Amazon.com. Ha dictadoconferencias sobre este tema en importantes universidades
norteamericanas incluyendo HarvardUniversity y ha sido entrevistado por los principales medios
de comunicacin norteamericanos entreellos la cadena NBC.David Fischman se recibi como
Ingeniero Civil graduado como Summa Cum Laude en el GeorgiaInstitute of Technology y obtuvo
su Maestra en Administracin de Empresas en la Universidad deBoston con altos honores. Se
desempea como Vicerrector de Innovacin y Desarrollo de laUniversidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC), de la cual es miembro fundador. Tambin esdirector de varias empresas y
fundaciones de ayuda social
3. Cuando el Liderazgo no es suficiente IntroduccinCuando el liderazgo no es suficiente nos da
una mirada rpida de loque podramos entender comoCultura Organizacional, con mucha
claridadel autor nos introduce en los elementos que lacomponen, as como tambinnos entrega
herramientas para identificar el tipo de cultura quequeremosy como llegar a ella.La principal
caracterstica y virtud de este libro es que permite entenderde forma fcil conceptos comopor
ejemplo: valores practicados, supuestoscompartidos, coaching, etc. Por intermedio de
caricaturasy comentarios nosayuda a clarificar las diferencias entre cada uno de ellos y los
errores quese cometencomnmente en las organizaciones cuando tratan de impulsara sus
equipos a una cultura determinada.Es un texto muy recomendable para personas que quieren
conocersobre cultura organizacional, queadministran equipos de trabajo y quenecesitan
aprender sobre aspectos y conceptos bsicos que lepermitandesarrollar su liderazgo de una
manera ms global.No obstante la buena opinin que pueda tener del texto, creo que se debeser
muy cuidadoso sihablamos deimplementar algunas de laspropuestas que en l aparecen,
porejemplo tratar de utilizarlaherramienta para diagnosticarcultura puede llevar a
erroresimportantes en una persona queno hayautilizado con anterioridadencuestas y anlisis de
este tipo,obviamente el cuestionariopuedeentregarnos una visin de laorganizacin, pero esta
puede sererrada debido a muchosfactoresexternos que influyen en lasrespuestas de las
personas a lasque son aplicadas.Efectivamentedesde el punto de vista cuantitativonos podr
entregar un resultadocon el quepodramos realizar unanlisis completo desde los
datosobtenidos, pero este anlisis estaralejano a larealidad si en conjuntono analizamos desde
una miradacualitativa que nos permita entenderelresultado, una buena solucinsera repetir la
medicin con unaperiodicidad constante y realizarenconjunto una visin cuantitativay cualitativa
que nos permita revisarde manera global la informacin.Por otro lado, las personas quellevan
aos trabajando en temasde Recursos Humanos, que hanledo aotros autores modernos yque
adems por la naturaleza desu trabajo han debido ocuparse entemasrelacionados a
desarrolloorganizacional, planes de clima,cultura, beneficios y otrosprincipalmente enempresas
conreas de recursos humanos biendesarrolladas, se podrn dar cuentaque las historias
ydescripcionesque realiza Fischman a la hora derecomendar como se debe construiruna cultura
y culesson los pasosy los temas en los que se debetener cuidado, no son muynovedosas y no
estn tan lejosdelo que pueden percibir en la prcticay en el desarrollo de sus funciones.De

todas formas y a pesarde las crticas realizadas, compartomuchos aspectos del contenido
dellibro,la importancia de la culturaen las organizaciones, comodefinirla y como ayudar a
cambiary erradicarlos comportamientosque no queremos, el importante rolque debe jugar la
direccin de laempresa,siendo modelo y pilarfundamental en el que lostrabajadores basaran
suscomportamientos endeterminadassituaciones y la relevancia delliderazgo y del coaching. Son
segnmi opinin temasfundamentalespara quienes creemos que laspersonas en una empresa
puedenmarcar la diferenciarespecto delmercado, de la competencia y,adems, lograr que el
negocio seasostenible en el tiempo. Resumen
4. Cuando el Liderazgo no es suficienteSe oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de
las llaves que abre la puerta hacia el mximobeneficio de la empresa, sin embargo va ms all
de esoResulta indispensable la creacin de una CULTURA EMPRESARIAL en la que
todos estninvolucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta
de alta gerencia.NO BASTA CON: Hacer dinmicas de trabajo en equipo Entregar diplomas y
premios anuales Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinasEl
cambio de cultura va ms all del aspecto econmico, es ms profundo.La creacin de una
cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, hacer lo que sediceEn primera
instancia nos habla sobre los Niveles de la Cultura Empresarial: 1. El artefacto: Todo lo que
podemos ver, or y sentir en un entorno cultural y con los que tenemos que tener mucho cuidado
al interpretar. a) Arquitectura y Diseo: Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que
la arquitectura y diseo de sus oficinas transmiten una serie de supuestos. Otro elemento es la
asignacin de espacios de estacionamiento. Cuando visite una oficina observe la arquitectura, el
diseo interior y pregntese: Qu supuestos y creencias le transmite ese espacio? b) Estilo El
estilo de liderazgo es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias: Aqu se valora la
distancia de poder o las jerarquas. Socializar no es lo ms importante ni ayuda en la empresa.
Todos valemos como personas. Las jerarquas no son importantes. Si usted es jefe o gerente:
Qu transmite su estilo?, Son las creencias que usted necesita para hacer su empresa
exitosa?
5. Cuando el Liderazgo no es suficiente c) Lenguaje:El lenguaje por el cual las personas de una
organizacin se comunican es unartefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han
modificado su lenguajepara transmitir supuestos culturales. Pregntese: Cmo puede modificar
el lenguajeen su empresa para transmitir que su institucin necesita competir? d) Smbolos:Los
smbolos son objetos que transmiten valores y creencias. Pueden sermetafricos como una
placa en una pared que dice: El cliente siempre tiene larazn. Pueden ser metafricos como
globos de colores para representar la alegra yla fiesta. Puede ser un logotipo. Pero hay que
tener mucho cuidado con los smbolos.Son fciles de colocar pero no siempre coinciden con la
cultura de la empresa. No sepuede cambiar la cultura con un smbolo e) Rituales:Son
ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente serepiten en el tiempo.
Existen muchos tipos de rituales: De iniciacin, Dereconocimiento, De premiacin, De
comunicacin, De transicin, De finalizacin.97% de personas se sintieron reconocidas despus
que sus empresas ofrecieranbuenas ceremonias de reconocimiento y slo un 37% se sintieron
reconocidasdespus de una ceremonia pobre de reconocimiento f) Historias, Mitos y
leyendas:Toda empresa tiene sus propias leyendas urbanas que se repiten y repiten en
laorganizacin. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares quetransmiten
mensajes de cmo funcionan las cosas en la organizacin. g) Formas de relacionarse con la
autoridad:El artefacto estilo de relacin con la autoridad puede transmitir diferentessupuestos.
h) Como se resuelven los conflictos:Hay empresas donde todas las personas dicen lo que
piensan, pero OJO. Nunca enlas reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los
gerentes. Otras empresaspromueven el conversar sobre desacuerdos de forma pblica.
Incentivan a que lagente diga lo que piensa sin importar jerarquas o poder. El artefacto como
seresuelven los conflictos da indicios de algunos supuestos compartidos de laempresa.

6. Cuando el Liderazgo no es suficiente2. Los Valores: Los artefactos transmiten creencias, los
valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal. Qu son los
valores? El trmino valor tiene diferentes significados para diferentes personas: Para algunos
son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y similares. Para otros son
preferencia humana, incluyendo conceptos como la esttica, la moda, el dinero. Para Ortega y
Gasset son: Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos. Para Moragues, los
valores regulan el comportamiento, por que actuamos a base de los que valoramos. Para
Bolvar Carreras, los valores estn asociados a ideales de vida, impulsan las acciones hacia
metas dignas y elevadas. Para David Fischman los valores son ideales de conducta que
aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos. Los
valores contienen supuestos Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los
supuestos que podra contener ese valor seran: Aqu se dice la verdad aunque duela. La
informacin se comunica a todos de manera oportuna. Aqu no se oculta nada. Una empresa
que valora el servicio al cliente podra tener los siguientes supuestos: El cliente es importante.
El cliente siempre tiene la razn. El buen trato empieza con escuchar. El valor ms comn
Uno de los valores ms comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es:
Orientacin a resultados. La mayora de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen
algn tipo de indicador de xito, ventas o mrgenes que miden de forma regular. La mayora de
las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden tener algn tipo de premiacin o
reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de castigos. Todo esto hace que las personas en
la organizacin aprendan el valor de orientacin a resultados y lo compartan. Valores
aprendidos y enunciados Frecuentemente los valores los valores aprendidos y compartidos son:
Orientacin a resultados. Orientacin al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De
igual manera, los valores que ms frecuentemente aparecen como enunciados pero no como
aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores
verdaderamente aprendidos y vividos en la organizacin son resmenes de un conjunto de
creencias, hacindose ms fcil aprenderlas o transmitirlas
7. Cuando el Liderazgo no es suficienteSupuestos de la culturaLos supuestos los aprenden las
personas en la empresa a medida que tienen xitos y fracasos tanto alinterior como al exterior
de ella.Como se crean los supuestos en las empresasUn grupo de cientficos coloc unos
monos en una jaula...En el centro de la misma colocaron unaescalera y, sobre ella, un montn
de pltanos.Cuando un mono suba la escalera para agarrar lasbananas, Los cientficos
lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.Despus de algn tiempo,
cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no paraban de golpearle!!Pasado algn tiempo
ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de los pltanos.
(Nosontontos....)Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos.La primera cosa que
hizo fue subir la escalera,siendo rpidamente bajado por los otros monos, quienes le dieron una
tremenda paliza. Despus dealgunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la
escalera. Aunque nunca supo porquele pegabanUn segundo mono fue sustituido, y ocurri lo
mismo. El primer sustituto particip conentusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue
cambiado, y se repiti el hecho, lo volvieron agolpear.El cuarto y, finalmente, el ltimo de los
veteranos fueron sustituidos.Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos
que, an cuando nunca recibieronun bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que
intentase llegar a las bananas.Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban
a quien intentase subir la escalera,con certeza la respuesta sera:No s, aqu las cosas siempre
se han hecho as!Suena conocido?Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de
manera anloga al mundo informtico:Lossupuestos son como el software mental que maneja el
hardware empresarial. Pero hay que ver sinuestro software tiene virus o tiene los programas que
necesitamos para resolver los problemasEn segunda instancia nos habla sobre la
Profundizacin en la cultura: 1) Los Supuestos Disfuncionales Nos dice que para medir el nivel
de cultura de una empresa existen escalas que es el Organizational Culture Inventory (OCI), que

permite medir la cultura a base de cuestionarios. Y de la cual sabiendo los resultados nos
indican si es una cultura agresiva, pasiva o constructiva. Luego se hace un test de supuestos
funcionales, y se evala siguiendo las indicaciones. En el caso del Test Funcional se califica del
1 al 7 empezando de izquierda a derecha, normalmente tienen un total de 20 preguntas. Luego
se pasa a la calificacin donde se suman el puntaje de algunas preguntas. Luego se pasa a la
interpretacin donde existen cuatro formas de calificacin (Muy bajo, Bajo, Medio-Alto, Alto)
8. Cuando el Liderazgo no es suficiente 2) Diferencia entre clima laboral y cultural Hoy en da los
empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho dinero recursos y
tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo podemos plantear de la
siguiente manera. El clima laboral es su estado de nimo, y la cultura empresarial es como la
personalidad del individuo. Es por eso que la prxima vez que escuchemos sobre clima laboral
es realmente la medida que la empresa ha implementado para competir mejor en su mercado. 3)
Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad David Fischman nos cuenta
que una vez fue contratado por una empresa para que analice su nivel de cultura, para la cual le
planteo un cuadro donde haba aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas.
Luego de comunicarle al dueo de la empresa estos resultados negativos le dijo que ya lo saba
y que no los quera modificar porque a pesar de esto su empresa produca bien. Y fue en este
momento en que le plante y si a su empresa se le presenta una competencia, la empresa
debera anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no slo en el momento y sobre
todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar. 4) Las Subculturas Nos habla de que en
toda empresa se debe trabajar de forma homognea. Si una empresa trabajara de forma
separada no tendra sentido. Sera como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o
rea totalmente independientes.Ejemplo:Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada
una marcha a un lugar diferente. Seraimposible manejar el vehculo para llegar a un destino.
9. Cuando el Liderazgo no es suficiente 5) Poniendo en prctica lo aprendido: diagnosticando la
cultura empresarial. I. Realice talleres de sensibilizacin y diagnstico de cultura a distintos
niveles jerrquicos en la empresa. II. Identifique los valores practicados y los valores
enunciados.En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que ms practican en la
empresa y en otralista los valores que sienten que estn explcitos y comunicados.
10. Cuando el Liderazgo no es suficienteIII. Haga que cada participante resuelva el cuestionario
de supuestos disfuncionales/ funcionales.Se debe llegar a un consenso con el grupo de cules
son los supuestos funcionales/ disfuncionalesinstaladas en la cultura, en divide en 2 categoras:
Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado. Supuestos en la forma de
relacionarse e integrarse como organizacin.IV. Seleccione supuestos y creencias ms
relevantes.Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias
compartidas.Seleccionamos los ms importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la
empresa.En tercera instancia nos habla sobre Cambiando la Cultura Empresarial: I. Entorno
EmpresarialEl modelo estratgico de cultura se inicia por el entorno, lo primero es evaluar el
entorno de laempresa, hay muchos tipos como: el competitivo, evolutivo, combinatorio, regulado,
emergente oactivo. Como una buena analoga del entorno es el mar, antes de navegar con una
embarcacinempresarial tengo que saber cmo est el clima, las corrientes, el oleaje, la marca,
si hay peas, rocaso zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea del entorno
marino al que seenfrenta, podr navegar y ganar la carrera con la embarcacin
empresarial.Cuando se analiza el entorno, lo tpico es centrarse principalmente en la
competencia y loscompetidores potenciales, pero en algunos casos, ms importante que los
competidores son loscompradores.Contra quin compite su empresa? Ante tal pregunta, uno
tiene a pensar en su competencia directa.Pero para un grupo de profesores de estrategia de
Harvard, liderado por Michael Porter, la respuestadebera ser diferente. Usted compite, adems,
contra sus clientes y proveedores, entre otros.Si los proveedores son muy pocos y bien
diferenciados (es decir, cuentan con atributos nicos), tienenms fuerza en la industria. Por otro
lado si existen pocos compradores o clientes en una industria,estos tendrn ms poder para

ganar mayores utilidades. II. Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser nicoSegn Michael
Porter, la mayora de empresas define su estrategia como ser la mejor empresa en laindustria,
pero si todos quieren ser los mejores, entonces copiaran lo que hace el resto y no
habrdiferencias entre los competidores.
11. Cuando el Liderazgo no es suficienteAlgunos empresarios sugieren que su estrategia es una
forma de organizarse, su excelenciaoperacional o tener la mayor participacin de mercado sin
mencionar porque la propuesta de valor dela empresa es nica, es decir, por qu los clientes
compraran a ellos y no a la competencia.Por otro lado, muchos confunden la visin con la
estrategia. La visin es el sueo al que aspira laempresa, la estrategia es ms el como lograr
ese sueo.No solo basta con definir las ventajas competitivas que se tendr para que los
clientes seleccionen laempresa, se debe alinear cada aspecto de la empresa para lograr estas
ventas.Una pregunta vital en estrategia seria: Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI
su ventajadiferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente su
competenciatratara de copiarlo, salvo que este patentado, las ms sostenibles son aquellas que
requieren una seriede actividades interrelacionadas en la empresa. III. Cultura:Un ejemplo para
definir la cultura seria la pelcula Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta pelcula yescucha los
dilogos en la Marina estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta detrabajo en
equipo, desidia y falta de sentido de urgencia, es fcil entender el resultado final, la
pelculatermina con el bombardeo japons a Pearl Harbor. El caso de Pearl Harbor es el tpico
caso de unaorganizacin que tena una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el
entorno, y terminodestruida por La Competencia.A esta cultura la definiremos como un
conjunto de creencia que son compartidas por las personas queintegran una organizacin. Las
creencias son la base de una cultura, pero que se agrupan en valores opilares culturales para
simplificar el manejo. IV. Generando la nueva cultura empresarial:Imaginando que la cultura de la
empresa es un gran bloque de granito. Si se quiere moverla ocambiarla de sitio solo, le ser muy
difcil. Si le atamos sogas a este bloque de granito y cada uno denosotros jala en una direccin
diferente, el bloque no avanzara, solo lo har cuando se unan fuerzas yse jale en la misma
direccin.Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es tpico ver en empresas que las
estrategias de recursoshumanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura
en una misma direccin,terminan contradicindose y confundiendo a las personas,Muchas
empresas hablan de formar equipos, fomentar su formacin, pero solo reconocen el
trabajoindividual. Otras empresas hacen un esfuerzo por introducir en la cultura la orientacin a
las personas,organizando actividades de confraternidad, reconocimientos, preocupacin por su
empleado, peroascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la nueva
cultura entre en unaorganizacin, se requiere todas las prcticas de recursos humanos y
conductas de liderazgo degerentes y jefes.
12. Cuando el Liderazgo no es suficienteEn cuarta instancia nos habla sobre Prcticas de
liderazgo que impactan la cultura:Un general chino lo dijo as:Para que el mundo regrese al
orden, mi nacin primero debe cambiar. Para que mi nacin cambie , mipueblo debera volverse
a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debera regenerarse. Paraque mi familia se
regenere, primero debo cambiar mis conductas.Una vez una foto llamo la atencin, fue la del
presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicagovestido de portero del hotel.Resulta que
el presidente haba decidido pasar un da como portero del hotel modelando las conductasque
quera que tengan los porterosEl gerente de la empresa debe ser el ms importante ejemplo del
cambio que la empresa quieregenerar A. A qu le presta atencin el lder?Cuando tomamos
una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos comoen pocos
segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del solen
un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel.Algo similar ocurre con
la atencin de los lderes. Cuando el lder concentra su atencin en algntema en la empresa,
enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personasLa magia de la atencin del
lder es tan importante como el moldeamiento de las conductas.Ej.:Si un lder concentra su

atencin en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones entorno a resultados,
genera la creencia: Los resultados son importantesMuchas veces el gerente no modela ni
presta atencin a las conductas que ellos mismos quierencambiar.Jams internalizarn una
creencia en su cultura. B. El Coaching para desarrollar lideres en la CulturaUn gerente general
contrato un coach porque senta que su empresa necesitaba ser ms innovadora ypensaba que
para eso l debera de cambiar. l era muy serio estructurado y formal, con el coachingse
flexibilizo.El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.Cuando se
inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta
direccin,proponiendo que todos participen es muy provechoso.No solo ayudar a ser mejores
personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quierentener.
13. Cuando el Liderazgo no es suficienteEn quinta instancia nos habla sobre Prcticas de
recursos humanos: La prctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares
culturales que se quieren introducir en la cultura.5.a) La prctica de la Comunicacin:
Comunique que comunicar no es suficiente En comunicacin nunca es suficiente. Si sentimos
que estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar an ms. No
desaproveche sus reuniones peridicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Disee
sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.5.b) Reconocimiento Todos estamos
sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequa. Cuando haga un
reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el
empleado. Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente,
adems de ser uno de los ms fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.5.c) La
prctica de la induccin Evitar la indiferencia hace la diferencia. Un programa de induccin
muestra con hechos que las personas s son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la
bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implcito de que las personas son
respetadas y valoradas. Pero dentro del modelo de cultura el programa de induccin debera
formar a las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.5.d) Seleccin y
desvinculacin Poderosas estrategias de formacin de cultura Cuando traemos a una persona
a la organizacin, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la
organizacin, adems de las competencias profesionales que debe tener cada puesto. Pero las
entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas psicolgicas
segn la cultura y el perfil del puesto En cuanto la desvinculacin, la forma de hacerse debe
estar segn el tipo de cultura que se quiere crear.
14. Cuando el Liderazgo no es suficiente5.e) Evaluacin del desempeo Si la tienes, no ests
contento; si no la tienes, no ests contento. Cmo sabe qu tanto las personas se comportan
segn las conductas que usted seleccion para su cultura? Justamente la evaluacin de
desempeo es el mejor indicador de qu tan arraigada est su cultura.5.f) Actividades de
camaradera y celebraciones En Plaza Vea, una empresa de supermercados, celebran el Da
de la Bondad, que cae la segunda semana de febrero. Un da de la semana la gerencia de
RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro.
Saben que mientras ms bondad exista entre las personas, habr ms felicidad y, por ende,
mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.5.g) Capacitacin La enseanza
no garantiza el aprendizaje. Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la nica
que se usa para formar cultura termina fracasando. Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe
adverso a la capacitacin, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su
entrenamiento. El rea de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los
beneficios Durante de Capacitacin. Se ha demostrado que la retencin aumenta
sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay
muchas formas de motivar a los participantes, quiz contando historias, ancdotas personales,
etc. Despus del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicacin. En
esta etapa tambin es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de
lo aprendido.5.h) Chequeo de la realidadRRHH (Recursos Humanos)debe estar a la bsqueda

de experiencias positivas y negativas queretroalimenten a la organizacin con respecto a su

cultura y objetivos estratgicos.
15. Cuando el Liderazgo no es suficiente Ejemplo: Se hace chequeo de la realidad cuando un
banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cmo el banco lo ha ayudado a crecer
como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco.5.i)
Organizacin Sacando el freno de mano de la empresa. La supervaloracin de las estructuras
jerrquicas y territorios frena la comunicacin, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe
esperar a que cada gerente solicite la informacin al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo
de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto.5.j) Compensaciones
y ascensos Dime lo que premias y te dir qu te importaUn bono no solo es importante porque
representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien.Ganar y obtener un bono anual
representa tambin una sensacin de logro, de realizacin y depertenencia al grupo de los
ganadores.

RESUMEN POR CAPITULOS DEL LIBRO "EL SECRETO DE LAS SIETE SEMILLAS"
- David Fischman
Capitulo 1
Ignacio Rodrguez , es el gerente general de R y G, trabajaba 18 horas diarias, beba mucho
alcohol, fumaba mucho y no practicaba deporte y era un hombre con muchos problemas en el
trabajo.
Un da Ignacio se enfureci, grit y lo insult a su gerente de ventas que haba renunciado
momentos antes y esto le ocasion un preinfarto que lo condujo a la clnica.
Al cabo de unos das Ignacio se recuper, pero el mdico le recomend cambiar su forma de
vida. Que se relaje! Que medite! Para ello le fundament con investigaciones cientficas.
A Ignacio siempre le pareci tonto pero las explicaciones cientficas lo hizo pensar y le comunic
a su esposa sobre las recomendaciones del mdico y sta se alegr y le dio la direccin de un
maestro hind.
Al cabo de un mes Ignacio se senta muy bien pero ese da recibi la noticia que haban perdido
una cuenta importante y empez a gritar e insultarlo a su jefe de ventas. En medio de todo este
escndalo sinti un dolor en el pecho y se asust. Inmediatamente se dirigi a la casa del gur
hind.
Cuando lleg se estaba arrepintiendo, senta vergenza que las personas lo viesen ah.
Finalmente un joven lo hizo pasar al interior donde se encontraba el maestro, que era un seor
delgado y trigueo, con tnica color azafrn.
El gur le pregunt varias veces a Ignacio por que haba ido a buscarlo y ste dio varias veces la
respuesta que quera aprender a relajarse, pero el maestro le pregunt una vez ms cual era el
verdadero motivo que lo condujo hacia l y la respuesta de Ignacio fue que todo esto era una
prdida de tiempo y se dispona a retirarse.
Pero el maestro le pregunt si era feliz, pues esta pregunta lo enfureci a Ignacio respondiendo
que l era un empresario exitoso y enumer sus posesiones a lo que el maestro le respondi
que l solo quera saber si se senta feliz, esto ocasion que le saliesen las lgrimas a Ignacio.
El maestro haba irradiado amor.
Ignacio se senta muy cmodo. El maestro le explic que la felicidad no se compra sino se siente
y el que siente es el espritu, entonces ahora deba aprender a generar felicidad en su vida.
Ignacio le pidi instrucciones al maestro para ser feliz y ste sac un cofre, donde guardaba 7
semillas, las semillas de la felicidad.
Le dijo que cada una de ellas tiene una profunda enseanza. El maestro le entreg la primera
semilla para que la siembre y que regrese cuando haya germinado para descifrar la enseanza.
Ignacio fue a su casa y planto la semilla en su jardn , todos los das la regaba y la cuidaba y la
observaba. Pero no creca nada.

Capitulo 2
Despus de un mes , Ignacio frustrado removi la tierra y sac la semilla: no haba sufrido
ninguna variacin. A Ignacio le entraron interrogantes, dudas y se puso furioso, pero quera que
el maestro le explique lo sucedido.
El maestro le pidi calma. Le dijo que le dio una semilla golpeada que jams crecera para
demostrarle que los humanos somos as, que si nos golpean, maltratan, humillan de pequeos
jams creceremos y si crecemos seremos dbiles. Pero los seres humanos golpeados de
pequeos si pueden crecer y ser felices, pero necesitan conocerse a s mismos, tomar
conciencia de su pasado y de cmo los afecta en el presente. La primera semilla de la felicidad
es el autoconocimiento.
Ignacio al escuchar se lleno de paz y tranquilidad.
El maestro le explic que al ser maltratados de nios llenamos nuestra memoria subconsciente
de emociones destructivas, las cuales llevamos toda la vida manifestndose en nuestro presente
sin darnos cuenta, impidindonos ser felices. Mientras ms conciencia y conocimiento tenga uno
de su subconsciente tendr ms libertad y ser capaz de ser feliz. Seguidamente el gur le
explic con ejemplos.
Al da siguiente, despus de trabajar en su oficina Ignacio se dirigi a la casa del gur.
El maestro le explic que cuando uno tiene traumas de nio, las emociones de estos episodios
afloran a la superficie y si uno bloquea estas emociones es como empujar el hielo en el vaso de
agua hacia abajo que siempre saldr a flote.
Nuestra emociones afloran sin ser uno conciente de ellas, por eso hay que disolverlas como el
hielo en el agua y esto se logra con paciencia. Le dijo que debe integrar su aspecto emocional y
el racional para que sea feliz.
Ignacio le cont que ese da en su oficina lo humill y grit al jefe de despacho frente a todos por
un error que cometi por que as le enseo su padre.
El maestro comenz a indagar, a preguntar como era su padre y averigu que haba sido
exigente, no aceptaba ningn error, era violento, lo maltrataba con patadas, con palabras
groseras y que la madre de Ignacio nunca fue cariosa.
Entonces el gur lleg a la conclusin que para Ignacio era normal la violencia por que haba
crecido en ella. Le explic que l estaba haciendo lo que su padre hizo con l cuando cometa
un error.
El maestro le recomend que tome conciencia poco a poco de sus emociones subconscientes,
revisando cmo se manifiestan en su vida actual y que reflexione sobre su comportamiento. A
medida que entienda irn bajando su intensidad y su influencia en l.
Que est conciente de sus conductas agresivas, de sus pensamientos y emociones destructivas.
Luego el gur sac del cofre la segunda semilla, le orden que la siembre y que regrese cuando
crezca.

Capitulo 3
Luego de un mes brot la plantita.
Ignacio estaba de buen nimo pero al recibir la noticia de negacin de un prstamo se enfureci
y lo agredi verbalmente a su gerente de finanzas, pero algo pas y tom conciencia de lo que
estaba haciendo en el momento en el que ocurra el atropello. Le pidi disculpas al gerente y
sinti regocijo de haber tomado conciencia a tiempo.
En la tarde Ignacio fue a buscar al maestro y ste le revel el mensaje de la segunda semilla que
es ponerse en contacto con su energa vital, le dijo que la planta es la mimosa pdica y esta se
retrae cuando siente ruidos a su alrededor y busca su paz interior, y de la misma manera los
seres humanos deberamos hacer lo mismo.
Para esto deberamos dejar de pensar aunque sea algunos minutos al da para acceder a
nuestra energa interior, nuestra energa vital y as podemos sentir paz, felicidad.
As uno poco a poco se vuelve ms alegre, ms tranquilo, ms amoroso y le nace a uno servir a
los dems. Cuando dejamos de pensar nuestros rasgos negativos caen y aflora una esencia
maravillosa que tenemos dentro. Esa tcnica de no pensar es la meditacin.
El maestro le enseo una tcnica de meditacin ya que dejar de pensar no es fcil. La tcnica
era sentarse cmodamente y repetir mentalmente por 15 minutos una palabra, as poco a poco
tendra una mejor concentracin.
Ignacio al practicarlo sinti una sensacin de felicidad por poco tiempo, pues esta sensacin lo
anim a practicar diariamente en la maana y en la noche.
El maestro le ense una tcnica nueva de respiracin, que se concentre en su respiracin
algunos minutos cada 2 horas y esto le dara un beneficio de lucidez.
Ignacio tena que presentar su empresa a un cliente potencial, para esto prepar una
presentacin audiovisual en computadora y el tcnico que deba encargarse de la instalacin de
los equipos no haba echo el trabajo, as que esto le preocup mucho a Ignacio y empez a
gritar pero se concentr en su respiracin y pudo calmarse.
Se dirigi a la presentacin con el tcnico para que instale los equipos y as el pudo tener una
magnfica presentacin que le permiti captar al cliente. Cuando uno esta en paz y tranquilo
atrae lo bueno.
El maestro le hizo entender que el verdadero objetivo de la empresa es ofrecer un entorno que le
permita tanto a l como a su personal realizarse, crecer, aprender, desarrollarse. La rentabilidad
y el dinero son un medio y no el fin en s mismo.
Le dijo que aproveche cada dificultad , cada crisis para hacerse una mejor persona. Que
contine con su meditacin , practique su respiracin y que recuerde siempre el verdadero
objetivo de los negocios.
Cierto da Ignacio cuando meditaba sinti ser uno con el todo.

El gur le enseo el kriya yoga , es una tcnica que le permite avanzar ms rpido en la
meditacin que consiste en una serie de posturas del cuerpo.
Enseguida el maestro le entreg la tercera semilla para que lo siembre y cuando esta florezca,
regres. Le pidi paciencia, que siga practicando su meditacin aadiendo el kriya yoga.
Captulo 4
Despus de cuatro meses la semilla haba germinado en un rosal.
Ignacio haba avanzado mucho en la meditacin, su carisma haba aumentado pues esto
transmita confianza a sus clientes y se constituy en el mejor vendedor de su empresa.
Aquel da Ignacio se dirigi a la casa del maestro para decirle que la planta era un rosal de flores
rojas y el maestro le dijo que la tercera semilla representada por la rosa es el control del ego.
El ego en el afn de ocultar una realidad interna, desarrolla una conducta a espaldas a nuestra
conciencia. Si te acercas a personas con ego grande, vers una realidad espinosa , de miedo,
de dolor interno. As como la rosa que quiere ser admirada pero en realidad si te acercas te
topas con sus espinas.
El maestro le recalc que es mejor ensear con humildad estrategias de venta que decir que uno
es mejor que diez vendedores, o hablar de sus logros.
En realidad Ignacio buscaba el amor que no tuvo de nio , quera mostrar y contar sus
capacidades a todos, para as sentirse aceptado y solicitado.
Ignacio tena que aprender a no hablar mal de nadie y juzgar sin inflarse. No tena que permitir
que su ego se infle y no buscar culpables para sacrselos en cara sino para que mejoren.
El objetivo del ego es esconder las carencias internas pero sobre todo esconderlas a uno mismo.
El ego no acepta ideas de los dems, por que el ego se cree superior y ms inteligente.
Nosotros venimos para ser felices en el camino hacia la meta.
El maestro le dijo que es difcil librarse del ego, pero se poda poner bajo control. Meditando
logrars consumir t ego y le entreg la cuarta semilla para que lo siembre.
Captulo 5
Despus de mes y medio creci la planta, era una planta de mango
Ignacio no se iba a trabajar ni a dormir sin antes meditar media hora, esto lo haca sentir muy
feliz, y estar en un estado de paz. El quera vencer a su ego.
Un da, Ignacio tuvo una reunin mensual en su empresa con sus ejecutivos para esto l iba a
ser el moderador.
Los gerentes estaban exponiendo sus metas y logros, cuando le toc el turno al gerente de
ventas y este dijo que tuvieron problemas por la crisis econmica del pas y tambin problemas

de despacho cuando todos empezaron a culparse y a ofenderse. Ignacio interrumpi y les pidi
calma, dijo que no estaban para buscar culpables sino para apoyarse entre todos.
Le pidi a su gerente de ventas que diga como le pueden ayudar para que logre sus metas y
ste le dijo que el culpable es Ignacio, por que su gente esta desmotivada ya que le haba
quitado sus principales clientes, pues esto lo puso muy furioso a Ignacio y comenz a gritar.
Otra vez le gano su ego pero se dio cuenta, as que dio por concluida la reunin y cito al da
siguiente al gerentes de ventas para arreglar el asunto.
Ignacio se dirigi a la casa del maestro a contarle lo sucedido. Ah le dijo que se propuso vencer
a su ego pero finalmente el ego lo domina.
El maestro le explic que cuando uno se propone una meta con tanto apego y deseo y al querer
ser el vencedor y ganarle al ego, uno simplemente acta con el ego. Cuando uno se molesta o
angustia atrae el ego, por el contrario cuando se esta en paz, en tranquilidad aleja el ego.
maestro concluy dicindole que uno siempre debe hacer lo mejor que puede y dar lo mejor de
s, al margen de los resultados. Luego procedi a descifrar la enseanza de la semilla de mango.
Le dijo que el rbol de mango nos da sombra y nosotros le tiramos piedras todo el tiempo y
encima el mango nos da frutos, entonces el mensaje que nos da el mango es el servicio
desinteresado. El servicio es el opuesto al ego.
Ignacio, no existe felicidad ms grande en el mundo que la que se siente cuando ayudas a
terceras personas. El servicio es dejar de pensar solamente en ti y pensar en los dems.
Servicio es preocuparse en el crecimiento y desarrollo de otras personas.
El maestro ayud a Ignacio a encontrar su darma, el cual era el de comunicar sus conocimientos
y experiencias sobre la meditacin, el control del ego, el servicio, a la comunidad empresarial.
Ignacio nunca haba echo una presentacin, pero el gur le dijo que preparase una presentacin
racional, con base y llegando a los empresarios basndose en lo que ellos quieren escuchar,
pero siempre dando su mensaje.
Ignacio confes que tena miedo, pero el gur le dijo que el miedo nos viene cuando sentimos
que estamos pidiendo y no sirviendo. Si vamos con amor y desinters el miedo desaparece.
As que Ignacio acepto dar su primera presentacin y volvera donde el maestro despus de
esta. Ignacio se prepar en hacer su conferencia en base a las cuatro semillas que conoca: el
autoconocimiento, la meditacin, el control del ego y el servicio.
Cuando lleg el da de la presentacin, ya frente al pblico senta terror, estaba angustiado, pero
puso en prctica la concentracin en su respiracin y se calm, poco a poco tom confianza y
dio una buena conferencia e incluso logr hacer meditar al pblico y al final todos lo felicitaron.
En casa del maestro, Ignacio recibi ms instrucciones. Tena que sentir amor y entrega
verdadera en cada momento de su servicio. A medida que logre ms xitos tendra que meditar
ms.
El maestro le dio la quinta semilla y descifraran el mensaje cuando haya crecido.

Ignacio fue a su casa y sembr la semilla.

Captulo 6
La semilla era de girasol.
Ignacio no le tom mucha importancia a la semilla ya que ese da tena una reunin importante
con su gerente de marketing, que estaba trabajando en una cuenta importante para la empresa,
se trataba de una dependencia del estado, si sala todo bien la empresa tendra tranquilidad
financiera.
El gerente de marketing le propuso de darle una coima al encargado de ventas de la institucin
estatal como lo haban echo en otras ocasiones y el negocio sera seguro, pero Ignacio intua
que no era correcto, pero tena dudas por que necesitaba el dinero, as que le pidi un da para
pensarlo.
Ignacio le pidi consejo al maestro. Para esto el maestro le hizo preguntas como: cul es tu
objetivo al escalar la cima de tu vida? Llegar ms rpido? Subir ms alto que nadie? O vivir
en paz y disfrutar el camino? Obviamente Ignacio quera vivir en paz. El meditar y hacer servicio
haba hecho que tenga la posibilidad de cuestionar la intensidad tica de las situaciones.
El maestro descifr la enseanza de la semilla de girasol diciendo: el girasol nos recuerda que
no interesa a qu circunstancias o problemas nos enfrentemos en la vida, o en qu momento del
da nos encontremos, siempre debemos orientar nuestras decisiones hacia la luz, hacia Dios.
Usa la regla de oro:
"No le hagas a otros lo que no quieres que te hicieran a ti". Ahora la semilla de girasol nos
permite llevar tu luz por todo tu camino en la vida , asegurando que el sendero est iluminado.
Disfruta la paz y la tranquilidad, y cosecha los frutos producidos por vivir ticamente.
El gur le dio otra semilla envuelta en papel peridico, y le dijo que va a demorar en germinar,
pues esto le dara tiempo para que practique todo lo aprendido. Y que regrese hasta que crezca.
Captulo 7
Ignacio haba seguido dando conferencias, l se senta muy feliz y realizado, l no cobraba pues
era su darma, ahora tena claro que su misin en la vida era llevar espiritualidad al mundo
empresarial.
A pesar de meditar diario Ignacio se senta estresado. Quera hacer tanto, pero el da no le
alcanzaba y se senta totalmente tenso y en descontrol.
Pasaron 6 meses hasta que una maana not un brote y supo que se trataba de una planta de
pino.
Se dirigi a su oficina, tena tanto que hacer que por atender a uno desatenda a otros, el tiempo
no le alcanzaba, estaba estresado. Pero en la noche fue a ver al maestro y le cont sus
frustraciones con el manejo del tiempo.

El maestro le dijo que sus prdidas de tiempo vienen disfrazadas de una supuesta importancia.
Si su darma es ensear espiritualidad en el mundo empresarial, no deba perder tiempo en otras
cosas. Deba dar el ejemplo a sus ejecutivos de sentirse en paz y no estresado corriendo de cita
en cita. Tena que dedicarle tiempo a lo importante.
Trata de delegar a otros la mayor cantidad de actividades rutinarias, dales confianza y prepara a
las personas a que decidan por su cuenta, no trates de ser el salvador del mundo, no pienses
que sin ti no va a funcionar la empresa. Aprende a soltar el poder egosta que quiere ser el
centro de todo.
El gur le ayudo a descifrar el mensaje de la semilla, la planta era el pino y nos ensea el
perfecto equilibrio en la vida. Nosotros, como el pino, tenemos ramas que son los diferentes
papeles que jugamos en la obra de teatro de nuestra vida. Debes buscar que, en el largo plazo,
un papel no le haga sombra al otro, tal como lo logran las ramas del pino: todas reciben por igual
la energa del sol.
Planifica cada semana de manera que puedas darle tiempo a tus diferentes papeles en la vida.
Tambin debes de alimentarte con alimentos sanos, alimentos rajsicos que te ayudan a actuar
todo el tiempo y alimentos stvicos que te producen tranquilidad y paz e incrementan tu vitalidad
y fuerza. Aqu estn los vegetales, las frutas, productos lcteos y comida fresca.
Tambin debes evitar ver televisin y si quieres enterarte de las noticias lee peridico, as tu
puedes elegir que leer y que no leer. Le pidi que practique y que regrese despus de tres
semanas de haber aplicado realmente las enseanzas y no le entreg semilla alguna.
Captulo 8
Despus de seis semanas Ignacio ya no coma carnes rojas, pero an pollo y pescado, su dieta
era principalmente vegetariana, haba bajado de peso y se senta ms ligero y saludable.
Tambin bloqueo su semana, deleg funciones y se dio cuenta que haca labores rutinarias que
le quitaban tiempo, pero le daba pena dejar de hacer ciertas actividades que l disfrutaba. Los
fines de semana no trabajaba y le dedicaba integro a su familia.
Despus de estas seis semanas senta que no lo haca perfecto, pero que haba avanzado lo
suficiente para ir a ver al maestro. Cuando lleg, toco varias veces la puerta y no le abrieron,
pareca que no haba nadie.
Volvi al da siguiente y fue lo mismo, nadie abra la puerta, por lo que se anim a tocar la puerta
del costado. Sali una seora que le comunic que al gur le atropell un carro haca tres
semanas y muri.
Ignacio sinti ganas de llorar, no entenda por que le pasaba esto, justamente cuando estaba
mejorando y progresando, le quitaban su nica oportunidad de progresar. Se dio cuenta que
estaba pensando en l y no en su maestro, se dio cuenta que en todo este tiempo se haba
comportado de una manera egocntrica y nunca le haba preguntado sobre su vida al maestro,
nunca le dijo gracias.
Ignacio fue a su casa y en su jardn se puso a observar sus plantas que eran los nicos
recuerdos fsicos que le dejo su gur. Mir a las plantas y sinti ganas de llorar, record su
transformacin como persona.

Record todas las lecciones que su maestro le dio, las enseanzas de cada semilla, los
ejemplos que le daba para que entendiera mejor. Pens en cual sera la sptima semilla.
Se puso a meditar en su jardn, esta vez fue especial, sinti un profundo amor y unidad con el
todo. Su pena y su dolor se transform en paz y tranquilidad.
Captulo 9
Pasaron tres semanas desde que se enter de la muerte de su maestro, ahora Ignacio se
dedicaba a dar conferencias 3 4 veces por semana, y al finalizar lo felicitaban y le daban las
gracias sinceramente, este era su mejor pago.
Ese da al regresar a su casa vio un sobre que le haban dejado, tena olor a incienso, era de su
maestro, as que la abri, dejando caer unas semillas.
El maestro le deca que un maestro nunca olvida a sus discpulos, l ya no estaba en el mundo
material pero le haba dejado esta carta. Le entregaba la sptima semilla, era un rbol de hunco,
que representa la libertad, y le daba el mensaje antes que la plantase.
Le dijo que este rbol tiene la peculiaridad de ser totalmente flexible, soporta vientos
huracanados y puede doblarse y colocarse en posicin horizontal.
Su flexibilidad le da la libertad total de movimiento, lo nico que no se mueve y es rgido es su
raz. Le explicaba que esta planta tena ms de un mensaje y uno de ellos era el mensaje de
flexibilidad, le dijo que en la vida debemos tener libertad de adaptarnos a los vientos del cambio,
ya que en el plano material todo cambia minuto a minuto, hay que estar dispuesto a cambiar y a
ser flexible.
El reto del ser humano es tener el valor de crear nuevos caminos y dejar las rutas conocidas,
para mejorar y crecer. Cambiar significa asumir el riesgo de equivocarse y esto nos hace
vulnerable, que es exactamente lo que el ego no quiere. Tienes que ser sordo a las cosas
negativas.
Ignacio se puso a reflexionar y continuo leyendo la carta. El otro mensaje de la semilla es la
sabidura del desapego. En la superficie el hunco no esta apegado a nada, fluye con los vientos
y no les ofrece resistencia como otros rboles rgidos.
Los seres humanos debemos ser como el hunco, libres y no arraigados a lo superficial, a los
bienes materiales y a las formas. Nuestro arraigo debe estar en nuestro espritu.
Ignacio recuerda que el objetivo de esta vida es encontrar ese pedacito de Dios dentro de ti y
vivir cada momento en felicidad y paz. Dios sabe por qu hace las cosas. Todas las
circunstancias nos ayudan a crecer, a aprender, y pone a prueba nuestra capacidad de percibir
la paz y la felicidad de la divinidad dentro de nosotros.
Despus de un tiempo de leer la carta Ignacio daba conferencias pero slo llegaba el mensaje a
un nmero limitado de personas, y pens en la forma de llegar a un mayor nmero de gente y
decidi escribir un libro. Y dijo: le pondr como ttulo "El secreto de las siete semillas".