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2.4. Tcnicas para el clculo del P A


2.4.1. Mtodo grfico
Ejemplo de aplicacin:
Una empresa fabrica una nica familia de productos. La obtencin de cada unidad de dicha
familia requiere, en promedio, 1.5 horas-estandar (h-e) de mano de obra y cada operario
trabaja 8 horas diarias. En el momento actual, diciembre, la plantilla de la empresa est
formada por 150 trabajadores, 50 fijos y 100 eventuales y, aunque el stock de seguridad
deseado es de 500 unidades, el stock disponible de productos es nulo.
La proyeccin de la demanda para el ao que viene es la siguiente:
Enero F
M
A
9000 15000 10000 5000

My
J
Jl
5000 5000 10000

A
S
5000 5000

O
N
D TOTAL
10000 15000 20000 114000

Dicha informacin deber corregirse de acuerdo con la informacin contendida en la siguiente


cartera de clientes;
Pedidos comprometidos:
Pedidos pendientes:
Otras posibles demandas:

Enero; 10000 unidades; Febrero 1800 unidades


Enero: 4500 unidades.
Enero: 500 unidades (para reponer SS)

Los das laborables para el periodo considerado son:


Enero F
20 20

M
22

A
20

My
21

J
20

Jl
20

A
22

S
22

O
20

N D TOTAL
21 20 248

Los costes calculados por producto son:


Materiales:
50 unidades monetarias (u.m)
Hora estndar en jornada regular de mano de obra: 1,10 u.m
Hora estndar extra de mano de obra:
1,85 u.m
Hora ociosa de mano de obra:
1,10 u m
Contratacin de cada operario:
10 u.m
Despido de un trabajador eventual:
15 u.m.
Costo adicional de subcontratacin:
1 u.m.
Posesin:
0,2 u.m /mes
Servicio con retraso:
1,50 u.m./mes
Otros factores a considerar, derivados de las polticas de la empresa, son:
* Existen tres turnos, siendo posibles el trabajo simultneo de 50 operarios
* El mximo de horas extras diarias permitidas por el contrato colectivo es el 10% de las
disponibles en jornada regular
* No se contempla la posibilidad de despidos de operarios fijos.
* Todos los costes son funciones lineales
* La demanda diaria, dentro de cada mes, se considera uniforme y continua.

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Se pide;
a) Preparar un modelo grfico que muestre la necesidad de produccin acumulada, la
produccin mxima acumulada y la produccin mnima acumulada;
b) Elaborar un primer plan alternativo de ajuste de la capacidad con la estrategia de caza, en
donde:
1. Se permite variacin de la mano de obra
2. Se permiten tiempo ociosos
3. Se permiten retrasos de entrega
c) Elaborar un segundo plan alternativo que implique produccin constante a lo largo del ao
en base a:
1. No se permite variacin de la mano de obra
2. Se permiten variaciones de inventarios
3. Se permiten retrasos de entrega.
d) Elaborar un tercer plan alternativo.
e) Recomendar una decisin para elegir aquella alternativa que parezca ms conveniente.
(El enunciado del problema sugiere que hay que desarrollar varias alternativas de plan
agregado, a cada una de las cuales hay que analizarla desde varios puntos de vista: el costo, la
viabilidad, los problemas de implementacin en general, etc, al cabo de lo cual hay que tomar
una decisin)
Este proceso se muestra en el libro de Excel Aplicacin Integral al que remitimos al lector.
2.4.1.2. Reglas para la bsqueda de un plan agregado satisfactorio
Una vez establecido un conjunto de alternativas de plan agregado es necesario decidirse por
alguna de ellas. Sirven para este propsito modelos como el de Ponderacin de Factores o el
siguiente, citado por Domnguez Machuca:
Sean:
Cc = costo de contratacin de un trabajador
Cd = costo de despido
Cx = costo incremental generado al producir una unidad agregada con horas extras
Ci = costo de posesin por unidad agregada y por mes
N = N medio de jornadas productivas por mes
P = Productividad diaria (unidades agregadas/trabajador)
M= parte entera de 0.5 + [0.25 + 2(Cc + Cd)/n*p*Ci]1/2 (meses)
L = parte entera de (Cc + Cd)/(N*P*Cx)
K= parte entera de Cx/Ci
REGLAS
1. Como mnimo debe transcurrir un perodo de 2(M+L) meses entre dos despidos
estacionales. Si dicho periodo supera los 12 meses no deben utilizarse contrataciones y
despidos.
2. El inventario debe alcanzar su nivel mnimo al menos una vez cada 2(M+L) periodos.
Si algn plan viola esta regla, puede ser mejorado mediante un despido inmediato

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3.
4.
5.
6.
7.

seguido de una contratacin en un futuro prximo. Una excepcin a esto ltimo puede
darse si la mano de obra se encuentra actualmente en su nivel mnimo.
Las reducciones de mano de obra slo deben darse en el primer perodo o cuando el
inventario est en su nivel mnimo
Despus de despedir, no utilizar horas extras durante un perodo de (K+L) meses, ni
contrataciones en (M+L) meses. Si es necesario, se planificar menor cantidad de
despidos para evitar tener que violar la mencionada regla.
Para incrementos temporales de produccin durante perodo <= L meses se utilizarn
horas extras. Para perodos superiores la contratacin eventual es ms barata.
Despus de contratar mano de obra, no planificar despidos durante (M+L) meses ni
horas extras en K meses. El incumplimiento de esta regla puede evitarse contratando
antes (excepto si estamos en el primer perodo)
Dentro de las restricciones anteriores, producir lo ms tarde posible para minimizar los
costos de inventarios.

2.4.2. Mtodos de optimizacin matemtica


Adems del modelo grfico, se puede desarrollar el plan agregado aplicando modelos de
Investigacin Operativa como los que ofrece la programacin lineal. La presentacin de estos
modelos escapa al alcance de este texto. Se supone que el lector los conoce. En todo caso
sugerimos revisar las obras citadas en la bibliografa preparadas por el autor: El modelo del
Transporte y Programacin Lineal

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3. PROGRAMACIN MAESTRA DE LA PRODUCCION


El objetivo de la PMP es el posibilitar la concrecin del plan agregado, a travs de la
determinacin de la cantidad neta de productos que hay que producir en determinado perodo
de tiempo, considerando la capacidad de produccin de la planta.
3.1. Proceso de una PMP factible
Alcanzar un PMP supone un procedimiento que parte del plan agregado excogitado como el
ms conveniente que, en trminos generales, es el siguiente:
En primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en trminos de componentes de la
familia de productos.
Luego, hay que desagregar el tiempo para definir un horizonte preciso.
En seguida, se ejecutan ciertos clculos sencillos que relacionan los datos del plan
agregado con previsiones a corto plazo, disponibilidades de inventario, pedidos en curso y
otras fuentes de demanda, para obtener un PMP inicial o propuesto.
Esta propuesta se convierte en un Plan de carga aproximado que se coteja con la
capacidad disponible para determinar la posibilidad de implementarlo.
Si no hay incoherencias se aprueba el PMP propuesto, de lo contrario se lo modifica.
3.1.1. Horizonte de Planificacin, HP
El horizonte de planificacin del PMP debe ser lo cercano posible. Generalmente no va ms
all de tres meses; lo ms frecuente es que el HP sea de dos meses, subdivididos en semanas.
Cada empresa debe especificar su propio perodo de anticipacin a los hechos, de acuerdo con
su circunstancia, es decir de la disponibilidad de sistemas informticos, la caractersticas del
proceso productivo (continuo o intermitente), el nmero de productos, la naturaleza de la
demanda, etc. En general la recomendacin sera que el HP debe ser por lo menos, igual al
tiempo de suministro acumulado de los recursos.
Si bien es cierto el HP puede ser actualizado cuando el sentido comn lo requiera, es
conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan que se establezca para ellas es
la base para el desarrollo de la siguiente fase de la planificacin que es el PRM
3.1.2. Desagregacin del PA y obtencin del PMP inicial
Remitimos al lector al archivo de excel Aplicacin Integral en donde se muestra el
mecanismo que se activa para obtener el PMP inicial o propuesto.
3.1.3. Obtencin del PMP propuesto
Una vez que se obtiene el PMP inicial, es conveniente verificar la informacin que ofrece a la
luz de las condiciones vigentes en el mercado, percibidas por el planificador para el futuro
inminente o dadas por los pedidos concretos que ya han sido formulados por los clientes. Esta
verificacin tiene sentido si se considera que la fuente de datos para el PMP inicial es
solamente el Plan Agregado, el cual, a su vez, parte de datos del pasado.
3.1.4. Planificacin aproximada de la capacidad
Una vez determinado el PMP propuesto, ha de comprobarse si es viable, desde el punto de
vista de la capacidad. Para ello debe compararse la capacidad que requiere su elaboracin con
la capacidad Disponible Planificada derivada de las condiciones establecidas en el Plan
Agregado. Para analizar algunas de las tcnicas a emplear, utilizaremos el ejemplo que
venimos desarrollando, suponiendo que la Gerencia eligi como propuestos los PMP iniciales.

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Se necesita, adems, otra informacin que hasta ahora no ha sido necesaria, lo cual se detalla
a continuacin en el libro de Excel Aplicacin integral, hoja Plan Apr Cap
En cuanto a las posibles tcnicas a emplear en este nivel de Planificacin que se denomina
Aproximado (Rough-Cut), pueden ser diversas, aunque las ms difundidas son: las Listas de
Capacidad (Capacity Bills) y los Perfiles de Recursos (Resource Profiles) las mismas que se
analizan de inmediato.
3.1.4.1. Listas de capacidad
Esta tcnica permite calcular, con criterios objetivos, las cargas que va a provocar el PMP en
los distintos Centros de Trabajo, produciendo un Plan de Capacidad Prospectivo. Requiere la
siguiente informacin:

DPO de cada producto final y sus componentes.


Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su factor de defectuosos.
Lista de Materiales, detallando los componentes que intervienen en la obtencin del
producto final y sus cantidades
Programa Maestro de Produccin propuesto

Con dichos datos se determina la carga que genera en cada centro de trabajo, CT, la obtencin
de una unidad de cada uno de los productos finales. Esto requiere de conocer el Tiempo Total
de Carga, TTCjk, de un tem cualquiera, j, en un CT k, lo que ya fue definido anteriormente.
Una vez conocidos los TTCjk en cada CT para cada producto final, no habr ms que
multiplicarlos por cada una de las cifras que componen el PMP propuesto y acumularlos por
CT y perodo. Se obtiene as el Plan de Capacidad Aproximado para cada Centro de Trabajo.
Para nuestro ejemplo, los resultados se encuentran detallados en la hoja de excel sealada ms
arriba que habr que analizar detenidamente. Tales resultados tienen que ver con la
posibilidad de que exista una desviacin de la capacidad necesaria con respecto a la
disponible; lgicamente, cuando este valor es negativo, implica que en el perodo en cuestin
se precisa ms capacidad, es decir, existe una sobrecarga.
Una interpretacin estricta de los resultados obtenidos podra llevar a afirmar que el PMP
propuesto en el Ejemplo no es viable, si existen sobrecargas en numerosos perodos. Sin
embargo, esto no es totalmente cierto. Para una interpretacin correcta se deben realizar
algunas consideraciones previas como las siguientes:
Es necesario tener en cuenta si se ha incluido o no la carga necesaria para terminar los
pedidos en curso de cada producto, si los hay, en los perodos en que se supone se van a
recibir, dado que esto incrementara la carga en este perodo.
Hay que considerar las disponibilidades en inventario de los componentes de los
productos y sus pedidos en curso. Esa informacin puede afectar la carga de los perodos.
Por otro lado, hay que considerar que no cualquier sobrecarga hace inviable al PMP. Por
ejemplo, si la Capacidad Disponible empleada es slo en jornada regular, y en estas
condiciones hay sobrecarga inaceptable, habra que ver si el problema se supera al analizar
el valor de la Capacidad Prctica Mxima. Cualquier sobrecarga inferior en valor absoluto
a la diferencia entre esta ltima y la Capacidad Disponible, podra ser asumida como
medida de ajuste transitorio, con consecuencias aceptables sobre los costes. No obstante,
si consideramos la cuestin que comentaremos seguidamente, quiz no sea necesario.

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En tercer lugar, hay que considerar que esta tcnica no periodifica la carga, es decir,
asigna toda la carga de trabajo a cierto perodo cuando existe la posibilidad o la obligacin
de repartirla en varias semana atendiendo al tiempo de suministro del producto o de sus
componentes.
La desviacin de una semana no es representativa al no estar periodificadas las cantidades. Lo
es ms la desviacin acumulada, DA. Mientras esta se mantenga positiva perodo a perodo,
ello indicar que con la capacidad de una semana, ms la de las semanas anteriores, pueden
fabricarse las cantidades indicadas en el PMP. Si esto es as, lo ms que puede ocurrir es que
algunos lotes hayan de ser emitidos antes del momento en que constan en el PMP; esto no se
sabr hasta que estemos en un nivel de planificacin ms detallado, es decir, cuando se haya
realizado la planificacin de materiales y se haya desarrollado el Plan de Capacidad detallado
(mediante CRP). En todo caso hay que definir si, con la capacidad disponible, las cantidades
que contiene el PMP se pueden obtener, con una alta probabilidad, en la fecha de terminacin
propuesta o incluso antes (lo que implica que podrn ser servidas a tiempo) o, por el contrario,
si en alguna de las semanas la Desviacin Acumulada es negativa y, ms tarde se hace
positiva, cumplir el PMP implicar retrasar algn pedido (si no se quiere aumentar la
capacidad disponible para el perodo adecuado).
Por ltimo hay que decir que si la Desviacin Acumulada del ltimo periodo es positiva, el
PMP puede ser viable, quiz con pequeos ajustes (mayores cuanto ms se acerque a cero
aquella y cuantos ms periodos con Desviacin Acumulada negativa haya), los cuales no
podremos conocer hasta que desarrollemos la planificacin detallada. Si la DA es negativa,
pero pequea, ser necesario tomar medidas de aumento de la capacidad disponible, que
podran llegar hasta la Capacidad Prctica Mxima. Si llamamos (C-D) a la diferencia entre
ambas, en teora podramos cubrir una desviacin acumulada negativa de (C-D) x 12 (ya que
hay 12 semanas) pero, en la prctica, este incremento no suele ser sostenible ni recomendable
durante tanto tiempo. Adems, hay que contar con prdidas debidas a la coordinacin entre
los pedidos, por lo que ser la Gerencia, para el caso concreto, la que tendr que asumir
cunta Desviacin Acumulada Negativa se puede admitir para dar luz verde al PMP
propuesto.
En cuanto a las ventajas que presenta esta tcnica, quiz las ms destacadas son:
a) Las Listas son fciles de elaborar y, una vez concluidas, podrn ser aplicadas a los
diferentes PMP, sin que sea necesario actualizarlas hasta que cambie alguna de las
informaciones tcnicas de las que parten.
b) Requieren poco tiempo de computacin, pudindose desarrollar manualmente.
c) Permiten una conexin muy clara de la carga de los CT con los pedidos que la generan, lo
que facilita la elaboracin de planes alternativos y la reprogramacin.
d) Dan una informacin que, en muchos casos, ser suficientemente completa para este nivel
de detalle, sobre todo si se interpretan adecuadamente los resultados.
Como inconvenientes ms destacados:
a) No consideran la carga que generan los pedidos en curso de items finales.
b) No tienen en cuenta las disponibilidades y pedidos en curso de componentes, dado que no
se incluyen en el PMP.
c) No consideran la distribucin temporal de las cargas, pues no consideran que stas se
repartirn a lo largo del tiempo de suministro del producto final y de sus componentes.
d) No tienen en cuenta el dimensionado de los lotes de los componentes, pudiendo ocurrir
que los necesarios para varios pedidos de los productos finales se renan ms tarde en uno

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solo de los componentes (ver Captulo sobre PRM), o que se emitan varios pedidos de
componentes para un solo pedido de producto final; ello cambiara tambin la
periodificacin de las cargas.
3.1.4.2. Los perfiles de recursos
Esta tcnica intenta corregir uno de los inconvenientes bsicos sealados para las Listas de
Capacidad: el relativo a la periodificacin de las cargas. En esencia, la mayor parte del
procedimiento no vara, pero una vez calculadas las cargas de los pedidos, se procede a
repartirlas entre los perodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y el de sus
componentes. Requiere, pues, la misma informacin que la anterior, ms los mencionados TS,
elaborndose con ella los Perfiles de Recursos, tambin denominados por algunos autores,
Listas de Capacidad Periodificadas . El proceso consiste en que, una vez establecidas las
cargas por unidad de producto final y por unidad de cada componente, stas se periodifican en
base a los TS mencionados, obteniendo los recursos que muestran las Tablas.
Esta tcnica presenta las mismas ventajas que las Listas de Capacidad aunque, eso s,
complica notablemente los clculos (sobre todo para desarrollarla manualmente). No obstante,
se corrige el inconveniente de las Listas de Capacidad relativo a la distribucin de las cargas
en el tiempo, dado que considera los Tiempos de Suministro y periodifica las cargas dentro de
l. Sin embargo, esta distribucin no es, quiz, lo suficientemente exacta como para paliar las
desventajas que acabamos de comentar. Primero, porque la distribucin se hace siempre con
criterios aproximados y, segundo, porque sigue sin poder tener en cuenta el dimensionado de
los lotes de componentes que, normalmente, haran que incluso un buen criterio de
periodificacin dejara las cargas establecidas muy lejos de su distribucin real en el tiempo.
4. CONSIDERACIONES FINALES:
Importancia de la coordinacin de las distintas reas empresariales en la planificacin
agregada y maestra
Antes de finalizar el presente captulo, conviene resaltar que el establecimiento del Plan
Agregado debe estar marcado por la coordinacin y el acuerdo entre las distintas funciones
empresariales, aspecto que comentamos seguidamente.
El Departamento de Comercializacin es fundamental a la hora de establecer las
necesidades de produccin, pues de l depende la cartera de clientes y la determinacin de las
previsiones de demanda a medio y corto plazo. Las necesidades mencionadas deben responder
al Plan Tctico Comercial, elaborado para el mismo horizonte de planificacin que el Plan
Agregado de Produccin. La importancia de la exactitud en las previsiones es obvia: si estn
infladas darn lugar a la planificacin de recursos y produccin en exceso (que no podr ser
vendida); si estn por debajo de la realidad, se producir el efecto contrario y provocar
prdida de ventas o consecucin de recursos suplementarios a ltima hora. En ambos casos,
las repercusiones negativas sobre los costes son claras.
Por su parte, el Plan Tctico definido por el Departamento Financiero tambin deber ser
coherente con los anteriores, pues los ingresos derivarn del Plan Comercial y los gastos por
compras, volmenes de inventario, etc., del de Produccin.
En cuanto a las opciones de ajuste transitorio, tambin debe haber colaboracin
interfuncional. As, por ejemplo: Administracin de Personal en cuanto a contrataciones y
despidos, empleo eventual, horas extras, programacin de vacaciones, etc; Marketing en

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cuanto a productos servidos con retraso, desplazamientos de demanda, etctera; Finanzas en


cuanto a los efectos econmicos de las distintas opciones; Contabilidad debe suministrar la
mayora de los datos sobre costes, debiendo cuidar de la exactitud de los mismos, pues, si sta
no se da, podra dar lugar a una incorrecta eleccin de alternativas. Por lo que respecta a los
objetivos tcticos, es evidente que el Plan elegido influir no slo en los de Produccin, sino
en los financieros y comerciales.
Queda claro, pues, que, aunque los clculos que llevan el Plan Agregado sern desarrollados
por el Sistema Produccin, las decisiones tomadas en las distintas fases del proceso deben ser
negociadas y acordadas en equipo. Se garantizar as la coordinacin e integracin
empresarial, tanto a nivel vertical como horizontal, lo cual es esencial para la consecucin de
los objetivos de la firma.
Tambin, en el nivel de programacin maestra, la interconexin y coordinacin funcional es
importante. Las distintas previsiones de demanda y su concrecin a partir de la cartera de
pedidos corren a cargo del Departamento de Marketing, el cual debe cuidar por su exactitud.
Adems, dicho departamento es responsable ante los clientes del cumplimiento de las
cantidades y fechas de entrega que aparecen en el Programa Maestro. Esta responsabilidad no
debe provocar el falseamiento de cantidades o/y fechas ante Produccin con objeto de
asegurarse frente a la clientela; las repercusiones en cadena que ello producira a lo largo de
todo el subsistema productivo, con implicaciones en otras reas funcionales (personal,
compras, finanzas, etc.), justifican nuestra afirmacin. Dado que el Programa Maestro
provocar un conjunto de flujos monetarios (los ingresos por ventas/cobros derivados de los
mismos y los costes por recursos empleados (mano de obra, materiales, etc./pagos
correspondientes), la funcin financiero-contable estar ntimamente relacionada con aqul.
Las necesidades de mano de obra y de materiales generados a partir del Programa Maestro
hacen obvias las interacciones con la funcin de Administracin de Personal y con la de
Compras, respectivamente. Por ltimo, dado el papel que juega el PMP en la gestin de la
empresa, la relacin entre la funcin de Produccin y la de Comercializacin con la Alta
Direccin se vuelve indispensable.

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5. PROGRAMACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ORIGINARIO:


PRM ORIGINARIO
5.1 Introduccin
En trminos generales, lo que se pretende en esta fase de la planificacin y control de la
produccin es determinar la demanda de productos finales, partes, piezas o materias primas
que los integran, tanto en cantidad como en plazo de entrega.
En estos casos la demanda se la puede inferir a partir del PMP propuesto, o sea que no hay
necesidad de preveerla o pronosticarla. En efecto, el PMP indica la cantidad que hay que
obtener de cada producto final as como las fechas de entrega de las mismas y dado el hecho
de que, a travs del rbol de estructura del producto, se sabe cules y cuntos son los
componentes que lo integran, as como sus interrelaciones, se puede calcular con certeza la
demanda de cada componente; adems, a travs del estudio de Ingeniera de Procesos,
expresado en el DPO, se puede conocer con exactitud la interrelacin entre estos componentes
del producto.
Por otro lado, como la produccin de los objetos suele ser en lotes, la demanda de los
componentes no es continua, sino que surge en un momento concreto y en la cantidad
necesaria, es decir que es una demanda discreta y discontinua.
En este contexto de demanda irregular, discreta y dependiente lo que se necesita es una
tcnica de programacin, en lugar de una gestin de inventarios, de modo que se consiga
el objetivo de determinar cundo pedir un objeto para asegurar la disponibilidad de la
cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados.
Hasta antes de la aparicin de la computadora, los mtodos clsicos, concretamente el uso del
stock de seguridad, se utilizaban con resultados nada satisfactorios, dado que las
interrelaciones de los componentes imponan el manejo de gran cantidad de datos, cosa difcil
de llevar a acabo manualmente.
Con la disponibilidad de la computadora, en los aos sesenta asoma el PRM ORIGINARIO
como una tcnica informatizada de gestin de stocks de fabricacin y de programacin
de la produccin, capaz de generar el Plan de Materiales a partir de un PMP. Su origen debe
situarse en la prctica de la empresa y desde ah pas a ser tratada en el mbito acadmico,
auspiciada por la APICS (American Production and Inventory Control Society).
A mediados de los setenta, se desarrolla el que se llam PRM BC (Bucle Cerrado), que era
el mismo PRM originario, pero al que se le incorpor tcnicas de Planificacin de
Capacidad y de Gestin de Talleres, con lo que fue posible hacer, en forma integrada y
coordinada, todas esas actividades, permitiendo, adems, la retroalimentacin de informacin
desde el nivel de ejecucin de la transformacin de recursos al de planificacin de la
produccin, que poda traducirse hasta en cambios del PMP, para poder equilibrar la
capacidad necesaria con la disponible.
Sucesivos desarrollos posteriores han integrado otras funciones de la empresa, tales como
Finanzas y Comercializacin, dando como resultado lo que se denomina PRM II, modelo
que se ha constituido en una verdadera filosofa de gestin administrativa integrada y
jerrquica, fundamentada en bases de datos centralizadas e informatizadas que permiten la
coordinacin de las diversas funciones de la empresa.

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5.2. Defniciones
El PRM es un sistema de planificacin de componentes de productos que, mediante un
conjunto de procedimientos, lgicamente relacionados, traduce el PMP en necesidades reales
de componentes, con fechas y cantidades.
5.2.1. Caractersticas del sistema
1. Est orientado a los productos concretos que hay que generar y, a partir de las
necesidades de stos, manifestadas en el PMP, planifica las de sus componentes
necesarios,
2. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de los tems, en funcin de los tiempos
de suministro de los componentes que requieren los proveedores externos o internos para
cumplir sus compromisos, estableciendo fechas de emisin y plazos de entrega de los
pedidos,
3. El PRM originario no toma en cuenta las restricciones de capacidad de produccin.
4. Se maneja a partir de una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes
reas de la empresa.
5.2.2. Esquema bsico
Hay que reconocer tres tipos de datos para el funcionamiento de este modelo: ENTRADAS,
PROCESOS Y SALIDAS, como se puede ver en la siguiente figura:
ENTRADAS
Fichero de listas de materiales

PMP

Fichero de Registro de inventario

PROCESOS
Sistema PRM
SALIDAS
Informes primarios

Informes secundarios Datos de Transacciones de


inventarios

5.2.2. Entradas: Son el conjunto de informaciones bsicas necesarias, contempladas en los


siguientes documentos:
a) Programa Maestro de Produccin Propuesto: contiene, como ya se sabe, las
cantidades de producto final y las fechas en que deben estar listas. Para propsitos del
PRM, la primera parte del horizonte del PMP, conformado por varias semanas, debe
permanecer invariable, firme o congelada durante un lapso equivalente al tiempo de
suministro ms largo de cada nivel del rbol de estructura del producto o de la LISTA DE

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b)
c)
d)

e)

f)

MATERIALES. Cada semana que pasa provoca la puesta al da del PMP, eliminndose la
semana transcurrida y aadindose una nueva al final del horizonte de programacin.
Lista de materiales actualizada: como ya es conocido, la LDM es el producto de
construir el rbol de la estructura y montaje del producto final. De haberse dado algn
cambio en las especificaciones del producto hay que ajustarla a la nueva situacin.
Fichero de registro de inventarios: Contiene segmentos de datos mantenidos al da,
gracias a mtodos como el de control por cdigo de barras u otros adecuados, sobre los
distintos tems. Son los siguientes:
Segmento maestro de datos conformado por:
a. Identificacin de los distintos componentes
b. Su tiempo de suministro por parte del proveedor externo o interno
c. El algoritmo para determinar el tamao del lote de pedido (Lote a lote, Perodo
constante, POQ, Mnimo Coste unitario, Mnimo Coste total, Lote econmico de
Compra, Ajuste en el tamao del Lote.....)
d. El nivel de jerarqua en que est ubicado en el rbol de estructura del producto
Segmento de estado de inventarios. Comprende:
a. Necesidades brutas y fechas de entrega para satisfacer el pedido de niveles
superiores
b. Existencias disponibles en bodega
c. El nivel del Stock de seguridad autorizado
d. Cantidades comprometidas, cuyo lanzamiento o emisin ya haya tenido lugar
e. Recepciones programadas, en fecha y cantidad, de pedidos ya realizados
Segmento de datos subsidiarios:
a. Ordenes especiales
b. Cambios solicitados
c. Otros.

5.2.3. Desarrollo del mtodo


Vamos a mostrar como se desarrolla el proceso PRM en base al siguiente ejemplo:
Entradas al sistema
A1. Programa maestro de produccin (PMP).
Supongamos una empresa que fabrica dos productos, patines (P) y monopatines (M),
pudiendo vender, tambin, las ruedas, como piezas de recambio. El horizonte de planificacin
considera ocho semanas, a partir del momento actual. Supondremos que, a partir de los
pedidos de los clientes y de la previsin de ventas, la gerencia construye el PMP de la tabla 1
en el que las cantidades son necesidades brutas y estn referidas al final de la semana
correspondiente. Las necesidades de la demanda externa de componentes, en este caso las
ruedas, que aparece en la tabla 2, se almacena en el fichero registros de inventarios y ser
utilizada cuando se calculen las necesidades totales del tem en cuestin .
Tabla 1: Programa Maestro de Produccin: Necesidades Brutas
Semanas
Productos
1
2
3
4
5
6
7
8
Patines
200
300
100
400
Monopatines
Tabla 2:

200

100

200

Demanda externa de componentes (ruedas)

41

Semanas
3
4

Ruedas

200

200

200

A2. Arbol de estructura del producto/Lista de Materiales.


Nivel
Patn
Monopatn
0
Nivel
1

CP
1

EP
2

Nivel
2

C
2

R
4

CG
1

CM
1
PC
1

EM
2
CG
1

R
4
PC
1

A3. Ficheros de registro de inventarios, RI. Los segmentos maestros de datos y de estado
de inventarios, al comienzo del horizonte de planificacin, aparecen respectivamente en las
tablas 3a y 3b. Hemos supuesto un stock de seguridad para aquellos tems sujetos a demanda
independiente cuya demanda est sujeta por tanto a aleatoriedad. Por lo que respecta al
mtodo de clculo del lote hemos tomado el ms sencillo, lote a lote, que consiste en pedir
exactamente las necesidades netas a cubrir en cada perodo. En el punto 1.3.1.4 se mencionan
otras tcnicas de dimensionado
Tablas 3: Fichero de registros de inventarios
Tabla 3a:

Patn

Segmento maestro de datos


Identifica Stock de Mtodo
cin
seguridad de clculo
del lote
0140
20
Lote a lote

Tiempo de
suministro
(Semanas)
2

Monopatn

0150

20

L/l

del 1140

L/l

del 2140

L/l

Correas

3140

L/l

Ruedas

1450

40

L/l

Cuerpo del 1150


Monopatn
Ejes
del 2150
Monopatn
Cojinete
11450

L/l

L/l

L/l

PC Llanta

L/l

Cuerpo
Patn
Ejes
Patn

21450

42

Tabla 3 b:

Patn

Segmento de estado de inventarios

Necesid Disponibilidades
ades
brutas
100

Mono

80

CP

10

Recepciones
programadas
150 en t=2

EP
C
R

90

CM

EM

Consejo de
Graduaci
n
PC

600 en t=1

600 en t=1

B. Planificacin de las necesidades de materiales


B1: Clculo de los productos del nivel 0
(Ver libro de excel: Aplicacin Integral, hoja: Aplicacin PRM

B1.1: clculo de las Necesidades Netas (NN) para un perodo i:


El proceso comienza en el nivel 0 del rbol de estructura del producto, calculando las
necesidades netas y, a partir de ellas, el Lanzamiento de los pedidos planificados a realizar
de los productos de ese nivel. La frmula para determinar las necesidades netas de un perodo
determinado, cuando ha de mantenerse un stock de seguridad, es la siguiente :
Necesidades netas (NN)i = {Necesidad total}i {Stock disponible total}i
O sea:
NNi = {Necesidades brutas (NB)i + Stock de seguridad(SS)i} {Disponibilidades (D)i
+
Recepciones Programadas (RP)i }
[1].
Si al aplicar la frmula [1] sale una cantidad negativa, ello significa que podemos hacer frente
a la demanda y que, por tanto, las necesidades netas correspondientes son nulas. Por ejemplo,
utilizando la frmula puede observarse como las necesidades netas del producto P en el
perodo 2 son nulas ya que, de la aplicacin de la misma, resulta:
NN = 200 + 20 100150 = -30, de donde, NN = 0.
Las necesidades netas de P en el perodo 5 se calculan del siguiente modo
NN5 =
NB5 + SS5 D5 RP5 =
300 + 20 - 50 - 0
= 270

43

B1.2: Clculo de las Disponibilidades para cualquier perodo del HP


Se basa en la siguiente frmula
D(i+1) = D(i) + RP(i) NB(i)

[2]

Siguiendo con el ejemplo, para los perodos 1 y 2 el disponible es el mismo con el que
comienza el proceso PRM dado que no hay ninguna Necesidad Bruta que satisfacer. A partir
del tercer perodo, D se reducen a 50 unidades ya que:
para i = 2,

D(3) = 100 + 150 200 = 50.

B1.3: Clculo de Lanzamiento de Pedido Planificados


Para que los componentes se puedan recibir en los perodos en que la NN es positiva, habr
que solicitarlos, tantas semanas antes como sea el tiempo de suministro para estos tems, de
acuerdo con la informacin contenida en el segmento maestro de datos. Ello da lugar a la fila
de lanzamiento de pedidos planificados de P y M. Transcurrido el tiempo de suministro, el
pedido llegar convirtindose en una Recepcin Programada (RP) que va a permitir calcular
la disponibilidad para el siguiente perodo, como lo indica la frmula [2].
B2: Clculo de las necesidades de los componentes del producto
B2.1 Explosin de necesidades
El proceso contina pasando del nivel 0 al nivel 1 realizando la explosin de las necesidades
que, no es ms que el clculo de las Necesidades Netas y Lanzamiento de Pedidos
Planificados, para los distintos niveles del rbol de estructura del producto. Ello se realiza
nivel a nivel, partiendo de la parte superior del rbol hasta llegar a las materias primas y
partes compradas en el exterior, como se puede ver el en ejemplo desarrollado en Excel.
Continuando con el desarrollo de ejemplo, tras haber realizado los clculos para el nivel 0
pasamos al nivel 1. Para que se cumplan las fechas previstas en la programacin realizada
para los productos del nivel 0, sus correspondientes pedidos planificados deben generar,
para el mismo perodo, las necesidades brutas de los tems de nivel 1 que estn directamente
relacionados con aquellos en la lista materiales. As, por ejemplo, las necesidades brutas del
tem EP (ejes del patn) salen de multiplicar por 2 los Pedidos Planificados para los patines,
pues, de acuerdo con la estructura indicada en el rbol de fabricacin , hay dos ejes en cada
patn.
A veces existen componentes de un nivel que son requeridos por ms de un tem de nivel
superior, como ocurre, en nuestro caso, con las ruedas, R, que se emplean en los 2 productos
de la empresa. Puede, adems que, como en el caso del presente ejemplo, dicho componente
est sujeto a una demanda independiente como se indic en la tabla 2. En esta condiciones, el
clculo de las necesidades brutas se efecta teniendo en cuenta, en cada periodo, los
Lanzamientos de pedidos planificados de los distintos tems que utilizan el componente
comn, a lo cual hay que aadir, cuando las haya, las necesidades provocadas por la demanda
independiente.
B2.2. Clculo de NN y LPP de los componentes
A partir de las necesidades brutas calculadas para los componentes de nivel 1, y operando
como se hizo para el nivel 0, se determinan sus correspondientes necesidades netas y pedidos

44

planificados. Del mismo modo se contina en los siguientes niveles hasta llegar al ltimo del
rbol de estructura del producto.
Conviene recordar que existe una excepcin al clculo de las necesidades va explosin nivel
a nivel. Aquella se produce para elementos de poco valor que se utilicen en grandes
cantidades (objetos del tipo C del sistema de clasificacin ABC de Inventarios), los
cuales son, por lo general componentes de muchos tems. En este caso suele ser ms
conveniente utilizar algunas de las tcnicas clsicas de gestin de stocks.

45

5.3 Tcnicas de dimensionado del lote


En el presente apartado vamos a desarrollar ms ampliamente algunas de las tcnicas y
conceptos que son necesarios para el desarrollo del PRM.
En PRM, la respuesta a la pregunta cundo pedir? es de mayor importancia que la que
responde a cunto pedir? Sin embargo, sta no es una cuestin nada desdeable,
especialmente cuando la solucin elegida puede hacer variar de forma importante los costes
de la gestin de inventarios. Ello ha estimulado la aparicin de tcnicas aproximadas que,
aunque en general no son conducen a una solucin ptima, suelen ser adecuadas para el caso
que aqu tratamos. A continuacin comentaremos brevemente algunas de las ms empleadas
para demanda discreta.
1. Pedidos lote a lote
Es la tcnica ms simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas de
cada perodo, minimizando as los costes de posesin. Son variables tanto los pedidos como el
intervalo de tiempo entre los mismos.
2. Perodo constante
Se fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o emprica. Una vez establecido este, los
lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en el intervalo elegido. En esta tcnica y en
las los pedidos agrupan necesidades netas de varios periodos, los lotes deben hacerse llegar en
el primero de los perodos computados.
3. POQ (Periodic Order Quantity)
Es anlogo al anterior, salvo que el valor del periodo constante se calcula a partir del lote
econmico obtenido por el mtodo clsico; a partir de ste se deducen la frecuencia y el
tiempo entre pedidos, el cual se toma como perodo constante, suponiendo un coste de
emisin CA y un coste de posesin Ci . Por otra parte, la demanda se calcular como suma de
las necesidades netas durante el horizonte de planificacin, HP.
4. Mnimo coste unitario
La decisin se basa en el coste unitario, entendiendo por tal la suma del coste de emisin y de
posesin por unidad. Se comienza calculando este coste para el caso de pedir un lote igual a
las necesidades netas del primer periodo; se contina para el caso de los dos primeros
perodos, etc., seleccionando el lote que d lugar al primer mnimo relativo. Se contina del
mismo modo con las necesidades netas an no cubiertas hasta llegar al lmite del horizonte de
planificacin (ver ejemplo )

EJEMPLO. Aplicacin de la tcnica del mnimo coste unitario


Seguiremos trabajando con el caso de las ruedas, con los mismos datos utilizados en el
apartado anterior. Se supondr que las necesidades netas del primer perodo cubierto por el
lote son consumidas a la llegada del mismo, no incurrindose en costes de posesin.

46

Para Q = NNR2 = 510 tenemos:


Ciu = Coste de posesin unitario = 0 (esto es debido a que se supone que el lote es
consumido a su llegada)
Ce 1.500
CRu = Coste de emisin unitario = = = 2,94.
Q
510
Cu = Coste unitario = Cpu + Ceu = 2,94
Para Q = NNR2 + NNR3 = 510 + 1.480 = 1990
Respecto al coste de posesin, ha de tenerse en cuenta que, del lote conjunto, 510 unidades
son consumidas a la llegada del mismo, no incurrindose en coste de posesin; el resto hasta
1990 (NNR3) es almacenado un periodo hasta que son consumidas al comienzo del perodo 3
Ciu = (0 + Ci x NNR3 x 1 perodo)/Q =
1 x 1.480 x 1
/1.990 = 0,74
CRu = CR/Q = 1.500/1.990 = 0,75
Cu = 0,75 + 0,74 = 1,49
Para Q = NNR2 + NNR3 + NNR4 = 2190
Para calcular el Cpu hay que resaltar que, del lote en cuestin, 510 unidades no provocan
costes de posesin una cantidad equivalente a NNR3 (1.480) se almacenara durante un
periodo antes de su consumo y el resto, igual a NNR4 (200), permanecera inactivo durante
dos periodos. De ese modo:
Ciu = O + (Ci x NNR3 x 1 periodo)/Q + Ci x NNR4 x 2 perodos/Q =
(1 x 1.480 x 1 + 1 x 200 x 2) / 2.190 = 0.85
CRu = 1.500 / 2.190 = 0.68
Cu = 0.68 + 0,85 = 1,53
Dado que el coste unitario es mayor que el del lote ensayado anteriormente, este ltimo es un
mnimo relativo, por lo que se elige Q = 1,990, que cubrir las necesidades netas de los dos
primeros perodos. El segundo lote se calcula de la misma forma, comenzando con las
necesidades de 4, que ya no estn cubiertas por el pedido emitido anteriormente. Se contina
de forma iterativa hasta cubrir todo el horizonte de planificacin. La Tabla muestra un
resumen de los clculos realizados.

Aplicacin de la tcnica del mnimo coste unitario


Periodo (i) NNRi .Tamao del lote N de semanas
acumulativo (Q) en que NNRi
son almacendas

510

510

Coste de posesin
Por lote Por unidad
(Cii)
(Cii/Q)

Coste de emisin
por unidad(CR/Q)

2.94

Coste unitario

2,94

47

3
4
4
5
6
6
8
8

1480
200
200
1200
1800
1800
200
200

1990
2190
200
1400
3200
1800
2000
2000

1*Ci
2*Ci
0
l*Ci
2*Ci
0*Ci
2*Ci

1480
1880
0
1200
4800
0
400

0,74
0,85
0
0.85
1,5
0
0,2

0,75
0,68
7.5
1.07
0.46
0,83
0,75

1.49
1,53
7,5
1.92
1,96
0,83
0,95

Esta tcnica tiene el inconveniente de considerar un solo lote cada vez, y podra ocurrir que
intercambios de necesidades netas entre lotes consecutivos diesen lugar a disminuciones
apreciables del coste conjunto de dos o ms lotes.
5. Mnimo coste total
Su hiptesis bsica es que la suma total de costes de posesin y de emisin se minimizan
cuando ambos son lo ms parecido posibles. El siguiente ejemplo ilustra la tcnica
mencionada.
EJEMPLO: Aplicacin de la tcnica del mnimo coste total
La Tabla muestra el clculo del primer lote para el tem R con datos iguales a los empleados
en el apartado anterior. El clculo del coste de posesin generado por los diferentes lotes se
hace de forma idntica.
Puede observarse que para un Q = 1.990, solicitado en el perodo 2, los costes de posesin
por l generados son los ms parecidos a los de emisin, pues, a partir de l, las diferencias
entre ambos se van hacienda mayores.
As pues, ste es el primer lote elegido. Los dems lotes se calculan comenzando por las
primeras necesidades no cubiertas (perodo 4), al igual que se hizo en el apartado
precedente.
Periodo

NNRi

Lote acumulativo

2
3
4

510 510
1.480 1990
200 2.190

N. de semanas en que NNRi


Son almacendas

Coste de posesin generado por lote

0
1
2

0
1.480
1.880

Coste de emisin

1.500
1.500
1.500

6. El mtodo Silver-Meal
Con esta tcnica se selecciona aquel lote que da lugar al mnimo coste total (emisin 4posesin) por perodo para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento (Silver y Meal,
1978). Los distintos lotes que hay que considerar se obtienen de forma similar a la empleada
anteriormente y los costes de posesin que de ellos se derivan se determinan anlogamente.
Lgicamente, el coste total por periodo (CTP) vendr dado por:
CTP =

Coste de emisin + Coste de posesin


Nmero de periodos cubiertos por Q

El siguiente ejemplo muestra la seleccin del primer lote por el mtodo Silver-Meal para el
ejemplo que venimos tratando.

48

En el presente caso se elige como primer lote Q = 2190, no coincidente con el obtenido
mediante las dos tcnicas anteriores.Es posible que el mnimo aqu obtenido no sea absoluto,
pero la prctica muestra que , en general, la bsqueda de un mnimo mejor que el primero
enconcrato implica un esfuerzo no justitificado.
Periodo NNRi

Lote acumulativo

N. de semanas en que NNRi


Son almacendas

2
3
4
5

510
1990
2190
3390

0
1
2
3

510
1480
200
1200

Coste de posesin Coste de emisin Coste total por perodo


generado por lote

0
1480
1880
5480

1500
1500
1500
1500

1500
1490
1126.6
1745

7. Razn: coste de emisin/coste de posesin (Part-period balancing)


Aunque no entraremos en el desarrollo de esta tcnica5, su idea bsica es la misma que la del
mnimo coste total, buscndose un lote con el que se iguala al mximo el coste de emisin y el
de posesin. Se diferencian en que, para facilitar la comparacin, se utilizan las unidadesperiodo (UP), es decir, el producto del nmero de unidades por el periodo en que
permanecen en almacn. Para el coste de posesin, el nmero de UP se calcula como en los
ejemplos de los apartados anteriores, en los que, para conformar distintos posibles lotes, se
iban acumulando necesidades netas que se almacenaban durante O, 1, 2, etc., perodos. Por lo
que respecta al coste de emisin, las correspondientes UP se determinan dividindolo por el
coste unitario de posesin. Se elige aquel lote que hace las UP del coste de emisin y del de
posesin lo ms parecidas posibles.
8. Lote econmico (EOQ)
Esta tcnica, propia de la gestin de stocks de tems con demanda independiente, puede
tambin ser empleada en algunos casos. La frmula de clculo del lote, como se recordar es
la siguiente:
En caso de aplicarla, hay que tener en cuenta que para obtener la demanda a emplear, debern
tomarse como datos las necesidades netas del horizonte de planificacin.
5.4. Eleccin de una tcnica de dimensionado del lote
En principio podemos considerar dos posibilidades principales:
Escoger una tcnica clsica de gestin de stocks.
Escoger una tcnica heurstica.
Un primer paso a dar podra ser deducir el grado de continuidad de la demanda y, a partir de
dicha informacin, decidirnos por un mtodo clsico (primera posibilidad) o por el discreto.
Ello podra hacerse mediante el clculo del coeficiente de variabilidad, CV, definido como el
cociente entre la varianza de la demanda por perodo y el cuadrado de la demanda media por
perodo (Peterson y Silver, 1973, pg. 323 y ss.), cuyo desarrollo lleva a:
CV = N x (D(i))2 / D(i))2
donde N es el nmero de perodos en los que se dispone de previsiones de demanda (aqu
necesidades netas) y D(i)la demanda prevista en el perodo i.

49

Si el valor de CV fuese menor que 0,25, se supondra que se cumplen aproximadamente las
hiptesis de la gestin de stocks clsica y podran aplicarse algunas de sus tcnicas En caso
contrario, CV >= 0,25, la demanda se considerara discreta y se recurrira a tcnicas
heursticas cuya bondad relativa depende de los valores de los parmetros empleados,
fundamentalmente las necesidades netas y los costes de emisin y de posesin. Ello lleva a
afirmar que no existe una mejor tcnica de dimensionamiento del lote.
Algunos criterios que pueden ser utilizados como gua son:
Seleccionar la tcnica que origine lotes que den lugar a la mejor nivelacin de cargas en
los centros de trabajo y, en consecuencia, el coste ms bajo de ajuste de capacidad. Segn
diversos estudios, las que dan mejor resultado en este caso son las de Lote a Lote y la de
Cantidad Constante.
Seleccionar aquella tcnica que genere menor inestabilidad en el Sistema y, por tanto,
mayor realismo en los resultados de la planificacin. La de Silver- Meal parece dar buenos
resultados en este punto.
Seleccionar la que d lugar a menores costes. En ese sentido, pueden usarse la de mnimo
coste total o la de mnimo coste unitario.
Cualquiera que sea la tcnica elegida, si conviene tener en cuenta las posibles repercusiones
que pueden derivarse cuando los distintos lotes agrupan necesidades netas de varios periodos.
Como ejemplo, podemos citar la generacin de prioridades errneas (pues se mezclan
necesidades con distinto nivel de urgencia) o que lotes mayores saturan ms fcilmente en
periodos concretos a los centros de trabajo. Est claro que el abanico de posibilidades es muy
amplio y que el criterio debe marcarlo el planificador. En ltima instancia, siempre cabe la
posibilidad de probar diversas tcnicas hasta lograr determinar aqulla que resulte ms
satisfactoria desde el punto de vista de los objetivos del responsable de la planificacin. En
cualquier caso, la eleccin de un mtodo determinado no parece ser una decisin que afecte
de forma trascendental el xito o fracaso de los Sistemas PRM.
5.5. Ajustes en el tamao del lote
Los lotes calculados por medio de las distintas tcnicas suelen ser objeto de algunos ajustes en
funcin de consideraciones prcticas, entre ellos:
Mnimos y mximos. Consisten en establecer lmites inferiores o/y superiores a los totes
solicitados. Con ello puede evitarse, por ejemplo, la obsolescencia derivada de un pedido
excesivamente alto o el procesamiento de lotes demasiado pequeos. Pueden expresarse en
cantidades o en perodos por cubrir.
Factor de defectuosas. Pretende prever la existencia de componentes defectuosos en un
lote mediante la adicin al lote calculado de un porcentaje adecuado, correspondiente a las
defectuosas. As, si llamamos LA al lote ampliado con la cantidad necesaria para hacer frente
al tanto por uno de defectuosas, TUD, y L al lote realmente deseado, podemos escribir
LA - TUD x LA = L -> LA (1 - TUD) = L => LA = L / (1 - TUD)
de donde, a partir de los pedidos calculados por las distintas tcnicas y de los tantos por uno
de defectuosas, podremos calcular los pedidos que se deben solicitar para satisfacer realmente

50

las necesidades. El valor de este parmetro no debe considerarse esttico, sino que debe ser
puesto al da en la medida en que vaya cambiando a lo largo del tiempo.
- Mltiplos. A veces, necesidades de proceso, de empaquetado, de coste, etc., hacen que los
lotes deban ser mltiplos de algn nmero. Ello se tiene en cuenta redondeando el lote
obtenido hasta el mltiplo inmediatamente superior.
Lgicamente, estos ajustes pueden dar lugar a excesos de stocks que podrn ser utilizados
para satisfacer necesidades futuras.
5.6. Utilizacin de stocks de seguridad (SS)
La mayor parle de las publicaciones que abordan la conveniencia del mantenimiento de stock
de seguridad en los sistemas PRM, se inclinan por utilizarlo fundamentalmente a nivel de los
productos finales y de los componentes cuya demanda es parcialmente independiente (por
ejemplo, piezas de repuesto), que son los realmente sujetos a un consumo aleatorio. Por el
contrario, cuando se trata de elementos sometidos nicamente a demanda dependiente, se
considera como un concepto a revisar a la luz de la existencia de tiempos de suministro
flexibles, de la posibilidad de revisin de prioridades y de la reprogramacin en la emisin de
pedidos, cualidades que tienden a disminuir la necesidad de inventario de seguridad, al que
consideran un stock inactivo que debe intentarse eliminar. Dichos autores admiten la
excepcin en aquellos items sujetos a un tiempo de suministro errtico, lo cual es ms
frecuente en los artculos comprados en el exterior.
Si bien es claro que el stock de seguridad puede reducirse en gran medida para los tems con
demanda dependiente, no es evidente que pueda llegar a ser eliminado en todos ellos sin
provocar riesgo de ruptura, pinsese, por ejemplo, en posibles variaciones en el porcentaje de
defectuosos, absentismo laboral, averas de maquinaria, etc. Sin embargo, stas y otras cansas
pueden ser reducidas al mximo con una adecuada gestin, disminuyendo con ello el tamao
del SS necesario para hacerles frente. As pues, la determinacin de su magnitud constituye,
an hoy, una de las vas interesantes de investigacin en el campo del PRM. No existen
tcnicas sofisticadas que garanticen el nivel de servicio deseado; suelen ser, por el contrario,
reglas ms o menos intuitivas, que se van ajustando a la vista de los resultados reales. Para
Smith (1982) deben darse dos condiciones si queremos prescindir del stock de seguridad:
Que el Programa Maestro de Produccin, o al menos una parte significativa del mismo, se
mantenga firme durante el horizonte de planificacin.
Que el riesgo en los tiempos de suministros y en los lotes por entregar sean despreciables.
No es fcil que se d la primera condicin durante todo el horizonte de planificacin cuando
ste es largo, pues ello suele provocar presiones del departamento comercial para variar el
Programa Maestro de acuerdo con las cambiantes condiciones del mercado. Tampoco es
obvio que se cumpla lo segundo en la mayor parte de los casos. As pues, aunque hay que
intentar evitarlo, para gran nmero de tems ser conveniente mantener un cierto stock de
seguridad, de forma que se disminuya el riesgo de ruptura en la fabricacin o/y montaje a
causa de la falta de materiales. Los tres mtodos ms usados para paliar en lo posible peligro
mencionado son:
Mantener cantidades fijas.
Incrementar los tiempos de suministro con un tiempo de seguridad.

51

Aumentar las necesidades previstas.


La primera de las formas suele ser ms conveniente cuando el riesgo radica principalmente en
las cantidades, mientras que la segunda lo es cuando radica en el tiempo de suministro. En
cuanto a la ltima, algunos prefieren incrementar slo en el producto final, mientras que otros
defienden el hacerlo sobre los componentes en funcin del riesgo particular de cada uno de
ellos.
Una alternativa interesante al SS es la de mantener un cierto volumen de capacidad de
seguridad, lo cual no est muy extendido en la industria. Ello es debido a una concepcin,
errnea en muchos casos, segn la cual se consideran los stocks como un activo y la
utilizacin de la capacidad al 100 por 100 como un objetivo deseado.
Con objeto de reducir al mnimo el uso de stock de seguridad en los componentes, podemos
tener en cuenta algunas consideraciones, las cuales fueron enunciadas en el primer prrafo del
presente apartado:
Las variaciones en el PMP, provocadas por cambios en las necesidades de productos finales
pueden alterar las de componentes y hacer pensar en la conveniencia de mantener stock de
seguridad en estos ltimos. Sin embargo la reprogramacin del PRM alterar
convenientemente el programa de pedidos y dichos cambios se conocern con antelacin. As
pues, en muchas ocasiones podrn tomarse a tiempo medidas correctoras que absorberan los
cambios sin necesidad de mantener el SS.
Si los problemas de aleatoriedad surgen por variaciones en los tiempos de suministro, una
conveniente reordenacin de prioridades en la elaboracin de los pedidos podra permitir
alterar las fechas de comienzo de los distintos tems y, con ello, no hacer necesario SS.
Las tcnicas de dimensionamiento del lote que agrupan necesidades pueden disminuir el
tamao del SS, pues, en caso de urgencia inesperada, podrn ser utilizadas partes del lote
correspondiente a las necesidades ms lejanas en el tiempo.
Del mismo modo, los ajustes por exceso en los tamaos del lote generan un sobrante,
utilizable en perodos posteriores a la recepcin del pedido.
Los SS de los productos finales pueden absorber las fluctuaciones provocadas por retrasos
en la entrega de productos finales. La reposicin del nivel deseado de stock de seguridad se
producira con la llegada del lote que ha sufrido el retraso.
Para terminar diremos que si deseamos realmente reducir al mnimo el SS deberemos
concienciarnos de que el nico camino es identificar las causas que provocan su necesidad y
eliminarlas o, al menos, reducirlas
5.7. Actualizacin de la planificacin. Reprogramacin en PRM
Resulta evidente que cualquier factor que altere alguna de las entradas al sistema
mencionadas, es decir, el Programa Maestro de Produccin, la Lista de Materiales y el
Fichero de Registros de Inventarios, afectar al clculo de necesidades y a la programacin de
pedidos; por ello, dichas entradas debern ponerse continuamente al da con objeto de

52

mantener la validez de los resultados obtenidos. De entre las distintas posibilidades que
pueden presentarse vamos a comentar seguidamente algunas de ellas.
5. 8. Algunos factores que influyen en el clculo de necesidades y programacin de
pedidos
Cambios en la lista de materiales (LM). Estos suelen proceder fundamentalmente de
alteraciones introducidas por ingeniera en los componentes de los productos o en la forma de
obtenerlos, las cuales debern reflejarse inmediatamente en la LM utilizada en el PRM.
Tcnicas de clculo del lote de pedido. Como hemos podido observar, el valor de los
pedidos planificados y, por tanto, las necesidades brutas de los tems de niveles dependientes
son funcin de la tcnica empleada para el clculo del lote.
Valor de los tiempos de suministro, de los cuales depende el decalado temporal que da lugar
a la programacin resultante en el PRM. El tiempo de suministro, como ya sabemos, es el
perodo que transcurre desde que se emite un pedido hasta que ste es recibido y est
dispuesto para su utilizacin; su determinacin suele proceder de datos empricos o/y de
opiniones de expertos, inflndose a veces con un tiempo de seguridad para tener en cuenta
posibles retrasos en la entrega. No deben considerarse los tiempos de suministro como algo
inalterable, sino que stos pueden sufrir modificaciones por distintas circunstancias (por
ejemplo, cambios de proveedores, averas de mquinas, cambios derivados de las prioridades
como los indicados al final de este subapartado, etc.).
Uso comn de componentes por ms de un tem, aspecto que puede alterarse a lo largo del
tiempo.
Pertenencia de un elemento a ms de un nivel
Cambios en el Programa Maestro de Produccin (PMP). Los resultados obtenidos en la
planificacin de necesidades a partir de un cierto PMP seguirn siendo vlidos si aquel no
vara; en caso contrario debern realizarse de nuevo los clculos,
Prioridades, las cuales derivan del Programa Maestro de Produccin. La prioridad real de un
pedido suele depender de otros tems, existiendo bsicamente dos tipos de dependencia:
-Vertical, cuando depende de un elemento de nivel superior; por ejemplo, si se solicita
un lote de componentes de un conjunto de nivel superior y la demanda de ste cambia,
en cantidad o en fecha, tambin cambiar la prioridad del lote de componentes.
- Horizontal, cuando depende de un elemento del mismo nivel. Ello quiere decir que
un determinado componente no es realmente necesitado en un determinado momento
si en ese instante no va a estar disponible otro componente del mismo conjunto;
cuando eso ocurra se alterar la prioridad del primero. Tanto en este caso como en el
anterior, el cambio en la prioridad puede traducirse, si as se desea, en un cambio en la
programacin.
De lo anterior puede deducirse que los sistemas PRM se salen de la lgica tradicional de
programacin, que slo se preocupa de acelerar los pedidos retrasados, pero no suele ocuparse
de retrasar o reducir la prioridad de aquellos tems cuya entrega se ha vuelto menos urgente.
En PRM se tienen en cuenta ambas situaciones.

53

5.9. Sistemas de reprogramacin en PRM


Los sistemas comercializados de PRM pueden tener en cuenta los factores mencionados y
remodelar la programacin de acuerdo con los cambios producidos. Existen dos sistemas
principales de puesta al da y reprogramacin.
5.9.1. Sistema PRM regenerativo
Es el enfoque tradicional, el ms antiguo. Con este sistema se repite cada vez el clculo
completo, realizndose de nuevo la explosin de necesidades nivel a nivel para todos los
productos finales del Programa Maestro de Produccin; antes han de introducirse los cambios
acaecidos desde el ltimo programa. La salida generada por este procedimiento es muy
voluminosa y el tiempo necesario para obtenerla suele ser muy largo, dado el elevado nmero
de operaciones a realizar. Debido a ello, en los sistemas instalados en la industria, el ciclo
tpico de replanficacin es de una a dos semanas, durante las cuales no pueden ser
introducidos los posibles cambios que hayan tenido lugar durante las mismas. En la
actualizacin se elimina del PMP la semana que ha transcurrido desde la ltima
replanificacin y se aade una nueva al final del PMP; de esa forma se mantiene la longitud
del horizonte de planificacin.
5.9.2. Sistema PRM de cambio neto
Es un mtodo ms moderno. En lugar de realizar explosiones peridicas completas se llevan a
cabo explosiones parciales, las cuales se limitan a aquellos tems que hayan sufrido algn
cambio susceptible de alterar las necesidades calculadas previamente. El procesamiento de
datos es, por tanto, mucho menor que en el caso anterior y puede realizarse cada vez que
ocurra algn cambio de importancia, con lo cual la puesta al da es ms gil y rpida. Hay que
evitar, sin embargo, que ello lleve a excesivas y frecuentes alteraciones en las acciones que
hay que realizar, pues ello provocara excesiva inestabilidad; por ello, es conveniente
establecer zonas de tolerancia de forma que slo provoquen el reprocesamiento
aquellos cambios que se salgan de ellas.
El sistema regenerativo es ms adecuado en entornos estables, mientras que el de cambio neto
ser preferible cuando existan frecuentes cambios. En algunos casos podran utilizarse de
forma complementaria.
5.10 El uso de pedidos planificados firmes (PPF)
Como hemos visto, en PRM los pedidos planificados son controlados exclusivamente por el
Sistema, el cual los genera y los va modificando con la reprogramacin. Sin embargo, existe
la posibilidad de congelar un pedido planificado en una fecha concreta, de forma que se
quede fijo, es decir, que no cambie en sucesivas replanificaciones. Tambin cabe introducir
un pedido concreto en un perodo modificando la planificacin de PRM.
Esta opcin, denominada pedidos planificados firmes, puede ser muy conveniente en ciertas
circunstancias, como por ejemplo:
Retrasar la fecha de emisin de un pedido. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando se sepa
que el tiempo de suministro se va a acortar, cuando el lote vaya a llegar en un perodo en el
que no hay necesidades netas y, por tanto, pueda retrasarse cuando se sabe que no habr
capacidad disponible, etc.

54

Adelantar la fecha de emisin de un pedido. Por ejemplo: si se sabe que su TS se va a


alargar, si se detecta una previsible ruptura que puede evitarse haciendo llegar antes un pedido
planificado, etc.
Fijar un pedido ms pequeo del que PRM establece con el mtodo de
clculo del lote, de forma que esto acabado antes si es urgente. A titulo de ejemplo, imagnese
que en el Ejemplo ......las necesidades netas del perodo 2 (=510) son urgentes y que el lote
establecido (=2.190) puede retrasarse porque, debido a su tamao, no se garantiza su
finalizacin en el tiempo previsto. En ese caso, podramos descomponerlo en dos lotes ms
pequeos (510 y 1.680) de forma que se acelerase la obtencin de las necesidades netas del
perodo 2.
Aumentar el volumen de algn pedido para lograr incrementar el inventario
ante posibles situaciones irregulares no previstas inicialmente.
Esta tcnica flexibiliza la utilizacin de PRM y permite corregir los problemas que puedan
derivarse de posibles circunstancias extraordinarias.
5.11. El escalonamiento de las necesidades
Es otra tcnica que puede resultar de gran inters. Consiste en tener informacin sobre cmo
se enlazan las necesidades de cada tem con las fuentes que las provocan, o lo que es igual,
con los tems de niveles superiores que las han generado. Para ello, se realiza el proceso
inverso a la explosin de necesidades, siguiendo la Lista de Materiales, y proporcionando el
ordenador el encadenamiento de necesidades y pedidos, se va desde el nivel en que est
situado el componente de que se trate, al pedido de nivel O que lo origin. Si tomamos como
ejemplo el pedido planificado de ruedas del perodo 2 (=1480), veramos que procede de las
necesidades brutas de ruedas del perodo 3. Estas, a su vez, se han generado a partir de los
pedidos planificados de monopatines (= 100) y patines (= 270) del perodo 3, los cuales
proceden, respectivamente, de las necesidades brutas de monopatines (=100) y patines (=300),
que aparecan en el periodo 5 en el Programa Maestro de Produccin.
Esta es precisamente la principal aplicacin de esta tcnica: facilitar la retroalimentacin de
informacin desde el Plan de Pedidos de PRM a las necesidades del PMP. Con ello pueden
verse, por ejemplo, los efectos que posibles retrasos o modificaciones de los pedidos de
componentes pueden provocar en el PMP. Se intentar, en un principio, no tener que alterarlo,
lo cual puede conseguirse modificando los tiempos de suministro de pedidos situados en
niveles comprendidos entre aquel que genere el problema y el PMP, o bien, actuando sobre las
cantidades con pedidos firmes. En el ejemplo de las ruedas, un retraso del pedido mencionado
traera consigo el de la entrega de las correspondientes cantidades del Programa Maestro. Ello
podra evitarse si el tiempo de montaje de los 100 monopatines y 270 patines se acortase lo
suficiente gracias a la aplicacin de medidas transitorias de ajuste de capacidad (horas extras,
subcontratacin, etc.).
Adems de lo anterior, esta tcnica:
Permite mejorar la comunicacin de la empresa con sus proveedores, a los
que puede tener informados de dnde, cmo y cundo se van a usar los
materiales que suministre.
Es til en la relacin de la empresa con sus clientes, a los cuales puede hacer partcipes de
los problemas mencionados y hacer que, en su caso, colaboren en la solucin de los mismos
(por ejemplo, puede que no tengan inconveniente en aceptar el retraso puntual de un pedido).

55

El inconveniente fundamental de esta tcnica es la dificultad de su aplicacin cuando las


necesidades de componentes son generadas por mltiples tems de nivel superior (por
ejemplo, elementos que figuran en mltiples listas de materiales). En este caso se originan
largos tiempos de clculo y se hace necesario mantener una amplia capacidad adicional de
registros. La informacin necesaria para realizar el escalonamiento puede guardarse en el
Fichero de Registro de Inventarios o bien almacenarse por separado.

56

5.12. Salidas del sistema prm originario


Los outputs del sistema PRM forman un abanico muy amplio y variado, presentndose
adems en distintos formatos, ya sean informes o mensajes individuales visualizados en las
pantalla de los ordenadores o listados obtenidos a travs de las impresoras. Todo este conjunto
de salidas puede agruparse en salidas primarias y salidas secundarias, que pasamos a describir
a continuacin.
5.12.1. Salidas primarias del sistema PRM
Se trata del conjunto de informes bsicos relativos a necesidades y pedidos a realizar de los
diferentes tems para hacer frente al Programa Maestro de Produccin, as como a las
acciones que hay que emprender para conseguirlo. Constituyen la salida fundamental de todo
sistema PRM y se pueden concretar en el Plan de Materiales y en los Informes de Accin.
5.12.1.1. El Plan de Materiales
El Plan de Materiales (compras y fabricacin denominado tambin Informe de
Pedidos Planificados o Plan de Pedidos, es una salida fundamental del sistema PRM, pues
contiene los pedidos planificados de todos los tems, tal como vimos en el Ejemplo. Por regla
general, los Sistemas PRM suelen tener dos maneras de presentar esta informacin:
modalidad de Cubos de Tiempos (The time-hucket Approach) y modalidad de Fecha/Cantidad
(The Date/Quantity Approach). En ambos casos, aparecen en la cabecera los datos
descriptivos e identificativos y los factores de planificacin de los distintos tems, al objeto de
facilitar la labor del planificador de materiales. En cuanto a la informacin sobre los pedidos,
la primera modalidad la presenta de forma matricial, de forma anloga a la que apareca en la
Tabla .... En cambio, el formato de fecha/ cantidad es vertical, por orden de fecha; cada fila,
que corresponde a un da laborable dentro de un periodo, refleja la cantidad correspondiente a
un concepto determinado: necesidades brutas, lanzamiento de pedidos planificados, etc. Este
segundo formato asocia los datos a la fecha del da que les corresponda dentro del perodo, de
ah que suministre al usuario una informacin mucho ms precisa que el primer formato (ver
Tabla ). Los sistemas PRM que utilizan esta modalidad se denominan sistemas PRM sin
cubos {Bucketless PRM Systems)(T. F. Wallace, 1984).
Creemos que sera de bastante utilidad para los usuarios el poder disponer de ambos formatos
de informacin, y que el sistema procesase y almacenase internamente los datos, asocindolos
a fechas de das dentro del cubo de tiempo. Si el coste de procesamiento de dicha informacin
es elevado, slo restara, como est ocurriendo en la prctica, utilizar datos agregados
asignados a cubos de tiempo, normalmente semanales.
Un correcto Plan de Materiales no slo beneficia al Departamento de Operaciones que, por un
lado, podr disminuir enormemente el tiempo dedicado a aceleracin de pedidos y, por otro, el
empleo extraordinario de recursos para hacer frente a una produccin insuficiente en relacin
con los compromisos de los clientes. Tambin el Departamento de Compras podr reducir al
mnimo la aceleracin de pedidos a proveedores que, tradicionalmente, viene ocupando
mucho tiempo al personal de dicha rea. Este podr dedicarse, pues, a lo que debe constituir
su funcin principal: mejorar las relaciones con los proveedores y asegurar la entrega de
pedidos esenciales, bsqueda de fuentes alternativas de suministro, etc. Por otra parte, si se
proporciona a los proveedores informes sobre los pedidos planificados, aqullos podrn
planificar adecuadamente su capacidad antes de recibir los pedidos concretos y se posibilitar
una mejor interaccin con el Plan de Materiales de la propia empresa. Cuando el proveedor
tambin utiliza sistemas PRM, la coordinacin se hace ms fcil, mejorndose los resultados
de ambos, especialmente si se utiliza el sistema EDI de intercambio electrnico de

57

datos (ver Cuadro 4.2),


Tablas Formato del Plan de Materiales
a: Modalidad de cubos do tiempo
Descripcin tem .......... Bomba 21 Clase inventario: A
Cdigo identificativo
21253
Tiempo suministro
2 semanas
Cantidad asignada
Stock seguridad
0
Algoritmo tamao lote
lote a lotes
Semanas
23
Necesidades brutas
50
Recepciones programadas
Disponibilidades
50
50
Necesidades netas
Recepcin pedidos planificados
Lanzamiento pedidos planificados

24
0
0

25
100
150
0

10

10

26
60

27
10

50
10
10

0
10
10

b. Modalidad de fechas/cantidad
Descripcin
Cdigo identificativo
Tiempo suministro
Stock de seguridad
Algoritmo lote

Bomba 21
21253
2 semanas
0
Lote a lote

Cantidad asignada: 0

Semana
Da laboral Tipo de dato Cantidad
Disponible
23
123

50
23
124
NB
30
20
23
126
NB
20
0
24
129
PPL
10
0
25
132
RP
150
150
25
133
NB
60
90
25
134
NB
40
50
25
135
PPL
10
50
26
137
RPPL
10
60
26
138
NB
40
20
26
139
NB
20
0
27
142
RPPL
10
10
27
143
NB
10
0
NB = Necesidades Brutas; PPL = Lanzamiento pedidos planificados;
RPPL = Recepcin de Pedidos Planificados; RP = Recepciones Programadas,
Como caso real, podemos citar el de la compaa Ford (Emmcihain/, 1993, pg. 43) que ahora
utiliza EDI para la comunicacin con concesionarios y proveedores: los concesionarios

58

realizan los pedidos de automviles, los cuales son introducidos en el sistema EDI tan pronto
como se reciben. A continuacin, la informacin pasa directamente a los ordenadores de los
proveedores en una semana como mnimo, se completa actualmente en forma de pedidos de
componentes, con lo que Ford evita la posibilidad de que el personal administrativo
archive o Lea incorrectamente las solicitudes. A la recepcin del pedido electrnico
normalizado, el ordenador del proveedor lo procesa directamente y pasa a confirmar de
inmediato las fechas y condiciones de entrega mediante una respuesta electrnica
normalizada. As, el proceso de pedidos, que acostumbraba a prolongarse una semana como
mnimo, se completa actualmente en cuestin de horas y con una mejora considerable en la
precisin de la informacin que se maneja.
5.12.1.2. Los informes de accin
Esta salida indica, para cada uno de los tems, la necesidad de emitir un nuevo pedido o de
ajustar la fecha de llegada o la cantidad de algn pedido pendiente. Se pueden visualizar en
las pantallas de los terminales as como a travs de listados. Aunque es el ordenador quien
genera estos informes, es el planificador quien debe tomar las decisiones a la vista de los
mismos. As, cuando en el primer periodo del horizonte de planificacin, denominado cubo
de accin, aparece el lanzamiento de un pedido planificado, se emitir el correspondiente
pedido siempre que se disponga de sus componentes en la cantidad necesaria. Hecho esto, se
llevar a cabo una transaccin para actualizar convenientemente el Fichero de Registros de
Inventarios. En la prxima programacin, el pedido emitido aparecer en la fila de
recepciones programadas y habr desaparecido de la fila de lanzamiento de pedidos
planificados, pues ya no existir el cubo de tiempo en que estaba situado.
Puede ocurrir, sin embargo, que el planificador decida modificar la cantidad del lote o el
tiempo de suministro (TS) especificado para un cierto componente. As, puede suceder que, al
emitir un pedido y asignarle el TS normal, la llegada prevista del correspondiente pedido
planificado no sea suficiente (conjuntamente con las disponibilidades del perodo) para cubrir
las necesidades brutas y el stock de seguridad del cubo de tiempo en cuestin. Este hecho
puede darse por diversas circunstancias, como, por ejemplo, una cantidad de defectuosos
inesperada, cambios de ltima hora en el PMP, informacin errnea en el Fichero de Registros
de Inventarios, etc. Ante esta eventualidad, el planificador debe determinar si el pedido puede
incrementarse o, al menos, acelerarse y obtenerse en un TS inferior al estndar; para ello
deber consultar los informes de capacidad y hablar con el responsable de fabricacin (caso
de pedidos internos) o contrastar con el proveedor (si el pedido es externo). Si estas
circunstancias son favorables incrementar el pedido o, en su caso, acortar el TS; en caso
contrario, podr optarse por romper el pedido en lotes ms pequeos y acelerar parte del
mismo.
Tambin puede darse el caso contrario, es decir, que al aplicar los datos estndar, d como
resultado una cantidad superior a la requerida por las necesidades brutas y el stock de
seguridad. Ello podra llevar a retrasar la llegada del pedido pendiente o a disminuir el tamao
del mismo.

59

5.12.2. Salidas secundarias del sistema PRM


Junto con las salidas primarias, tradicionales del PRM, pueden existir otras de utilidad que
dependen del paquete de software empleado. A continuacin comentamos someramente
algunas de ellas. Las dos primeras servirn de ayuda al buen desarrollo del .proceso de PRM;
en cuanto a las restantes, si se valora la informacin suministrada por el sistema en unidades
monetarias, pueden ser de suma utilidad para distintos Departamentos de la firma. As, por
ejemplo, mediante la valoracin en u.m. de las cantidades disponibles en inventario a lo largo
del horizonte de planificacin, se puede generar un listado que refleje las inversiones
en inventario a realizar por la empresa en el prximo futuro. Si se valorasen en u.m. los
pedidos de tems a adquirir fuera de la empresa, dispondramos de los compromisos futuros de
compra a los que la empresa tendr que hacer frente Pasamos ahora a describir someramente
algunas de estas salidas secundarias:
5.12.2.1. Mensajes individuales excepcionales. Son generados como respuesta a las
transacciones de inventario introducidas en el Sistema y slo aparecen en las pantallas de los
terminales. Entre estos mensajes se encuentran los siguientes: cdigo identificativo no
existente, cdigo de la transaccin no existente, exceso en el nmero de dgitos de la cantidad
de un pedido pendiente de recibir o de la cantidad de disponible, etc. Estos mensajes
desarrollan un papel fundamental al dotar al sistema de una capacidad de auto deteccin de
errores que ayuda enormemente a mantener la exactitud de los datos.
5.12.2.2. Informe de las Fuentes de Necesidades. Este informe (Pegged Requirement
Report} relaciona las necesidades brutas de cada tem con las fuentes que las producen, ya
sean demandas de piezas de repuesto o lanzamientos de pedidos planificados de tems de
niveles superiores- La enorme utilidad de esta informacin pudo verse en el Apartado ...
5.12.2.3. El Informe de Anlisis ABC en funcin de la planificacin. Refleja el estado y el
valor de las existencias previstas en stock en funcin de un anlisis ABC. Se trata de una
informacin que proporciona un medio gil y eficaz de reaccin para la determinacin de los
distintos tipos de items en la inversin necesaria en inventario.
5.12.2.4. El Informe de Material en Exceso. El sistema PRM es capaz de determinar
fcilmente aquellas existencias que van a resultar excedentes, una vez cumplidas las
necesidades previstas por el Programa Maestro de Produccin y las demandas de los
diferentes tems en inventario. Dicha informacin, valorada en u.m. es la que se refleja en este
informe.
5.12.2.5. El informe de Compromisos de Compra. Refleja el valor de los pedidos
planificados a proveedores, representando los correspondientes pagos durante los distintos
perodos de tiempo.
5.12.2.6. El Informe de Anlisis de Proveedores. Resume el comportamiento de los
proveedores respecto a los tiempos de suministro, precio y calidad, sirviendo de gran ayuda al
Departamento de Compras para la eleccin del proveedor de futuros pedidos. Para la
obtencin de este tipo de informe bastar con que el sistema PRM guarde la informacin
relativa a los pedidos externos que se han venido realizando para cada tem.
Estas salidas secundarias que acabamos de ver, y que podrn variar mucho de una empresa a
otra, dependiendo de las caractersticas concretas en que se desenvuelva, no son ms que una
muestra de las amplias posibilidades que abre el uso de un sistema PRM.

60

5.13. Relacin con otras reas de la empresa


No hemos considerado hasta aqu las restricciones de capacidad y hemos programado la
fabricacin y los inventarios sin tener en cuenta dicho factor, el cual abordaremos en el
prximo captulo cuando tratemos los sistemas PRM de bucle cerrado. Sin embargo, la
utilidad del PRM no acaba en el campo de la produccin e inventarios, sino que se va
extendiendo a otras reas de la empresa. Por ejemplo, se est tomando conciencia de que el
PRM puede resultar una herramienta importante para mejorar la planificacin y el control
financieros. Cuando se acepta un Programa Maestro de Produccin, el gerente financiero
acepta el compromiso de financiar su realizacin. A partir de la misma base de datos utilizada
para obtener la planificacin de pedidos y de capacidad puede deducirse, en forma resumida,
la programacin de las necesidades de recursos financieros, los cuales son tratados como
cualquier otro componente del producto. Del mismo modo, puede ser utilizado para el clculo
de costes de los diferentes productos a partir de sus respectivas listas de materiales y del uso
de los diferentes recursos. Al ponerse en marcha el sistema, sus salidas permitirn vigilar los
presupuestos y controlar los costes (ver Campbell y Porcano, 1979). Asimismo, incorporando
informacin sobre los distintos tipos de mano de obra necesarios para cada producto puede
realizarse una explosin anloga a la efectuada con los materiales. Ello permite hacer
previsiones de personal, constituyendo, pues, un instrumento valioso en este campo.
Lgicamente, como indicbamos en el Apartado 4.1, se suele comenzar empleando el PRM
para planificar y programar inventarios y produccin (sistema PRM originario), incluyendo a
continuacin la planificacin de la capacidad de recursos (PRM CL). Por ltimo, una vez
alcanzado lo anterior puede pensarse en ampliar el sistema a la planificacin y control de
otros departamentos de la empresa, tal como mencionbamos anteriormente (PRM II). Es
interesante hacer notar que mediante estos sistemas se consigue coordinar conjuntamente las
actividades de las distintas reas de la empresa, lo cual est de acuerdo con la concepcin
sistmica de la misma y es la mejor forma de conseguir beneficios sustanciales de la
aplicacin del PRM. Todas estas posibilidades se vern ms claramente en el prximo
captulo, aunque en el que aqu finaliza ha podido observarse la interaccin con:
Departamento de Compras, a travs de Plan de Materiales, tiempos de suministros externos,
informes de accin que implican ajustes en pedidos externos, etc.
Ingeniera, a travs de la Lista de Materiales.
rea Financiera, por los niveles de stock de seguridad o los aspectos econmicos derivados
de las posibles tcnicas de dimensionado de lotes.
Contabilidad y Sistemas de Informacin, que deben suministrar la informacin necesaria
para el desarrollo del proceso de explosin de necesidades.

61

Bibliografa
Adam Everett, Ebert Ronald, Adminsitracin de la Produccin y la operaciones, Prentice Hall
Berenson Mark, Estadstica Bsica en Administracin, Prentice Hall, Mxico.
Delfosse Marcel G., El Planning, Ed. Hispano Europea, Barcelona, Espaa
Dominguez Machuca Jos, Direccin de Operaciones, McGraw Hill, Madrid
Echaide Ignacio, Planificacin y Control de Produccin, Ediciones TEA S.A., Madrid, Espaa.
Maynard H.B., Industrial Engineering Handbook, McGraw Hill, New York
Monks Joseph G., Administracin de Operaciones, McGraw Hill, Mxico
Paredes R. Jorge, Programacin Lineal, Universidad del Azuay, Cuenca, Ecuador
Paredes R. Jorge, Mtodo del Transporte de programacin lineal, Universidad del Azuay ,Cuenca.

62

INDICE
1 INTRODUCCION
1.1. Ubicacin de la funcin dentro del sistema Empresa
1.2 Planificacin empresarial y Planificacin y Control de la Produccin
1.2.1. Enfoque jerrquico; Fases de la planeacin
2. LOS PRONOSTICOS EN LAS OPERACIONES
2. 1. Definiciones de pronstico y de prediccin
2.2. Usos de los pronsticos en la empresa
2.3. Efectos del ciclo de vida del producto sobre la metodologa del pronstico
2. 4. Modelos de pronsticos tiles para las operaciones
2.4.1. Resumen de mtodos de pronsticos ms conocidos
2.4.2 Modelos cualitativos
2.4.2.1. Mtodo Delphi
2.4. 2. 2. Mtodo de Grupo Nominal
2.4.3. Modelos cuantitativos
2.4.3.1. Modelos bsicos de promedios
2.4.3.1.1. Promedio simple
2.4.3.1.2. Media mvil simple
2.4.3.1.3. Media mvil ponderada
2.4.3.2. Suavizado exponencial
2.4.3.2.1. Suavizado exponencial de primer orden
2.4.3.2.2. Suavizado exponencial adaptativo
2.4.3.2.3. Doble suavizado exponencial
2.4.3.3 Mtodos de decomposicin de factores de la demanda
2.4.3.3.1 Componentes de la demanda.
2.4.3.3.1.1. Proceso constante.
2.4.3.3.1.2. Proceso con tendencia.
2.4.3.3.1.3. Proceso estacional
2..4.3.3.1.4.Modelo multiplicativo de Holt-Winters
2.4.3.4.Mtodos de regresin
3. INTRODUCCIN A LA P. Y C. DE LA CAPACIDAD
3.1. Proceso de planificacin y control de la Capacidad
3.2. Estrategias para adecuar capacidad disponible
3.2.1 Modelos de decisin para planeacin de la capacidad estructural
3.2.1.1. Programacin lineal
3.2.1.2. Arboles de decisiones
3.2.1.3. Punto de equilibrio
3.2.1.4 Ponderacin de factores
3.2.1.5. Automatizacin de procesos
3.2.1.6. ROBOTS
3.2.1.7. La preautomatizacin
3.2.1.8. La eonoma de mltiplos
3.2.2. Ajustes transitorios
3.3. TOC
3.4. Tipos de capacidad
3.5. Capacidad Disponible
3.5.1. Tipos de Capacidad disponible
3.5.1.1. Diseada, Real, Mxima, Demostrada
3.5.2. Unidades de medida
3.5.3. Arbol de estructura de los tiempos de carga

3
3
4
4
5
5
5
6
7
7
7
7
8
10
10
10
10
10
11
11
13
14
15
15
15
15
16
16
18
19
19
21
21
21
21
22
22
23
23
24
24
25
25
27
27
27
27
28
29

63

3.5.4. Ejemplo de clculo de tiempos de carga


4. PLANEACIN y CONTROL DE LA PRODUCCIN
4.1. Introduccin a la Planeacin Agregada
4.2. Concepto bsico del proceso de PLAN AGREGADO
4.2.1. Concepto de Agregacin
4.2.2. Metas del PLAN AGREGADO
4.3. Estrategias para el desarrollo de Plan Agregado
4.3.1. Estrategia de Caza
4.3.2. Produccin constante
4.4. Tcnicas para el clculo del Plan Agregado
4.4.1. Mtodo grfico
4.4.2. Mtodos de optimizacin matemtica
4.4.2.1 Programacin Lineal: M. Transporte
4.4.2.1. El problema de la mezcla de productos
5. PROGRAMACIN MAESTRA DE LA PRODUCCIN
5.1. Proceso de una PMP factible
5.2. Horizonte de Planificacin, HP
5.3. Desagregacin del PA y obtencin del PMP propuesto
5.4. Planificacin aproximada de la capacidad
5.4.1. Listas de capacidad
5.4.2. Los perfiles de recursos
5.4.3. Consideraciones finales
6 PROGRAMACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
6.1 Introduccin
6.1.1. Conceptos de PRM
6.2 Esquema bsico
6.2.1. Entradas
6.2.1. Desarrollo del mtodo
6.3. Tcnicas de dimensionado del lote
6.3.1. Pedidos lote a loteI
6.3.2. Perodo constante
6.3.3. POQ (Periodic Order Quantity)
6.3.4. Mnimo coste unitario
6.3.5. Mnimo coste total
6.3.6. El mtodo Silver-Meal
6.3.7. Ratio coste de emisin/coste de posesin (Part-period balancing)
6.3.8. El algoritmo de Wagner-Whitin
6.3.9. Lote econmico (LEC)
6.3.10. Eleccin de una tcnica de dimensionado del lote
6.3.11. Ajustes en el tamao del lote
6.3.12.Utilizacin de stocks de seguridad (SS)
6.3.13. Actualizacin de la planificacin. Reprogramacin en PRM
6.3.14. Algunos factores que influyen en el clculo de necesidades y
programacin de pedidos
6.4. Sistemas de reprogramacin en PRM
6.4.1. Sistema PRM regenerativo
6.4.2. Sistema PRM de cambio neto
6.4.3. El uso de pedidos planificados firmes (PPF)
6.4.4. El escalonamiento de las necesidades
6.4. Planeacin detallada de la capacidad

29
32
32
32
32
32
32
32
32
33
33
34
34
34
35
35
35
35
35
36
38
38
40
40
42
42
42
43
48
49
49
49
49
50
51
51
52
52
52
53
54
55
55
56
56
56
57
57

64

6.5.SALIDAS DEL SISTEMA PRM ORIGINARIO


59
6.5.1Salidas primarias del sistema PRM
59
6.5.1.1.El Plan de Materiales
60
6.5.1.2.Los informes de accin
61
6.5.2. Salidas secundarias del sistema PRM
62
6.5.2.1 Mensajes individuales excepcionales.
62
6.5.2.2 Informe de las Fuentes de Necesidades.
62
6.5.2.3 El Informe de Anlisis ABC en funcin de la planificacin.
62
6.5.2.4 El Informe de Material en Exceso.
62
6.5.2.5 El informe de Compromisos de Compra (Purchase Commitment Report).
62
6.5.2.6 El Informe de Anlisis de Proveedores.
62
6.6. Consideraciones finales: relacin con otras reas de la empresa
63
Bibliografa
64
Apndice 1: Pronsticos cuantitativos.- Error en el pronstico.
Apndice 2: Desarrollo del mtodo de Holt-Winters
Apndice 3: Arbol de estructura del tiempo de carga de un producto en toda su ruta
Apndice 4: Datos para calcular el Plan aproximado de capacidad
Apndice 5: Clculo de tiempos totales de carga en CTs para calcular las listas de capacidad e
en PMP.
Apndice 6: Determinacin del Plan Aproximado de Capacidad y comparacin con la
Capacidad disponible mediante Listas de Capacidad
Apndice 7: Perfiles de Recursos
Apndice 8: Determinacin del Plan Aproximado de Capacidad obtenido mediante Perfiles de
Recursos
Apndice 9: Diagrama del proceso de la planificacin y control de la produccin
Apndice 10: Correspondencia entre Planificacin de Produccin y Planificacin de
Capacidad
Apndice 11: Tabla para realizar la planeacin Agregada de la Produccin
Apndice 12: Planilla para el PMP inicial
Apndice 13: Planilla para el PMP propuesto
Apndice 14: Desarrollo del PRM
Apndice 15: Resumen para efectuar pedido a f-abrica y/o proveedores

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