GESTIN PBLICA, BALANCES Y PERSPECTIVAS

Mientras la gestin privada se adapta a un mundo lleno de oportunidades y

evoluciona hacia modelos flexibles y participativos, la gestin pblica
contina enquistada en un sistema del siglo pasado. Por ello, la gestin
pblica del futuro requiere de un sistema diferente, y de un nuevo arquetipo
de gestor pblico.
No hay duda que el pas ha avanzado. Las oportunidades de inversin y la
formacin de nuevos negocios crecen a ritmo exponencial. En un entorno
competitivo, pero a la vez colaborativo, los diferentes sectores productivos
evolucionan da a da buscando nuevas formas de generar mayor valor para
sus clientes.
Sin embargo, cunto hemos avanzado en seguridad, educacin, salud,
justicia, lucha contra la corrupcin? Dicen muchos (y me incluyo) que
caminamos hacia el progreso, pero nos pueden asaltar en cualquier esquina,
nuestro sistema educativo pblico est a la saga del mundo y ni que decir
del sistema de salud, justicia y transporte pblico. Nuestro progreso actual y
desarrollo futuro est asentado sobre estructuras endebles.
Por qu la gastronoma es un xito y la seguridad un desastre? Ausencia
de liderazgo? Dnde estn los Acurios y los Aaos de estos sistemas? Lo
ms probable es que estn all, en algn gobierno local, regional, u otro
organismo pblico, luchando da a da por sacar las cosas adelante, pero
atrapados en un sistema obsoleto que privilegia la forma sobre el fondo.
Recuerdo mucho a un profesor que repeta: "la gestin privada es como las
ligas menores del baseball, lo complicado es la gestin pblica". Y es que
mientras el gestor privado busca satisfacer los intereses de los accionistas y
los clientes, los cuales estn totalmente alineados; el gestor pblico tiene un
abanico de grupos de inters donde destacan la autoridad poltica, la
normatividad, los medios de comunicacin y finalmente el ciudadano.
Lamentablemente las expectativas de todos ellos no van en la misma
direccin. Cuntas veces un gestor pblico ha tendido que dar la espalda a
los resultados que quieren los ciudadanos, por cumplir con el corto plazo
poltico o las exigencias de la norma?
El mundo de hoy es global, cambiante, colaborativo y lleno de
oportunidades. Mientras la gestin privada se adapta a este entorno y
evoluciona hacia modelos flexibles y participativos, privilegiando la
innovacin como base para la generacin de valor, la gestin pblica
contina enquistada en un sistema del siglo pasado; un sistema que a travs
de una maraa de normas, premia la obediencia, el orden y la ejecucin,
sobre el cuestionamiento, la innovacin y la generacin de valor.

Es lamentable que las soluciones ms importantes para el desarrollo del pas

estn atrapadas en un sistema absurdo que se consume a s mismo y le da
la espalda a los resultados que esperan los ciudadanos.
La gestin pblica del futuro requiere de un sistema diferente, y por lo tanto
de un nuevo arquetipo de gestor pblico. Requiere de lderes que vayan ms
de all de sus funciones y los recursos con los que cuentan para encontrar
de manera colaborativa, innovadora y con enfoque en resultados, soluciones
a los problemas pblicos de hoy y el maana. Lderes que entiendan que sus
organizaciones forman parte de un sistema ms grande y que la manera ms
lgica de cambiar una realidad es trabajando con todos los actores del
sistema.
En el mundo de hoy, nadie puede lograr resultados de manera individual. No
podemos esperar que el Ministerio de Educacin solucione slo el problema
de la educacin. Se necesita la participacin y el compromiso de la empresa,
la academia y la sociedad civil. Por ello es que una de las principales
competencias de este nuevo gestor pblico es su capacidad de convocar,
articular y liderar.
Existen miles de iniciativas para mejorar la educacin, las cuales provienen
de organizaciones de la sociedad civil, empresas, proyectos de
responsabilidad social, otros agentes pblicos, agencias de cooperacin,
entre otros. Lo que hace falta justamente es articular estos esfuerzos.
Cuando se trabaja con sistemas ms amplios bajo un enfoque de
colaboracin, la diversidad de perspectivas, experiencias y conocimientos
hacen posible el surgimiento de ideas. Pero para que estas ideas se hagan
realidad (innovacin), es necesario gestionar el sistema bajo un enfoque en
resultados: una visin conjunta, objetivos claros y medibles, iniciativas
estratgicas con responsables, fechas y entregables, y reuniones peridicas
para monitorear los resultados.
Soy un convencido de que este cambio es posible. En mis pocos aos en la
gestin pblica, he visto todo tipo de directivos. Algunos encasillados en sus
roles y funciones slo haciendo lo que seala la norma, otros, resignados a
trabajar en el sector pblico porque se sienten incompetentes para el sector
privado, y otros lderes naturales con una capacidad y apasionamiento
increble por resolver los problemas del pas.
Veo el futuro de la gestin pblica con gran optimismo. Cada vez ms
personas quieren trabajar por solucionar los problemas estructurales del pas
y eso es un reflejo de nuestro desarrollo. Pero ojo, el sistema tiene que
abrazarlos no ahuyentarlos.
Para lograr el verdadero desarrollo del pas necesitamos un nuevo arquetipo
de gestor pblico y un sistema de gestin pblica que privilegie la
colaboracin, la innovacin y el enfoque en resultados. Somos el pas con
mayores oportunidades en el mundo. No las desaprovechemos.

Cmo evala usted nuestro sistema de gestin pblica?

Est de acuerdo con la importancia de trabajar bajo un
enfoque participativo para impulsar el desarrollo del pas?

LA MORAL Y LA TICA EN LA POLTICA PBLICA

La tica tiene un importante impacto pblico en la estabilidad y
sostenibilidad del orden social y democrtico, pues si el vnculo de confianza
entre ciudadanos e instituciones se rompe y las personas no se sienten
representadas o protegidas por las organizaciones, se pueden sentir
proclives a apoyar iniciativas polticas no democrticas.
Qu se necesita para que el funcionario pblico pueda tomar
decisiones y evaluar polticas alternativas en base a principios
ticos y morales?
Se necesita tener muy claro el fin, la meta por la que cobra sentido la
administracin pblica. Es curioso, pero el dficit tico que enfrentan los
organismos pblicos en general est muy relacionado con una cierta
desconexin con los objetivos centrales de estas instituciones.
La administracin pblica existe para servir al inters general; es decir, para
promover y proteger el ejercicio de los deberes y derechos de la ciudadana.
Pero a decir de Adela Cortina, en muchos casos la Res Pblica, que es la cosa
de todos, se gestiona como "cosa nostra". En otras palabras, como si se
tratase de un organismo diseado para servir al inters de unos pocos.
La tica de las instituciones pblicas no es subjetiva, no se restringe a la
intuicin y los valores personales. Las organizaciones, como las personas,
tienen una tica y un clima moral y, en el caso de la administracin pblica,
los principios que deben servir de referencia para la toma de decisiones
surgen del conjunto de valores mnimos de ciudadana a partir de los cuales
cobra sentido la democracia.
Por esa razn, es esencial que los profesionales de la administracin se
formen y se entrenen en el razonamiento tico propio de la actividad
vinculada a la gestin pblica. Un razonamiento de carcter intersubjetivo,
con unos principios mnimos, que pueden ser compartidos por la ciudadana
en general y que deben ser encarnados por las organizaciones.

Es primordial que los funcionarios pblicos, que son la esencia de las

instituciones, conozcan estos temas y los pongan en prctica. As a la hora
de tomar decisiones tendrn al inters general y a los valores democrticos
como referencia para la accin.
De qu factores depende que las instituciones pblicas realicen
con eficacia y justicia las funciones que les han sido atribuidas?
Efectivamente, la eficacia y la justicia son los atributos con los que se espera
que la administracin pblica cumpla su funcin. Para ello se requieren
medios tcnicos y humanos. Cuentan entre los primeros: un diseo
institucional ordenado, bien reglamentado y gestionado por objetivos. Una
correcta implantacin y regulacin de la carrera administrativa, donde el
mrito sea el criterio para el ascenso y un conjunto de medidas destinadas a
garantizar que el trabajo se realice de forma adecuada.
Ahora bien, las herramientas tcnicas sin marcos ticos para integrarlos en
la cotidianidad institucional estn ciegas; por esa razn, es menester aadir
la tica a la tcnica, entendida, no como un catlogo de buenas intenciones
sino como un brjula para razonar correctamente y tomar decisiones bien
fundamentadas.
Respecto a los principios de la tica, de qu manera logran
impactar stos en la funcin pblica?
Adela Cortina, en su ltimo libro "Para qu sirve la tica?" describe
extensamente los problemas que genera la falta de tica: dolor humano y
mayor gasto pblico. Una administracin pblica inmoral genera
desconfianza y hace que se dupliquen los gastos ya que se ofertan servicios
privados para realizar acciones y labores que deberan ejecutarse desde la
instancia pblica.
Pero los efectos de la falta de tica en la administracin de lo pblico no se
quedan all, ya que a la desconfianza le sigue la inestabilidad y a ella la
inseguridad. Basta el ejemplo de la crisis econmica europea, con un
mercado interbancario devastado por la desconfianza. Los bancos no se
prestan dinero los unos a los otros porque no creen en la contabilidad que
publican.
El mercado no funciona y una de las causas es la falta de confianza.
Justamente la confianza, que es un valor, un intangible que no se compra
porque es precisamente una cuestin de tica. Este ejemplo nos recuerda
que el primer libro escrito por el gran economista Adam Smith fue la "Teora
de los sentimientos morales", pues ya saba el autor que la tica juega un
papel central en la estabilidad y el orden econmico y social.
Es imprescindible pues, que los ciudadanos confen en sus instituciones. Esto
significa que las personas crean y estn convencidas de que bajo ese orden
poltico e institucional podrn realizar su proyecto de vida. Si este vnculo se
rompe, si las personas no se sienten representadas o protegidas por estas

organizaciones, es posible que se sientan ms proclives a apoyar iniciativas

polticas no necesariamente democrticas, bajo la promesa de que tendrn
mejores oportunidades para realizar sus planes vitales. De modo que la tica
tiene un importante impacto pblico en la estabilidad y sostenibilidad del
orden social y democrtico.
Qu efectos se espera que genere el retomar valores como el
respeto, la igualdad y la libertad en el funcionamiento de las
instituciones y el orden social?
Las personas tienen valor y no precio. Los seres humanos somos iguales en
dignidad y una sociedad que reconoce este hecho no establece
discriminaciones y no realiza un trato diferenciado, ni excluye a las personas
en el acceso a oportunidades bsicas para desarrollar sus proyectos de vida.
El reconocimiento de la igual dignidad garantiza un respeto mnimo entre
conciudadanos y una cierta igualdad de trato que hace que las personas
desarrollen una buena autoestima. Este reconocimiento abre tambin
espacio para la prctica de las libertades civiles como la libertad de
movimiento, de asociacin y de pensamiento, entre otras.
Y si a esto sumamos la igualdad entendida como igualdad ante la ley e
igualdad de oportunidades bsicas, tendremos entonces una sociedad alta
de moral, donde las personas tendrn agallas para desarrollarse de manera
autnoma; una sociedad comprometida en la construccin de un mejor
porvenir, ocupada en la mejora de sus estructuras institucionales y en la
forja de un futuro de justicia y paz.
El empeo de la tica es servir como brjula, como referencia en la
construccin de una sociedad mejor, que apuesta por superarse a s misma.

Qu acciones sugiere usted que se deben tomar

para evitar una crisis de credibilidad en las
instituciones?

EL SUEO DE LA EMPRESA PBLICA EFICIENTE

Si buscamos resultados, las buenas intenciones no bastan, la mejor poltica

pblica puede fracasar si ignora las caractersticas de las instituciones y
organizaciones que la van a ejecutar y controlar.

Si nos damos cuenta, cada cierto tiempo reaparece el conocido esquema

Ponzi1 o pirmide, un sistema de inversin que promete altos rditos.
Recuerdo por lo menos dos oportunidades en que todo Lima fue embaucada
por los cantos de sirena de las pirmides:
La primera a inicios de los aos 80, una fiebre de reuniones caseras nos
ofreca altos retornos en solo 3 semanas, me libr de la debacle gracias a la
escases de mi billetera, pero confieso que de haber tenido algn pequeo
capital, habra probado suerte. Sobre la segunda no necesito contarles
mucho, sobran los aportantes de CLAE que nos podran contar sus
desventuras.
Menciono esto al escuchar nuevamente hablar de la necesidad de contar con
empresas pblicas. Sin embargo, en el debate nos olvidamos de algo: una
cosa es la muy respetable y cientfica teora y otra, la voluble y desventurada
prctica; o ms castizamente expresado, una cosa es con guitarra y otra con
cajn.
Coincidimos, como no podra ser de otra manera, con los argumentos
tericos expuestos sobre la necesidad de que el Estado debe cubrir la
ausencia de la empresa en zonas y sectores sociales vulnerables de nuestro
pas, pero cuando aterrizamos en el campo de la gestin pblica y elegimos
como herramienta para cubrir este vaco a la empresa pblica, caemos por
ensima vez en el mismo error, pues olvidamos la ineludible interaccin
entre las polticas pblicas y las instituciones.
La nica poltica pblica que nos puede dar resultados es aquella que se
disea considerando las caractersticas de las instituciones y organizaciones
que las van a ejecutar y las del entorno que las van a controlar. Recordemos
que la empresa pblica es un ente mucho ms complejo que una empresa
privada, pues para obtener resultados necesita un sistema de control social
muy eficiente, e irnicamente, su creador ser tambin su primer enemigo.
En un pas de instituciones dbiles, es la discrecionalidad de los individuos la
que asume las decisiones y aqu es donde empiezan los problemas, pues un
pas sin partidos polticos fuertes, con cacicazgos locales politizados en
medio de un proceso de descentralizacin problemtica, con demandas
sociales que afloran da a da, la proclividad al populismo influir en las
nuevas empresas pblicas no solo en la seleccin del personal, sino en la
determinacin de las tarifas a cobrarse, el tamao de la organizacin y el
establecimiento de los objetivos y metas institucionales, as como en la
evaluacin de sus resultados.

Por lo tanto, el bien pblico final o el "aqu todos vamos a ganar", aquel que
buscaban alegremente todos los participantes en nuestro esquema de la
pirmide de los 80, se ir alejando cada vez ms y ms, y solo ganaran
aquellos que estuvieron cerca a alguna desprestigiada gerencia o a algn
ventajoso contrato.
Qu se necesita entonces para que funcionen bien las empresas pblicas?
Una fuerte orientacin de nuestra sociedad hacia la competitividad y los
mecanismos de mercado, una burocracia pblica profesional, una contralora
y sistema judicial sumamente eficientes y una clase poltica madura para
obtener resultados, pero creo que lamentablemente an estamos a algunos
aos de cumplir con estos requisitos.
Si queremos resultados, primero trabajemos las bases de una gestin pblica
profesional y eficiente, fortalezcamos las instituciones y combatamos las
desviaciones personalistas en los gobiernos central, regional y local,
dirijamos estratgicamente nuestras instituciones, busquemos resultados
acercndonos al ciudadano y a la empresa y recin despus, sobre bases
slidas, podremos aventurarnos en el siempre riesgoso campo de las
empresas pblicas.

Cmo evala usted actualmente la eficiencia de las

empresas pblicas? Qu otras medidas aplicara para
mejorar este sector?