UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PANAM

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL

Licenciatura de Ingeniera Civil

Modelo Michael Porter

Asignatura:
Gestin Empresarial

Profesor:
Luis vila
Integrantes:
Beteta, Ameth

8-919-1385

Bonilla, Caterin

8-877-1140

Camargo, Elicer 8-860-1324

Mitre, Gisselle
Rujano, Agustn

8-889-2256
9-738-978

Grupo: 1IC- 252

Contenido
Introduccin .................................................................................................................................. II
Biografa Michael Porter ................................................................................................................ 3
Las 5 fuerzas Competitivas de Porter.............................................................................................. 4
Cmo desarrollar la Estrategia de Porter? .................................................................................... 4
Cules son las fuerzas competitivas? ............................................................................................ 5
1. La amenaza de entrada de nuevas empresas .......................................................................... 6

Economas de escala ....................................................................................................... 6

Diferenciacin de producto............................................................................................. 6

Necesidades de capital ................................................................................................... 6

Los costos vinculados a los cambios ................................................................................ 7

Acceso a los canales de distribucin................................................................................ 7

Desventajas de los costos independientemente del tamao de la empresa .................... 7

Poltica del gobierno ....................................................................................................... 7

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos ...................................................................... 8

3. El poder negociador de los compradores ................................................................................ 9
4. El poder negociador de los proveedores ............................................................................... 11
5. Rivalidad entre los competidores existentes ......................................................................... 13
Objetivo por el cual fueron creadas estas 5 fuerzas ...................................................................... 15
Los factores crticos de xito ........................................................................................................ 15
Formas ms adecuadas para lograr las ventajas de competitivas en el mercado........................... 17

Liderazgo de costos. ......................................................................................................... 17

La diferenciacin. ............................................................................................................. 17

El enfoque del negocio. .................................................................................................... 18

Conclusiones................................................................................................................................. IV
Bibliografa ................................................................................................................................... VI

Introduccin

Michael Porter, a travs de sus libros, proporcion los instrumentos analticos

necesarios para llevar a cabo la planeacin estratgica de las organizaciones y
que bsicamente comprende tres conceptos fundamentales.
El primer concepto fundamental tena que ver con el atractivo relativo de las
diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo
plazo. Porter plantea que las empresas diferan en funcin de cinco fuerzas
competitivas bsicas, y la comprensin de estas fuerzas era fundamental para
poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.
Porter plantea que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa
dependa de sus circunstancias particulares, en general una empresa slo poda
ocupar tres posiciones para poder abordar con xito las cinco fuerzas
competitivas, conseguir aumentar la rentabilidad de sus accionistas y mejorar su
competitividad a largo plazo.
Finalmente, Porter plantea que todo el anlisis relativo a las fuentes de ventajas
competitivas tena que realizarse no a nivel global de toda la compaa sino a
nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de
disear, producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su producto. En
pocas palabras, se podra decir que cada empresa tiene una cadena de
actividades que aportan un valor a sus clientes, y que es slo mediante el anlisis
minucioso y profundo de esta cadena que una compaa podr encontrar
fuentes de las ventajas competitivas sostenibles.

II

Biografa Michael Porter

Michael E. Porter es una autoridad lder en estrategia competitiva, la competitividad

y desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, as como de la
aplicacin de principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado
de salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa.
El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la
estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y
encuestas como el pensador ms influyente del mundo en temas de 'management'
y competitividad.
El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Se gradu con honores
como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico de Princeton University en 1969,
en donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta
distincin por parte de HBS en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker.
Finalmente recibi su Ph. D. en Business Economics por parte de Harvard University
en 1973.

Las 5 fuerzas Competitivas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden (cualquiera que sea el giro de la empresa):
-

Maximizar los recursos

Superar a la competencia

Segn Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede

sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el
desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de
supervivencia, sino que adems tambin te da acceso a un puesto importante
dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soaste.

Cmo desarrollar la Estrategia de Porter?

Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la
estrategia necesaria para cumplir la visin de la empresa. Se debe tener en cuenta
desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo ms abstracto como el poder
y la jerarqua dentro de una empresa.

Cules son las fuerzas competitivas?

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos
3. El poder negociador de los compradores
4. El poder negociador de los proveedores
5. Lucha entre los competidores en el mercado actual

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo
competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria.
Obviamente, cuando ms difcil es entrar, menor es la competencia y mayor es la
probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete
barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.

Economas de escala En algunos sectores industriales, las grandes compaas

tienen ventaja puesto que el costo unitario de producir un producto o de
dirigir una operacin disminuye a medida que aumenta el volumen de
produccin. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe
gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien
debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos en funcin de su menor
tamao. Las economas de escala en produccin, investigacin, marketing y
servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el
sector de la industria informtica.

Diferenciacin de producto Las empresas establecidas tienen marcas y se

han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una
empresa que se introduzca por primera vez en el sector tendr que gastar
grandes sumas de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y
a su base de clientes.

Necesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para

poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector.
Esto es particularmente cierto si la inversin inicial es arriesgada o
irrecuperable, como es el caso de la inversin en investigacin y desarrollo o
en publicidad.

Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una

compaa de productos farmacuticos ser muy superior al costo y riesgo

asociados al inicio de una pequea empresa de consultora.

Los costos vinculados a los cambios Se podra crear una barrera para entrar
en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos
derivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas
(IV) y en equipos mdicos, los procedimientos para suministrar las soluciones
a los distintos pacientes difieren segn los distintos productos competitivos
y los sistemas de suspensin de las botellas de soluciones intravenosas no
siempre son compatibles. En este caso el cambio de proveedores deber
afrontar y superar la resistencia de las enfermeras responsables de la
administracin de los tratamientos y requerir nuevas inversiones en las
instalaciones.

Acceso a los canales de distribucin Cualquiera que lance un nuevo canal

de TV por cable tendr que luchar para conseguir la atencin de la audiencia.
Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos
canales de televisin para animar a la audiencia a que solicite a la empresa
que ha realizado la instalacin su conexin con el Canal de Historia, el Canal
de Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en el
mercado.

Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un

problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen
posicionamiento en los estantes de los supermercados.

Desventajas de los costos independientemente del tamao de la empresa

Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie
de razones, incluida la propiedad de la tecnologa, el know-how del producto,
el acceso favorable a las materias primas, la ubicacin favorable, las ayudas
del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral, etc.

Poltica del gobierno El gobierno puede limitar o impedir la entrada en

determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias
primas como el carbn o a terrenos pblicos, o bien con otro tipo de
regulaciones. Entre los sectores industriales regulados estn el transporte
por carretera, por tren y areo.
7

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador
puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.
Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maz.

Los sustitutos se

convierten en amenaza especialmente cuando no slo ofrecen una alternativa al

comprador, sino que adems mejoran considerablemente el precio o los resultados
del producto en cuestin. Por ejemplo, los sistemas de alarma electrnicos tuvieron
un impacto negativo en las empresas especializadas en guardas de seguridad
puesto que ofrecan una proteccin equivalente con unos costos sustancialmente
inferiores.
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes

Existe poca publicidad de productos existentes.

Hay poca lealtad en los consumidores

El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los

consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular

estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan
estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos

Reducir los precios

Aumentar los canales de ventas

Aumentar la publicidad

Aumentar las promociones de ventas.

3. El poder negociador de los compradores

No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder
cuando hacen lo siguiente:
Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios.
Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir
concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de una pequea
tienda familiar.
Tienen un inters especial en ahorrar, porque el
artculo

que

compran

representa

una

parte

importante de sus costos totales. Por ejemplo, una

compaa area va a estar mucho ms interesada en

el

precio del combustible que una pequea tienda que

tiene un solo camin de reparto.
Compran productos estndar o bienes de consumo. Si el artculo que
se est comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo ms
probable es que el comprador pueda acudir a diversos proveedores y
que pueda ponerlos en competencia para llegar a conseguir el mejor
precio posible. Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un
automvil de cuatro puertas tiene mucho ms poder negociador con
un concesionario que otro comprador que est buscando un vehculo
ms peculiar, personalizado o de tipo deportivo.
Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca
de papel higinico a otra normalmente conlleva unos costos mnimos
e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un sistema informtico tipo
Apple puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que habr que
reemplazar tanto el equipo como el software, y convertir todos los
archivos.

 Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del

comprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios ms
bajos. Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles
a los precios.
Producen el producto ellos mismos.

Generalmente, las principales

compaas de automviles suelen jugar la carta de que son

fabricantes a la hora de negociar un precio con sus proveedores. No
quieres hacerme los frenos a este precio? Muy bien, no hay
problema, los haremos nosotros.
Estn muy interesados en la calidad del producto que estn

comprando. Por ejemplo, el enorme costo asociado a una fuga en un

pozo de petrleo, por lo tanto, los compradores de equipamiento
relacionado con el crudo estn mucho ms preocupados por la calidad
y la fiabilidad de los mecanismos instalados para la prevencin de
fugas que por cualquier cuestin relacionado con el costo.
Tienen informacin completa. Un cliente que negocia el precio de un
automvil nuevo despus de haberse informado en profundidad sobre
el costo de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano
probablemente conseguir mejores precios que otro cliente que cree
que el precio que le propone el vendedor es el mejor precio que podra
conseguir.

10

4. El poder negociador de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos. Es un poder negociador similar al de
los compradores. Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes
condiciones:
Estn dominados por unas pocas compaas y estn ms concentrados que
la industria a la que abastecen, por lo tanto, es bastante poco probable que
lo compradores hagan frente comn y les exijan mejores precios, calidad o
plazos
No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la
industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho ms de dnde
elegir.
El proveedor no depende del comprador porque ste represente una fraccin
importante de sus ventas.
Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del
comprador.
Los productos del proveedor en cierta forma son nicos, o al comprador le
resultara muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.
Plantean una seria amenaza de integrarse hacia adelante.

El grupo de

proveedores podra convertirse en la competencia del comprador utilizando

los productos/recursos que actualmente estn vendiendo al comprador para

11

producir por s mismos el artculo que actualmente est produciendo el

comprador.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de
negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

Existen pocas materias primas sustitutas

El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto

Las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Adquirir a los proveedores

Producir las materias primas que uno necesita

Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas partes.

12

5. Rivalidad entre los competidores existentes

Hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en una
misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
La rivalidad entre los competidores actuales se manifiesta en una pugna por
conseguir una posicin privilegiada en el sector, mediante la competencia de
precios, la introduccin de nuevos productos, o los programas publicitarios.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias
de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por
tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
La intensidad de la rivalidad depende de los siguientes factores:
Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales en
tamao y poder.
El crecimiento del sector es lento, lo que precipita la pugna por obtener una
cuota de mercado, con la consiguiente repercusin en las empresas que
tienen proyectos de expansin.
El producto o servicio carece de diferenciacin, lo que impide a cada
competidor proteger a su clientela de la agresin comercial del resto de
agentes.

Los rivales son diferentes y dispares, tanto en estrategia, origen y

personalidad. Tienen ideas distintas sobre cmo competir y continuamente
tratan de llevarlas a la prctica.

Cuando un sector va alcanzando su madurez, la tasa de crecimiento se modifica,

dando lugar a una disminucin de los beneficios y ocasionando muchas veces que
algunos de sus miembros sean eliminados.
Una empresa est sujeta a muchos factores de riesgo, ntimamente relacionados
con la economa de su sector. Sin embargo, dispone de un cierto margen de
13

maniobra para mejorar diversos aspectos a travs de los correspondientes cambios

estratgicos.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos

Reducir los precios

Dotar de nuevas caractersticas a los

productos

Brindar nuevos servicios

Aumentar la publicidad

Aumentar las promociones de ventas.

Una empresa, si las circunstancias lo permiten, puede tratar de evitar la

confrontacin con aquellos competidores que cuentan con unas barreras de salida
del sector muy altas. De este modo, la prctica de competir bajando los precios se
abandona.

14

Objetivo por el cual fueron creadas estas 5 fuerzas

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con
el fin de ver el valor actual de la empresa y la proyeccin a futuro.
Permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso
de una empresa dentro de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base
para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer
frente a las amenazas detectadas.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing ms usadas en
todo el mundo y estn pensabas para dar un apoyo a los negocios y las empresas
que quieran conseguir sacar el mximo rendimiento a su empresa en un buen
tiempo.

Los factores crticos de xito

Una vez analizadas las cinco fuerzas de la industria, deber identificar claramente
los factores crticos de xito, que son los elementos que debera tener toda empresa
que desee competir en ese sector industrial.
Esta definicin le permitir identificar claramente sus fortalezas y debilidades, a la
luz del sector industrial donde est, o desea, participar.
Algunos ejemplos de factores crticos de xito, que se podran encontrar en algunos
sectores industriales son:
Acceso a capital
Acceso a materias primas
Innovacin constante
Excelentes medios de distribucin, etc.

15

Aquellos factores de xito que la empresa no ha conseguido obtener, le establecer

tanto objetivos estratgicos como planes de accin futuro, a lograr para tener as
una posicin estratgica menos vulnerable.
Si no es posible cumplirlos, mejor abandone ese sector puesto que sus posibilidades
de obtener rentabilidad son prcticamente nulas.
Una posibilidad ante un panorama negativo, es tratar de cambiar las reglas del
juego, tal como lo hicieron los japoneses en su incursin al mercado automovilstico
de U.S.A.

16

Formas ms adecuadas para lograr las ventajas de competitivas en

el mercado
Segn su propio creador, Michael Porter, l nos explica en su libro cul es la forma
ms adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.
Liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen
todas las empresas que dan el mismo servicio que t y ofrecer el precio ms
bajo que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de
esta forma atraer a un mayor nmero de personas. El experto Porter nos dice
que es mucho ms fcil cuando se trabaja con una economa de grandes
volmenes a bajos costos.
La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que
sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a
la diferenciacin, se puede lograr un concepto personalizado en la creacin
de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciacin que atraiga
a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa
del mercado.

17

 El enfoque del negocio.

Aqu se debe tener en cuenta cuales son las

bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energa en la venta de

un solo producto en vez de intentar vender varios.

Puedes distinguir

empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es

decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es
menos probable que tengas existo si vendes algo que todos venden.

consumidores

Costo Bajo

Carcter nico

1. Liderazgo en

2. Diferenciacin

costo
3. Especializacin

mercado

Segmento de

Todos los

VENTAJA ESTRATGICA

(3.a. Especializada en

(3.b. Especializada en

costos)

diferenciacin)

El peligro de quedar atrapado en el medio

Una compaa tiene tres opciones estratgicas: liderazgo en costos, diferenciacin

o especializacin. Esta ltima se divide en otras dos sus opciones: especializacin
en costos y especializacin en diferenciacin.
Segn Porter, las tres opciones son muy viables para afrontar la cuestin de las
fuerzas competitivas, y advirti a todos los directivos que lo mejor que podan hacer
era optar por una y slo una de las opciones.
De no hacerlo, su compaa y ellos mismos quedaran atrapados en el medio y
no tendran ninguna estrategia para defenderse.

Una empresa de este tipo no

tendra participacin de mercado, ni capacidad de inversin ni decisin para

competir por costos, no tendra la diferenciacin necesaria dentro de su sector para
obviar una posicin competitiva en costo, o la especializacin necesaria para crear
diferenciacin, o una posicin de nivel de costo bajo en una esfera ms limitada.

18

Una empresa de este tipo perdera clientes de gran volumen que quieren precios
bajos y perdera clientes de mrgenes elevados que quieren productos y servicios
nicos. La empresa que est atrapada en el medio tendra entre otras cosas pocos
beneficios,

una cultura

corporativa

poco

definida,

acuerdos

organizativos

conflictivos, un sistema de motivacin pobre, etc.

Porter plantea que, en lugar de arriesgarse a encontrarse bajo tales circunstancias,
los directivos deban elegir una de las tres estrategias. Pero Cmo? Analizando su
cadena de valor.

La cadena de valor
La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compaa
como un todo, plantea Porter.

Las autnticas ventajas en costos y

diferenciacin se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa

realiza para poder otorgar valor a sus clientes.

Porter sugiere que los

directivos han de reconducir el anlisis estratgico detallado hacia la cadena

de valor para despus poder elegir la estrategia que ms les convenga.

19

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que

constituyen la cadena de valor de todas las empresas.
Las cinco actividades primarias son:
1. Logstica de entrada.

Actividades relacionadas con la recepcin,

almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el

producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventario,

programa

de

los

vehculos

devoluciones

los

proveedores.
2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformacin de los
insumos en el producto final, como mecanizacin, embalaje, montaje,
verificacin, impresin y operaciones en general.
3. Logstica

de

salida.

Actividades

relacionadas

con

la

reunin,

almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores,

como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales,
organizacin de los vehculos de repartos, procesamiento de pedidos
y horarios.
4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un
motivo que justifique la compra del producto y con la motivacin de
los compradores para que lo compren, como la publicidad, promocin,
venta, ofertas, seleccin del canal de distribucin relaciones con el
canal de distribucin y precios.
5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisin de un servicio para
realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalacin,
preparacin, formacin, suministro de recambios y reajustes del
producto.

20

Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:

1. Compras.

Actividades

relacionadas con la compra de

materias primas, suministros y
otros

artculos

adems

de

la

consumibles,
maquinaria,

equipamiento de laboratorio,
equipamiento de oficinas y
edificios.
2. Desarrollo de tecnologa. Actividades relacionadas con la mejora del
producto y/o de los procesos, incluyendo investigacin y desarrollo,
diseo de producto, anlisis de medios, diseo o procesos, diseo de
procedimientos de servicios, etc.
3. Gestin de recursos humanos.

Actividades relacionadas con la

bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y compensacin del

personal.

4. Infraestructura de la empresa.

Actividades como direccin de la

empresa, planificacin, finanzas, contabilidad, cuestiones legales,

gestin de calidad, etc.

21

Conclusiones
El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida
determinado por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y,
por lo tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace altamente
necesario comprender el funcionamiento de este entorno, as como la medida
en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar.
La aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la
industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales mediante el anlisis de la
rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso
mejorar o redisear las estrategias existentes.
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite
establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores,
tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas
y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite disear estrategias
que hagan frente a las de dichos competidores.
Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible disear
estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan
estos productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores permite disear
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que
permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
Por ltimo, el anlisis del poder de negociacin de los clientes permite
elaborar estrategias destinadas a captar un mayor nmero de ellos y obtener
una mayor fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la
publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.

IV

 Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al mximo
las Cinco Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.

Bibliografa

Gestiopolis, Modelo de competitividad de las cinco fuerzas de Porter

http://www.gestiopolis.com/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-porter/

Blog de Maestra en Gerencia Estratgica, La estrategia competitiva de

Michael Porter

http://maestriaengerenciaestrategica.blogspot.com/2011/03/informacioncomplementaria-metodologia.html

Las 5 Fuerzas de Porter Clave para el xito de la Empresa

http://www.5fuerzasdeporter.com/

UPCommons (Universidad Politcnica de Catalunya), Modelo Porter

http://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/6858/Modelo_Porter.PDF

Crece Negocios, El modelo de las cinco fuerzas de Porter

http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/

VI