EVOLUCION DE LA GESTION POR PROCESOS Capitulo 5 Oir la voz del cliente 08 pUeSeY Seen fadue® 12 “Vox del Ciiats” en pardmetros de siseho para que age puledan desplegerse, on forma horizontal, dentro de los proceces ae planeacién, iugenierla, manufactur, ensamble y servicio de una compan Wratters Tecnolégico de Monterrey, p, 2) 1. Conocer los requisitos del consumidor. Es identifcar las necesidades del cliente, saber qué espera de los Productos o servi- Glos que Se le ofrecen; esto se hace a partir de sus propias palabras 2. Convertir en requerimientos de disero. pensterretar la necesidad y expectaiva del cliente y convetia en una especiicaién Para obtener el producto final 3. Establecer las caracteristicas de las partes Gas se cus insumos se requieren y cules son las especiicaciones, dtl manera ue Se pueda lograr la calidad esperada del producto fn 4. Disefar las operaciones de manufactura. Es construir fos procesos necesarios para transformar los insumos en producto final 5. Determinar los requerimientos de produccién, Luis Femando AgudeloTobsn ggEVOLUCION DE LA GESTION POR PROCESOS Es establecer la especificacién final del producto, para que en el proceso se pueda evaluar si se esta cumpliendo con los requerimientos, es decir, si se logra entregar lo que él cliente necesita.Si se compara la vision del proceso de la figura 6.1 con el en- foque dado por la metodologia de! QFD mediante la aplicacién de los cinco pasos, se puede observar que se cumple exactamente con lo previsto en la visién del proceso, donde se indica que éste sélo se debe construir a partir de las necesidades del cliente, Proveedor eae Cliente 1, Requerimientos, delconsumidor___> 3, Caracteristicas de las partes 4. Operaciones ~de manufectura 7" Visas hl } i ‘7 = 2.Requerimiento || _ a! i "i | \ |LBedisefo ii INSUMO ~ , Valor i ' pRopl | pgregado | 1PROPLETO Requisitos 5. Requerimiento de produacién 1 1 1 1 1 ' Cémo hacer Qué hacer Esténder del Proceso) pate aod Figura 5.1 Visién del Proceso versus QFD Para comprender los cinco pasos, ver los ejemplos para la fabricacién de un electrodo- méstico y la atencion en un banco en la tabla 8.1. Los pasos se aplican en una serie de cuatro matrices denominadas Casa de /a calidad, al desarrollarias en forma secuencial se puede identificar en cada una qué es lo importante: para lograr la satisfaccion del cliente. Cada matriz lene un propésito determinado: Matriz 1: Planeacién del producto. Es identificar la voz del consumidor, qué es lo que quiere para establecer como se satisface; y a través de cuéles requerimientos do disefio se le da esa satisfaccién, Matriz 2: Desarrollo de las partes. Parte de los requerimientos de disefto para establecer cémo, con qué insumos (disefio de las partes) se logra el resultado del diserio de producto esperado. Matriz 3: Planeacién del proceso. Tiene como punto de inicio el disefo de las partes, y establece como y qué pro- ‘esos se requieren para la transformacién. 100 Oirla vox del cliente 1. Requerimier 12. Requerimien 2. Caracteristc, 14. Operaciones, 5. Requerimien Matriz 4: Plane Parte dam: La figura 8.2mEVOLUCION DE LAGESTION POR PROCESOS el proceso se pueda si se logra entregar lo 2 figura 5.1 con el en- 4e los cinco pasos, se la vision del proceso, cesidades del cliente, 1. Requerimiento consumidor _ [Durable IServicio Rapido Tabla 5.1 Pasos QFD, ejemplo 2. Requerimiento de diseno No oxidacién visible en 4 anos |Empleado Polituncional ente lEmpieado Disponible 9. Caracterisicasc x panes [PINUS BntOxiSente 3.00 3.2 e ted equerimientos les. m2 personas zonsumidor } Manual de procesos y } 4. Operacion 1a_|Tres inmersiones en tan serimiento | _ Se pearance | eeeanensoees strom eas poy, fo fi >ucTO 5, Requerimientos de produceién [2 MiMUt0s de inmersién a 55* [2 minutos por servicio pe neeeiers oe Peoeoee | cactigmdea prestado a Matriz 4: Planeacion de produccién. Parte de los procesos y determina cus es la especificacién final de producto que a, da mayor satisfaccién 0 cumplimiento al disefio establecido en la matriz 1 La figura 5.2 muestra la fase de interrelacién de las diferentes matrices. 6n de un electrodo- ‘asa de la calidad, al qué es lo importante seterminado: establecer cémo se a esa satisfaccién 9, con qué insumos ducto esperado. 2 cémo y qué pro- Figura 5.2 Las cuatro matrices del QFD (Evans, 1999, p. 447). Luis Femando AgudetoTobén 194EVOLUCION DE LA GESTION POR PROCESOS: Queiee Impocancia @ vate 4) Requerimentos ee : evauadién del consumidor Reese competitive QUE = @ a I Objetvo ce diseto CUANTO ©) Evaluacn compete Evaluacion — ‘Técnica (7) competitive Caracerisies de contre para or despiegadas (10) Figura 5.3 Casa de la calidad (Mat de Planeacién) 4, Importancia relativa Determina cudl es el grado de importancia que el cliente percibe, sobre la caracteristica por evaluer. Define cuales son sus prioridades y preferencias en aquelo que espera tor Po echo Se evalda directamente con el cliente al momento de establece’ la evaluacibn Serettva, su calficacion puede variar de 1 a 10, Eno posible evite caliicaciones igueles para Qué diferentes, Se ubica en la matriz al lado derecho de los Qué. 5. Como ‘Apart de este paso de la matriz se empieza a dar respuesta alas necesidades de} cliente. Beans establecer cuales son las caractorlticas 0 requerimientos de disefo, por medio se ee sles se puede dar satisfaccién a cada uno de los requerimientos del cliente (Qué) ‘Aqui debe partcipar personal de la organizacion especializado en diferentes aspectos: 8 posible que surjan muchos Cémos, més adelante se pueden depurar. £1. Como, por ser una respuesta a una necesidad o expectativa, debe poderse cuantiicar 6 medit de alguna manera, de lo contratié se convierte en algo Incontrolabe. 6. Cuanto Determina el objetivo o meta alcanzable por el Cémo. Equivale a la especificacion técnica ideals esperada del Gémo, o al proceso para ejecutario. Hay que tener en cuenta en este Luis Femando Agudelo Tobon 103EVOLUGION DE LA GESTION POR PROCESOS Construccién de la matriz de planificacion Cada matriz de planeacién, Casa de /a calidad, contiene varios pasos establecidos para su construccién, Es fundamental que a la matriz 1 se le dedique mas atencién, debido a que es el punto de partida para el disefio. Es la matriz que toma la informacion directa del consumidor, por lo tanto si esta informacion es clara y precisa, se asegura el resultado final ‘Acontinuacion veamos los pasos de cada matriz: Que E! primer paso es identificar las necesidades del cliente es para construir la matrz de planeacién. Identificar qué es lo que el cliente necesita a partir de sus propias palabras; én ningun momento se debe suponer qué es lo que el cliente quiere. Muchas veces se en- cuentan dificultades en la comprensién de los Que iniciales, por tanto, es bueno desglo- sar el Qué en varios niveles, para interpretar mejor lo que el cliente quiere expresar. Una manera adecuada para desagregar puede ser utiizando los diagramas de causa-efecto (segiin se presenta en el capitulo 4) para establecer el resultado esperado como el primer nivel, y a partirde éste, mediante tormenta de ideas o investigacion, precisar los siguientes riveles (causas). Los requisitos de! consumidor o cliente (Qué) son criticos porque determinarén la base para el disefio del producto. No estan limitados a una cantidad especifica, la cantidad de- pende de lo explicito que pueda ser el cliente. Los Qué se listan en la parte Izquierda de la Casa de /a calidad, ver figura 5.3. 2. Evaluacién competitiva Aprovechando Ia investigacién de mercado que se realice, es importante tomar una in- formacién complementaria sobre los Qué identificados por el cliente; es la percepcién 0 calificacién que da éste a cada uno de ellos en una escala de 1 a 5, siendo el 5 la mejor calificacion, Esta evaluacién sirve para comparar el negocio propio con la competencia: también puede identificer lugares (sitios fisicos) y la percepcién que el cliente tiene de ellos. Cuando se haya evaluado, permite determinar aspectos para mejorar en relacién con los Qué. La calificacién se diagrama como perfil de comportamiento, Se lustre al lado derecho de la Casa de ia calidad, ver figura 5.3. 3. Quejas Es una investigacion interna de la organizacién; determina la cantidad de quejas 0 re- clamos recibidos en un periodo especifico de tiempo, con respecto a la caracteristica 0 requerimiento del cliente. Sirve para complementar el grado de satisfaccién, evaluacion competitiva de la empresa, obtenido segun ef paso anterior. Se ubica en la matriz al lado izquierdo de la evaluacién competitiva 402 Orla vor del clienteEVOLUCION DE LAGESTION POR PROCESOS Queias Importancla @ relate : \ a | Requerinientos ae eloonsumicor |_| - fener QUE Baa @) @ 5 ‘Objetvosdediseo| CUANTO (6) Evaluacién competitive Evaluacion “eenlea === competitive Caractersticasde control para ser cesplegades (10) Figura 5.3 Casa do a calidad (Matriz de Planeacion) 4, Importancia relative Determina cual es el grado de importancia que el cliente percibe, sobre 18 caracteristica por evalua. Define cuales son sus prioridades y preferencias on ‘aquello que espera ser aoe Se evella directamente con el cliente al momento de establecer '9 evaluacion sarepatitva, su calficacién puede varar de 1a 10. Eno posible evtecaliicaciones iguales para Qué diferentes. Se ubica en Ie matrz l lado derecho de los Que. 5, Como ‘partir de este paso de la matriz se empieza a dar respuosta @ as necesidades del cliente. A eaiabe establocer cusles son las caracteristicas o requerimientos de cisefic, et medio So tee cusles se puede dar salsfaccién a cada uno de ls requerimiantos del lent (Que) ‘Raul debe participar personal de la organizacion especializado en diferentes aspectos; eS posible que surjan muchos Cémes, mas adelante se pueden depurer 1 Gémo, por ser una respuesta a una necesidad o exnectativa, debe poderse cuantificar bE mmodir ge alguna manera, de lo contraré se convierte en algo incontrolable. 6. Cuanto Determine el objetivo o meta alcanzable por el GSmo. Equvale ala especificacion técnica ideal o esperada del Cémo, 0 al proceso para ejecularlo, Hay que fener en cuenta en este Luis Femando AgudeloToben 103,EVOLUCION DE LAGESTION POR PROCESOS punto la difcultad del proceso para lograrlo y si es susceptible de incrementar o disminuir. El Cuanto se ubica en la primera parte inferior de la matriz. 7. Evaluacién competitiva técnica Es la comparacién entre los Cudntos de las empresas que se estén comparando y la propia empress, ola calificacién de los Cémos, de manera similar a como se calificé en la evaluacién competitiva de los Qué. Es la variacién percibida por la empresa, independiente de lo ideal y de la percepcién de calidad del cliente final. Si hay diferencias importantes respecto a la evaluacién técnica compettiva de los Qué, entonces se deben revisar ambas Porque algo esté fallando en la investigacién 0 en la interpretacién. ‘También orienta en aquellos Cémo que debe mejorar posteriormente, para dar plena sa- tisfaccién. Se ubica debajo de! Cuanto. 8. Relaciones Este paso de la matriz determina en qué medida se esta dando respuesta a los Qué pre- viamente establecidos, mediante los Cémo que se han determinado. Se utilizan tres tipos de simbolos: relacién alta, relacién media y relacién baja, ninguna relacién (en blanco). Se debe evaluar cada Qué respecto a cada Cémo y determinar en qué grado satisface, Una matriz con pocas relaciones altas indica que las respuestas que se estén dando no son las adecuadas y se deben buscar mejores Cémo. Una matriz con muchas relaciones altas indica que los Cémo deben ampliarse en mas opciones o revisarse. Por otro lado, si una fila de Qué no tienen ningin tipo de relacién con los Cémo, es porque hacen falta respuestas al cliente, més Cémo. Si por el contrario existe algun Cémo sin relaciones con los Que, es porque ese Cémo no da ninguna solucién, a lo mejor no se requiere y podra suprimirse. Se ubica en la parte central de a matriz y se aplica en este paso especificamente la técni- ca de matriz de relaciones. 9. Correlaciones Es la parte superior de la Casa en forma triangular, y es alli donde se analiza @ manera de correlacién estadistica, cual es la relacién entre los Cémo. Para ello se utilizan los sim- bolos de altamente positivo, positivo, negativo y altamente negativo. Esta relacién permite observar si un Cémo esté interfiiendo con algiin otro (altamente negative), o se estén calificado lo mismo (altamente positivo) y deben reagruparse o utilizar como aplicacién uno de ellos, dependiendo de la dificultad o el costo de implantacién Antes de ir al paso final se debe revisar de nuevo toda la matriz y ajustar lo que sea nece- sario; se puede apoyar en el diagrama de flujo propuesto en la figura 5.4. 10. Caracteristicas de control para ser desplegada: Aqui se calcula y obtiene la evaluacién técnica que se compone de dos partes: 104 Orla vez cel conteEVOLUCION DE LA GESTION POR PROCESOS terrae Meee ee Me Evaluacién técnica absoluta Resultado de la sumatoria de los productos obtenidos de multiplicar la importancia dada a cada Qué, por el valor asignado a la relacion en la columna Cémo. Puede hacerse direc- tamente en cada recuadro o simplemente indicario en la parte inferior. ‘ENRROLAALA BLINN a een TESRRGLUR IRE RUE ETO eESTOANEL STORALDE Saintes Ques oe consuMDOR 8 ‘oRSOLDARY TUSLAONALOE WVRETARINOGESOEMPOATINGR | ‘eqUEMMAENTOS OL COnSuMNGOR 4 DELCONSIMOOR | Coe ER UNATROE cooper |_| ReUGones 8 conver 24/32 oNSLENA LOS NOCESDE poRANGASE CONSUMDORA 2 ENEOLENR OBIE WOSDE DBERO GRADE DECaNCUTAD TEENA BA z OSOLmARERINOE COMPETI TEOMA TL Figura 5.4 iagrama de Flujo. Construccién QFD Evaluacién técnica relativa Es la participacién porcentual de la evaluacién técnica absoluta de cada Gémo con res- pecto a la sumatoria final de todas las evaluaciones técnicas de los Cémos. Finalmente se obtienen las caracteristicas de control para ser desplegadas tomando en su orden aquella de puntaje mayor a menor. Aqui se aplica practicamente la técnica de Pareto’, y éste es el despliegue de la funcién de calidad, Las matrices restantes se construyen trasladando el despliegue final de cada matriz, al Qué de la siguiente matriz, segtin lo expresado al inicio de este capitulo. Para comprender la metodologia y aplicacion de las cuatro matrices, incluyo un ejemplo denominado Preparacién de una taza de café, Figuras 5.5 a 5.8. Ot p87 Lis Fernando Agudelo Tobsn 105EVOLUGION DE LAGESTION POR PROCESOS Casa de la Calidad Piped Matriz planeacién del i) C= Producto. oO Postiva pe Preparacién taza de café — x i OXOX XODK K saree oF} O Requerimientos. | Seaete | Comrie lee lt 5. | 3s uae |e £/e3/ 8) 38]e2] 2 s/f] E | be] ee] 3 § /es| o | fe] ¢ ele aye ala a Requerimientos 3 tet alert) é Sabor Ol: eaten oO The lala Posen © «eps Fresco A al le Suave BlA O 8lxf la, oF 7 bjt (Cudnt) Hi fore] 22 | @ [row foal, al ee [8 |S | ome Pde | om Evatt tein a ee ne i 8 an | we | 2S [om [2 [scm] ZA Importancia | Absoluta| 108 52 36 12 0 45 257 = Relative | a2x | 20% | 15% | ox | on | tem Desplgue } t - t. Figura §.8 Ejemplo QFD Matriz planeacién del producto 106 oir la voz Gel citeEVOLUGION DE LA GESTION POR PROCESOS Coreen Casa de la Calidad (A) Bianone Matriz planeacion © rear (6) Positve xX ‘tamante desarrollo de las partes Requerimientos de dinero | omer | g |g] ¢ | 4 g | 22 g| 28 ay Piel ela |e a &|g3|2| 3 g | Evaluacion Requorimientos $ | competitive det cliente (Qué) 6 Wiaisyays Concentracion O A Tempo de servo A © | Varedad SG oO canta A|O “aaeu| am | aaa ‘Objetive (Cusnte) "| Ge | eee | om Relacio A Evaluacién técnica |x © wees competitive tert 8 Importncia | Absowta| 99 | 18 | 45 | 72 232 téoniea Relatva | 49% | 7% | 10% | 31% = ttt 4s Figura 5.6 Ejemplo QFD Matriz Planeacién desarrollo de las partes Luis Femande Agudelo Tobén 407EVOLUCION DE LA GESTION POR PROCESOS Comsacén Casa de la Calidad ( Mane Matriz planeacién del pCa proceso et oe Negative torrie one § x Halen is Ei s| 2 rele? a es} 2,2] 4 8 ie i ‘ 4g | Evaluation Requerimientos | competitva del cliente (Qué) CADBAOG Dosificacion oO Clase de cae Ol|O Marca de café AIA Secuencia elaboracn| OIA assy OT Stara i Relaciones Objetive (Cunt Be | ‘ese| tt, | acson Le © ms evaimcién tence [x Ores compettva bios 8 A aveouws| 4 | wr | 7 | 2 a Remuva | 7% | sow | som | 2% Desplegue ts ie ft: Figura 5.7 Ejemplo QFD Matriz Planeacién Proceso 108 Cirle voz del conteEVOLUCION DE LA GESTION POR PROCESOS Casa de la Calidad Coreecion Matriz planeacién de oO produccion © ar Requerimientos, | ‘uote cone) : tla ile 2s So. [sad] draa| Be é Evaluacion Ragusinienn comeste sac TERT Dositicar oO O | eve Oo! 10 vets sone Be [es per jens Ss Objetivo (Cuanto) o2ts | tog | xc |mnmtos O. A es enhesinvenica [x O Someta wes 8 x imperance | amown | 27 [se | a |e on woos rout | vow [aan [om pom — ht. Figura §.8 Ejemplo QFD Matriz planeacién produccién Luis Femando Agudelo Tosen 109EVOLUCION DE LA GESTION POR PROCESOS NeuroMarketing otra forma de oir la voz del cliente Esta técnica es una aplicacién especifica que va mas allé de Oir la voz del cliente, nos permite determinar que es lo que el cliente desea. Aparece a raiz de las Investigaciones Tealizadas sobre el comportamiento de las personas al momento de realizar una compra y porque reacciona de una u otra forma, es una ciencia mas profunda que identifica el Com portamiento del comprador a partir de sus reacciones naturales, Cual es la razén de ser de Este comportamiento desde lo biolbgico o desde el inconsciente, cuando esta ullizando su Cerebro reptliana, porque esto es lo que permite identificar realmente que es lo que quiere tl cliente, por lo complejo del tera solo me refiero a el de modo general, para sefialar la posibilidad de utilizar esta en ol disefio de productos, Hoy es muy comin para crear lealtad del cliente y garantizar su recompra, utilizar el mer- cadeo sensitive para impulsar a las personas a comprar. Es la hora de pensar estratégi- Camente en el cliente desde la perspectiva de agregar valor, mas que de cubrir solo sus necesidades, la mejor manera de agregar valor es simplemente entregar productos que tengan la mayor cantidad de atributos, que el comprador quiera y pague por ellos. Conclusién Laherramienta del QFD y el NeuroMarketing proporcionan gran ayuda para dar respuesta a las necesidades del cliente y convertirla en especificaciones de producto adecuadas. No ‘son faciles de aplicar, pero si son de gran ayuda para obtener grandes resultados. ‘Se debe contar con un buen equipo que conozca técnicas estadisticas y posea formacion ton diferentes especialidades profesionales, para ello se pueden acoger las recomendacio- nes dadas sobre los equipos en el siguiente capitulo de Reingenieria 110 Orla vordel clente