Table des matires

1.
Introduction................................................................................................................................
..1
2. Les principales
notions..................................................................................................................2
2.1 Notion de projet..................................................................................................................
2
2.2 Notion de
programme.........................................................................................................2
2.3 Notion de
programme .........................................................................................................2
3. Les
processus................................................................................................................................ 3
3.1 Cycle de gestion dun
projet................................................................................................3
3.1.1 Les neuf domaines de
gestion ................................................................................3
3.1.1.1 Gestion de
lintgration............................................................................4
3.1.1.2 Gestion du
contenu..................................................................................4
3.1.1.3 Gestion des
dlais.....................................................................................5
3.1.1.4 Gestion des
cots .....................................................................................5
3.1.1.5 Gestion de la
qualit ................................................................................5
3.1.1.6 Gestion des ressources
humaines .............................................................5
3.1.1.7 Gestion des
communications....................................................................5
3.1.1.8 Gestion des
risques...................................................................................5
3.1.1.9 Gestion des
approvisionnements..............................................................6
3.1.2 Les cinq groupes de
processus................................................................................6
3.1.2.1
Dmarrage...........................................................................................7
3.1.2.2
Planification.........................................................................................7
3.1.2.3
Excution .............................................................................................7
3.1.2.4 Suivi et
matrise....................................................................................8
3.1.2.5
Fermeture.............................................................................................8
3.1.3 Vue densemble des
processus................................................................................8
3.2 Cycle de vie dun projet routier (Cheminement ministriel de ralisation de projets
routiers) ............................................................................................................10
3.2.1 Phase tude
dopportunit...............................................................................11
3.2.1.1 tape tude des
besoins..................................................................11
3.2.1.2 tape tude des
solutions ...............................................................12
-1-

3.2.2 Phase
Conception.............................................................................................12
3.2.2.1 tape Avant-projet
prliminaire.......................................................12
3.2.2.2 tape Avant-projet
dfinitif.............................................................13
3.2.3 Phase Prparation des plans et devis et libration des
emprises.......................14
3.2.3.1 tape Plans et devis
prliminaires....................................................14
3.2.3.2 tapePlans et devis
dfinitifs..........................................................14
3.2.4 Phase
Construction...........................................................................................15
3.2.4.1 tape Avant
travaux........................................................................15
3.2.4.2 tape
Travaux..................................................................................15
3.2.5 Phase
valuation ..............................................................................................16
3.2.5.1 tape
valuation..............................................................................16
3.2.6 Points de
contrle.................................................................................................16
3.2.7 Biens livrables et information en rapport avec la ralisation dun projet
routier ...
3.3 Liens entre le cycle de vie dun projet routier et le cycle de gestion de projet....................

-2-

1. Introduction
La ralisation des projets routiers fait appel un ensemble dactivits de
plus en plus nombreuses et complexes qui demandent des efforts importants
et soutenus en matire de gestion de projet, notamment au chapitre de la
matrise du contenu, des dlais, des cots et de la qualit.
En soutien ces efforts, des Guides de gestion des projets routiers ont
t prpar dans le but de prsenter la dmarche en gestion de projet
entreprise. Ils sadressent tous les intervenants concerns par la ralisation
de projets routiers.
Ce docuement prsente les tapes de ralisation dun projet routier
(cycle de vie dun projet routier) en se rfrant aux guides et aux normes qui
sappliquent.
Le prsent document prcise galement les rles et les responsabilits
des principaux intervenants et prsente les biens livrables ainsi que les outils
de soutien la gestion de projet.

2. Les principales notions

2.1 Notion de projet
Un projet est dfini comme tant un ensemble dactivits raliser en
vue dune intervention sur une ou plusieurs infrastructures de transport
existantes ou construire. En raison de la nature mme dun projet, cette
intervention est unique et planifie dans le temps (date de dbut et date de
fin). Un projet routier dbute ds que le besoin a t reconnu. Il se termine
lorsque louvrage est construit et que celui-ci a t valu en fonction des
objectifs qui ont motiv son amorce.

2.2 Notion de programme

Un programme est un ensemble de projets qui sont grs de faon
interdpendante dans lobjectif den tirer des bnfices qui sont de nature
synergique. Il peut convenir, en cours de ralisation dun projet, de se
questionner sur la ncessit de transformer le projet en un programme ou
groupe de projets afin dassurer une meilleure matrise du cot et de
lchancier. Les objectifs et les bnfices recherchs par ces regroupements
doivent tre clairement tablis.

2.3 Notion de programme

Un programme est lensemble des projets, des programmes qui sont mis
en uvre par une organisation pour atteindre les objectifs stratgiques
quelle sest fixs en relation avec sa mission. En ce sens, les projets de
chaque tablissement constituent un programme. Chaque tablissement
met donc en uvre des projets et des programmes de projets pour raliser
ses objectifs.
-3-

-4-

3. Les processus
3.1 Cycle de gestion de projet
La ralisation dun projet demande lapplication dun cycle de gestion qui
assure une matrise efficace du contenu, des dlais, des cots et de la
qualit dun projet, et ce, du moment de sa recevabilit (dbut du projet)
jusqu son valuation finale (fin du projet). Les bonnes pratiques font
rfrence un cycle de gestion qui fait interagir, entre le dbut et la fin dun
projet, plus de 40 processus. Les processus de gestion de projet se
traduisent par des tches et des biens livrables qui permettent dassurer une
gestion efficace dun projet.

3.1.1 Les neuf domaines de gestion

Afin dorganiser et de prciser la mise en uvre des processus de gestion
de projet, ceux-ci sont regroups en domaines de gestion qui font rfrence
un champ dexpertise spcifique li leur finalit dans le cadre de la
gestion dun projet. Ces domaines prsents sommairement au tableau 1.0
sont : Intgration, Contenu, Dlais, Cots, Qualit, Ressources humaines,
Communications, Risques et Approvisionnements.
Tableau 1.0 Prsentation des neuf domaines de gestion
Domaines de gestion
Gestion de lintgration
Gestion du contenu

Finalit
Intgration de tous les lments du projet
Dfinition des objectifs, des besoins, des spcifications et des
biens livrables

Gestion des dlais

Planification : chanciers, activits et suivi des dlais

Gestion des cots

Estimation et budgtisation

Gestion de la qualit
Gestion des ressources
humaines
Gestion des communications
Gestion des risques
Gestion des
approvisionnements

Suivi de la qualit : contrle, assurance qualit et satisfaction

de la population
Affectation et coordination
Diffusion de linformation aux parties prenantes
Dtermination des risques : probabilit, impacts et mesures de
mitigation
Achat et suivi des contrats (produits et services)

Les domaines de gestion peuvent tre reprsents de la faon suivante (voir

figure 1) en considrant que :
Le contenu est compos de lensemble des livrables du projet ;
Les cots, les dlais et la qualit sont les paramtres utiliss pour
mesurer la performance du projet en matire de gestion ;
Les communications, les ressources humaines, les risques et les
approvisionnements appuient la gestion et la ralisation du projet ;
-5-

Lintgration permet de lier lensemble des domaines de gestion.

Figure 1 Domaines de gestion

3.1.1.1 Gestion de lintgration

La gestion de lintgration est un domaine li au rle de grant de projet
(voir section 3). Le grant de projet doit avoir une vision densemble de tous
les domaines de gestion, dans le but de grer efficacement le projet et de
prvoir les rpercussions des changements. Lobjectif est dassurer la bonne
interrelation des diffrentes activits de gestion de projet, afin de permettre
une action coordonne de tous les intervenants engags dans la ralisation
dun projet. Elle seffectue laide de la charte de projet, du plan de gestion
de projet, des demandes de changements, des rapports davancement et du
rapport de fermeture du projet qui sont prsents plus en dtail la section
4 du prsent document.

3.1.1.2 Gestion du contenu

La gestion du contenu regroupe les processus ncessaires pour sassurer
que le projet contient tout le travail requis pour mener sa russite (atteinte
des objectifs) et uniquement ce travail.

3.1.1.3 Gestion des dlais

Lobjectif de la gestion des dlais est dassurer la ralisation des
processus permettant de planifier, dans le temps et en fonction des
ressources disponibles, la ralisation des activits du projet. Elle permet
notamment de faire ressortir les activits critiques qui dterminent sa dure.
Cette gestion assure aussi la matrise de lchancier afin dachever le projet
dans les dlais fixs, cela en tenant compte des dveloppements en cours du
projet.

3.1.1.4 Gestion des cots

La gestion des cots regroupe les processus requis pour la ralisation de
lestimation des cots, la budgtisation ainsi que la mise en uvre des
activits ncessaires pour assurer le suivi des cots, cela dans le but de
-6-

vrifier sil y a des carts entre la ralit et le plan de gestion de projet. Un

cot, en gestion de projet, est une dpense consentie en vue de la
ralisation dune activit, dun projet, ou la valeur des prestations
ncessaires la ralisation dun projet. Les cots constituent un domaine
sensible continuellement soumis des pressions internes et externes.

3.1.1.5 Gestion de la qualit

La gestion de la qualit regroupe les processus de contrle et
dassurance de la qualit. Les processus de contrle de la qualit sont en
relation avec des normes et sappliquent un produit, un matriau, un
service ou un bien livrable du projet. Les processus dassurance de la
qualit permettent quant eux de dterminer les causes des rsultats
insatisfaisants, de mettre en place les mesures correctives et prventives, et
de garantir que les mcanismes dvaluation de la performance du projet
sont adquats et raliss.

3.1.1.6 Gestion des ressources humaines

Lobjectif de ce domaine de gestion est dassurer la planification des ressources
humaines, la formation de lquipe de projet et son dveloppement. Laffectation des
ressources une quipe de projet est une tche complexe qui ncessite une bonne
coordination des effectifs disponibles. Cela est dautant plus vrai considrant que ces
effectifs sont souvent appels raliser diffrents mandats en parallle, touchant plusieurs
projets, et quils peuvent tre affects plus dune quipe de projet.

3.1.1.7 Gestion des communications

La gestion des communications regroupe les processus permettant dassurer, en temps
voulu et de faon approprie, la production, la collecte, la diffusion aux intervenants
engags dans le projet, ainsi que larchivage, la rcupration et le traitement final des
donnes du projet. Notamment, ce domaine de gestion permet de dfinir qui doit avoir
linformation, quand et comment la leur transmettre.

3.1.1.8 Gestion des risques

Lobjectif de la gestion des risques est dvaluer la probabilit
doccurrence et les rpercussions dun vnement incertain qui affecteraient
latteinte des objectifs du projet. En plus, il sagit de prvoir la mise en place
des moyens dattnuation des effets ngatifs sur le projet. Il faut donc
dterminer et analyser les risques puis prvoir les mesures dallgement
appropries et leurs ventualits. Les risques sont prsents toutes les
tapes du projet, ils sont volutifs et peuvent apparatre ou disparatre au
cours du projet. Ils doivent donc faire lobjet dune troite surveillance.
3.1.1.9 Gestion des approvisionnements
La gestion des approvisionnements regroupe les processus permettant de
dfinir les besoins en matire de ressources matrielles et humaines
extrieures lquipe de projet et ncessaires pour excuter le travail requis
afin de rpondre aux objectifs du projet. Ce domaine de gestion doit aussi
assurer, notamment, la ralisation et le suivi des appels doffres, lattribution
des contrats associs aux achats de matriaux, aux recours aux services
professionnels et la construction.
-7-

3.1.2 Les cinq groupes de processus

Le cycle de gestion est compos de cinq groupes de processus :
Dmarrage, Planification, Excution, Suivi et matrise et Fermeture. Ces
groupes permettent de runir les processus selon une squence de
ralisation du projet, dune de ses phases ou tapes et sont itratifs.
La fin dun groupe de processus nest pas le pralable au dbut dun
autre. Les processus dbutent et se terminent des moments diffrents et
peuvent mme se chevaucher un certain moment. titre dexemple, un
processus du groupe Dmarrage peut tre complt aprs le lancement du
groupe Planification. Un autre exemple est le groupe Suivi et matrise qui est
appel chevaucher les autres groupes de processus Dmarrage,
Planification, Excution et Fermeture.
Le contenu et la prcision des biens livrables de chaque groupe de
processus voluent au cours du projet, puisque celui-ci se prcise au fur et
mesure quil progresse dans le temps. Le cycle de gestion est reprsent la
figure 2.

Figure 2 Cycle de gestion de projet

3.1.2.1 Dmarrage
Le dmarrage vise dabord et avant tout permettre lorganisation de
sengager en toute connaissance de cause dans un projet. Il a pour objet de
dfinir le projet, notamment en matire de contenu (ce que le projet fera et
ne fera pas), de cots et de dlais.
chacune des phases ou des tapes, le dmarrage est loccasion de
prendre connaissance des conclusions et des dcisions prises lors des
phases ou des tapes prcdentes et de confirmer les orientations du projet,
en rfrence aux objectifs initiaux.

3.1.2.2 Planification
-8-

But : Dfinir les principaux biens livrables et planifier leur ralisation, en relation avec
les objectifs pour lesquels le projet a t entrepris.

La planification permet dnoncer les grandes lignes de lensemble du

projet (biens livrables, chances, etc.) et dlaborer un plan de projet ayant
pour objet de dterminer ce qui doit tre fait et par qui. Il sagit donc de
planifier la ralisation du projet en mettant laccent sur les objectifs, le
contenu et le respect des dlais et des cots.

3.1.2.3 Excution
But : Raliser les biens livrables et les activits prvus la planification du projet.

Lexcution vise essentiellement assurer la mise en uvre et

laccomplissement de la planification tablie pour raliser la phase et,
consquemment, le projet. Lexcution couvre lensemble des biens livrables
du projet. Du point de vue de la gestion de projet, et sans sy limiter, les
processus du groupe Excution permettent principalement :
de mettre en place lquipe de projet;
dobtenir et de grer les ressources externes faisant partie de
lquipe de projet;
de coordonner les ressources pour la ralisation des activits du
projet conformment au plan de gestion de projet;
de mettre en uvre les modifications au contenu qui ont t
approuves;

de diffuser linformation requise au sujet du projet lquipe de

projet et aux diffrents intervenants.

3.1.2.4 Suivi et matrise

But : Mesurer et surveiller rgulirement la progression et la conformit
du projet.
Les processus du groupe Suivi et matrise permettent lobservation de
lexcution du projet dans le but de relever les carts par rapport au plan de
gestion du projet et dassurer la bonne intgration des modifications ou
changements approuvs dans le cadre du projet. Ce groupe de processus
peut par exemple comprendre :
la surveillance des activits en cours par rapport au plan de
gestion de projet, notamment sur le plan du contenu, des
dlais et des cots;
la vrification de la conformit des biens livrables par
rapport aux normes applicables et aux objectifs du projet;
le suivi des modifications et la matrise de celles-ci afin que seules
les modifications approuves soient mises en uvre;
llaboration des rapports davancement et leur diffusion
aux intervenants concerns.
Cette surveillance continue apporte une vision sur lvolution du projet et
-9-

permet gnralement de ramener le projet en conformit avec sa

planification. Lorsque les carts sont trop importants, le groupe Suivi et
matrise peut conduire recommander la mise jour du plan de gestion de
projet.
Les processus du groupe Suivi et matrise sont effectus tout au long
du projet. Les activits qui en dcoulent sappliquent donc travers les
quatre autres groupes de processus du cycle de gestion de projet :
Dmarrage, Planification, Excution et Fermeture.

3.1.2.5 Fermeture
But : Formaliser lacceptation du projet, dune phase ou dune tape et
conclure de manire ordonne.
Les processus lis au groupe Fermeture servent principalement
constituer, rassembler, approuver et diffuser les donnes qui
formalisent lachvement du projet, de ses phases et de ses tapes. Lors de
la fermeture, un bilan est notamment ralis pour dpartager les carts
causs par des changements de contenu et ceux associs aux estimations et
les planifications initiales. Le bilan dune phase ou dune tape qui se
termine est le principal input au dmarrage de la phase ou de ltape
suivante. Il faut voir dans la fermeture une occasion dassurer la continuit
du projet.

3.1.3 Vue densemble des processus

Le tableau 2.0 prsente une vue densemble des processus de la gestion de projet.
Ceux-ci reprsentent les processus gnralement reconnus de bonne pratique en gestion de
projet. Ils sont runis selon les groupes de processus et les domaines de gestion de projet.

Tableau 2.0 : Vue densemble des processus de gestion

Groupes de processus de gestion de projet

Domaines de gestion de projet

Dmarrage
Gestion de
lintgrati
on

1. laboration
de la charte
du projet

Gestion de
lintgrati
on

2. laboration de
lnonc de contenu

Planificat
ion
3.
laboratio
n du plan
de
gestion de
projet
4. Mise
jour de
lnonc
de
contenu
5.
Cration
de la
structure
de
dcoupag
e du projet

Excution
25. Diriger
et piloter
lexcution
du projet

Suivi et
matrise
32. Suivi et
matrise du
travail du
projet
33. Matrise
intgre des
modification
s
34.
Vrification
du contenu
35. Matrise
du contenu

Fermet
ure
44.
Fermetur
e du
projet

- 10 -

Gestion
des
dlais

Gestion de
la
qualit

6. laboration du
plan de gestion des
dlais
7. Identification des
activits
8. Squencement
des activits
9. Estimation des
ressources
ncessaires aux
activits
10. Estimation de la
dure des activits
11. laboration de
lchancier
12. laboration du
plan de
gestion des cots
13. Estimation des
cots
14. Budgtisation
15. laboration du
plan de gestion de
la qualit

Gestion
des
ressources
humaines

16. laboration du
plan de gestion des
ressources
humaines

Gestion
des
communic
ations

17. laboration du
plan
de gestion des
communications

Gestion
des
risques

18. laboration du
plan de gestion des
risques
19. Identification
des risques
20. Analyse
qualitative des
risques
21. Analyse
quantitative des
risques
22. Planification de
la rponse aux
risques
23. laboration du

Gestion
des
cots

Gestion

36. Matrise
de
lchancier

37. Matrise
des cots

26. Mise en
oeuvre de
lassurance
qualit
27. Mise sur
pied de
lquipe de
projet
28.dvelopp
ement de
lquipe de
projet
29. Diffusion
de
linformation

38. Mise en
oeuvre du
contrle
qualit
39. Direction
de
lquipe de
projet

30.

43.

40.
tablissemen
t
du rapport
davanceme
nt
41. Gestion
des
communicati
ons
avec les
parties
prenantes
42. Suivi et
matrise des
risques

- 11 -

des
approvisio
nnements

plan de gestion des

approvisionnements
24. Planification des
contrats offres ou
des propositions

Sollicitation
des
31. Choix
des
fournisseurs

administratio
n du contrat
45.
Fermeture
du contrat

- 12 -

3.2 Cycle de vie dun projet routier (Cheminement de

ralisation de projets routiers)
Le cycle de vie dun projet routier passe par trois stades : la prparation,
la mise en uvre et le bilan du projet. La prparation du projet vise
dterminer et concevoir la rponse la mieux approprie aux besoins
dorigine. Ce sont ces besoins qui justifient lamorce, donc lexistence, du
projet. Quant la mise en uvre du projet, elle vise concrtiser la solution
retenue. Le troisime stade, le bilan du projet, met formellement fin toutes
les activits du projet et permet dvaluer ladquation de cette solution
avec les besoins dorigine.
La ralisation dun projet routier seffectue en cinq phases : tude
dopportunit , Conception, Prparation des plans et devis et libration
des emprises, Construction et valuation. Certaines des phases se
scindent en deux tapes. Cest le cas de la phase tude dopportunit, qui
inclut les tapes tude des besoins et tude des solutions. La phase
Conception comprend ltape Avant-projet prliminaire et ltape
Avant-projet dfinitif . La phase Plans et devis et libration des emprises
contient quant elle les tapes Plans et devis prliminaires et Plans et
devis dfinitifs. Enfin, la phase Construction compte les deux tapes
Avant travaux et Travaux. La phase valuation comprend une seule
tape qui porte le mme nom.
Le cycle de vie dun projet routier est jalonn de sept points de contrle
(PC), qui sont loccasion de faire le point dans le dossier, dautoriser la
poursuite du projet et de dterminer la marche suivre pour les tapes
subsquentes. La figure 3 prsente les grandes lignes de ce cheminement.
Les phases et les points de contrle du cheminement reprsentent les
principaux ancrages du processus de gestion de projet routiers. Chaque
dbut de phase ou dtape du projet est loccasion de raliser un point
darrt afin de vrifier si les orientations donnes au projet respectent les
objectifs initiaux. Cest aussi loccasion de mettre jour le plan de projet et
dincorporer des lments dinformation nouvellement produits. Ainsi,
lensemble du projet est planifi avec une plus grande prcision, chaque
phase et chaque tape contribuant dfinir un peu plus prcisment le
contenu du projet.
Cheminement de la ralisation de projets routiers

- 13 -

Figure 3 : Cycle de vie dun projet routier

3.2.1 Phase tude dopportunit

La phase tude dopportunit est lance aprs ltude dadmissibilit
lorsque la demande dintervention relve de la comptence du Ministre.
Dans laffirmative, les tudes subsquentes sont autorises et inscrites dans
le programme de projets. Dans la ngative, la demande est refuse et le
demandeur est avis des motifs du refus. La premire tape de cette phase
est l tude des besoins . Au cours de cette tape sont ralises
lidentification et lanalyse complte des lments qui pourraient justifier une
intervention sur le rseau routier. Cela permet de vrifier lampleur de la
problmatique de transport routier en tenant compte de toutes les parties
concernes. En second lieu, ltape tude des solutions consiste savoir
si des solutions peuvent rpondre adquatement aux besoins noncs.
Cette tude est effectue en rfrence la planification ministrielle pour se
conformer aux orientations et aux objectifs du Ministre. Les deux tapes
sont spares par le point de contrle PC-0 qui vient formaliser le dbut de la
ralisation du projet routier si le besoin est reconnu. Le point de contrle no
1 (PC-1), ralis aprs ltape tude des solutions , permet lapprobation
des conclusions de la phase tude dopportunit , confirme la poursuite
du projet et lamorce de la conception sur la base des besoins clairement
dfinis.
3.2.1.1 tape tude des besoins
Une particularit de la premire tape du cheminement ministriel est
quelle nappartient pas la ralisation de projets routiers. Elle permet
dtablir les besoins et la pertinence de raliser un projet routier. Cest par
cette tude que le Ministre dcide de mener bien ou non un projet.
Cette tude est faite dans le but de caractriser les problmatiques de
transport
en
dterminant
les
diffrents
lments
(techniques,
socioconomiques,
environnementaux,
etc.)

lorigine
de
ce
questionnement. Par la suite, un processus permet dtablir des priorits
parmi les problmatiques rsoudre, fournissant une aide essentielle la
slection et la prparation du projet

3.2.1.2 tape tude des solutions

- 14 -

Cette tape porte sur la recherche et lanalyse sommaire de solutions

pertinentes par rapport aux besoins, lesquels sont tablies ltape tude
des besoins. Cette tude permet galement de sassurer que le projet
rpond aux objectifs et aux orientations du Ministre.
cette tape, le plus grand nombre de solutions doit tre considr pour
obtenir une tude complte et originale. Le principal dfi est doffrir des
solutions qui permettent de tenir compte des contraintes techniques du site,
tout en assurant une bonne insertion du projet potentiel dans le milieu
humain et naturel.
la suite de cette dmarche, lanalyse de lopportunit de la mise en
uvre des solutions doit tre value par rapport aux cots et aux bnfices
envisageables cette tape de la ralisation du projet routier.

3.2.2 Phase Conception

Cette deuxime phase du cheminement ministriel est constitue de deux
tapes Avantprojet prliminaire et Avant-projet dfinitif. Celles-ci sont
spares par le point de contrle n o 2 (PC-2). partir des solutions nonces
la phase tude dopportunit , plusieurs possibilits (scnarios et
variantes) sont labores et analyses, pour finalement raliser un projet qui
rpondra le mieux aux besoins tout en respectant le cadre budgtaire du
Ministre.
Le point de contrle no 3 (PC-3), ralis aprs ltape Avant-projet
dfinitif , permet lapprobation des conclusions de la phase Conception et
confirme la poursuite du projet.
3.2.2.1 tape Avant-projet prliminaire
Lavant-projet prliminaire reprsente la premire tape de la phase
Conception . Cette tape permet llaboration de scnarios relativement
dtaills assurant la faisabilit technique du projet. Ces scnarios
proviennent de la solution retenue au PC-1. Leur conception rsulte de la
participation ou de la consultation dintervenants de multiples secteurs
dactivit. Il peut arriver qu la suite du PC-1 deux solutions soient toujours
existantes. ce moment, des scnarios seront labors pour chaque solution
et le choix du meilleur scnario sera fait au PC-2.
De plus, une estimation suffisamment prcise des quantits et des cots
doit tre associe chaque scnario pour la ralisation de cette tape. La
cohrence des scnarios doit tre rgulirement value par rapport aux
priorits du Ministre.

3.2.2.2 tape Avant-projet dfinitif

Puisque le PC-2 qui a t fait la fin de ltape Avant-projet
prliminaire permet de dterminer le scnario qui rpond le mieux aux
besoins initiaux, le travail de ltape Avant-projet dfinitif se concentre sur
la conception de variantes permettant doptimiser lensemble des
composantes du scnario.
Pendant le droulement de cette tape, plusieurs tudes approfondies
- 15 -

viennent appuyer la dmarche doptimisation et damlioration de la solution

technique entreprise depuis le dbut du stade de Prparation du projet.
Cest gnralement cette tape que lon amorce les procdures pour
lobtention des permis et autorisations ncessaires la ralisation du projet.
Finalement, les cots de chaque variante sont tablis en fonction du calcul
prcis des quantits, puisque la gomtrie routire et les structures de
lensemble du projet sont trs avances sur le plan de la conception.
La figure 4 schmatise la phase Conception . Cette phase est cruciale
et elle ncessite de nombreuses tudes multidisciplinaires et une trs grande
collaboration entre les diffrents intervenants.

Figure 4 Dmarche dlaboration de la solution dans le cheminement ministriel

3.2.3 Phase Prparation des plans et devis et libration

des emprises
Lorsque la conception de tous les lments du projet est termine et
quelle a fait lobjet dune approbation lors du point de contrle n o 3 (PC-3), il
y a lieu de procder la prparation des plans de construction et de dtail
du projet et de rdiger les clauses administratives et techniques des devis
qui permettront de procder lappel doffres et la ralisation des travaux.
Ces activits sont ralises lors de la phase Prparation des plans et
devis et libration des emprises. Celle-ci est constitue de deux tapes,
prliminaire et dfinitive, spares par le point de contrle n o 4 (PC-4). Le
point de contrle no 5 (PC-5), ralis aprs ltape Plans et devis dfinitifs
vient conclure le stade Prparation du projet et permet lapprobation du
dossier en vue de lappel doffres.

3.2.3.1 tape Plans et devis prliminaires

- 16 -

Ltape Plans et devis prliminaires est loccasion de rdiger une

premire version des plans et devis en fonction des conclusions et des
dcisions prises lors des tapes prcdentes. Cest aussi cette tape que
lon amorce gnralement les dmarches dacquisition, dexpropriation et de
dplacement des services publics ncessaires lexcution des travaux et
la libration des emprises.

3.2.3.2 tape Plans et devis dfinitifs

Ltape Plans et devis dfinitifs consiste principalement vrifier et
mettre jour les plans et devis prliminaires. Cest galement cette tape
que sont compltes les diffrentes demandes dautorisation et les
demandes de permis ncessaires la ralisation des travaux ainsi qu la
libration des emprises et au dplacement des services publics.
Dans la majorit des projets, il ny a pas de priode dattente entre la fin
de ltape Plans et devis prliminaires et le dbut de ltape Plans et
devis dfinitifs. Dans ces cas, la rvision et la mise jour des plans et devis
prliminaires ne sont pas requises. Cependant, la vrification et le contrle
des documents doivent tre effectus.
Dans le cas o il se serait coul un grand laps de temps entre ces deux
tapes, la notion de rvision et de mise jour des plans et devis
prliminaires prend plus dimportance et permet dactualiser les documents
contractuels avant de procder lappel doffres.
Ainsi, bien que les divers contrles et vrifications des documents
contractuels puissent varier en importance selon la nature des projets, ils
sont tout de mme essentiels tous les projets. En effet, ils ont des
rpercussions directes sur la qualit du produit livr, sur la bonne marche du
chantier et sur les cots finaux de la phase Construction.

3.2.4 Phase Construction

La phase Construction consiste principalement en la mise en uvre des
plans et devis. Cette phase est compose de deux tapes : Avant travaux
et Travaux. Elle se termine par le point de contrle n o 6 (PC-6), qui est
loccasion de prsenter le bilan de la mise en uvre en rapport notamment
aux cots, aux dlais et au contenu, et de transfrer les ouvrages raliss
lunit administrative du Dpartement responsable de lexploitation et de
lentretien.

3.2.4.1 tape Avant travaux

Cette tape, la premire de la phase Construction, est celle par laquelle
le Ministre lance le processus dappel doffres auprs des entrepreneurs,
pour la ralisation des travaux de construction dun ouvrage routier ou dune
infrastructure routire. Cette dmarche se veut conforme au processus
dappel doffres public en vigueur pour les organismes du gouvernement
qubcois, comme prescrit dans la Loi sur les contrats des organismes
publics. Le Ministre offre un contrat pour signature et excution
ladjudicataire qui prsente loffre la plus basse.
- 17 -

En parallle et lorsque la surveillance et le contrle des matriaux sont

raliss par un ou des prestataires de services, le Ministre doit prparer et
accorder les mandats requis pour la ralisation de ces activits, et ce, en
conformit avec les rgles administratives en vigueur.
Finalement, cest cette tape que sont dposs le plan de surveillance et
le plan qualit de mise en uvre des travaux. Dbute alors la deuxime
tape de la phase Construction, soit ltape Travaux.

3.2.4.2 tape Travaux

Cest ltape de la mise en uvre du projet routier sur le terrain, donc du
chantier. Lentrepreneur, les prestataires de services et les fournisseurs
excutent leurs contrats dans le respect des exigences et des spcifications
mises dans les plans et devis. Le Ministre, pour sa part, sassure de la
ralisation et de la conformit des biens livrables demands dans les
documents contractuels et effectue les paiements en fonction de
lavancement des travaux raliss. Ltape Travaux prend fin avec la
rception finale des travaux, la recommandation de paiement final par le
surveillant, lvaluation du rendement de lentrepreneur, des prestataires de
services et des fournisseurs, et le transfert des ouvrages lunit
administrative responsable de lentretien et de lexploitation. Ce transfert
contient tous les renseignements concernant le projet dont lexploitant aura
besoin pour mener bien ses oprations courantes, notamment le rapport
final de surveillance et les plans Tel que construit.

3.2.5 Phase valuation

Cette phase permet au Ministre de mesurer la pertinence et la
performance de ses interventions et lui donne loccasion damliorer ses
faons de faire. Elle compte seulement ltape valuation . Elle se termine
par le PC-7.

3.2.5.1 tape valuation

Le projet routier prend fin une fois lvaluation de louvrage routier
acheve. Cette valuation est faite en relation avec les objectifs qui ont
motiv la construction de louvrage routier et laide du suivi effectu aprs
sa mise en fonction. Selon les besoins qui ont motiv lamorce du projet et la
nature des interventions ralises sur le terrain, lvaluation peut tre
ralise sur une priode allant de 2 36 mois. Une priode de trois ans est
notamment requise pour valuer latteinte des objectifs en matire de
scurit. Cette priode permet de vrifier, entre autres, si lintervention a
entran une diminution du nombre ou de la gravit des accidents.
Lvaluation de projets est une partie importante lvolution et
lamlioration continues dune organisation. Elle permet, sur la base de la
documentation produite et conserve tous les points de contrle, de passer
en revue lensemble du projet et den raliser ainsi ltude rtrospective.
Lanalyse des diffrents documents assurera la mise en vidence des belles
ralisations et les moins russies, et alimentera le processus damlioration
continue du Ministre pour sa gestion de projets routiers.

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3.2.6 Points de contrle

Le point de contrle (PC) est le mcanisme privilgi pour tablir un lien
solide entre les proccupations techniques de ralisation et la gestion dun
projet routier. Ces points de contrle permettent aussi de transmettre aux
autorits linformation qui leur est ncessaire afin dassurer une gestion
efficace des priorits, des ressources financires et humaines la direction
gnral (gestion de programme). Les points de contrle qui entrecoupent les
phases du cheminement deviennent loccasion de :
faire le point sur la phase se terminant;
valider les grands paramtres de la phase suivante;
valider la planification globale du projet;
sanctionner la bonne marche du projet dans son ensemble.
En tant que point dancrage du cycle de gestion, le point de contrle vient
jouer un rle prpondrant dans la continuit du projet. En marquant la fin
dune phase et en contribuant au dmarrage de la phase suivante, le point
de contrle permet la mise en commun des donnes produites.

Figure 5 Concept de points de contrle

Finalement, il est important de mentionner que les points de contrle

viennent soutenir loptimisation de leffort associ la ralisation dun projet
routier. La figure 5 permet de visualiser cette affirmation. Les points PC-A,
PC-B et PC-C tant des points de contrle et laxe des Y reprsentant leffort
fournir dans la ralisation dun projet. Si on compare leffort requis lorsquil
ny a pas de point darrt dans le droulement dun projet (section sous la
ligne pointille), leffort requis suivant lintgration des points de contrle
(section dlimite par les figures triangulaires en gris), on observe que
leffort requis sans point de contrle est nettement suprieur. Cela sexplique
par le fait que de procder des points darrt en cours de ralisation dun
projet permet lquipe de projet de se recentrer sur les orientations prises
lors dune phase ou dune tape en rapport avec les objectifs originaux du
projet et damorcer les ajustements ncessaires. Ces mises au point limitent
les risques defforts ou de travail non cibls et favorisent une concertation de
lquipe de projet.

3.2.6.1 Point de contrle no 0 (PC-0)

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Le PC-0 est le dbut du projet. Il est ralis lorsque ltude des besoins
est dpose au comit de dcision et de points de contrle de la direction
territoriale. Au cours du PC-0, ce comit dcide de donner suite ou non au
projet, en autorisant la ralisation de ltude des solutions. Suivant la
ralisation du PC-0, le numro de projet peut tre cr autorisant par le
fait mme la mise en oeuvre des ressources humaines, matrielles et
financires requises pour la ralisation du projet.

3.2.6.2 Point de contrle no 1 (PC-1)

Le PC-1 est ralis la fin de la phase tude dopportunit et permet
de :
confirmer le besoin dintervention du projet
valider les directions de travail entreprises dans ltude des solutions;
valider que la ou les solutions retenues permettent de rpondre aux
besoins dfinis;
proposer et dapprouver une premire version du plan de gestion de
projets pour la ralisation des tapes et des biens livrables requis pour
la suite du projet.
Selon lenvergure du projet, lorsque ltude des solutions est termine et
que le PC-1 est en cours de ralisation, il est ncessaire dvaluer la
pertinence de transformer le projet en un groupe de projets ou programme
de projets afin dassurer une meilleure matrise du cot et du planning.

3.2.6.3 Point de contrle no 2 (PC-2)

Le PC-2 est loccasion de confirmer le choix du scnario privilgier pour
la suite du projet. Suivant la ralisation du PC-2 et lobtention des
autorisations environnementales requises et de celle de la Commission de
protection du territoire agricole du Qubec (CPTAQ), le projet peut tre
inscrit la planification quinquennale du Ministre.
Le PC-2 nest pas requis pour les cas suivants :
un projet de faible envergure;
un projet accept par le milieu sans demande de modification ou
dajout important;
un projet qui ne ncessite pas de dcret et de consultations publiques.

3.2.6.4 Point de contrle no 3 (PC-3)

Le PC-3 est ralis la fin de la phase Conception , aprs ltape
Avant-projet dfinitif . Ce point de contrle est essentiel, car il permet de
valider le choix de loption finale de conception. En effet, la variante choisie
dterminera les paramtres pour la ralisation des plans et devis.

3.2.6.5 Point de contrle no 4 (PC-4)

Plac la fin de ltape Plans et devis prliminaires , le PC-4 permet
de vrifier la progression des plans et devis et de valider que les orientations

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prises lors de la prparation de ces documents sont conformes aux objectifs

initiaux du projet et aux pratiques en vigueur au Ministre.

3.2.6.6 Point de contrle no 5 (PC-5)

Le PC-5, ralis la fin de la phase Prparation des plans et devis et
libration des emprises , est le dernier point de contrle avant la phase
Construction . Ce point de contrle permet de confirmer lobtention des
permis et autorisations et la conformit des plans et devis avant
lautorisation du lancement des appels doffres pour la phase Construction
:
autorisations et permis requis : environnement, acquisitions, services
publics, libration demprise, etc.;
vrifications techniques des plans et devis dfinitifs;
vrifications administratives des documents dappel doffres;
indication du mode dappel doffres et date prvue.
Mentionnons que la ralisation du PC-5 est une condition linscription du
projet la programmation du Ministre. Plus prcisment, le projet doit avoir
franchi ce point de contrle avant le dbut de lanne financire (1er avril)
ou du moins tre planifi comme tel, pour quil puisse tre inscrit lanne 1
de la planification quinquennale du Ministre (anne de programmation).

3.2.6.7 Point de contrle no 6 (PC-6)

Le PC-6 est loccasion de raliser le bilan de la phase Construction et
de sassurer que le transfert de louvrage construit lunit administrative
responsable de lexploitation et de lentretien a t effectu. Par ailleurs, les
dpassements de cots et de dlais pour la phase sont analyss et des
explications sont apportes. La qualit du produit attendu y est mesure en
fonction des attentes exprimes lors de la prparation du projet.

3.2.6.8 Point de contrle no 7 (PC-7)

Le PC-7 permet de prsenter les rsultats des mesures et des analyses
effectues pour dmontrer jusqu quel point les activits ralises ont
permis de rpondre aux besoins dfinis au PC-0. Lors de ce point de contrle,
une mise en vidence des bons et mauvais coups doit tre effectue afin
dassurer une rtroaction efficace auprs des quipes de projets et des
gestionnaires. Le but tant dalimenter le processus damlioration continue
du Ministre pour la ralisation et la gestion des projets routiers.

3.3 Liens entre le cycle de vie dun projet routier et le

cycle de gestion dun projet
Il est important de constater que chacun des groupes de processus de
gestion de projet est excut au cours du projet, et au moins une fois au
cours de chaque phase ou tape du projet. Cette application des groupes de
processus est itrative : plusieurs processus sont rpts et revus pendant le
projet afin de crer ou de mettre jour les biens livrables requis. La figure 7
prsente lapplication des groupes de processus mme le projet, les phases

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et les tapes du Cheminement ministriel de ralisation de projets routiers.

En relation avec le cheminement ministriel de ralisation de projet, le
dmarrage dune phase (ou dune tape) sappuie sur la ralisation
dactivits qui conduit la production de biens livrables issus de la phase (ou
de ltape) prcdente. Le cas chant, le responsable de la phase (ou de
ltape) prcdente constitue une prcieuse source dinformation pour
assurer la continuit du projet. Idalement, un seul responsable devrait
assurer la gestion de projet du dbut la fin dun projet. Ce responsable,
nomm grant de projet, a une vision densemble qui lui permet dassurer
une intgration efficace de tous les aspects dun projet, dune phase
lautre.
Il est trs important de mentionner que les groupes de processus du
cycle de gestion ne correspondent pas directement chaque phase du
cheminement. Par exemple, il est faux dassocier uniquement le
dmarrage du projet la phase tude dopportunit. Le cycle de
gestion est aussi appliqu entre chaque point de contrle. Par contre,
lapplication des processus du cycle de gestion permet dassurer un suivi
global du projet, du dbut la fin, par lintermdiaire du grant de projet et
de lensemble de biens livrables de gestion de projet.

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4. Les ressources humaines

4.1 Principaux intervenants
La bonne marche dun projet routier requiert la contribution de plusieurs
intervenants dont certains font partie de la structure permanente du
Dpartement et dautres sont de lextrieur du Dpartement.
De plus, dans les activits courantes dune direction, les principaux
intervenants sont normalement appels participer plusieurs projets
simultanment.
Les principaux intervenants dans un projet routier sont :
le directeur gnral
le commission de gestion de programme
la commission de dcision et de points de contrle
lquipe de projet
directeur de projet
sous directeur de projet
partenaires
les intervenants externes
Les sections suivantes prsentent les rles et responsabilits des diffrents
intervenants.

4.1.1 Directeur gnral

Initiateur du projet et ultime responsable de lensemble des projets du
programme de la direction gnral, ce dernier peut dlguer certaines
responsabilits un chef de service.

4.1.2 Commission de gestion de programme

Cette commission assure le maintien de lalignement entre le
programme de projets de la direction gnral, la stratgie de lorganisation
et la programmation rgionale. Il voit aussi la gestion des priorits
des projets au sein de la direction afin que les ressources financires et
humaines soient affectes aux bons projets. Il ne soccupe donc pas dun
seul projet, mais plutt de lensemble des projets de la direction gnral.
Cette commission est soutenue par des ressources et des outils lui
permettant daccder rapidement aux donnes ncessaires une gestion
efficace du programme de projets.
Membres : directeur et chefs de service

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4.1.3 Commission de dcision et de points de contrle

Groupe de gestionnaires qui tablit les grandes orientations dun projet,
signe les rapports dposs et prend des dcisions importantes affectant
principalement le contenu, les cots (budget), les chanciers et la qualit
des projets.
Il est prsid par le directeur gnral ou son dlgu et inclut les chefs de
service. Le directeur de projet est invit prsenter aux membres de ce
commission les projets ayant atteint un des points de contrle du
Cheminement ministriel de ralisation de projets routiers. Il peut arriver que
le commission se runisse de faon extraordinaire pour un projet ncessitant
une dcision hors de lautorit du grant de projet (budget additionnel,
changement majeur de contenu, etc.).

4.1.4 Directeur de projet

Sous lautorit du directeur gnral, le directeur de projet est responsable
de la ralisation de projet qui lui est confi, de lapplication des processus et
de lutilisation des outils de gestion de projet. Il assure le dmarrage, la
planification, lexcution, le suivi, la matrise de mme que la fermeture de
ses projets. Il rapporte lavancement du projet au comit de dcision et de
points de contrle. Il analyse les rpercussions, fait des simulations et
propose des recommandations pour les demandes de changements.
La Direction a avantage ce quil soit nomm le plus en amont possible
du cheminement de projet, idalement au PC-0. Aussi, lorsquun
changement de directeur de projet est prvu, il est recommand de le
formaliser dans le cadre dun point de contrle et de sassurer du transfert
de connaissances.

4.1.5 Sous directeur de projet

Sous lautorit du directeur, le sous de projet appuie le directeur projet
dans lapplication des processus et des outils de gestion de projet.

4.1.6 Partenaires
Intervenants ayant un intrt dans le projet et qui en partagent les
retombes et les cots (municipalits, bailleur de fond, etc.).

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