CASO DE ZARA

Los minoristas estadounidenses acostumbran derivar la produccin de prendas de vestir hacia

miles de pequeas empresas maquiladoras ubicadas en el mercado de outsourcing global. Por su
parte, el maquilador tipleo se localiza en un pas de salarios bajos, tiene operaciones a pequea
escala, y da empleo como mximo a una docena de trabajadores. En un proceso de trabajo
Intensivo, los obreros hacen piezas de ropa especficas, por lo general en un estrecho rango de
tallas y colores. Esas piezas se Integran luego a la produccin do cientos de otras empresas
similares diseminadas en varios pases. Dado que las compaas de cada vez ms naciones estn
fabricando productos ms especializados por ejemplo, una fbrica hace cierres, otra forros, una
ms botones, etc.g
Las organizaciones de comercio multinacional se desempean como Intermediarios
internacionales y supervisan el ensamblado de las piezas para obtener bienes terminados. Una
vez completados, los bienes se envan a los minoristas, quienes responden a los cambios del
mercado presionando, a su vez, a las empresas multinacionales de comercio para que mejoren la
coordinacin entre ellas y con los fabricantes de ropa. Planificar la presentacin de colecciones en
fechas ms cercanas a la temporada de venta, hacer pruebas de mercado, levantar pequeos
pedidos Iniciales y resurtirse con ms frecuencia son acciones que permiten a los minoristas
reducir errores de proyeccin y riesgos de Inventario. Los eslabones finales son los mercados y
los clientes. Aunque los gustos son ms o menos similares entre los pases, a nivel local las
preferencias de los consumidores suelen variar. Por ejemplo, los britnicos eligen una tienda de
ropa basndose en la sensibilidad de clase, los alemanes son ms conscientes del valor, a los
chinos les preocupa ms la marca, y los estadounidenses estn Interesados en una mezcla de
variedad, calidad y precio.
En conjunto, estas condiciones dan lugar a una cadena dirigida por el comprador y que vincula a
otros actores, como fbricas, agentes globales, minoristas dispersos y dientes locales. El sentido
comn de la Industria Incentiva a las empresas a elegir una tajada" de una actividad en particular
fabricar cierres, manejar la logstica, enfocarse en el diseo de tiendas, o atender segmentos
determinados de dientes en lugar de crear valor en diferentes tajadas. En efecto, 'hacer lo que se
sabe hacer mejor y subcontratar las dems actividades" es la Idea que dirige la estrategia en la
industria global del vestido. Sin embargo, los cambios provocados por la globalizacin estn
modificando esas relaciones. La existencia de menos barreras, una mejor logstica y medios de
comunicacin ms funcionales crean nuevos estndares Industriales y novedosas alternativas
estratgicas.
En la dcada de 1970 se necesitaban nueve meses para llevar una prenda de ropa de la fbrica al
cliente: seis meses para disear la coleccin, y luego otros tres para fabricarla y enviarla al punto.
u racin del ciclo en la industria global del vestido la globalteac-n croa alterna*.-va para loe
pases y tas orr presos que participan en la industria del vastido Las m ejoras en ios sistem as d e
tecnologa. aanW stro* y produccin permitan que las fabricantes innovadores da ropa com pem
an la d ira n del cldo A i haber cam po d e procesamiento m s corto, las eficiencias aumentan
y las atildadas se disparan Este grfico resa ha la manara en que Zara ap lc su estrategia de
innovacin para ree.ustar los estndares d e la eficiencia operativa o n la .ndustra g d b a l dai
vestido F u a r. A lu d a e n d ix u m entce de an ilin a d e ls com paa Z a ra . 6 meses l l
meses Fabricacin de prendas de muestra | Bosquejo de diseos C Otras Incluyen: Fabricacin
del patrn de muestra Ajustes-aprobacin de la muestra Trazado del patrn en produccin
Realizacin de marc ado Inspeccin de telas Corte de telas U n i n de piezas t -6 semanas C o

sid o de la prenda Planchado y dobladillado de la prenda A cabados U n-llhllldv 4 horas 4 das

7 - 8 semanas 5 -6 semana 1970 2000 C A P T U L O 11 La estrategia de los nrgoe
Internacionales 599 de venta. En 2011, una empresa tfelca requiere entre seis meses y sets
semanas para ejecutar este ciclo. Sin embargo, una compaa, Zara, ha logrado reducirlo an
ms: de dos a cuatro semanas. Al rechazar los estndares convencionales. Zara ha reajustado la
relacin entre la estructura industrial, la estrategia empresarial y 0 creacin de valor. Q U I N ES
Z A R A ? B Grupo Inditex, una empresa multinacional do la Industria del vestido, es la corporacin
matriz de ocho cadenas minoristas de alcance global, Incluyendo a Zara, Bershka, Mas simo Duttl,
Stradlvarius y Oysho. Zara es la |oya de la corona de Inditex, genera ms o menos dos terceras
partes de sus ventas totales. Inditex controla sus operaciones desde "El Cubo*, nombre con que
es conocida su sede central, un conjunto de destellantes edificios futuristas ubicado en Artexio,
ciudad cercana a La Corua, en el noroeste espaol (vea el mapa 11.1). Inditex emplea a ms de
90 mil personas, la mitad de ellas en Espaa y el resto en los diversos pases en donde tiene
operaciones. La fuerza laboral de la empresa es joven (su edad promedio es de 26 aos) y
femenina (adems de representar ms del 80 por ciento de los empleados, tas mujeres ostentan
ms de la mitad de los cargos ejecutivos, tcnicos y gerenclales). En 2010, los Ingresos de Inditex
superaron los 15 mil millones de dlares estadounidenses, monto que coloc a la corporacin un
poco por arrba de Gap, lder mundial del secta desde hace mucho tiempo que gener ganancias p
a $14700 millones. Espaa, el macado nacional de Inditex, contrtxjy con 28 p a ciento de las
ventas totales en 2010, lo cual represent una baja con respecto a su participacin de 32 p a
ciento en 2009. En contraste, los macados asitico y americano crecieron, con una contribucin de
15 y 12 p a ciento a las ventas, respectivamente. Casi 90 p a ciento del rea fsica de venta
minorista de Inditex en sus ms de 5 mil tiendas repartidas en 77 pases est fuera de Espaa. La
prlmaa tienda Zara abri sus puertas en 1975, en La Corua. Hoy en da la empresa cuenta con
1483 puntos de venta diseminados en 77 pases. Su desempeo global es caractalzado p a una
estrategia de Innovacin que Integra moda y tecnologa rfamtica para fabricar y comacializar ropa
sofisticada a precios atractivos. Cierto analista se refiri a Zara en trminos de Armanl a precios
modaados", mientras que otro descrbl sus diseos como estilo Banana epubllc con precios del
tipo de Od Navy. Ms all de los adjetivos, todos concu adn en que Zara aplic una estrategia
que desafia los conceptos histricos sobre creacin de vala en la industria global del vestido. Para
comprenda su xito se roquiae entender la habilidad que posee para configurar y coadlnar las
actividades que ejecuta con el propsito de crear va la. M APA 11.1 Espaa Ha hn /te V iztaya I M
a d r i d ESPAA FRANCIA M ar H atear n-o M ar M e/tu erran /o La sede central de Zara se ubka
en La Corufe, regin del extremo noroeste d d pais.La Esparta contempornea es testigo del
crecimiento constante de su hdustrta textil y del vestido, b cual ha convertido a esta nacin en un
centro htemacional del negocio de b moda. 4C0 P A R T E S Estrategia, estructura c
implemcntacido globales Diseo Zara rechaza ia Idea convencional de crear colecciones de ropa
para las temporadas de primavera y otoo; su alternativa son las colecciones vivas', diseadas,
fabricadas y vendidas casi tan rpido como se dan los cambios en el gusto de los clientes: ningn
estilo perdura ms de cuatro semanas. Los aproximadamente 300 diseadores de Zara toman en
cuenta los acontecimientos del mercado, las tendencias de la moda y las preferencias de los
consumidores al disear ms o menos 11 mil artculos distintos cada ao (sus rivales no hacen
ms de 2 mil o 4 mil en el mismo periodo). Zara traduce las tendencias ms recientes de la moda,
trasladndolas de las pasarelas parisinas a los anaqueles de sus tiendas de Shanghai en slo dos
semanas, mientras que ei estndar industrial es de seis meses. Los diseadores obtienen Ideas a
partir de los gerentes de las tiendas, de publicaciones de la Industria, de la televisin, de Internet y
del cine. Sus detectores de tendencias se enfocan en los campus universitarios y los clubes

nocturnos. Zara cuenta con un grupo de empleados, conocidos como esclavos de la moda', que
toma fotografas en los desfiles de moda y las enva a los diseadores, quienes rpidamente
reproducen el estilo para el mercado masivo. Por ejemplo, cuando Madonna present una serie de
conciertos on Espaa, las adolescentes llegaron a su ltimo concierto portando una versin Zara"
del vestuario que utiliz en su primer concierto. Zara no adapta b s productos a las preferencias de
un pas en particular. La convergencia de la moda y de bs gjstos a travs de las fronteras
nacionales avala ei sesgo administrativo hacia la estandarizacin. Sin embargo, algunos de sus
diseos do producto atienden las diferencias fsicas, culturales o climticas: tallas ms pequeas
en Japn, ropa especial para mujeres de las naciones rabes, y diferentes presentaciones
estacionales para Sudamrica. De cualquier forma, Zara estandariza aproximadamente 85 por
ciento de sus diseos para el mercado global. Suministros El personal que trabaja en la sede
central de Zara y en sus oficinas de adquisiciones ubicadas en Barcelona, Beijing y Hong Kong
compra telas, componentes y productos terminados a sus proveedores de Espaa, India, Turqua,
Marruecos y Lejano Oriente. Vinculados a la red de Zara, bs proveedores coordinan su produccin
a partir de las proyecciones de la empresa. Zara compra ms o menos la mitad de las telas en
gris" (sin teir) para poder ajustar sus diseos rpidamente. En su momento. Jos Mara
Castellano, CEO de bditex entre 1984 y 2004, explicaba: Tenemos la capacidad de desechar una
lnea de produccin completa si no est vendindose. Podemos teir las colecciones en nuevos
cobres y podemos crear una linea de moda completamente nueva en unos cuantos das".
Produccin Igual que sus competidores, entre bs cuales destaca Gap en Estados Unidos y
Hennes & Mauritz en Suecia, Zara emplea en su ropa suministros provenientes de Europa, el
norte de frica y Asia. A diferencia de sus competidores, Zara emplea aproximadamente 20 mil
personas, distribuidas en 23 fbricas, para producir ms o menos 50 por ciento de sus prendas
terminadas. La empresa fabrica sus productos ms sensibles a la moda y de mayor consumo de
tiempo en sus 20 plantas agrupadas en La Corua. Por otro lado, subcontrata ms o menos una
tercera parte de su manufactura en Asia y 14 por ciento en Europa; sus proveedores de maquila
fabrican artculos de primera necesidad, con una qpectativa de vida en anaquel ms larga, como
camisetas y pantalones de mezclllla. Las fbricas de Zara estn altamente automatizadas y
especializadas por tipo de prenda y se enfocan en las partes de capital intensivo del proceso de
produccin por ejempb, el diseo de patrones y el corte , as como en el terminado y la
inspeccin. Sobro todo a consecuencia de bs altos costos de la mano de obra, Zara gast entre 20
y 40 por ciento ms al fabricar sus prendas en Espaa y Portugal de b que sus rivales gastaron en
Asia. La empresa compensa los elevados costos de produccin minimizando los gastos en
publicidad e Inventario, y ajustndose rpidamente a las tendencias de la moda. En 2010, las
utilidades brutas de bdltex ascendieron a 56.8 por ciento, mientras que las generadas por Gap
fueron de 37.5 por ciento. La ropa de ms calidad requiere un toque humano. Por b tanto. Zara ha
creado una red de aproximadamente 500 talleres con sede en Galicia, La Corua y en la frontera
norte de Portugal para coser a mano ciertas piezas que han sido cortadas en sus fbricas. Estos
talleres constituyen operaciones pequeas, con entre 20 y 30 trabajadores en promedio,
especializadas por tipo de producto. La mayor parte de la maquila que se hace en estos felleres
si no es que toda va a parar a Zara, empresa que adems les proporciona herramientas,
tecnologa, logstica y capital de trabajo, y les paga tasas estndar p a las prendas terminadas.
Muchas cooperativas locales han trabajado con Inditex desde hace tanto tiempo que ya han
prescindido de bs contratos pa escrito. Logstica Casi toda la ropa, tanto la fabricada internamente
como la producida p a subcontratacbn, pasa p a el centro masivo de distribucin con un tamao
equivalente a 90 canchas de ftbol que Zara tiene en La Corua. o p a centros satlite ms
pequeos localizados en Brasil y Mxico. Basndose en cdigos de barras, un vanguardista

sistema de rastreo mvil acopla las prendas en la zona que les corresponde, las transporta a b
largo C A P T U L O 11 La estrategia de los nrgoe Internacionales 401 de ms de 200
kilmetros de vias subterrneas que conectan entre s las reas de produccin, las coloca en
carruseles giratorios con capacidad para mover 45 mil prendas por hora, y enva a las tiendas
aproximadamente dos y medio millones de artculos cada semana. El proceso logstico responde a
un programa de dos entregas semanales a las tiendas de Zara, y se basa tanto en datos de
Inventarlo reportados en tiempo real como en la retroalimentacln de los clientes. Lorena Aba,
directora de logstica de Indltcx, se refiere a sus bodegas como un lugar para mover mercancas,
ms que para almacenarlas. La gran mayora de la ropa permanece aqu slo m as horas' y
ninguna prenda se queda en el centro de distrbucin ms de tres dias. Liria empresa de servicios
de entrega subcontratada se encarga de transferir a las tiendas los totes previamente
programados. Este sistema expedito ha reducido el Inventario de Zara a un equivalente de 7 por
ciento de sus utilidades anuales; en comparacin, sus rivales manejan Inventarlos superiores al 10
p a ciento. Marketing El modelo pionero de Zara desafia las viejas prcticas utilizadas en el
marketing mlnaista. La poltica de producto de la empresa hace hincapi en bienes de calidad
razonable, lineas de producto adaptables y un alto sentido de la moda. Zara hace poca publicidad
o promocin; de hecho, su fundada se refala a la publicidad como distraccin Intil". Zara Invierte
en publicidad slo el 0.3 p a ciento de sus ventas, mientras que casi todos tos minis tas do la
Industria de la moda gastan 3 o 4 p a ciento. La compaa proftore confiar on la promocin de
boca en boca que ocurre entre sus legiones de leales compradaes. Zara se especializa en dar
rpidos giros a las ltimas tendencias de diseo: muchos de los artculos que vemos en sus
tiendas ni slqutera existan tres semanas antes. Como se coment en prrafos previos, la
estrategia de fijacin de precios de Zara se basa en la mxima 'Armani a precios moderados . P a
to tanto, la empresa acta agresivamente en este sentido. Segu Marcos Lpez, directa de
macado de capitales de Indltex: La principal motivacin en nuestras tiendas es presentar la moda
apropiada. El precio es Importante, pao la moda es primao". Zara ajusta sus precios para el
macado internacional, haciendo que tos dientes extranjeros carguen con tos costos de importar
sus productos desde Espaa. En promedio, sus precios son 10 p a dent ms altos en otros
pases europeos, 40 p a ciento ms altos en las naciones del norte de Europa, 70 pa ciento
mayaes en Amrica y 100 p a ciento ms altos en Japn. Operaciones en tienda Las tiendas de
Zara presentan al muido el rostro de la empresa y funcionan como agentes de Investigacin de
macado en campo. Los puntos de venta se ubican en espacios de gran demanda dentro de zonas
cornac lates de alto perfil, como Champs-Elyses en Pars, Regent Street en Londres, Fifth
Avenue en Nueva York, y Wafungjing Street en Beljing. Zara pone mucho cuidado en dar su me ja
cara al pblico. Equipos itinaantes de diseada es de vitrinas y coadinadaes de Intatores visitan
cada una de las tiendas, con periodicidad de tres semanas, para asegurarse de que las
exhbbbnes al extena y las disposiciones totertores comuniquen el mensaje adecuado. De regreso
en la sede central, tos diseadaes recrean el espacio dispon ble en tienda y ponen a prueba
diseos temticos, esquemas de iluminacin y presentaciones de producto. Su Calle de la Moda ,
ubicada en el stano de El Cubo", est conamada p a una fila de fachadas de tienda que
pretenden Imitar la disposicin de algunos de sus puntos de venta. Los empleados de las tiendas
visten ropa de Zara en el haarto laboral; los gerentes y el pasonal en genaal hacen sugerencias
con respecto a qu macan cas solicita, descontinua y recomendar. La red de tiendas transftere
datos relacionados tanto con la venta de las macancias como con solicitudes de tos dientes a los
equipos de diseo, a las fbricas, y al centro de logstica de Zara ubicado on La Corua. Registra
las prefaencias con respecto al cotor de las telas directamente de tos compradaes en tienda
pamite que el pasonal de punto de venta resalte productos que de otra fama saian globalmente

estn d a iza dos. De acuado con el CEO de la empresa, halla gaentes de tienda capaces de
maneja estas responsabilidades constituye una de las restricciones que limitan la expansin do
Zaa. Infraestructura empresarial Una habilidad clave es la infraestructura que Zaa utiliza paa
coadina su cadena de vator. En este sentido destacan dos caactaisttcas: el entendimiento que
tienen tos gaentes de la clientela y tos macados, y la habilidad de la empresa paa coadina sus
actividades mundiales. El encanto de Zara reside en la frescura de sus ofertas, en la creacin de
una pacepcin de exclusividad, en el atractivo ambiente de sus puntos de venta y en las
recomendaciones positivas que ocurren entre su clientela. Estos conceptos llevan a un rpido
desplazamiento de la macare ia ya que a las tiendas llegan nuevos diseos dos veces p a
semana. Los seguidaes de Zaa, p a cierto, saben qu dias de la semana arriban los artculos
(hasta tos llaman dias Z"), y aganlzan sus compras en funcin de ellos. Ms o menos tres cuartas
partes de la macanca exhibida cambian cada tres o cuatro semanas. Esto equivale al tiempo
promedio que transcurre entre una visita y otra de tos clientes, toda vez que el comprada promedio
de Zaa acude a sus tiendas 17 veces al ao; en el caso de la competencia, esta tasa es de entre
tres y cuatro visitas al ao. 402 P A R T E S Estrategia, estructura c imple m entacin glohctlr La
integracin global estandariza las actividades en todo el mundo con el objetivo de maximizar la
eficiencia; por su parte, la sensibilidad naoonal adapta las actividades locales para optimizar la
efectividad NRG Contar con tiendas atractivas, tanto en el exterior como en el Interior, es vital.
Como explica Luis Blanc, uno de los directores internacionales de Indrtex divertimos en
ubicaciones de primer nivel. Ponemos mucho cuidado en la presentacin de las fachadas de
nuestras tiendas porque ah se proyecta nuestra imagen. Queremos que nuestra clientela entre a
una tienda hermosa y que ah se le ofrezca lo ltimo en materia de moda. Sin embargo, to ms
Importante es que deseamos que nuestros clientes comprendan que si algo les agrada deben
comprarlo, porque no estar en la tienda la siguiente semana. La clave es crear un clima de
escasez y oportunidad'. La rpida rotacin de la ropa aviva el fenmeno 'compre ahora porque no
lo ver maana'. Zara acenta la escasez haciendo envos pequeos, esparciendo las prendas en
los anaqueles y desplegando las colecciones cuando mucho durante un mes. La rpida rotacin
Implica que, aun cuando tos consumidores visiten Zara frecuentemente, cada vez que to hagan las
cosas lucirn distintas. A propsito del Da-Z y las modas pasajeras, el CEO de National Retall
Federatton coment maravillado: Es como si se entrara a una tienda distinta cada dos semanas".
Adems de mantener en sus pintos de venta una Imagen fresca, estas polticas reducen las
rebajas de precio: Zara maneja algo asi como 85 por ciento de sus productos a precio completo,
mientras que ta proporcin promedio de rebajas en la industria es de aproximadamente 50 por
ciento. Asimismo, el nmero de artculos que Zara pone en venta de liquidacin es ms o menos la
mitad del promedio de la industria. Sto embargo, no todo es perfecto en el universo Zara. Hay
quienes se preguntan cunto tiempo podr seguir cobrando diferentes precios en pases distintos.
Un cuestionamlento an ms relevante es cunto tiempo podr seguir controlando sus
operaciones globales desde su base centralizada en Espaa, sobre todo si se toma en cuenta el
crecimiento de los mercados asiticos. Seguir teniendo sentido mantener las actividades de
diseo, manufactura y logstica en Espaa, ahora que 15 por ciento de sus ventas se dan en Asia
y todo parece Indicar que continuarn aumentando? Dada la concentracin de su cadena de valor,
algunas prendas Zara hechas en China son enviadas a Espaa y luego remitidas desde ah a tas
tiendas chinas. A pesar de esta excentricidad, el presidente ejecutivo actual de Inditex, Pablo Isla,
no ve necesidad de contar con una segunda base de producto: No hemos considerado replicar el
cerebro en Asia", pero, segn l mismo afirma, podran hacer algunos ajustes a su logstica. En
ltima Instancia, la hbil coordinacin de las actividades superpuestas entre sus diseadores,
fbricas, tiendas y vendedores da testimonio del poder de su estrategia. Ntoguna otra empresa

puede disear, fabricar, distribuir y vender moda tan expeditamente como Zara. Su estrategia y
diseo de negocios dejan a sus rivales con menos tiempo para descubrir cmo configurar y
coordinar mejor sus operaciones. Algunos piensan que a las dems compaas no les queda ms
remedio que seguir el liderazgo estratgico de Zara. Oe to contrario, advierte un analista de
liderazgo minorista, antes de diez aos tendrn que cerrar sus operaciones'. 4 Introduccin La
prim era p arte d e nuestro texto explica que las em p resas m ultinacionales (EM N ) operan en
entornos definidos p o r fu erzas culturales, polticas, jurdicas, econm icas, com erciales, m
onetarias, gubernam entales e institucionales. C om b inad as y cad a una p o r su cu en ta, estas
fu erzas influyen sobre las decisiones estratgicas y las accion es operativas d e los gerentes (vea
la figura 11.2). Lo q u e stos hacen p ara lograr q u e sus em p resas sean com p etitivas, d ad as
las condiciones y las tend encias del en torn o internacional d e los negocios, es el tema d e este
cap tulo. N o s en focam os en exam in ar cm o disean los geren tes las estrategias necesarias
p ara ab ord ar los m ercad os, potenciar su d esem peo actu al y sostener su crecim iento en el
largo plazo. A unque las coincidencias en tre pases d an lugar a op ortunid ades, sus diferencias
im plican restricciones p ara las EM N . En con secuen cia, en este captulo se determ inan los
factores que influyen en los an lisis estratgicos d e los gerentes, incluyendo sus evaluaciones d
e la idea d e estrategia, las herram ientas q u e desarrollan sus altern ativas y los p rocesos q u e
llevan su visin a la accin. El m arco de referencia que construirem os a q u se aplicar en los
cap tulos subsecuentes, em plendolo para evalu ar d iversos tem as. La m anera en que las
EMN ingresan a los m ercados extranjeros, form an alianzas y organ izan sus activid ad es, por
cita r slo algu n as d e su s funciones, d epen de d e la estrategia que elijan im plem entar. En la
seccin final d el libro, los con ceptos an aliz ad os en este cap tulo sirven d e ancla p ara exam in
ar c m o disean e im plem entan las EM N sus actividad es d e m arketing, m anu factura, sum
inistro, contabilidad, fin anzas y recursos hum anos. El perfil d e la em presa Z ara, co n el que
iniciam os el cap tulo, n os ha insinuado ya v ario s d e estos tem as. C u and o Z ara com en z
su expansin global, la estrategia en el negocio del vestido estaba dictada p or la estru ctura d e la
industria, la cu al era ineficiente (llevaba m ucho tiem po d ise ar y entregar la ropa) e inefectiva
(fabricantes y vend ed ores d e ropa estaban plagados d e problem as d e pronstico e inventario).
Zara rechaz las convenciones d ictad as p or esa estructura. A lo C A P T U L O 11 La estrategia
de los nrgoe Internacionales 403 Influencia* externas Estructura y propulsores de la industria
Dinmica competitiva Condiciones econmicas Entorno poltico, jurdico y regulatorio Estndares y
tendencias tec nolgicos Orientaciones culturales Expectativas del cliente largo d e La d cada
siguiente, desarroll una innovadora estrategia que, co m o p ued e verse en la figura 11.1, ha
establecido n orm as d e eficiencia operativa y efectividad del m ercado. El xito de Zara trasto c
la industria global d el vestido. C am b i la form a en q ue las em presas crean v a b r en cuanto a
diseo, m anu factura, logstica y m arketing. M odific los estndares d e La coordinacin d e
funciones p ara respaldar la creacin d e valor. En ltim a instancia, su s decisiones resaltaron el p
ropsito d e la estrategia en las EM N: cre a r v alo r a l estan d arizar las activid ad es q ue m axim
izan la eficiencia global y, sim ultneam ente, a d a p ta r las actividad es p ara o p tim izar La
efectividad local. Estructura de la industria La evaluacin d e la estrategia com ienza al an alizar la
estru ctu ra d e la in d u stria tom and o en consideracin q u e las fu erzas q u e form an p arte del
escenario en d on d e se desem pean las EM N tienen un g ran im pacto en su estrategia. P o r
ejem plo, BMW, la em presa autom otriz alem ana, vigila las tendencias d e las tasas d e inters,
los cam bios d e liderazgo poltico y los desarrollos tecnolgicos que afectan el potencial d e g an
an cias en la industria au tom otriz. BM W es bastante m s sensible, sin em b argo, a las accion
es de o tros m iem bros del sector, com o M ercedes-Benz, Toyota, Michelin, G ood year y Bosch
porque stos im pactan d irectam ente sobre su desem peo. Por lo general, p ara interpretar la

estructura de la industria se utilizan los con cep tos y las herram ientas representadas en el m
odelo d e cin co fu e rz a s .' Este m odelo ayud a a los ad m in istradores a e v a lu a r La dim
ensin y la din m ica que determ inan el a tractiv o d e una industria. D escribe la relacin entre
las com p a as que operan en una industria resaltando cm o afectan la rentabilidad los com
petidores, nuevos participantes, proveedores, com p rad ores y p rod u ctos sustitutos. De hecho,
el m od elo d e cin co fu erzas afirm a que el d esem p eo d e la em presa e s una funcin de su
estrategia, la cu al est determ inada p or los factores d e la industria q ue d an form a al patrn de
com petencia correspondiente. P or ejem plo, una industria caracterizad a por p ocas barreras a la
en trad a, m uchos com p rad ores co n los que se puede entab lar com unicacin fcilm ente, y
una am plia oferta d e tecnologas de bajo co sto , en general tendr la participacin d e n um
erosas com p a as en com petencia p or obtener utilidades. Piense, p or ejem plo, en los
telfonos m viles, d com ercio electrnico, los servicios financieros o el entretenim iento. En el
extrem o opuesto, una industria con altas barreras a la entrada, fuertes requerim ientos d e cap ital
y una com pleja norm atividad en m ateria d e investigacin y desarrollo, casa siem pre con star
de p ocas em p resas en com p etencia. En este ca so piense, p o r ejem plo, en las industrias
farm acutica, d e aviacin o au tom otriz. En am bos extrem os, la estru ctura predom inante en
La industria determ ina las elecciones que h acen las EM N con respecto a sus actividad es de
investigacin e innovacin, estrategia d e producto, inversiones en planta y com portam iento d e
los precios. En ltima instancia, estas elecciones definen su desem p eo.3 a CAMBIO EN LA
INDUSTRIA La estructura industrial es dinm ica. N uevos productos, n uevas em presas, n u evos
m ercados y n uevos adm inistrad ores d an lugar a un p rogreso en m ateria d e rivalidad, fijacin
d e precios, productos sustitutos, com p rad ores y proveedores. Tales inn ovacion es suelen m
odificar una c a racterstica m enor d e la industria, co m o la exp ansin de un canal de
distribucin existente o la disponibilidad d e insum os d e m ayor calidad. Estos cam bios sutiles d
an a los gerentes libertad para ajustar su estrategia. FIGURA 1 1 .2 El papel d e la estrategia en
los negocios internacionales En I captulo 1 mostramos qu antomo oporat vo da b$ EMN incluye
factores sicosocales y competitivos. En los capfeulos 2 a 9dasanollarros bs carcter eticas clave
de dichos factores En Asta los analizamos en relacbo con la estrategia de u\a EMN. demostrando
qu hacen os gerentes para configurar sus 'corsos y coordinar sus operaciones Estos conceptos
guiarSn ce anlss subsiguientes en los capltub 12 a 20 E m a z a r a m n a En el captulo 3
utilizamos la dcotom ia entre democracia y totalitarismo para construir un marco de referencia que
integra informacin sobre la libertad poltica En el capitulo 4 empleamos las diferencias entre las
economas de mercado, mixta y centralizada, junto con e* concepto de Ibertad econmica, para
crear un marco de referencia similar. Un enfoque dave de este captulo est constituido por las
diferentes formas de pensar de los gerentes en tomo de la estrategia dentro de* contexto de lo
estructura industrial y la configuracin y coordinacin d e 'a s actividades que crean valor. Una
industria est compuesta por aquellas compartas que se dedican a la misma clase de actividades
El concepto de estructura de la industria comprende les relaciones entre: Proveedores ce
insumos Compradores de productos o subproductos terminados. Productos sust-tutos.
Posibles nuevos partiopantes. Rivalidad entre las empresas en competencia 404 PARTE 5
Estrategia, estructura e mplemmtscMn globales La conducta da una empresa se refiere a las
elecciones que sta hace en relacn con sus actividades de investigacin, manufactura,
marketing, distribucin y otras smilares que, en conjunto, influyen sobre su rentabilidad. La
estructura de las industrias evoluciona. Las innovaciones que provocan modificaciones radicales
aceleran la tasa de cambio imwmLgng Las E M N surgidas con gran vigor y rapidez proven
entes de las economas emergentes estn trastocando las estructuras ndustriales con
Innovaciones de productos y procesos por igual. En particular, su aplicaon de (a ingeniera frugal

 una respuesta lgica dado el predominio del fenmeno llamado base de la pirmide en sus
mercados nacionales impulsa a las empresas occidentales a replantear sus estrategias De vez
en cu and o, un cam bio extraordinario redefine una o v arias d e las cinco fu erzas alte ran d o, en
con secuen cia, la estructura com p leta d e la industria. lx>s cam bios significativos exigen que las
EM N eval en su im p acto en la estru ctura d e la industria y su propia rentabilidad. C on
frecuencia, los g ran d es cam bios involucran a com p etid ores, p roductos, p rocesos y polticas.
A n alicem os esto con m s detalle. A veces los gran d es cam bios su rgen d e gran des fusiones,
com o la d e E xxon y M obil, o d e adquisiciones que m odifican las reglas del juego, com o la que
llev a cab o A lum inum C orporation of C hina con Rio Tinto. P or ejem plo, D eutsche Telekom
opt p or v en d er su u nidad inalm brica estadounidense, T-Mobile U SA , a AT&T, d an d o p or
concluida su expansin de una d cad a d e duracin en el m ercad o d e Estados U nidos. A
unque al principio su iniciativa haba tenido xito, term in p or fracasar d ebido al surgim iento del
iPhone. Este p ro ducto, lanzado con el ap oyo d e la plataform a tecnolgica d e Apple, tran sform
la relacin en tre com p rad ores, vendedores y rivales. Inicialmente vendido en exclusiva p o r
AT&T en Estados U nidos, p rovoc La desercin d e m uchos d e los m s lucrativos clientes d e
T-M obile USA. Segn la explicacin de un an alista: "El efecto iPhone no p uede subestim arse en
esta decisin. Sin au torizacin para vender el iPhone, T-Mobile se en contr en una posicin
insostenible, y T-M obile USA se con virti en una especie d e hijo p roblem a".4 Es bastante com
n que las innovaciones que provocan rom pim ientos o cam bios de paradigm as tom en el control
de la transform acin d e la industria. Los nuevos productos dejan obsoletas otras alternativas m
ientras los nuevos p rocesos recom ponen la form a tn que se hacen, presentan y ofrecen los p
roductos.5 Por ejemplo, llegadas d e la nada, las netbooks equipos de cm p u to pequeos,
baratos, livianos y optim izados para realizar tarcas bsicas com o navegar en internet y m anejar
el correo electrnico trastocaron la industria global de las com putadoras personales en 2009.
Las com putadoras personales tradicionales y las num erosas com paas que fabrican sus com
ponentes, com o Samsung, Intel y Microsoft enfrentaron la m s grande conm ocin sufrida p or la
estructura d e la industria desde el surgim iento d e la com putadora porttil. De acuerdo con un
analista: "Sin duda alguna, el significativo desplazam iento del m ercad o d e consum o hacia las
com p u tadoras personales de bajo costo ejerci presin sobre los ingresos d e prcticam ente
todos los participantes en la cadena d e valor, desde proveedores d e com ponentes h asta m
inoristas".6 Luego, una vez q ue el polvo levantado p or la llegada d e las netbook se dispers, la
originalidad d e la iPad d e A pple volvi a cim brar la industria d e las com p u tad oras personales
en 2010. Una vez m s, los com p etidores tuvieron que ajustar varios elem entos d e su s
estrategias, redlse- ando la arqu itectura d e los circuitos integrados, las proporciones en tre
desem peo y peso, las p lataform as d e softw are y el diseo ergonm ico. P ara 2011, una
avalancha d e d isp ositivos tipo tableta an m s p od erosos diezm el m ercad o tradicional d e
las co m p u tad o ras personales m ucho m s rp id o d e lo que hubiera podido preverse. La
venta d e com p u tad oras p ersonales d e escritorio cay 1.1 p or ciento, m ientras q u e la d e b s
tabletas creci 2 1 3 p o r ciento co n respecto al ao previo. A lgunas EM N afrontaron b atalb s m
s y m s com plejas.7 HP, Dell y A cer, los fabricantes d e co m p u tad o ras personales d e
escritorio m s im portantes del m undo, a b b a d o s co m o b rilb ntes estrategas tan slo unos
a o s an tes, ah ora tenan q u e esforzarse p or recu p erar su posicin an te el descenso d e b s
ventas y el co b p so d e sus m rgenes de g an an cb . Las innovaciones ocurridas en el proceso
adm inistrativo tam bin conducen al cam bio industrial. P or ejem plo, b s EM N provenientes d e
los m ercados em ergentes estn reinventando los sistem as d e produccin y distribucin,
experim entando co n n uevos m odelos d e negocios y restableciendo los estndares d e b
innovacin. N o obstante lo anterior, b s em presas estn ab ordan do b s necesidades de los

consum idores co n m enor cap acid ad d e com p ra e s decir, los que se ubican en b base de
la pirmide com o punto d e inicio, p ara luego trabajar en sentido opu esto con el propsito d e
desarroUar productos q u e dejen d e b d o tod as aq u eib s caractersticas no esenciales y
resulten m s econm icam ente ad ecu ad os a b s necesidades reales. La innovacin frugal im
pulsa a los gerentes a reconsiderar los procesos d e produccin y los m od elos d e negocio en su
totalidad, d e m anera q u e puedan utilizar b s tecnologas existentes d e m od o m s novedoso, o
ap licar b s tcnicas d e p roduccin masiva en reas nuevas e inesperadas. A ctualm en te, en
India se v e a b innovacin frugal com o su contribucin distintiva al pensam ientogerencial. Sin em
bargo, de ninguna m anera debe desestim arse esta form a d e com petencia en o tras regiones. L
os procesos d e innovacin frugal en frica (por ejem plo, Safaricom y el dinero m vil) y Asia
(hilos d e sutura reutilizables p rodu cidos p or varios proveedores chinos) tambin alteran b
econom a industrial.8 Los cam b ios en el escenario poltico con stan tem ente preocu pan a los
gerentes. U n poderoso ejem plo d e ello es b crisis financiera global. Tengam os en cu enta que,
en el veran o d e 2 0 0 8 , d os d e los cinco principales entornos d e negocio Irb n d a y Reino U
nido C A P T U L O 11 La estrategia de los nrgoe Internacionales 405 dem ostraron
inestabilidad en su s m ercad os financieros, g raves espirales d e d esem p leo, el co lap so d e
las divisas y, p ara el invierno d e ese a o, prdida d e la confianza de los consum idores g H ad
a m ediados d e 2009 se hizo evidente la aparicin de tendencias sim ilares, au n q ue m en os d
rsticas, en Estados U nidos, Taiw n, Jap n, Espaa, Francia, Alem ania y A ustralia. D
erivaciones d e esta crisis financiera global con tinan recon form an do la estru ctura d e m u ch
as industrias. L os disturbios d e los m ercad os financieros m odificaron las condiciones crediticias
y las opciones financieras, trasto can d o el co sto d el capital y los um brales d e recuperacin.
Los problem as co n deuda soberana persisten en m uchos pases. l a s subsecuentes cad as en
la d e m anda d e consum o, industrial y pblica, han m odificado las posiciones d e p od er d e
com p rad ores y proveedores. El reto m o d e las tend encias con traras a la libertad econm ica y
el creciente cap italism o estatal ha rean im ad o las rivalidades. El potencial de rentabilidad en las
industrias est m continuo m ovim iento. L os gerentes reaccionan en consecuencia, cu estionan
do su estrategia, reconsiderando su propuesta d e valor, reorientando las operaciones para
acelerar el crecim iento de los m ercad os d e p rodu ctos y reubicando los recursos para con
servar sus eficiencias. Las tendencias y las alteraciones juegan un p apel im portante en todas las
industrias. Sin em bargo, slo algunas tienen la cap acid ad d e m odificar la estru ctura industrial.
Entre ellas estn: Cam bios en la tasa d e crecim iento d e la industria en el largo plazo. N
uevas tecnologas, co m o el transporte en contenedores, las com u n icaciones inalm bricas, o
los telfonos inteligentes. N uevos patrones d e com p ra y uso en tre los consum idores, p or
ejem plo, Li preferencia p or v er pelculas p o r internet o reem plazar las lneas telefnicas
terrestres con sistem as VoIP (voz so bre protocolo d e internet). Innovaciones en m ateria d e m
anufactura cap aces d e reubicar las fronteras en tre co sto y eficiencia, com o los p rogram as Six
Sigma o de produ ccin esbelta. Difusin del conocim iento em presarial, ejecutivo y tcnico en
tre pases, com o la transferencia d e m todos adm inistrativos orientales a las em p resas
occidentales. Cam bios en las regulaciones gubernam entales, com o la privatizacin d e los activ
o s estatales o d crecien te involucram iento d e los gobiernos en los m ercad os d e capital. La
entrada o salida d e em p resas, co m o el surgim iento d e com p a as d e p ropiedad estatal.
Los tan m encionados eventos d e cisne negro que, aunq ue altam ente im probables, pueden
tener im p actos m uy radicales. Ejem plos d e esto so n internet o la crisis financiera global.
Perspectivas en m ateria de estrategia El inters p or com p ren d er el funcionam iento de las
industrias y de los factores que contribuyen a su tran sform acin ha llevado a los investigadores a
a n a liz a rq u h a ce q u e la sco m p a a sm s e x ito - s j s alcan cen la grandeza.

Investigaciones d e tenor sim ilar buscan com p ren d er c m o algunas em presas p asan de
tener una corta expectativa d e vida a un desarrollo perdurable.10 D e m anera co n sistente, los
inform es indican que las m ejores com p a as aplican un m arco d e trabajo ap egad o a la
realidad, pragm tico y com prom etido con la excelencia, con el objetivo de m antener a la em
presa, a sus lderes y trabajadores, en el cam in o a la m eta definitiva. C u les son las im
plicaciones? La cap acid ad de los gerentes p ara d esarrollar y ap licar un "m a rco d e trabajo
com p rom etid o con la excelencia'' separa a quienes tienen un buen d esem p eo en el corto p
lazo de aquellos que tienen ptim a efectividad d e m anera perm anente. N o h ace falta d ecir
que esto es algo m u y difcil d e lograr, justo porque existen literalm ente m iles d e estnd ares
dignos d e con fianza. Sin duda, m uchos d e ellos son inform ativos. Sin em bargo, dos em
inentes m odelos d e estrategia el paradigm a de la organ izacin ind ustrial y el gran dioso por
eleccin ayud an a que los gerentes trasciendan de la confusin a la claridad. A nalicem os co n
m s atencin cad a uno. El paradigm a OI h ace hincapi en la estructura orgpnizacional bajo la
prem isa d e q u e influye d irectam ente en la rentabilidad em presarial. El m odelo com ienza p or
asu m ir que los m ercados estn caracterizad os p or una com p eten cia p erfecta en la que
existen m u ch as em presas con pequeas participaciones d e m ercad o, todas las cu ales son
tom ad oras d e precio, venden p rodu ctos idnticos, pueden en trar y salir librem ente d e la in
dustria, y su s com pradores conocen las caractersticas d e los productos y los p recios que
solicitan por ellos o tra s em presas. En un m ercad o perfectam ente com petitivo, las tasas d e
utilidad aju stadas al riesgo deben ser constantes. D icho d e otra m an era, al p aso del tiem po
ninguna em presa o industria sobresale de form a consistente con respecto a las d em s, sin im p
ortar cu n innovadora se a .11 C u an d o la industria ofrece altas posibilidades d e ganancia, n u
evas em presas se sienten la estructura industrial cambia debido a factores como. Movimientos
de la competencia Politices gubernamentales Cam bios en las preferencias. Innovaciones
tecnolgicas La competencia perfecta asume que: Existen muchos compradores y vendedores
cuya presencia individual no afecta el precio ni la cantidad. Hay perfecta dspontoilidad de
informacin tanto para productores como para consumidores Hay pocas si acaso barreras
para la entrada y la salida de un mercado Existe completa movilidad de recursos. Hay un
conocimiento perfecto entre las empresas y los compradores. 4 0 6 P A R T E S Los ejecutivos
bollantes explotan las imperfeccones del mercado para destacar entre sus rivales. NRGS> La
estrateg a ayuda a que los gerentes evalen la situacin actual de la compaa, identifiquen la
direccin que debe seguir y determnen oim o llegara la meta. El valor es la medida de la
capacidad de una empresa pera vender lo que hace por un precio supenor a los costos en que
incurre al hacerlo. E strateg ia, e stru c tu ra e im p le m e n ra c i n globales m otivad as a
ingresar y, al d a rse m ayor com p etencia, los p recios y las ganancias dism inuyen. Si la industria
ofrece p ocas posibilidades d e ganancia, las com p a as salen d e ella o los m ercados cierran.
Por lo general, una industria p oco atractiva es aquella en la que la com petencia perfecta deriva
en una reduccin d e la rentabilidad p ara tod os los participantes. En realidad m u chas industrias
estn lejos d e tener una com petencia p erfecta.1* D iversas em p resas d e distintas industrias
sostienen diferentes niveles d e rentabilidad bosquejados, pero no d eterm in ad os, p o r la estru
ctura d e la industria. M uchas industrias presentan situaciones en d onde las barreras im puestas
p ara la entrada desalientan el ingreso d e rivales potenciales, o en d on d e unos pocos vend
edores co n m u ch o p od er se com p ortan co m o oligarcas. Tales industrias "im p erfectas''
incluyen em presas cu y as ganan cias ajustadas al riesgo superan el p rom ed io d e m anera
consistente; algu nos ejem plos son Intel en el rea d e circu itos integrados, A p p le en
tecnologa, Infosys en servicios em presa rales, Safaricom en din ero m vil, LVM H en productos
d e lujo, Baidu en bsquedas por internet, Johnson t Johnson en cu id ad o d e la salud, y Nestl

en servicios alim entarios. Las industrias atractivas son aquellas en d onde la com petencia im
perfecta perm ite q u e las em p resas obtengan, consistentem ente, ganancias superiores al prom
edio. Si los m ercad os no siem pre son perfectam ente com petitivos, si la estructura industrial no
es el determ inante nico del desem p eo, y si algunas em presas superan a sus rivales d e m
anera consistente, qu explica los buenos resultados? Esta pregunta pone bajo el reflector el p
od er d e los gerentes brillantes, m otivados y con un a g u d o sentido p ara d etectar los
productos o p rocesos inn ovadores que crean valor d e una form a que no es fcil d e im itar ni
puede copiarse a bajo costo. G racias a estas cap acid ades, tales individuos logran sobresalir d e
en tre su s rivales. En esencia, la estru ctura industrial es im portante, pero algunas em p resas
basan su desarrollo en la eleccin que h acen su s ejecutivos de ser grandiosos y, p ara decirlo
pronto, en su habilidad distintiva p ara co n cretar su s am b iciones.11 P or ejem plo, ia estrategia
im plem entada p or Z ara en el sentido d e con feccionar y com ercializar prendas d e vestir
sofisticadas, d e m oda y con precio m od erad o, exigi la hbil integracin d e talento p ara el
diseo, sensibilidad al con su m id or y tecnologas d e inform acin. En su m om ento, la
estructura industrial levant barreras contra esta estrategia. L os directivos d e Z ara d esarrollaron
un repertorio d e habilidades que ab arcaron el diseo, la produccin, ia logstica y la venta m
inorista co n el propsito d e llevara la accin una estrategia innovadora. Este d esem peo
sobresaliente d estaca la idea d e que los gran des directivos crean gran des estrategias p ara d
esarrollar gran des em presas que s e distinguen d e sus rivales en el largo plazo jH.ilor. dist Los
su pu estos com partidos por el parad igm a OI y p or la perspectiva llam ada grandioso p or
eleccin ponen en evidencia los sellos distintivos d e la estrategia. Son los q u e definen las p
erspectivas y las herram ientas q u e las em presas m ultinacionales aplican p ara h a cer frente a
la estructura industrial, asignar los recursos d e m anera ptim a y p rog resar d ecid idam en te
hacia el logro de los objetivos. La estrategia sostiene y da form a al "m arco de trabajo com p rom
etid o con la excelen cia" que separa las gran des em p resas d e aquellas que slo son com
petentes. A unque entraan com plejidades p ara todos, estos factores son especialm ente d u ros
p ara las EMN porque, ad em s d e ten er q u e lidiar co n las problem ticas n acionales, su
operacin en distintos p ases les plantea una desafiante m ezcla d e con sum id ores, industrias e
instituciones. Las p rcticas ad m inistrativas resaltan una variedad d e soluciones tcticas. N o
obstante, una contribucin com n a todas es la cap acid ad d e las EM N para generar un v a lo r
su p erior a b s p arm etros industriales en el largo plazo. En esencia, esto confirm a q u e el p
ropsito d e la estrategia es crear v a b r .14 Desde el punto d e vista tcnico, el valor es la m
edida d e la capacid ad d e una em presa para ven d er lo q u e h ace p or un precio superior a b s
costos en que incu rre al hacerlo. Definida en estos trm inos, la estrategia es el m arco d e trabajo
com prom etid o con la excelencia q u e e x p b ta las condiciones d e la industria y ap rovecha la
calid ad ejecutiva para crear un v alo r superior. Y, co m o se ilustra en la figura 11.3, las EM N
pueden crear valor en cualquier p arte. M todos para la creacin de valor La creacin d e v a b r
exige que las em presas m ultinacionales desarrollen una propuesta d e v alo r atractiva (por qu
un cliente debe co m p rar los bienes q u e produ ce o u sar los servicios q ue ofrece). Este anlisis
independientem ente d e que tenga com o objeto un pas, una regin en particular, o el m u n d
o entero requiere que b s directivos fabriquen y v end an productos q ue excedan C A P T U L O
11 La estrategia de los nrgoe Internacionales 407 QUE P R O B A R EN EL M ER c A e O L O
B A l p o rq u e A q u I n A p ie c o m p r a r N U E r R o P R o c u c ro " . FIGURA 11.3 La
alternativa global U bsqueda de valor conduce b s em presas a m uchos ugares. Rsra algunas,
la m ansin presenta una alternativa atract va, para otras, constituye I J o m o recixso Fum tr H
* r W y S r h w a d n W Cartoon5kick..i->im las exp ectativas d e v alo r d e los clientes. Las EM N
trad u cen esta exigencia en un m arco d e tra- l l f f l B M bajo com p rom etid o con la excelencia

para crear v a lo r m ediante la fabricacin d e p rod u ctos p or un costo m enor que el d e sus
com p etid ores (estrategia d e liderazgo en costos) o p rodu ctos p or los que los consum idores
estn dispuestos a p agar un precio su perior (estrategia de diferenciacin).egia de
diferenciacin).