Trabajo de Residencias Final

INSTITUTO TECNOLGICO DE CHIHUAHUA
TOMA DE TIEMPOS Y BALANCEO

DE LINEAS
INFORME TCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL
Que presenta:
ALBERTO HIRAM CORONADO DIAZ
Estudiante de la carrera:
INGENIERIA INDUSTRIAL
Asesor interno:
SAMUEL MORALES GARCIA
Fecha: JUNIO DE 2015
INDICE
INTRODUCCION................................................................................................... 4
CAPITULO 1: INFORMACION DE LA EMPRESA.......................................................7

1.1 PERFIL DE LA EMPRESA.............................................................................. 7
1.1.2 VALORES............................................................................................... 7
1.1.3 INFORMACIN SOBRE LA PLANTA DE SMTC DE CHIHUAHUA S.A. DE C.V....8
1.2 HISTORIA DE LA EMPRESA...........................................................................8
1.2.1 PRESENCIA GLOBAL.............................................................................. 9
1.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA...............................................................11
1.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE INGENIERIA.................11
1.4 MISION, VISION Y VALORES.......................................................................12
1.4.1 VISION DE LA EMPRESA.......................................................................12
1.4.2 VALORES............................................................................................. 12
1.4.3 POLTICA DE CALIDAD..........................................................................12
1.4.4 POLTICA DE SEGURIDAD.....................................................................12
1.4.5 VISION DE LA EMPRESA.......................................................................13
1.5 CLIENTES DE LA EMPRESA SMTC DE CHIHUAHUA.....................................13
1.6 PREMIOS Y CERTIFICACIONES..................................................................14
1.7 RELACIONES DE LA EMPRESA CON LA SOCIEDAD.....................................14
CAPITULO 2: INGENIERIA INDUSTRIAL ENFOCADA AL ESTUDIO DE CAPACIDAD
MEDIANTE A LA TOMA DE TIEMPOS Y BALANCEO DE LINEAS..............................16
2.1 DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL............................................17
2.1.1 ORGANIGRAMA DEL REA DE INGENIERA INDUSTRIAL...........................17
2.1.3 ACTIVIDADES DEL AREA..........................................................................18
2.1.4 INTERRELACIN DEL REA CON OTROS DEPARTAMENTOS.....................19
2.1.5 FUNCIONES DESEMPEADAS.................................................................20
2.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO...............................................................21
2.2.1 MANUFACTURA ESBELTA........................................................................22
2.2.2 LOS 7 DESPERDICIOS + 1........................................................................23
2.2.3 FILOSOFIA KAIZEN O MEJORA CONTINUA................................................24
2.2.4 ONE PIECE FLOW.................................................................................... 26
2.2.5 METODOLOGIA DE LAS 5S......................................................................27
2.2.6 ESTUDIO DE TIEMPOS............................................................................ 28
2.2.7 BALANCEO DE LINEAS............................................................................ 30
2.2.8 ESTUDIO DE CAPACIDAD DE LINEA DE PRODUCCION..............................31
2
2.3 OBJETIVOS DEL PROYECTO......................................................................33

2.3.1 OBJETIVO GENERAL............................................................................... 33
2.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.......................................................................33
2.3.2.1 SMT..................................................................................................... 33
2.3.2.1.1 SCREEN PRINTER.............................................................................. 36
2.3.2.1.2 CHIP SHOOTER.................................................................................. 37
2.3.2.1.3 REFLOW OVEN U HORNO DE REFLUJO..............................................38
2.3.2.1.4 DETERMINACIN DE LA CAPACIDAD MXIMA DE PRODUCCIN POR
HORA (RATE) PARA LA LNEA DE SMT..............................................................39
2.3.2.2 ESTUDIO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIN PARA PRUEBAS AOI Y 5DX. 43
2.3.2.2.1 CAPACIDAD DE PRODUCCIN PARA PRUEBA AOI...............................44
2.3.2.2.2 CAPACIDAD DE PRODUCCIN PARA PRUEBA 5DX..............................46
2.3.2.3 TOMA DE TIEMPOS PARA ESTUDIO DE CAPACIDAD EN BACK END Y BOX
BUILD............................................................................................................. 47
2.3.2.3.1 BACK END......................................................................................... 47
2.3.2.3.2 BOX BUILD......................................................................................... 50
2.3.2.3.3 REGISTRO DE TOMA DE TIEMPOS......................................................51
2.3.2.3.4 BALANCEO DE LNEA.........................................................................53
2.3.2.3.5 ESTUDIO DE CAPACIDAD PARA ADMINISTRACIN DE USO DE
RECURSOS O HEADCOUNT............................................................................. 56
2.3.2.4 REGISTRO DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.......................................59
2.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO................................................................62
2.5 ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO.............................................64
2.5.1 ALCANCES........................................................................................... 64
2.5.2 LIMITACIONES...................................................................................... 66
CAPITULO 3: EXPERIENCIA ADQUIRIDA..............................................................68
3.1 BALANCEO DE LINEAS............................................................................... 68
3.2 DISTRIBUCION DEL LAY OUT DE LA PLANTA...............................................69
3.3 ESTUDIO DE CAPACIDAD DE LINEA............................................................71
3.4 DELIMITACION DE AREAS DENTRO DE LAS ESTACIONES DE TRABAJO.......73
3.5 DETERMINACION DE LOS COSTOS DE OPERACIN MEDIANTE EL TIEMPO
ESTANDAR...................................................................................................... 74
CAPITULO 4: APORTACIONES A LA EMPRESA......................................................75
4.1 REMODELACION DEL LAY OUT DEL AREA DE ASML ANRITSU E

INTERCONNECT.............................................................................................. 75
4.2 REMODELACION DEL LAY OUT DEL AREA DE ALMACEN DE PALLETS DE
OPERACIN.................................................................................................... 75
4.3 PRUEBAS DE SOLDABILIDAD.....................................................................76
CONCLUSIONES................................................................................................ 78
GLOSARIO......................................................................................................... 79
ANEXOS............................................................................................................. 81
ANEXO 1.1 DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES........................................81
ANEXO 1.2 FORMATO DE TOMA DE TIEMPOS...................................................82
ANEXO 1.2 FORMATO DE BALANCEO DE LINEA................................................82
ANEXO 1.4 ANALISIS GRAFICO DEL BALANCEO DE LINEA................................83
ANEXO 1.5 FORMATO DE PROPUESTA DE RE-LAY OUT....................................84
ANEXO 1.6 FORMATO DE REGISTRO PARA ESTUDIO DE HEADCOUNT..............84
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 85
INTRODUCCION
El objetivo de este proyecto ser la determinacin de la cantidad ms adecuada
de elementos de mano de obra que son necesarios para continuar con las
operaciones de la empresa utilizando solo el mnimo de recursos necesarios para

mantener a flote dichas operaciones sin generar costos adicionales a la operacin.
Razn por la cual el departamento de ingeniera industrial se ha dado a la tarea de
elaborar un estudio de capacidad de operacin en base a estndares de tiempo en
los cuales se realizan nuestros productos.
Dicho estudio no solo beneficiar a la empresa mediante la determinacin de la
mano de obra necesaria para completar con la demanda proyectada para el
periodo de Abril-Junio del ao 2015, sino que nos permitir llevar un registro real
de los tiempos de operacin desempeados por los operadores y abrir el camino
hacia una estandarizacin operativa de produccin que permita llevar un control
sobre la manufactura de los diferentes productos fabricados por la empresa.
El tiempo de operaciones constituye parte fundamental para la investigacin y
anlisis de las operaciones para realizar un estndar que pueda considerarse para
futuros estudios. Este recurso por lo general es poco valorado por las empresas
puesto a que en apariencia el tiempo es ilimitado y no genera costos, sin embargo,
retomando el axioma de la ingeniera segn la metodologa seis sigma lo que no
se puede medir, no se puede controlar ni mejorar, es que se nos genera la
necesidad de generar estndares para medir el trabajo realizado. Dicho esto, he
aqu la importancia de que el tiempo de operacin sea estandarizado, eliminando
todas las actividades que no nos generan ningn valor dentro del producto
terminado.
Tomando como base el estudio de tiempos, las filosofas de mejora continua y la
metodologa de manufactura conocida como flujo de una sola pieza o one piece
flow, seremos capaces de identificar las reas de oportunidad dentro de
secuencias de operacin donde pueda ser realizada una mejora. Por lo tanto,
dada la realizacin de este proyecto, nos ser posible realizar un estudio muy
beneficioso para la empresa, el cual puede generar el inicio de muchos proyectos
de mejora continua dentro de la empresa.
Dado que uno de los objetivos de mayor prioridad dentro de las empresas de
manufactura debe ser el de siempre ir hacia la vanguardia en comparacin con su
competencia, he ah la importancia de identificar las reas de oportunidad y en
base a la solucin para estas, entablar estndares operativos que nos permitan
desempear de la manera mas optima la operacin.
Sin embargo, una de las limitaciones mas importantes que presentara el proyecto,
ser la manipulacin del personal de mano de obra como una variable
cuantificable. Esto debido a que por efecto del estudio mismo, las personas
trabajaran en base un estndar para sus condiciones laborales. Esta limitante
simboliza uno de los puntos de anlisis ms subjetivos para el proyecto. Sin
embargo, gracias a la consideracin de tolerancias en base a los tiempos de
operacin, podemos ser conscientes de que no estamos operando con mquinas,
considerando las limitaciones fsicas de cada individuo y desarrollando propuestas
encaminadas al mejor desempeo de la operacin, sin poner en riesgo la salud de
los operadores durante su jornada de trabajo.
De ah parte el hecho de que este proyecto, adems de generar un estndar, no
ayudar a conocer las limitaciones segn las cargas de trabajo que sern
desempeadas por los operadores dentro de su estacin de trabajo. Tomando en
cuenta la carga de trabajo lmite a la que puede ser sometido una persona segn
las regulaciones, seremos capaces de realizar propuestas de administracin de
elementos ms humanas y as poder encaminar la empresa hacia un ambiente
laboral menos estresante.
En conclusin, el proyecto ser realizado para analizar y evaluar las condiciones
actuales de trabajo de la planta y buscar alternativas para una mejor
administracin y uso de los recursos disponibles por la misma.
Memoria de residencias
CAPITULO 1: INFORMACION DE LA EMPRESA

1.1 PERFIL DE LA EMPRESA
SMTC de chihuahua S.A. de C.V. es una planta de produccin de la corporacin
SMTC, la cual es una empresa manufacturera de talla mediana proveedor de
manufactura de servicios electrnicos, incluyendo la produccin de PCBA,
sistemas integrados y servicios de prueba comprensivas, as como tambin el
diseo de productos, servicios de sustentabilidad de ingeniera y manejo de
cadena de suministros.
Figura 1.1 logotipo de la empresa
SMTC facilita la expansin de la impresin de tablillas en los estados unidos,

Mxico y China, con ms de 1,500 empleados. Los servicios de SMTC se
extienden sobre todo el ciclo de vida de los productos electrnicos desde el
desarrollo y la introduccin de nuevos productos hasta las fases vitales tales como
el crecimiento, madurez y terminal (fin de vida).
1.1.2 VALORES
Orientado a soluciones
Compaerismo colaborativo
Proactivo
Innovacin
Integridad profesional
Confiabilidad
1.1.3 INFORMACIN SOBRE LA PLANTA DE SMTC DE

CHIHUAHUA S.A. DE C.V.
215.000 metros cuadrados de terreno

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IPC Clase-3 validado en procesos sin plomo.
13 lneas de produccin SMT.
12 lneas de produccin back end
26 clulas de produccin box build
Alta Complejidad y alta densidad de circuitos impresos ensamblados Board

(BGA, uBGA, tecnologa PoP y 0201s).
Ms de 1.000 PCBAs activos con SMT, PTH, Tecnologa Mixta.
Figura 1.3 informacin

de contacto de la
planta
1.2 HISTORIA DE LA EMPRESA

SMTC de chihuahua S.A. de C.V. fue fundada en 1999 en la ciudad de Chihuahua,
Chihuahua, Mxico. Debido a la anexin de la empresa Zenith electronics, la
planta pas a formar parte de las plantas de produccin de SMTC. Fue la primera
planta de produccin de SMTC en Mxico y hasta la actualidad es la nica planta
del conglomerado ubicada en el pas.
La empresa original de SMTC fue fundada en 1985 en la ciudad de Toronto,
ubicada en Ontario, Canad, y ha fundado diversos establecimientos a lo largo de
su historia, extendiendo sus fronteras en Mxico, Canad, Estados Unidos y
China.
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En el ao 2012 y 2013, la empresa de SMTC fue galardonada con el premio de
Frost & Sullivan como la empresa lder en crecimiento y en liderazgo de calidad de
produccin respectivamente. Dichos premios muestran el avance tecnolgico de la
empresa ha tenido a lo largo de los aos y su prospeccin para convertirse en una
de las empresas lderes de manufactura en el mundo.
La planta de SMTC de chihuahua actualmente es la planta de produccin ms
grande a la disposicin de la compaa, la cual cuenta con ms de 215,000 pies
cuadrados de piso, la cual permite a nuestros clientes tener una alta calidad de
servicio en alta eficiencia de produccin a un bajo costo operativo.
1.2.1 PRESENCIA GLOBAL

SMTC Corporation cuenta con 4 plantas y centros tecnolgicos alrededor del
mundo, con la cual cuenta con aproximadamente 600,000 metros cuadrados de
produccin y alrededor de 40 lneas de produccin.
Figura 1.2 distribucin global de las plantas de SMTC
La empresa cuenta con su sede corporativa y operacin de fabricacin en Toronto,

Canad. La oficina central de Estados Unidos y las instalaciones de fabricacin
estn ubicadas en Silicon Valley, San Jos.
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Las
instalaciones
de
las
diversas
plantas
de
SMTC
estn
ubicadas
estratgicamente en los Estados Unidos, Canad, Mxico y China, aportando

centros regionales para la introduccin de nuevos productos y la produccin de
bajo volumen de producto, as como tambin cuenta con centros de bajo costo
para la produccin de mayor cantidad.
Todas las instalaciones SMTC adhieren a su integridad estructural la metodologa
de "copia exacta. Lo cual quiere decir que todas las instalaciones que SMTC
emplea poseen el mismo equipo de produccin y los sistemas de software,
aunado a esto, cada planta sigue los mismos procesos estandarizados. Esta
metodologa permite una transicin fluida y oportuna de produccin entre
instalaciones para ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos de coste y el
volumen ms rpidamente.
SMTC se encarga de desarrollar y asignar una unidad de produccin dependiendo
de las necesidades del cliente. Todo el equipo es nico de cada cliente, lo cual
incluye carruseles de inventario de equipo, sistemas de alta velocidad de
colocacin de SMT, niveles de inspeccin especfico de rayos X para cada cliente,
las TIC o de ensamblaje,
pruebas funcionales segn las requisiciones de
produccin, envasado y soluciones.

SMTC hace uso de los sistemas para cadena de suministro, empleando el uso de
herramientas tales como Kinaxis o Rapid Response y dems procesos
fundamentales para responder rpidamente a las cambiantes condiciones del
mundo real y mantener siempre un flujo de produccin flexible segn las
necesidades de cada producto.
Los equipos de expertos a nuestros servicios se desempean de manera
sincronizada junto a los clientes para implementar y desarrollar soluciones
flexibles de produccin que cumplan con los requerimientos del cliente final.
Buscando siempre la satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes
mediante la unin de la capacidad de respuesta y el enfoque como un socio
dedicado que proporciona la experiencia operacional especializado, la profundidad
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de la ingeniera y la resistencia de la cadena de suministro de un innovador global
de un proveedor de servicios de fabricacin electrnica.
1.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
1.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE

INGENIERIA
Alberto Coronado
Rene Muoz
Miguel OReilly
Carlos Garcia
[Escriba texto]
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1.4 MISION, VISION Y VALORES
1.4.1 MISION DE LA EMPRESA
Ser una de las principales empresas lideres en el mercado para
1.4.2 VALORES
Orientado a soluciones
Compaerismo colaborativo
Proactivo
Innovacin
Integridad profesional
Confiabilidad
1.4.3 POLTICA DE CALIDAD

Entregar y desarrollar para nuestros clientes productos de alta calidad, valor,
totalmente seguros y libres de errores implementando un sistema de gestin de
calidad sostenible, efectivo y en constante mejora que soporte los ideales de
nuestro negocio y cumpla con las necesidades del cliente y las regulaciones
establecidas.
1.4.4 POLTICA DE SEGURIDAD

Mantener un entorno seguro y condiciones de trabajo ideales para lograr la meta
de cero riesgos de trabajo y enfermedades laborales, a travs de la mejora
continua de nuestros procesos y constante actualizacin de nuestro ambiente
laboral implementando una mejora continua sobre nuestro equipo, procesos,
entrenamiento y conciencia.
1.4.5 VISION DE LA EMPRESA

Simplificar la vida de nuestros clientes entregando un servicio al cliente
extraordinario, con responsabilidad, calidad, soluciones tecnolgicas y valores,
alimentando su xito y nuestro crecimiento
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1.5 CLIENTES DE LA EMPRESA SMTC DE CHIHUAHUA
la empresa SMTC de chihuahua S.A. de C.V cuenta actualmente con una amplia
gama de clientes enfocados a diferentes reas por s mismos, sin embargo estas
empresas necesitan de nuestros servicios electrnicos para poder realizar sus
productos de manera que estos simbolicen la ms alta calidad para el consumidor
final de los mismos.
Figura 1.4 tabla de clientes manejados por la empresa
SMTC actualmente maneja a varios clientes potenciales tales como: CRESTRON,

empresa de sistemas de automatizacin de dispositivos electrnicos caseros,
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VOCERA, equipos mviles radiocomunicacin, MEI, artculos electrnicos para la
manufacturacin
de
mquinas
dispensadoras,
Teledyne
DALSA,
tablillas
electrnicas para aparatos de inspeccin industrial, BROOKS, procesadores

electrnicos, as como recientemente se incorpora dentro de nuestra produccin la
compaa ZIOSK de manufactura de tabletas electrnicas para establecimientos
de comercios restaurantiles.
El rea de ingeniera industrial involucra a todos los productos que se manejan
dentro de la empresa, as como tambin el establecimiento de las lneas de
produccin y clulas de trabajo diseadas especialmente para cada uno de
nuestros clientes, siendo as el rea encargada de establecer los niveles de
produccin establecidos de acuerdo a la capacidad de dicha lnea.
1.6 PREMIOS Y CERTIFICACIONES

SMTC ha sido reconocida con el Global EMS Award, otorgado por Frost &
Sullivan, por el Liderazgo en productos de calidad, as como tambin por el North
American Growth Leadership Award en la industria de EMS (electronic
manufacturing services) como una de las compaas de ms rpido crecimiento.
Dichos premios muestran el avance tecnolgico de la empresa ha tenido a lo largo
de los aos y su prospeccin para convertirse en una de las empresas lderes de
manufactura en el mundo.
1.7 RELACIONES DE LA EMPRESA CON LA SOCIEDAD

SMTC de chihuahua S.A. de C.V. desde su apertura fue la primera empresa de la
compaa dedicada a generar mejores condiciones de trabajo para sus
trabajadores, ya que esta fue la primera planta de produccin en manejar un grupo
de trabajadores sindicalizados, lo cual permitira a los empleados obtener mejores
beneficios y prestaciones por parte de las empresas.
Nuestra empresa ofrece prestaciones a los empleados tales como seguridad
social, seguro mdico, vales de despensa, servicio de comedor incluido, transporte
pblico en caso de necesitarlo, fondo de retiro y becas escolares para las
personas que laboran dentro de la empresa. Sin mencionar que se pueden aspirar
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a becas para obtener certificaciones para mantener al personal capacitado y por
ende, mejor preparado para desempear su labor dentro de la empresa. Adems
de ofrecer la oportunidad a los trabajadores de ser recontratados por la empresa
despus de un periodo prudencial de seis meses, gracias a lo cual, en caso de
despido o renuncia, no se cierran las puertas a ninguna persona para volver a
laborar dentro de las filas de la empresa
SMTC de chihuahua S.A. de C.V. tambin ha manifestado su preocupacin hacia
la sociedad mexicana y ha sido participe de eventos de beneficencia para el apoyo
de los nios que viven en casa-hogar tal como fue el caso de la organizacin de
una posada navidea para los nios de la casa hogar San Jos en diciembre del
2014. Actividades como estas ha sido parte de la historia de la empresa, as como
tambin se han realizado diversas colectas de despensas para apoyo a personas
damnificadas por desastres naturales, tal como fue el caso de la colecta realizada
durante el 2012 en beneficio de los damnificados por el tsunami de Japn.
CAPITULO 2: INGENIERIA INDUSTRIAL ENFOCADA AL

ESTUDIO DE CAPACIDAD MEDIANTE A LA TOMA DE
TIEMPOS Y BALANCEO DE LINEAS
La empresa SMTC de chihuahua S.A. de C.V. como se mencion anteriormente se
encarga del procesamiento para la fabricacin de tablillas electrnicas
ensambladas (PCBA). Proceso dentro del cual se engloban las tres secciones que
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dividen el piso de produccin de la empresa, la cual se encuentra divida en tres:
SMT (Surface Mount Technologies o tecnologas de montaje superficial), BACK
END (ensamblaje manual mediante true hole) y box build (montaje del
componente electrnico). Tomando en cuenta que dentro del flujo operativo, un
modelo de SMT debe pasar primero por anlisis pticos automticos mediante los
cuales se establece una comparacin ptica de la posicin de cada componente
luego del horno de reflujo, y pruebas de rayos X para establecer una
retroalimentacin sobre el proceso que acaba de concluir dicho modelo. Estas
pruebas son conocidas como AOI (Automatic Optical Inspection) y 5DX
respetivamente.
Debido a que la planta de produccin opera en base a diferentes secciones las
cuales debern validar cada una de las piezas en dicha rea antes de pasar a la
siguiente, es necesario generar un nivel de produccin esperado para satisfacer la
demanda en el periodo de tiempo establecido. Lo cual permitir a la empresa
agilizar su produccin sin caer en la necesidad de inventarios para productos en
proceso o sobreproduccin.
El estudio de capacidad tiene como objetivo principal, generar la obtencin de la
capacidad de la lnea para cubrir la demanda, sin embargo, otro objetivo que se
espera lograr es la evaluacin y asignacin de la mano de obra requerida para
satisfacer la demanda durante un periodo de tiempo establecido.
Este proyecto puede traer consigo nuevas propuestas para la distribucin del lay
out de la planta, la redistribucin de estaciones de trabajo y la eliminacin o
sustitucin de actividades innecesarias, lo cual generar propuestas orientadas a
la mejora de la capacidad del flujo de produccin y el crear un flujo de operaciones
esbelto para generar la produccin de manera ptima (filosofa one piece flow).
2.1 DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Ingeniera industrial se encarga de desarrollar un flujo de produccin estable
dentro de los parmetros de demanda que debamos cubrir, es por ello que
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dependiendo del rea en la que estemos trabajando, la capacidad de produccin
de obtendr de manera diferente.
El departamento de ingeniera industrial est a cargo de la distribucin de la planta
y de elaborar propuestas para mejorar la productividad de la misma. Adems de
esto, esta rea es la responsable de marcar sealamientos de seguridad,
delimitacin de reas de trabajo mediante a cdigos de colores, y del diseo de
las estaciones de trabajo para facilitar el trabajo de los operadores y generar un
entorno ergonmico de la operacin.
2.1.1 ORGANIGRAMA DEL REA DE INGENIERA INDUSTRIAL

La empresa de SMTC de chihuahua S.A. de C.V. opera con la colaboracin de un
solo ingeniero industrial para toda la planta. Dicho puesto es ocupado por el ing.
Jess Alberto Garca Estupin. El cual tiene a su cargo 4 practicantes los cuales
cumplen las mismas funciones enfocadas hacia la realizacin de todos los
proyectos que ingeniera industrial.
ing
industrial
Jesus
Garcia
Alberto
Coronado
Rene
Muoz
Miguel o
reilly
Carlos
Garcia
Figura 2.12 organigrama de ingeniera industrial
2.1.3 ACTIVIDADES DEL AREA

Dentro de la empresa el rea de ingeniera industrial es la encargada de todo lo
referente al lay out de la planta y la distribucin de las clulas de trabajo, por lo
cual, es tambin labor del rea de ingeniera industrial el encargarse del flujo de
produccin de dichas estaciones dependiendo del tiempo que cada operacin
permita liberar la produccin, razn por la cual una de las responsabilidades de
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nuestro puesto de trabajo es validar si los procesos operativos estn capacitados
para cubrir la demanda
de la manera que lo marca el departamento de
programacin. Es decir, en el momento que el departamento de programacin

marca un nivel de produccin por hora que no se est cubriendo de la manera
ms adecuada, nuestro trabajo es validar ese mismo nivel de acuerdo a un
balanceo de lnea y validacin de los tiempos operativos de produccin, si la lnea
realmente est capacitada para cubrir la demanda de esa manera.
Nuestro proyecto de trabajo nos pide desempearnos por todas las reas de
produccin de la planta, siendo que marcamos los niveles de produccin por hora
en cada uno de estos; sin embargo,
como todas las estaciones operativas
son diferentes y hay estaciones dentro
de
las
cuales
pueden
funcionar
nicamente maquinaria, un operador o

ambos al mismo tiempo, es nuestro
trabajo para determinar el balanceo de
lnea establecer las condiciones de
operacin de cada estacin de trabajo
dentro de la lnea de produccin.
Figura 2.2 muestra de toma de tiempos de
una estacin de trabajo
Adems, parte de nuestro trabajo se involucra con la distribucin del lay out de la
planta, razn por la cual nosotros nos encargamos de supervisar y verificar la
distribucin del lay out de la planta actual o modificar el mismo de acuerdo a los
nuevos requerimientos de manejo para dichas estaciones de trabajo.
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2.1.4 INTERRELACIN DEL REA CON OTROS
DEPARTAMENTOS
Ingeniera industrial cumple funciones las cuales se interrelacionan con otras
reas de la empresa, las reas ms destacables junto a las que el departamento
trabaja vienen a ser: mejora continua, mantenimiento y produccin.
El departamento de mejora continua se encarga de la implementacin del diseo
de nuevas estaciones de trabajo as como la mejora del proceso y capacidad de
lnea, situaciones por lo cual el departamento de ingeniera industrial muchas
veces se encarga de registrar los tiempos de produccin que el departamento
necesita para sus propios estudios, as como tambin la generacin de propuestas
nuevas para redistribuir estaciones de trabajo. En la mayora de los casos, mejora
continua e ingeniera industrial deben trabajar juntos cuando se realizan
estaciones de trabajo para nuevos productos, tal como fue el caso de dos clientes
de la empresa, ZIOSK y COMMSCOPE, los cuales requirieron de un diseo
adecuado para sus operaciones dentro de la planta de produccin y ambos
departamentos fueron responsables de la estructura de ambos.
De la misma manera, al estar a cargo de la redistribucin de estaciones de trabajo,
el departamento de mantenimiento, cuyas funciones incluyen suministrar
instalaciones para equipos de trabajo as como el almacenamiento de los mismos,
ha hecho que en diversas ocasiones se deba relacionar con ingeniera industrial
puesto a que materiales tales como torques, reguladores de corriente, lmparas,
lentes de aumento y herramientas, no estn a la disposicin de nuestro
departamento, razn por la cual debemos pedirle autorizacin al departamento de
mantenimiento para utilizar este tipo de materiales durante la construccin de las
estaciones de trabajo.
Y por ltimo, puesto a la naturaleza de las actividades que desempeamos, es
necesario estar en constante comunicacin con el departamento de produccin,
debido a que debemos comentar a los supervisores de nuestras actividades para
que sepan que estaremos tomando tiempos de produccin. Por otra parte, el
departamento de produccin en cuanto a planeacin est relacionado con
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nuestras actividades puesto a que estos dependen de nuestros anlisis de
capacidad para establecer niveles de produccin por hora esperada y as cubrir la
demanda de los clientes de manera ptima.
2.1.5 FUNCIONES DESEMPEADAS

Dentro de estas actividades que son realizadas podemos especificar tres
principales responsabilidades las cuales se realizan a lo largo de cada parte del
proceso de la empresa. La primera y ms importante es la toma de tiempos de
cada estacin de trabajo dentro del proceso, marcando diferencia entre las partes
del proceso, seguido despus por la distribucin y ubicacin de las estaciones de
trabajo operacionales y la construccin de las mismas. En resumen, las
actividades desempeadas por los practicantes de ingeniera industrial son las
siguientes:
Estudio de capacidad de lnea en SMT, AOI y 5DX: en esta parte la toma de

tiempos est orientada hacia la determinacin de la capacidad de la lnea
para establecer un nivel de produccin por hora, denominado como Rate.

Estudio de capacidad de produccin en back end y box build: la toma de
tiempos est orientada hacia dos objetivos:
o Determinar la cantidad de mano de obra necesaria para cubrir la
demanda del periodo
o Elaborar una mejor alternativa para una propuesta para mejorar el
balance operativo
Mantenimiento e implementacin de propuestas para la distribucin de las
estaciones de trabajo
2.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO

El proyecto que se realiz en la empresa surge a raz de la necesidad de evaluar
la capacidad de cada una de las lneas de produccin ubicadas en el rea de
BACK END y el rea de BOX BUILD para el procesamiento de cada uno de los
productos de nuestros clientes. Debido a que antes de la realizacin de dicho
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proyecto, la empresa comenz a presentar exceso de personal operativo, por lo
cual, fue necesario establecer la capacidad necesaria para cubrir la demanda de
nuestros clientes asignando y determinar la mano de obra necesaria e
indispensable para cubrir la produccin durante el cuarto correspondiente al
periodo de enero-junio del ao en curso.
Una vez determinado el tiempo que le toma a un trabajador promedio terminar con
la tarea cubierta por la estacin, se podran determinar el nmero de elementos
que la estacin requiere para completar con la produccin para dicho cliente.
Para poder determinar la cantidad de elementos de mano de obra requerida, es
menester encargarse de identificar las operaciones que se realizan en orden de
completar el proceso llevado a cabo en la estacin, generando una lista de todas
las operaciones que la persona realiza dentro de la estacin.
Una vez terminado este registro, el siguiente paso es evaluar las operaciones
realizadas en todo el proceso en conjunto, para as determinar la operacin que
tarda ms tiempo, determinando un tiempo de ciclo meta (Takt Time) por
operacin, y redistribuir en la manera de lo posible las operaciones en base al Takt
Time estimado del proceso.
Por otra parte, la necesidad de estudiar la capacidad dentro del rea de SMT y las
pruebas de AOI y 5DX, surgi de la necesidad de identificar que tan capaz eran
las mquinas para cubrir la demanda esperada sin saturar de carga de trabajo a
las mquinas de ensamble, si como determinar el tiempo estimado de
procesamiento que los modelos cubran durante el ensamblado. Problema del cual
surgi la necesidad de evaluar en base a los tiempos de operacin, la evaluacin
de la estacin de proceso de tiempo ms prolongado, tambin llamado cuello de
botella, de los modelos de PCBA y as marcar un margen realista para un nivel
esperado de produccin por hora.
De manera que para la evaluacin de la capacidad en SMT y en AOI y 5DX, el
objetivo esperado es determinar la capacidad de la lnea para cubrir un nivel de
produccin sin saturar de trabajo a la misma, tanto para determinar el nivel de
[Escriba texto]
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produccin registrado como para evaluar si dicho nivel es viable acorde a la
produccin.
En conclusin, nuestro estudio de capacidad abrir las puertas a una constante de
produccin esperada para la elaboracin de los productos de un cliente y los
recursos de mano de obra necesarios para satisfacer dicha demanda.
Una vez definido el principal problema de la planta en cuanto a distribucin de
operaciones se refiere, podemos recurrir a herramientas de lean manufacturing
como lo es la metodologa one piece flow o flujo de una sola pieza.
2.2.1 MANUFACTURA ESBELTA

La manufactura esbelta es un modelo de gestin de produccin que busca
constantemente reducir el material en proceso de la lnea de produccin. Este
modelo se apoya de varias herramientas y metodologas de operacin para
generar
un
flujo
esbelto
eliminando
desperdicios y mejorando la calidad del

producto.
Esta forma de gestionar la produccin se
apoya
principalmente
de
herramientas
como el just in time, one piece flow, Kaizen,

heijunka,
estandarizacin
del
trabajo,
separacin hombre-mquina, etc.

Figura 2.1 modelo lean manufacturing
La metodologa de lean manufacturing tiene como principal objetivo la eliminacin

de los siete desperdicios de produccin, buscando as, la eliminacin continua y
sostenible para la empresa de cada uno de estos desperdicios, tomando como
agregado a estos un octavo factor el cual es el factor humano.
2.2.2 LOS 7 DESPERDICIOS + 1

El concepto de los siete desperdicios engloban varias situaciones presentes en
cualquier empresa, y es menester de la aplicacin de la manufactura esbelta
eliminarlos a toda costa para mantener un flujo de produccin esbelto.
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Estos desperdicios refieren a todas las situaciones dentro de la produccin que
generan costos de operacin, buscando as mantener los costos de produccin
bajos. Al mencionar estos desperdicios nos estamos refiriendo a los siguientes:
1. Sobreproduccin: se refiere a la manufactura de una cantidad superior a la
establecida por el cliente o antes de que estos sean requeridos por el
mismo, lo cual supone la principal causa de otros desperdicios
2. Transporte: la necesidad de trasladar a largas distancias los artculos en
proceso para continuar con su cadena de valor, suponiendo a la empresa
costos de traslado, carga, demoras de tiempo y cadenas productivas ms
largas de lo requerido.
3. Tiempos de espera: se denomina as al tiempo en el cual el trabajador no
puede continuar con su trabajo debido a la espera de material por parte de
la estacin anterior o por la necesidad de nueva informacin para continuar
con su trabajo.
4. Sobre procesamiento o procesos inadecuados: este desperdicio se debe a
la mala estructuracin de las operaciones de trabajo, el uso inapropiado de
herramientas de trabajo o actividades que pueden ser suprimidas puesto
que generan una limitacin para el desempeo de la actividad, o incluso, la
provisin de niveles de calidad ms altos que los requeridos originalmente
por el cliente .
5. Inventarios: se denomina desperdicio al inventario puesto a que el
almacenamiento del producto nos genera costos operativos, tanto si este
almacenamiento es destinado para producto terminado que para producto
en proceso.
6. Defectos: el re-trabajo y reparacin de errores de procesamiento de
productos no conformes por el cliente.
7. Movimientos innecesarios: en este
se
engloban
todos
aquellos
movimientos dentro de nuestra cadena operativa que no agregan valor al

producto y por lo tanto, es necesario suprimirlos mediante acciones
correctivas.
8. Factor humano: este se considera el octavo desperdicio ya que se refiere a
cuando no se fomenta la eliminacin de los desperdicios dentro del
personal operativo.
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2.2.3 FILOSOFIA KAIZEN O MEJORA CONTINUA
La filosofa Kaizen representa uno de los pilares ms importantes para
la
eliminacin de los desperdicios a travs de la manufactura esbelta. Esta parte de

las palabras japonesas Kai (cambio) y Zen (bueno), por lo cual, Kaizen refiere
a la mejora continua y al cambio constante para el mejoramiento de los procesos.
Esta filosofa busca la evaluacin de las actividades desempeadas por los
empleados buscando suprimir todas aquellas acciones que no suponen de la
adicin de valor al producto terminado.
La evaluacin de una actividad para saber qu tan necesaria es para el proceso,
depende del valor que el cliente otorgue a dicho procedimiento realizado en el
producto, es decir, que tanto valor le agrega esta accin al producto.
Muchas veces la evaluacin de estas actividades suele ir acompaadas por
estudios para escuchar la voz del cliente, y as determinar su importancia dentro
del flujo operativo.
El Kaizen parte de la idea generada por el circulo de Deming de planear, hacer,
verificar y actuar, sin embargo, incorpora la idea de que nuestra forma de realizar
los procedimientos o nuestras rutinas necesitan ser cambiadas constantemente,
llegando al punto en el que es necesario realizar una mejora diariamente para
mantenernos a la vanguardia en cuanto a procesos se refiere.
La filosofa Kaizen otorga un valor estratgico al tiempo, puesto que este es el
recurso ms preciado. Debido a que este recurso es irrecuperable, tiende a ser el
valor crtico de productividad para la empresa.
De no ser bien administrado, el tiempo puede generar estancamiento dentro de la
produccin, causando que el material se encuentre detenido sin que se le agregue
ningn valor, ocupando tiempo que podra ser empleado para la produccin de
una nueva pieza, causando as uno de los ms grandes desperdicios de
operacin.
[Escriba texto]
Pgina 24
El tiempo por lo regular es desvalorizado por las empresas puesto a que es un
recurso que, a pesar de parecer gratis puesto que no aparece en el estado de
resultados de la empresa, es un factor que puede afectar la realizacin de hasta el
mejor de los planes, generando prdidas que finalmente tendrn repercusiones
monetarias para la empresa.
La filosofa Kaizen fomenta que los trabajadores ejerzan influencia sobre el
proceso, manteniendo las formas de operacin en una renovacin constante que
permita tener mejores condiciones de trabajo.
Esta filosofa contempla varias disciplinas para poder ser aplicada, englobando
varios aspectos de ingeniera de mtodos, herramientas de ingeniera industrial
tales como balanceo de lnea, diseo de flujo de una sola pieza, capacidad de
produccin, administracin de operaciones, crculos de calidad, sistema de
sugerencias, entre otros.
En cuanto a lo que se refiere para el flujo de una cadena de valor, el Kaizen nos
permite evaluar las reas de oportunidad para poder eliminar acciones y
procedimientos que no le aportan valor agregado al producto terminado. Y en base
a este enfoque, Kaizen, en su forma de empleo de flujo de una sola pieza o one
piece flow, requiere del enfoque de estndares de tiempos para la determinacin
de una lnea que no requiera de almacenar productos en proceso o inconclusos.
2.2.4 ONE PIECE FLOW

La metodologa one piece flow es parte de la filosofa japonesa Kaizen, la cual
est enfocada a la terminacin de una sola pieza desde su punto de inicio hasta el
punto final de su flujo operativo, lo cual permite a la lnea eliminar tiempos de
espera entre estaciones generados por el acumulamiento de piezas en
produccin.
Otros beneficios que pueden presentarse al implementar una lnea de produccin
con el one piece flow son:
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Rpida deteccin de los defectos y evitar la generacin de lotes
defectuosos.
Tiempos de produccin ms cortos
Reducir el material en proceso y costos de inventario innecesarios.
Diseo de equipo y estaciones de trabajo ms reducidas, evitando la
acumulacin de material y generando un rea de trabajo ms ordenada.

Los riesgos generados por el dao, el deterioro o la obsolescencia son
disminuidos puesto a que el flujo operativo produce solo lo necesario.
Esta metodologa requiere de la determinacin del tiempo meta operativo o Takt

time. El Takt time es el tiempo o el ritmo de operacin que la produccin debe
mantener para satisfacer la demanda del cliente, en base a este tiempo, el
balanceo de lnea requiere que la suma de los tiempos de operacin de una
estacin deben de ser lo ms aproximados en la manera de lo posible al Takt time
determinado para la operacin.
El flujo de una sola pieza de operacin busca eliminar la acumulacin de
produccin en base a un sistema jalar, en el cual la siguiente estacin no puede
empezar a procesar la pieza hasta que la estacin continua haya terminado de
completar su operacin. De esta manera, el flujo operativo produce segn las
exigencias del cliente en cuanto a calidad y cantidad minimizando los costos y el
tiempo de operacin.
El sistema de organizacin requiere de ciertas condiciones para su operacin
dentro del flujo operativo, tales como:
El Takt time debe ser definido en base a la demanda del cliente.

Las unidades producidas deben ser nicamente las demandadas por el
cliente
Cada etapa del proceso debe hacerse cargo de realizar una inspeccin de
entrada de la pieza al iniciar la operacin, seguir el patrn de manufactura
establecido por el cliente y finalmente realizar una inspeccin de salida de
la pieza antes de dirigirse a la siguiente operacin.

Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar el material solo cuando
la siguiente estacin lo requiera.
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2.2.5 METODOLOGIA DE LAS 5S
La metodologa de las 5S es una filosofa de origen japons orientada hacia la
limpieza y organizacin del rea de trabajo para desempear una mejor forma de
desarrollar las tareas operativas.
Su creador fue Taichii Ohno como parte del modelo de produccin Toyota o de
manufactura flexible. Define los pasos a realizar para poder adquirir una estacin
de trabajo que logre desempear la funcin ms adecuada de las operaciones.
Esta filosofa se denomina las 5S refirindose a las palabras en japons que
conforman cada uno de los pasos. Las partes que conforman esta ideologa son:
1. SEIRI (seleccionar): separar los objetos que no son necesarios dentro de
las estacin de trabajo de los de uso recurrente.
2. SEITON (ordenar): determinar un lugar definido para cada herramienta de
la estacin de trabajo.
3. SEISO (limpiar): suprimir la suciedad dentro de la estacin de trabajo y
eliminar todos los objetos que no son necesarios dentro de esta
4. SEIKETSU (estandarizar): establecer normas y estndares para prevenir la
aparicin de suciedad y desorden dentro de la estacin de trabajo mediante
acciones preventivas previamente establecidas.
5. SHITSUKE (mantener): fomentar cotidianamente acciones
para el
mantenimiento de dicha distribucin y seguir implementando mtodos para

mantener los estndares establecidos.
Cabe mencionar que las 5S buscan mejorar las condiciones laborales de los
trabajadores para que su estacin de trabajo no afecte su nimo o su moral,
puesto que es un hecho conocido que nos sentimos ms cmodos trabajando en
un espacio ordenado que en uno saturado de elementos. Adems de que usando
esta filosofa podemos eliminar riesgos de trabajo innecesarios, incrementar la
calidad de nuestros productos y reducir el tiempo al eliminar acciones innecesarias
para desempear la operacin.
[Escriba texto]
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2.2.6 ESTUDIO DE TIEMPOS
En la antigedad, los mtodos de produccin eran mucho ms rudimentarios y
generaban que la manufactura de todos los productos fueran de calidad artesanal,
es por ello que con la llegada de la revolucin industrial, el ser humano busco
formas ms adecuadas de producir ms con menor esfuerzo requerido, razn por
la cual, la ingeniera de mtodos se ha encargado desde entonces de buscar
formas de simplificar las actividades requeridas para agregar valor a un producto.
Puesto a que muchas veces, esta meta requera que los operadores fueran
tratados ms como maquinas que como seres humanos, fue que la ingeniera de
mtodos naci.
Uno de los mtodos ms utilizados para la simplificacin del trabajo, es la
determinacin de un tiempo estndar operativo para cada estacin de trabajo.
Dicho tiempo, a expensas de su complejidad, no debe exceder de un cierto lmite
segn las necesidades del giro de la industria en la cual es realizado el estudio.
Puesto a que no podemos manejar un mismo margen de operacin estndar a un
operador encargado de una actividad que requiere esfuerzo extenuante (cargar
cajas en un almacn, trasladar material de un punto a otro, operar maquinaria
pesada), que a uno que desempea una funcin de menor esfuerzo requerido
(ensamble de piezas, inspeccin de material, armado de componentes).
El estudio de tiempos tiene como objetivo la determinacin de un tiempo estndar,
en base al desempeo y limitaciones que puedan presentar nuestros trabajadores.
Razn por la cual dicho tiempo ser calculado a partir de los tiempos de
operacin, cuantificados en base al factor estndar de efectividad, el cual para
efectos del estudio corresponde a un nivel de confianza de 95%, en base a
tolerancias de tiempo segn las limitaciones del mismo.
El estudio de tiempos, es parte del mtodo de gestin operativa conocido como la
ingeniera de mtodo u estudio del trabajo. La cual est orientada hacia la
simplificacin del trabajo y las actividades que lo componen.
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En la antigedad, los mtodos de produccin eran mucho ms rudimentarios y
generaban que la manufactura de todos los productos fueran de calidad artesanal,
es por ello que con la llegada de la revolucin industrial, el ser humano busco
formas ms adecuadas de producir ms con menor esfuerzo requerido, razn por
la cual, la ingeniera de mtodos se ha encargado desde entonces de buscar
formas de simplificar las actividades requeridas para agregar valor a un producto.
Puesto a que muchas veces, esta meta requera que los operadores fueran
tratados ms como maquinas que como seres humanos, fue que la ingeniera de
mtodos naci.
Uno de los mtodos ms utilizados para la simplificacin del trabajo, es la
determinacin de un tiempo estndar operativo para cada estacin de trabajo.
Dicho tiempo, a expensas de su complejidad, no debe exceder de un cierto lmite
segn las necesidades del giro de la industria en la cual es realizado el estudio.
Puesto a que no podemos manejar un mismo margen de operacin estndar a un
operador encargado de una actividad que requiere esfuerzo extenuante (cargar
cajas en un almacn, trasladar material de un punto a otro, operar maquinaria
pesada), que a uno que desempea una funcin de menor esfuerzo requerido
(ensamble de piezas, inspeccin de material, armado de componentes).
Cabe destacar, que para la determinacin de un estndar de tiempo para la
operacin, es necesario que el empleado este bien capacitado para desempear
su labor, puesto que un personal poco calificado nos proporcionara periodos de
tiempos ms extensos comparado con un operador calificado para el trabajo.
2.2.7 BALANCEO DE LINEAS

Una vez establecidos los procesos de fabricacin del material, determinados por
las necesidades del cliente externo, es necesario realizar propuestas para mejorar
este flujo operativo para satisfacer las demandas de nuestro cliente interno
tambin.
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Una forma de llevar a cabo esto es mediante el registro de tiempos y
determinacin de estndares para poder realizar el procedimiento de balanceo de
lneas.
Se le denomina balanceo de lnea a la optimizacin del flujo operativo en base al
tiempo que realiza cada una de las actividades dentro de l, mediante la
igualacin de los tiempos de operacin de todas las estaciones del proceso.
Realizar un balance de lnea para las estaciones de trabajo requiere de una
inquisitiva consecucin de datos segn el analista, as como del manejo de
mltiples variables tales como la ejecucin del conocimiento emprico sobre los
procedimientos, el manejo de materiales y recursos operativos e incluso, de ser
necesario, de manejar una inversin monetaria para la implementacin de
propuestas.
El estudio de balance requiere del manejo de variables tales como:
la cantidad de produccin dada por la distribucin, siendo el margen en que

se analizara que tan benfica es la propuesta respecto al acomodo actual
de la lnea y su capacidad para satisfacer la demanda especificada.

La continuidad de la lnea, la cual debe estar adaptada para satisfacer las
necesidades internas de materia prima, como son: insumos, piezas de
materia prima, subensambles generados por otras estaciones y el
aprovisionamiento de material indispensable para la operacin.
Se dice que para el buen funcionamiento de una lnea equilibrada, las operaciones
deben mantener el mismo tiempo de alimentacin que de salida de la operacin.
Un flujo operativo es ms sencillo de ser balanceado si este se compone
nicamente de operarios. Debido a que en la mayora de los casos, en la prctica,
el ritmo de produccin de una lnea es determinado por la velocidad de las
maquinas que la componen, es por ello que para el equilibrio de estos es
necesario realizar procedimientos de ingeniera para el anlisis del flujo operativo.
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El balanceo de lneas nos permite tambin, determinar un flujo operativo para una
lnea de produccin flexible, es decir, que dicha lnea de produccin sea capaz de
trabajar con modelos diferentes. Debido a que una empresa por lo general maneja
una amplia gama de productos requeridos, es necesario determinar un estndar
operacional para poder realizar la produccin de mltiples productos en una
misma instalacin.
Dicho esto, una vez establecidas las operaciones para un proceso de
manufactura, es posible disear una estacin de trabajo que pueda cubrir con las
operaciones requeridas por el modelo cambiando solo la materia prima que lo
compone. Razn por la cual, es un mtodo prudencial establecer un flujo operativo
en base a una estacin de trabajo estndar. Por ejemplo, si se trabaja en una
planta automotriz, donde se trabajan vehculos de diversos colores, sera un
desperdicio de recursos destinar un rea completa para la pintura de un solo color,
es por ello que se puede crear un taller de pintura donde lo nico que haga falta
para que cambiar el color con el que se este trabajo sea cargar el tono deseado de
pintura en el aplicador usado por la estacin. De esta manera se ahorran recursos
y evitan la repeticin de tareas montonas.
2.2.8 ESTUDIO DE CAPACIDAD DE LINEA DE PRODUCCION

Una vez establecidos los estndares para un flujo de produccin balanceado, es
posible realizar un estudio que nos permita determinar en base a la demanda, la
cantidad de mano de obra operativa requerida para cubrir lo acordado por el
cliente.
Esto es debido a que en base a los estndares de tiempo para cada uno de los
productos que hemos recabado, nos es posible determinar la carga y las
necesidades operacionales que esa estacin requerir en un futuro.
Dicho mtodo permite valorar las demandas que el personal operativo a cargo de
la estacin deber cubrir, basados en la cantidad de material demandado que
requerir atravesar ese proceso. A grosso modo, le puede estimar una cantidad de
[Escriba texto]
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operadores para una estacin, basados en la cantidad de trabajo que esta tendr
dentro de un periodo de tiempo.
Este mtodo de estudio parte de la ideologa de la manufactura esbelta, evitando
mantener personal con infra cargas de trabajo en una misma estacin o personal
con saturacin de trabajo, generando en ambos casos, un cuello de botella dentro
del flujo el cual marcara la capacidad de produccin por hora de nuestro flujo
operativo.
Es posible determinar este margen de mano de obra necesaria para una estacin
partiendo de la media ponderada de tiempo o average time weighted (ATW por
sus siglas), la cual consiste en la valorizacin de la carga de trabajo a la cual
sern sometidos los operadores durante la jornada laboral, dicho valor nos hace
posible cuantificar la carga de trabajo generada por la demanda sobre una
estacin de trabajo y as determinar el nmero de trabajadores necesarios para
que su ATW no exceda los lmites de estrs laboral que el trabajador deber
manejar en base a la jornada disponible.
2.3 OBJETIVOS DEL PROYECTO

2.3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la capacidad de las reas de produccin para cubrir una demanda
establecida, establecer los tiempos y las operaciones mediante metodologa de
one piece flow o flujo de una sola pieza y establecer los recursos de mano de obra
necesarios para cubrir con la demanda establecida para el cuarto abril-junio del
ao en curso.
[Escriba texto]
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2.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar un nivel de produccin por hora esperado para las lneas de
produccin de SMT
Determinar un nivel de produccin por hora esperado para las pruebas de
AOI y 5DX.
Analizar las operaciones realizadas dentro de las estaciones de las lneas
de produccin de las reas de BACK END y BOX BUILD.

Evaluar y realizar propuestas para redistribucin de estaciones en base a la
filosofa one piece flow

Evaluar y determinar la cantidad necesaria de elementos de mano de obra
requeridos para cubrir la demanda del cuarto abril-junio del ao en curso.
2.3.2.1 SMT
SMT o tecnologas de montaje superficial por sus siglas en ingls, es referido a el
proceso que abarca la impresin de pasta sobre la tablilla por medio de una
maquina screen printer, la colocacin de componentes mediante ensambladoras
de chips de alta velocidad y precisin (chip shooters), y de ah hasta el avance
hacia el horno de reflujo donde los componentes son soldados a la tablilla.
Una lnea de produccin bsica para el procesamiento de SMT se compone de los
siguientes elementos:
screen
printer
[Escriba texto]
chip
shooter
1
chip
shooter
2
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horno de
reflujo
inspecci
on final
Figura 2.3 diagrama de flujo de produccin para SMT
La capacidad de produccin de la lnea est determinada por la operacin que

demora ms tiempo dentro de la lnea de produccin, dicha estacin puede variar
dependiendo del modelo da la tablilla que va a ser producida.
Para
este
estudio
tomamos
en
consideracin
adems
del
tiempo
de
procesamiento, factores externos que puedan intervenir en el funcionamiento

correcto de la mquina, tales como malfuncionamiento, demoras por parte del
operador, falta de componentes, mala calibracin de la mquina, entre otros.
Razn por la cual se toma un porcentaje de funcionamiento asignado para cada
operacin, por lo cual se designa 85% de productividad para la maquina screen
printer y para la inspeccin manual, mientras que las maquinas chip shooter tienen
establecido un porcentaje de productividad de 65%.
Una vez determinada la operacin con mayor tiempo de procesamiento, la
cantidad mxima de produccin dentro de una hora de trabajo se determina por la
siguiente formula:
rate=
3600
porcentajede productividad
( tiempo de procesamiento
promedio )
Donde el tiempo de procesamiento promedio es obtenido despus de haber

tomado muestras de tiempos de procesamiento de la maquina durante un tiempo,
el nmero total de muestras recomendadas son de 8 a 10 tomas de tiempo,
dependiendo de la cantidad faltante de unidades PCB por ser procesadas durante
el tiempo en el que se est realizando el estudio de capacidad de produccin. Una
vez obtenido dichas muestras, se determina el promedio aritmtico de nuestra
muestra y dicho tiempo se toma en base para la obtencin del Rate determinado
por la mquina que estamos midiendo
La mayora de los casos, nuestra restriccin u operacin con mayor tiempo de
procesamiento suele ser una maquina chip shooter, sin embargo, puede llegarse
el caso en que el estudio de capacidad nos muestra que la lnea es capaz de
producir ms piezas de las que se encuentra produciendo en esa hora, razn por
[Escriba texto]
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la cual tambin debe obtenerse la capacidad de produccin del horno de reflujo,
para lo cual se implementa una frmula matemtica para su determinacin. Luego
de esto, basados en la obtencin de la capacidad mxima de produccin por hora
para cada parte del proceso, se juzga la mejor decisin para establecer un Rate
operativo.
Los modelos que son producidos dentro de las lneas de produccin de SMT
suelen pasar por este proceso dos veces, siendo que la tablilla pasara a tener
ensamblados componentes en ambas caras del PCB
Los modelos de SMT se dividen en dos: lado C/S o component side y S/S o
soldering side, los cuales comnmente son registrados como lado Top o lado
Bottom. Esto se debe a que un modelo de PCB usualmente tiene componentes
diferentes en ambos lados de la tablilla, si bien puede tener 128 componentes en
su lado Top, su lado Bottom podra tener nicamente 46, lo cual quiere decir que
ambos procesos tendrn diferente restriccin y diferente cantidad mxima de
produccin por hora.
2.3.2.1.1 SCREEN PRINTER

La screen printer es la mquina de impresin de pasta que est encargada de
colocar la soldadura en pasta sobre cada pad (punto de soldadura), dicha pasta se
compone por un agente qumico que elimina las impurezas de los componentes y
facilita el soldado del componente el cual se le conoce como flux y el agente
soldador metlico que se encuentra en esferas microscpicas dentro de la pasta,
el cual puede variar sus dimensiones dependiendo del tipo de grano que se
necesite, estando distribuido en un rango desde cuatro hasta trece micras de
dimetro.
[Escriba texto]
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Figura 2.4 maquina screen printer
Este tipo de pasta para soldar se divide en dos tipos

diferentes segn los requerimientos del producto que
estemos manejando. Si la tablilla requiere soldadura
libre de plomo, la composicin qumica del grano de
soldadura es 96.5% estao, 3% plata, 0.5% cobre.
Ahora si nuestro PCB requiere soldadura con plomo,
la composicin qumica del grano corresponde a 65%
estao y 35% plomo.
Adems de la pasta la maquina opera mediante la aplicacin de dicha mezcla
sobre una plantilla prediseada la cual contiene las ubicaciones exactas de cada
uno de los pads que el PCB contiene, comnmente conocido como estncil. El
estncil es una plantilla sobre la cual la pasta es aplicada al momento que la
maquina screen printer detecte que los
fiduciales de la tablilla estn alineados con los
fiduciales del estncil por medio de una
cmara de reconocimiento. Los fiduciales son
puntos de referencia que el fabricante coloca
para que podamos determinar la alineacin
exacta de la impresin.
Figura 2.5 estncil para tablilla electrnica
Una vez terminada la impresin de pasta, la tablilla PCB termina su ciclo y sale por
el riel de traslado hacia la siguiente parte del proceso.
Para nuestro proyecto es de inters determinar la capacidad de procesamiento de
esta mquina a lo largo de su ciclo de produccin para determinar la cantidad de
piezas que esta puede procesar dentro de una hora, dicho tiempo abarca desde la
entrada de la tablilla dentro de la screen printer, hasta la salida por el riel de
traslado del PCB, lo cual concluye el procesamiento de la mquina. Dicho tiempo
es tomado por medio del uso de cronmetros especializados para la mayor
precisin posible.
[Escriba texto]
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2.3.2.1.2 CHIP SHOOTER
las mquinas de ensamblado de alta velocidad y precisin, son las encargadas de
colocar los componentes dentro del pad trazado previamente por la screen printer,
de manera que el componente queda situado en la posicin requerida para la
fabricacin de la tablilla.
Es en esta estacin de procesamiento donde una tablilla PCB deja de ser
considerada PCB y empieza a nombrarse PCBA (printed circuit board assembled),
Las mquinas de este tipo se dividen en cuatro tipos dentro de nuestra empresa,
estando la mquina de colocacin por torreta (MSR), la mquina de colocacin
modular (CM), la mquina de alta precisin (MPA) y las mquinas de insercin
modular de alta velocidad marca Panasonic (fuji). Cabe mencionar que la
capacidad de estas mquinas se mide bajo el mismo principio, se toma el tiempo
de procesamiento que tarda la tablilla dentro de la maquina desde que entra hasta
que sale mediante conveyor o riel de traslado.
Figura 2.7 mquinas chip shooter nombradas de izquierda a derecha: MPA, MSR, CM,
FUJI
Las mquinas de colocacin MPA y MSR trabajan cada una con una sola tablilla a
la vez, mientras que las maquinas CM y FUJI pueden procesar una tablilla a la vez
dentro de cada mdulo, por lo cual para la toma del tiempo es necesario
establecer como restriccin al mdulo que tarda ms tiempo y realizar el anlisis
de capacidad en base a ese tiempo para la mquina.
2.3.2.1.3 REFLOW OVEN U HORNO DE REFLUJO

El horno de reflujo es aquel que se encarga de fundir la soldadura para realizar el
soldado del componente sobre el PCBA, dicho horno funciona mediante una
[Escriba texto]
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banda transportadora la cual atraviesa el horno de punta a punta, por donde la
tablilla es trasladada desde el inicio hasta el final del mismo para terminar su
recorrido hasta la inspeccin final y de los calentadores los cuales se encargan de
suministrar calor a la tablilla de manera que esta no presente deformaciones
debido al choque trmico.
Dentro del horno de reflujo se encuentran entre 6 a 10 calentadores los cuales van
creando una temperatura ascendente para que la tablilla pueda adaptarse a la
aplicacin de temperatura suministrada
sin presentar deformaciones o que la
pasta pueda llegar a punto de fusin y
crear una unin de soldadura optima
entre el componente y el PCB.
Figura 2.8 display de la informacin del
horno
Para determinar la capacidad de produccin del horno, es necesario aplicar una

frmula matemtica, debido a que de tomar el tiempo de entrada y salida mediante
un cronometro, se da a entender que la maquina solo puede procesar una pieza a
la vez, lo cual no sucede as, sino que puede procesar piezas dentro del conveyor
al mismo tiempo iguales al dimetro del horno dividido entre el doble del dimetro
de cada panel, es por ello que la frmula establecida para determinar la capacidad
del horno es la siguiente:
R=
VC
(( D2
)Npp )60
Dnde:
R: Rate o cantidad de piezas procesadas a lo largo de una hora
VC: velocidad del conveyor establecida en pulgadas/minuto
D: dimetro del panel
[Escriba texto]
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Npp: nmero de piezas por panel
2.3.2.1.4 DETERMINACIN DE LA CAPACIDAD MXIMA DE

PRODUCCIN POR HORA (RATE) PARA LA LNEA DE SMT
Luego de obtener mediante el uso de la frmula de determinacin para el Rate de
produccin, el siguiente paso viene a ser una toma de decisin.
Se hace la comparacin entre el Rate de produccin actual contra la produccin
obtenida durante la pasada hora. Por ejemplo, supongamos un caso donde el
Rate de produccin para un modelo de PCB en especfico era de 80 unidades por
hora, sin embargo, en la ultima hora apenas han logrado producir 40. Cabe
recalcar que dentro de esas 80 piezas de produccin, se toma en cuenta que el
modelo de PCB est formado por un panel con 4 tablillas dentro de l.
Supongamos que sus tiempos de produccin actuales son los siguientes
screen
printer
(21 )
chip
shooter 1
(186)
chip
shooter 2
(240)
horno de
reflujo
inspeccion
final (80)
Figura 2.9 tiempos de operacin por cada estacin expresado en segundos
Siendo que para tomar el tiempo de procesamiento del horno no podemos utilizar
cronometro, se toma en consideracin lo siguiente: sabemos que el modelo de
PCB es un panel de cuatro unidades, el cual mide 18 pulgadas de dimetro y
sabemos por el display del monitor que el riel de traslado del horno actualmente
est operando una velocidad de 24 ipm (pulgadas por minuto), sabiendo esto
podemos determinar el tiempo de procesamiento utilizando la formula previamente
mencionada.
R=
24
( 182
)460=160 piezas
hora
[Escriba texto]
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Una vez hecho esto, se determina el Rate para cada operacin, mediante la
frmula matemtica previamente mencionada, lo cual hace que tengamos el
siguiente resultado en nuestra lnea
screen printer
(583 )
chip shooter 1
(50)
chip shooter 2
(39)
horno de
reflujo (160)
inspeccion
final (153)
Figura 2.10 ejemplo de caso que expresa el Rate generado a partir del tiempo de cada
estacin expresado en piezas por hora
Lo cual nos indica, que la restriccin para nuestra lnea de produccin actual es la
maquina chip shooter 2, y que la produccin que deberamos esperar para ese
modelo en la lnea que estamos estudiando es de 39 piezas por hora. Ahora bien,
debido a la naturaleza del producto que estamos fabricando, ese nmero de
piezas producidas no es factible, por lo cual podemos redondear a 40 piezas para
que as los trabajadores de la lnea sean capaces de procesar 10 paneles
completos durante una hora de produccin continua, contando los factores que
pueden generar que la maquina no funcione adecuadamente.
Esto no necesariamente significa que no es posible producir un nmero mayor de
piezas, simplemente determinamos que con la configuracin actual de la lnea,
solo se pueden esperar dicha cantidad de piezas producidas.
Si la lnea recibi un Rate de produccin por parte del planeador de produccin de
la empresa, esto puede significar que anteriormente el producto que estamos
analizando haba sido producido en esta lnea de produccin y dicho Rate
proviene de una lnea cuya configuracin es ms rpida que la actual, razn por la
cual la lnea de produccin no fue capaz de abarcar la demanda de produccin por
hora estipulada.
Habiendo determinado una decisin, la siguiente parte del trabajo es la captura del
Rate de produccin para as si en futuras oportunidades ese mismo modelo vuelve
[Escriba texto]
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a ser producido en la misma lnea el departamento de planeacin pueda
programar un Rate de produccin acorde a las capacidades de la lnea.
Cabe destacar que el are de produccin SMT de la planta de SMTC de chihuahua
S.A. de C.V. cuenta con 11 lneas de produccin, las cuales todas cuentan con una
capacidad de produccin diferente acorde a las necesidades de produccin.
Todas las lneas de produccin son capaces de producir cualquier modelo, sin
embargo, por ello es tan importante registrar los tiempos y los rates de produccin
ya que la empresa actualmente maneja alrededor de 800 modelos diferentes de
SMT.
Por lo cual nosotros registramos en este formato los tiempos que fueron tomados,
el da que estos fueron registrados y la persona que dio de alta dichos tiempos
Figura 2.11 formato de registro de toma de tiempos
Como podemos observar, dicho formato se compone de una matriz la cual

contiene informacin relevante para nosotros sobre la tablilla de produccin
mencionada, tales como el tiempo promedio de la mquina, el nombre del modelo
que se encuentra produciendo y el lado que est siendo ensamblado, el nmero
de unidades que tiene el modelo de PCBA dentro del panel, la fecha en que fue
tomado el Rate de produccin y la persona responsable de capturar los datos
usados durante el estudio, cabe mencionar que dicho formato incluye todas las
diferentes maquinas que pueden influir en un proceso, de manera que en caso de
que una maquina no se encuentra presente dentro de la lnea analizada
simplemente se deja el espacio vaco. El sistema nicamente toma la decisin
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enfocndose en el menor Rate posible el cual es determinado por nuestro cuello
de botella.
Existe la posibilidad de que el modelo de SMT producido sobre una lnea de
produccin en especfico requiere de colocar un componente o ms los cuales
generan defectos de fabricacin al ser colocados por una maquina chip shooter de
alta velocidad (desalineado del componente, componente daado, componente
ausente dentro de la unidad, entre otros). Razn por la cual suele optarse en
dichos casos por incluir dentro del proceso un ensamble manual. Dicho ensamble
consiste en simular el mismo proceso que sigue la mquina, colocando el
componente o componentes sobre los pads de soldadura especificados en el
manual de fabricacin. Para medir la capacidad de dicho proceso, se toma en
consideracin la misma frmula utilizada para determinar el Rate de produccin
tomando en cuenta un porcentaje de productividad de 85% debido al factor
humano que lo compone.
Una vez registrada la informacin, registramos el Rate en un formato el cual
contiene una columna para cada lnea de produccin de SMT dentro de la planta
y al lado de dicha columna se encuentra la columna para anexar la fecha en la
cual fue establecido dicha cantidad mxima de produccin por hora. De manera
que as podemos llevar un control directo del comportamiento del modelo de
produccin dentro de cada lnea, lo cual permitir al departamento de planeacin
considerar en que lnea es ms conveniente producir para maximizar la eficiencia
y cubrir la demanda esperada.
[Escriba texto]
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Figura 2.12 formato de registro de Rate de produccin
Se realiza el registro de esa manera debido a que comnmente el Rate de

produccin es un dato cuya validez debe reevaluarse aproximadamente cada 6
meses, adems de que en caso de que se est omitiendo durante el proceso
algn componente para ser colocado mediante soldadura automtica de ola en el
rea de back end, o simplemente que por las condiciones de flujo de la lnea
donde ser producida un componente deba ser colocado de manera manual antes
de entrar al horno de reflujo, ante cualquiera de estos casos es necesario tomar el
Rate de produccin de ese modelo nuevamente. Por lo tanto, al tomar
nuevamente el Rate de un modelo, es necesario capturarlo nuevamente y
anexarlo dentro de la matriz cambiando la fecha por la ms reciente.
2.3.2.2 ESTUDIO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIN PARA

PRUEBAS AOI Y 5DX
Como mencionamos anteriormente, los modelos que terminan un proceso de SMT
por lo regular continan su procesamiento dentro del rea de back end de la
empresa. Sin embargo, antes de pasar a este punto del procesamiento, es
necesario que la produccin atraviese por las pruebas de AOI y 5DX.
El departamento de ingeniera industrial de la
empresa tambin est encargado de medir la
capacidad de las maquinas a cargo de las
pruebas
para
establecida
cubrir
por
el
con
la
demanda
departamento
de
planeacin, es por ello que para establecer un Rate de produccin, debemos

estimar la capacidad de la lnea mediante la toma de tiempos.
[Escriba texto]
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Figura 2.13 Cmara ptica de una maquina AOI
2.3.2.2.1 CAPACIDAD DE PRODUCCIN PARA PRUEBA AOI

La capacidad de produccin de la prueba AOI depende de tres variables: el tiempo
de que tarda la maquina en realizar el reconocimiento ptico de las diferentes
secciones de la tablilla, el tiempo de carga y descarga de la mquina del cual se
encarga la persona que opera la mquina, que por lo regular es un personal
operacional, y el tiempo de demora la decisin final del operador.
De igual manera, para la determinacin de capacidad de produccin de la prueba,
es necesario determinar mediante la media aritmtica de una muestra de tomas de
tiempos de operacin. Por naturaleza de la operacin, se considera un tamao de
muestra el cual oscila alrededor de 4 a 6 muestras, dependiendo de la duracin de
la prueba.
Figura 2.14 formato de registro para toma de tiempos en pruebas AOI
Como se muestra en la figura 2.14, el registro para la toma de tiempos se

compone del tiempo de carga y descarga de la mquina, el en tres partes cual se
parte, el tiempo de carga de la maquina hasta que la maquina ajusta el panel para
cargar la pieza, el tiempo de carga en el cual la tablilla es volteada para comenzar
a examinar el lado faltante y finalmente, el tiempo que transcurre desde que la
tablilla es retirada de la mquina de AOI y es colocada en el carrito contenedor
como material en proceso. Dichos tres tiempos son sumados para formar el
tiempo total de carga y descarga del operador de AOI, teniendo as una muestra
de 4 a 6 sumatorias, la cual pasara a denominar su promedio aritmtico y dicho
dato se considerara para la obtencin del Rate de produccin para la maquina
AOI.
La prueba de inspeccin ptica automtica, consiste en dos lecturas de tiempos
designadas para la inspeccin ptica de ambos lados de la tablilla, por lo cual,
debern ser medidos los tiempos de inspeccin desde que el panel entra a la
[Escriba texto]
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maquina hasta el tiempo que esta es retirado para procesar el siguiente lado,
registrar dicho tiempo para el lado correspondiente y continuar tomando tiempos
desde la segunda insercin del panel hasta que este termina su ciclo. Dichos
tiempos anteriores sern registrados de igual manera en dos muestras
representativas de cada lado de la tablilla y luego de obtener su promedio
aritmtico, dichos promedios sern tomados en cuenta para la determinacin del
Rate de produccin
Adems de
esto, el operador tambin tiene influencia sobre otro tiempo a
considerar, el cual se denomina como decisin tcnica. La decisin tcnica es el

tiempo en el cual el operador de AOI se encuentra revisando las fotografas
capturadas por la cmara ptica para determinar si la tablilla presenta algn
componente invertido o mal alineado durante la montura de componentes.
Comienza desde que la maquina sale de la prueba y el operador empieza a
verificar si el programa detecto algn error y termina hasta el escaneo de la tablilla
en el sistema de la empresa.
Por lo anterior mencionado, una forma de expresar la formula requerida es la
siguiente:
rate=
3600
permisibilidad
( top+ bottom+ carga
y descarga+ decision )
Tomando en cuenta que el tiempo de permisibilidad se determina mediante la

siguiente formula:
permisibilidad=
( top+ bottom + carga y descarga+ decision )

( top + bottom+ carga y descarga+ decision )( 1+ factor de demora )
Donde el factor de demora en la mayora de los casos se considera de un 10% del

tiempo total debido a los retrasos que puedan surgir durante el procesamiento de
la prueba personal ausente, carga lenta de la mquina, rechazo de la pieza,
calibracin de la mquina, entre otros)
[Escriba texto]
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2.3.2.2.2 CAPACIDAD DE PRODUCCIN PARA PRUEBA 5DX
La prueba 5DX o prueba de radiografas 3D de la PCBA (printed circuit board
assembled) para otorgar retroalimentacin del proceso de SMT y ver si la tablilla
presenta algn defecto de posicionamiento de soldadura o algn componente que
presente insuficiencia de soldadura.
A diferencia de la prueba de AOI, la prueba solo se realiza una nica vez, y no
requiere decisin del operador, por lo cual las nicas variables a considerar para
estos tiempos
Figura 2.14 formato de registro para toma de tiempos de 5DX
Para la determinacin del Rate de produccin para esta prueba se toma en cuenta
la permisibilidad, la media aritmtica del muestreo de tiempo total de la prueba y el
tiempo total de carga y descarga, obteniendo la siguiente formula:
rate=
permisibilidad
( tiempo x ray +3600
carga y descarga )
Tomando en cuenta todos los factores que pueden llegar a impedirnos conseguir
los tiempos idneos, se calcula la permisibilidad o el porcentaje de tablillas que
podrn cumplir con esas condiciones expresado estadsticamente por la siguiente
formula:
permisibilidad=
tiempo x ray + carga y descarga

( tiempo x ray + carga y descarga )( 1+ factor de tolerancia )
Donde el factor de tolerancia para la maquina es considerado de 15% debido a las

situaciones que pueda presentar la mquina para la terminacin de la prueba
(carga lenta, necesidad de revisin manual, determinacin de lapidados, operador
ausente, entre otros).
[Escriba texto]
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2.3.2.3 TOMA DE TIEMPOS PARA ESTUDIO DE CAPACIDAD EN
BACK END Y BOX BUILD
2.3.2.3.1 BACK END
Dentro de la empresa se considera back end al rea donde los componentes son
soldados a la tablilla PCBA luego de haber recibido el proceso de SMT, AOI y 5DX.
Es en esta zona donde se realiza el proceso denominado como soldadura de ola.
Este proceso consiste en colocar componentes de manera automtica o manual
componentes que no deben ser soldados por medio de pasta, los cuales pasan
por una maquina la cual contiene soldadura metlica en estado lquido la cual se
localiza dentro de un contenedor el cual mantiene los metales en estado lquido
para poder expulsarlos por su parte superior para pasar los metales sobre el
PCBA y as soldar las terminales de dichos componentes.
Una lnea de produccin bsica de back end se constituye de la siguiente manera:
check
point
ensambl
e manual
soldadur
a de ola
PSA o
soldadur
a
manual
PSI o
inspeccio
n post
soldadura
ICT o
prueba
de
circuitos
internos
FCT o
prueb
a
funcio
nal
FVM o
inspeccio
n visual
final
ooba o
inspeccio
n de
muestreo
de lote
shipping
o
empaque
Figura 2.12 estructura de una lnea de produccin de back end
Luego de pasar por el proceso de 5DX, las piezas pasan por la estacin de check
point (punto de cazado), la cual consiste en cortar el PCBA (depanelizado) para
separar las unidades y poder escanearlas en el sistema de la empresa para as
poder procesarlas de manera individual. No todas las tablillas pasan por el
proceso de depanelizado puesto que algunos fabricantes optan por elaborar las
tablillas en un panel nico, en este caso el nico proceso que se lleva acabo para
la tablilla es el cazado en el sistema para continuar con el proceso.
[Escriba texto]
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Luego de pasar por el check point, las tablillas continan su proceso en la estacin
de ensamble manual, donde el personal operativo coloca las tablillas dentro de un
pallet, dejando el lado Bottom expuesto al contacto con el material dentro del
contenedor, o POT, como se le llama normalmente; el pallet est diseado para
permitir que el metal liquido toque la tablilla para poder llegar hasta los
componentes que lo requieren sin pasar por alguna zona que genere que la tablilla
pueda permitir que la ola acceda al lado top los componentes que pasaran por el
proceso de soldadura de ola. Al terminar, son transferidos por medio de una banda
transportadora a la mquina de soldadura de ola.
Una vez en la mquina, el pallet atraviesa el pot por medio del conveyor de la
mquina, soldando as los componentes colocados durante el proceso anterior.
Luego, al salir de la soldadora de ola, el operador de la maquina es el encargado
de sacar las piezas del pallet y colocarlas dentro de un kanban, cuya capacidad
vara dependiendo del producto con el que se est trabajando.
A continuacin. Las unidades pasan a la estacin llamada soldadura manual. En
esta parte, se colocan a la tablilla aquellos componentes cuyas caractersticas o
requisiciones por el cliente determinen que solo puedan ser colocados por medio
de soldadura manual mediante herramientas como el cautn elctrico, adems de
que es en esta estacin donde el operador se encarga de quitar todos los cortos
elctricos ocasionados por el enfriamiento del metal sobre la terminal del
componente mediante herramientas como pinzas de corte y cepillo de cerdas
sintticas impregnado con alcohol isopropilico.
Al terminar la estacin de soldadura manual, la pieza pasa a un kanban mientras
es procesada a la siguiente estacin, denominada como PSI o inspeccin post
soldadura de ola. En esta estacin, el operador inspecciona todos los
componentes de la tablilla verificando que no tenga cortos o algn componente
con polaridad invertida, adems tambin de verificar visualmente mediante lupa
con aumento x5
[Escriba texto]
cualquier imperfeccin que la tablilla presente. Una vez
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terminada dicha inspeccin, la unidad es cazada nuevamente en el sistema
registrando que concluyo exitosamente el proceso hasta la estacin de PSI.
En caso de que el operador de PSI determine que la pieza tiene algn defecto, la
pieza regresa a la estacin de soldadura manual y sigue su flujo.
Una vez concluida la inspeccin post soldadura de ola, la pieza pasa a un kanban
hasta pasar a la inspeccin de ICT (in circuit test). Dicha operacin consiste en
cargar la tablilla dentro de una maquina especializada para pruebas ICT, la cual es
operada por un personal operativo, el cual es auxiliado por un personal tcnico
para realizar ajustes a la mquina. Una vez aprobada satisfactoriamente la
prueba, la unidad es colocada en un kanban hasta la siguiente parte del proceso.
En caso de requerirlo, la tablilla al concluir su proceso de ICT, comienza la prueba
funcional o FCT, la cual consiste en un simulador el cual verifica si la tablilla
cumple con todas las funciones que deber cumplir una vez esta se encuentre
ensamblada en un dispositivo electrnico.
En caso de terminar satisfactoriamente la prueba de FCT, la tablilla pasa a la
inspeccin de FVM o inspeccin visual final, la cual es la ltima inspeccin antes
de que la tablilla sea empacada en el rea de shipping o transferida al rea de box
build para ser ensamblada en otro dispositivo.
Para efectos de retroalimentacin del proceso, se considera tambin una
inspeccin de lote AQL (acceptance quality limit o lmite de aceptacin para
calidad). La cual consiste en un personal tcnico de calidad el cual va a realizar un
muestreo de piezas producidas terminadas hasta shipping para determinar
cuntas pasan los parmetros de calidad establecidos por el departamento de
calidad, basados en aspectos administrativos segn las demandas del cliente.
Dicha inspeccin de muestreo no es considerada por nuestro departamento para
realizar un estudio de capacidad de produccin, debido a que el departamento de
calidad requiere de dicha inspeccin para retroalimentar el proceso.
[Escriba texto]
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Cabe resaltar, que existen partes del proceso de back end que son empleadas
solo de ser necesario segn las especificaciones del cliente, por ello debemos
verificar el manual de manufactura o binder del producto que se est procesando,
en el cual nosotros podemos determinar que procesos debe realizar un producto
antes de ser entregado al cliente. Al apartado donde se encuentran los procesos a
seguir del producto se le denomina diagrama de flujo de operaciones (ver anexo).
2.3.2.3.2 BOX BUILD

El rea de box build es donde una vez terminadas las tablillas de produccin luego
de concluir su proceso en back end, son convertidas en otros nmeros de parte y
ensambladas mecnicamente a un dispositivo el cual constituye el producto
terminado que ser entregado al cliente para su distribucin.
Se compone en esencia de ensambles mecnicos los cuales irn consolidando
todos los subensambles que la pieza terminada requiere. Dependiendo del tipo de
ensamble, el operador requerida herramientas para realizarlo, tales como el uso
de ayudas mecnicas (fixtures), torques, desarmadores, pinzas de corte, entre
otras
Una vez armado el componente, este pasa por una serie de pruebas funcionales
las cuales determinaran si el componente cumple con todos los requisitos de
funcionalidad y caractersticas operativas para el usuario final. Dentro de estas
pruebas se incluyen pruebas funcionales, HI-POT, BURN-IN, entre otras.
Terminadas las pruebas, la unidad finalmente ensamblada pasa a la estacin de
FVM para realizarle la inspeccin final de defectos visibles tales como raspaduras,
barridos, dislocacin de los armazones, etc.
Una diferencia marcada entre box build y las otras reas de produccin, es que
box build trabaja por medio de clulas de trabajo, las cuales son conformadas
dependiendo del flujo operativo del dispositivo. Siendo as, que la distribucin de
trabajo por lo regular se compone de subproductos, es decir, que el flujo operativo
en esta seccin no es lineal, y se irn elaborando subensambles los cuales
conforman partes del dispositivo electrnico.
[Escriba texto]
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Es por esto que los flujos operativos del rea deben ser considerados cada uno de
manera individual a diferencia de back end, y debe recalcarse durante el
procedimiento de registro para tiempos y movimientos las estaciones que utilizan
subproductos de otras estaciones, ya que esto marcara el flujo de manera lineal.
2.3.2.3.3 REGISTRO DE TOMA DE TIEMPOS

Para tomar tiempos de las estaciones de trabajo es necesario tomar en
consideracin una serie de pasos recomendados para comenzar por el registro.
1. Determinar donde inicia y donde termina las estaciones que se estn
registrando.
2. Realizar un listado detallado de las actividades que el operador realiza y
delimitar donde inician y donde terminan, tomando en cuenta que las
operaciones deben estar consideradas de manera unitaria. En caso de que
dicha operacin listada procese ms de una unidad, dicho tiempo se
dividir entre el nmero de unidades procesadas durante la operacin.
3. Una vez realizado el listado, tomar muestras de tiempos de cada una de las
operaciones previamente listadas. Se recomienda el tamao de muestra
sea de 8 a 10 tomas de tiempo.
4. Al terminar las tomas de tiempo, se repiten los pasos 1,2 y 3 en cada
estacin marcada dentro del diagrama de flujo de operaciones, marcando el
fin del registro cuando la pieza es trasladada a embarque, o cuando esta
pase a la siguiente parte del proceso
Nota: la estacin de inspeccin de calidad, tambin llamada ooba, queda fuera de
este registro puesto a que no se considera dentro del estudio de capacidad de
produccin.
Una vez terminada la toma de tiempos, se procede a registrar todas las muestras
en un formato de Excel con una macros especializada (ver anexo) para determinar
un tiempo margen para la operacin ajustado en base estadstica a una
distribucin normal de datos o distribucin Z.
La macros realiza una operacin estadstica tomando el promedio aritmtico de los
datos, y lo compara con un lmite de confianza de 95%.
[Escriba texto]
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El tiempo estimado contiene un lmite de confianza de 95% tomando en cuenta los
factores que pueden hacer variar dichos promedios aritmticos.
El formato cuenta con columnas las cuales denominan la secuencia de la
operacin, la estacin analizada, las operaciones que componen dicha estacin,
las muestras de tiempos registradas mediante cronometro, el nmero de partes
independientes que se colocan durante dicha operacin, el nmero de operadores
que estn involucrados dentro de esa estacin, el tiempo estndar determinado
para la operacin, y por ltimo, especificar si la operacin marcada fue realizada
por una maquina o un operador.
Nosotros trabajamos nicamente con la secuencia de operaciones, las
operaciones realizadas, las estaciones analizadas, y si la actividad es realizada
por operador o una mquina. Los dems registros son analizados por el
departamento de mejora continua, por lo que nuestros registros de tiempos de
operacin deben ser documentados de esta manera para facilitar su empleo por
los dems departamentos.
Una vez concluida la documentacin del formato de registro, el proyecto abarca la
elaboracin de propuestas para la distribucin de dichas operaciones de trabajo,
as como tambin, la administracin de recursos de mano de obra necesaria para
cubrir la demanda en el periodo de tiempo establecido, en este caso, en el periodo
de enero-junio del ao en curso.
2.3.2.3.4 BALANCEO DE LNEA

Parte de los resultados que quiere lograr el proyecto es la elaboracin de
propuestas de redistribucin de estaciones de trabajo para mejorar un flujo de
proceso ms equilibrado.
El proyecto se basa en la filosofa conocida como flujo de una sola pieza u one
piece flow, la cual es una filosofa de produccin que nos indica que una estacin
[Escriba texto]
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no debe procesar una pieza hasta que la siguiente estacin termine de procesar
su ciclo. Esto nos permite evitar tiempos de espera entre operaciones, sobre
produccin, defectos de produccin y estrs laboral.
Dicho esto, se emplea una macros de Excel (ver anexo) dentro de la cual se
procesan los datos tales como el tiempo de cada operacin, el tiempo libre del
operador manual, tiempo abarcado por mquina, la secuencia de las operaciones,
la demanda esperada del periodo, las horas de trabajo que sern destinadas a la
semana para la produccin de dicha marca, nmero de lneas de produccin que
deben ser empleadas para dicha demanda, carga de trabajo que debe ser
aplicada para el producto analizado, el yield de produccin del producto
establecido, el porcentaje de tiempo laborado, la carga de trabajo deseada, la
eficiencia general del equipo y el tipo de distribucin que se espera para la
organizacin de dicho producto, la cual puede ser: por unidades producidas, por
Rate de produccin, por nmero estimado de operadores o por nmero de
estaciones deseadas.
Los pasos para realizar un balance de lnea son los siguientes:
1. Anotar en el formato los datos generales del producto a investigar, tales
como nombre del producto, cliente, requerimientos por semana de
operacin, tiempo disponible de produccin a la semana, yield del producto
estimado y tipo de distribucin deseada.
2. Anotar las operaciones registradas en el formato de tiempos y registraras
enumeradas segn su orden de secuencia.
3. Anotar los tiempos que toma cada una de las operaciones, tomando en
cuenta marcar que operaciones son ocupadas por mquina y cuales son
realizadas por personal de mano de obra, en caso de contener una prueba
interactiva en una mquina, la operacin se considera como realizada por
mano de obra.
4. Una vez registrados los tiempos, se determina el tiempo de ciclo o Takt time
del proceso siguiendo la siguiente formula:
[Escriba texto]
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Takt time =
Tiempo total operacion

numero de estaciones de trabajo
5. Una vez determinado el Takt time, el analista debe verificar que las
estaciones de trabajo contengan una carga de trabajo igual o menor al Takt
time estimado para la operacin, por lo cual corresponde a la decisin del
analista determinar que operaciones pueden ser trasladadas a otras
estaciones con el fin de equilibrar la carga de trabajo deseada, los datos
manejados en este paso son los siguientes:
a. Tiempo de trabajo de mano de obra en la estacin
b. Tiempo meta o Takt time
c. Tiempo de trabajo automtico o de maquina
d. Tiempo total de ciclo, determinado por el tiempo de mquina de la
estacin sumado al tiempo automtico
e. ndice de aproximacin al Takt time, determinado por la relacin
entre el tiempo meta y el tiempo total de ciclo.
Luego de esto, el tiempo total de ciclo es mostrado de manera grfica
teniendo como limite el tiempo meta deseado.
6. Se repite el paso 5 hasta que todas las estaciones de trabajo tengan una
carga balanceada y que ninguna de las estaciones sobrepase el Takt time
deseado para evitar retrasos entre operaciones.
La meta de este anlisis se logra una vez que todas las estaciones tengan la
misma carga de tiempo entre s sin sobrepasar el tiempo deseado para el estudio.
En ocasiones, este tiempo es determinado tambin por otros factores, tales como
el nmero de operadores disponibles, el Rate de produccin deseado, el nmero
de lneas de produccin deseadas para el producto, entre otros, sin embargo, el
procedimiento es el mismo, la nica diferencia ser que el Takt time que
registraremos estar determinado por diferentes factores.
Para una distribucin en base al Rate de produccin el Takt time se calcula:
takt time=
3600carga de trabajo
rate de produccion
[Escriba texto]
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Para una distribucin en base al nmero de trabajadores, el Takt time se calcula:
takt time=
tiempo total de ciclo

numero de trabajadores disponibles
Al haber determinado el flujo de produccin, el analista elabora una propuesta de

distribucin de la lnea de produccin o celda de produccin requerida. Dicha
distribucin toma en cuenta las estaciones determinadas por el balanceo y la
ubicacin que las operaciones deben tener en caso de que una estacin requiera
de algn subensamble.
El acomodo en lnea de produccin por lo regular es tpico de las reas de back
end, mientras que es comn que la distribucin en el rea de box build se
distribuya en celdas, debido a la naturaleza de produccin de dichas reas de
trabajo.
Es menester del analista elaborar una propuesta de lay out o distribucin de lnea
de produccin acorde a lo que observ durante el anlisis, la cual se adjunta
dentro del formato de balanceo, donde se especifica la ubicacin de cada estacin
y la distribucin de la lnea
2.3.2.3.5 ESTUDIO DE CAPACIDAD PARA ADMINISTRACIN DE

USO DE RECURSOS O HEADCOUNT
Una vez determinada la lnea o celda de produccin mediante el balanceo de la
secuencia de produccin, otro de los objetivos de nuestro proyecto consiste en
determinar la cantidad de recursos operativos o de mano de obra que son
necesarios para cubrir la demanda requerida de los productos, para ello se
elabora un formato de Excel con macros habilitadas denominado headcount.
El objetivo de este estudio consiste en determinar el nmero de recursos de mano
de obra que debemos destinar para completar la demanda asignada, comparar
contra la distribucin de recursos actual de la empresa para producir los modelos
[Escriba texto]
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de dicho cliente y administrar si es necesario agregar ms recursos a la zona de
trabajo o de ser necesario, eliminar la distribucin de dichos recursos asignada
para nuestros clientes.
El estudio de headcount est diseado para considerar todos los modelos que se
manejen en produccin para cada cliente que maneje la empresa. Razn por la
cual se considera un formato de headcount por cliente.
Los pasos para la elaboracin del headcount son los siguientes:
1. Registrar el cliente que vamos a analizar el cual estar presente en todos
los modelos manejados dentro del estudio, el cual est localizado en la
primera columna donde especifica el cliente
2. Registrar todos los modelos que fueron considerados para el estudio del
periodo enero-junio, teniendo por entendido que son los modelos que tienen
demanda durante el periodo analizado, los cuales estarn mencionados en
la columna de modelos
3. Registrar la demanda de cada modelo durante el periodo asignado para el
anlisis. Estas cantidades estarn colocadas en la columna de demanda
4. En la segunda fila del formato, al lado de los ttulos previamente
mencionados, se comenzara a enlistar todas las estaciones de trabajo que
se han determinado para cada producto, marcando as las columnas donde
comenzaremos a registrar los tiempos obtenidos en el formato de registro
de toma de tiempos.
5. Se realiza en la primera fila del formato, una divisin para las operaciones
que forman parte del proceso de back end y las que forman parte del
proceso de box build.
6. Se registran todos los tiempos que fueron obtenidos durante la toma de
tiempos para cada estacin de trabajo, marcando los tiempos de las
estaciones que el modelo atravesar dentro del proceso de produccin.
7. Se repite el paso 5 hasta que han quedado marcados todos los tiempos que
los modelos estn presentando en cada estacin, hasta completar la
totalidad de los modelos considerados para el estudio.
[Escriba texto]
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8. Se consideran en cada estacin, las demandas de los productos que
atraviesan dicha estacin durante su produccin, sumando en cada
estacin la demanda de cada modelo que recibir esta parte del proceso.
9. Una vez asignada la demanda asignada por estacin, se registran las horas
a considerar para cada turno de produccin, marcando as la duracin ya
sea el caso en que los modelos sean producidos en primer, segundo o
tercer turno.
10. Se registran los das de produccin de operacin, tomando en
consideracin nicamente los das hbiles del periodo que ser analizado.
11. Se calculan los tiempos totales de produccin por da, el cual se obtiene de
la suma de los turnos trabajados para producir, luego de hacer esto, se
transforma el tiempo para manejar en minutos el tiempo total de produccin
por da.
12. Se calcula el tiempo total de la operacin, el cual se obtiene del producto
del tiempo total de produccin por da (paso 11) por el nmero de das
hbiles de produccin (paso 10), y luego dicho tiempo es transformado en
segundos para estudios posteriores
13. Se calcula la suma de los tiempos de produccin por unidades totales
sumando los productos de las unidades demandadas por el tiempo que le
toma a dicho modelo terminar el proceso de la estacin.
14. Se calcula el peso actual del ciclo de tiempo mediante el coeficiente
obtenido a partir de la suma de tiempos de produccin por unidades totales
(paso 13) entre el nmero total de demanda de la estacin (paso 8)
15. Se determina el Takt time operacional en base al coeficiente del tiempo total
de la operacin (paso 12) y el nmero total de demanda de la estacin
(paso 8)
16. Se determina el nmero de recursos necesarios mediante el coeficiente del
peso actual de tiempo de ciclo (paso 14) entre el Takt time operacional
(paso 15)
17. Se toman en consideracin los factores de fatiga y retraso de la operacin,
para estaciones operadas por una persona se considera un 15% de
porcentaje de fatiga o demora y en estaciones operadas por maquinas se
considera un 10% de fatiga. Una vez establecido, se registra el porcentaje
de tiempo operacional que tendr la estacin.
[Escriba texto]
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18. Se determina el nmero de recursos necesarios para la operacin mediante
el coeficiente del nmero de recursos necesarios (paso 16) entre el
porcentaje de tiempo operacional (paso 17).
19. Una vez determinado el nmero de recursos necesarios para la operacin
(paso 18), puesto que se estn analizando recursos de mano de obra, los
cuales son indivisibles, el analista procede a seleccionar el nmero de
recursos propuestos para la estacin en base a los resultados del paso
anterior, quedando a juicio del analista si uno o varios recursos puede cubrir
las actividades de una o varias estaciones de trabajo.
20. Una vez realizada la propuesta, el analista evaluara la propuesta
determinada por el estudio comparada con la distribucin de recursos
actual y se presentaran conclusiones sobre la diferencia entre la cantidad
de recursos propuesta y la actual.
Cabe mencionar, que para algunas operaciones, los recursos determinados por el
estudio presentaran variaciones, debido a que se presentan casos donde el
personal que lleva a cabo ciertas actividades requiere de personal ms capacitado
o por cuestiones geogrficas, no es posible ubicar a un mismo operador en ms
operaciones. Razn por la cual las propuestas quedaran bajo estos criterios
dependiendo de la experiencia del analista en cuestin.
2.3.2.4 REGISTRO DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

Existen situaciones durante las cuales no nos es posible verificar los tiempos de
primera mano por un analista mediante el cronometro, es por eso que mediante el
empleo de tiempos predeterminados por el sistema de tiempos MTM, se estiman
los valores de los tiempos de produccin dependiendo de los mtodos de
produccin designados.
Para esto, es necesario revisar las ayudas visuales del modelo as como el binder
de produccin, ya que estos mencionan todos los procedimientos que el producto
llevara dentro del proceso.
Dichos tiempos predeterminados nos sirven para tener una aproximacin del
tiempo que la operacin tomar para terminar el proceso.
[Escriba texto]
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Cabe destacar que para efecto del anlisis, este mtodo no es tan exacto como el
tiempo que puede ser recopilado por el cronometro, sin embargo, este mtodo de
registro nos permite determinar los tiempos de operacin de productos que no
haban sido procesados anteriormente en la empresa (introduccin de nuevos
productos) o los productos que sern procesados en das posteriores a la
realizacin del estudio. Por eso este mtodo de registro de tiempos tambin es
una alternativa viable para completar estudios como el balanceo de lneas o
estudio de headcount en caso de no contar con registros de tiempos reales para
todos los modelos, sin embargo, estos debern ser corroborados por el analista
mediante el registro en cuando el modelo estimado este siendo procesado y as
poder sustituir los tiempos estimados por tiempos que hayan sido registrados por
el analista.
Los tiempos son elaborados por medio de la metodologa de MTM o medida de los
tiempos de mtodos, la cual maneja unidades de tiempo universal o TMU por sus
siglas en ingls, los cuales equivalen a 0.036 segundos.
Un ejemplo de cmo son determinados los tiempos manejados es el tiempo de
ensamble manual de una pieza.
Supongamos que el operador recoge de un contenedor un componente de la
tablilla, el cual se encuentra 15 cm de altura y 10 cm de distancia de la posicin de
descanso del operador, lo coloca y regresa la mano a posicin de descanso.
Se toma en cuenta que la distancia exacta de la mano del operador en reposo al
contenedor de unidades es de 18.02 cm gracias al teorema de Pitgoras
( 15 )
( 2+ ( 10 )2 )=18.02 cm
Por lo cual consideramos que la primera operacin que el operador realizara ser
de alcanzar el objeto o reach, tomando que la accin es tomar un objeto
mezclado en un grupo de objetos, se considera una situacin tipo C.
[Escriba texto]
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R 18.02C=12.34 tmu
De ah viene la accin de mover el objeto o move, la cual ser mover el

componente hasta la tablilla la cual se encuentra a la mitad de distancia horizontal
que la mano en reposo del operador, por lo cual la distancia total ser de 15.81
cm. Y debido a que el objeto deber moverse a una posicin exacta se denomina
como mover caso C.
M 15.81 C=18.529tmu
Luego la siguiente accin es posicionar, en este caso el objeto en la mayora de
los casos se considera de precisin exacta con difcil manejo debido a ser de
tamao milimtrico con una presin fuerte para que las terminales sean
introducidas por el true hole de la PCBA
P3 SD=48.6 tmu
Hasta este punto termina la operacin de colocar el componente de manera

manual en la tablilla. Se suman todos los resultados y nos da como resultado lo
siguiente:
12.34+18.529+ 48.6=79.469 tmu o 2.86 segundos
A este resultado se le suma por cuestiones de fatiga o errores del operador una
tolerancia del 65% a ese tiempo estimado
2.86( 1+ ( 1.65 ) ) =3.86 segundos
Lo cual quiere decir que para realizar la accin de tomar un componente y
colocarlo sobre la tablilla el tiempo que se tomara en cuenta es 3.86 segundos por
componente que se coloque en dicha operacin.
Existe una matriz de registro de tiempos en la cual estn registrados todos los
tiempos estimados que requieren durante la produccin, tomando un valor nominal
[Escriba texto]
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para el tiempo que toma dicha operacin y la complejidad de la misma, la cual es
la que nosotros tomamos en cuenta para estimar los tiempos de cada estacin de
trabajo (ver anexo).
Los pasos para estimar los tiempos de produccin para cada operacin son los
siguientes:
1. Se registran los procesos que la pieza requiere para su produccin,
formando un listado de la secuencia que se seguir
2. Se revisa segn las ayudas visuales que acciones se desarrollan durante
dicho procedimiento
3. Se estiman los tiempos mediante los valores nominales para la operacin
que se realizara en la operacin.
4. Se registran los tiempos estimados para cada operacin.
Ya una vez registrada la secuencia, el siguiente paso de inters para el proyecto
de estudio de capacidad es el introducir los datos estimados a la matriz creada
para el formato headcount, realizando una anotacin ya sea por mencin o
nomenclatura de colores, cuales valores fueron estimados y cuales fueron
recopilados por un analista.
2.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO

El problema suscitado para la necesidad del proyecto fue un exceso de recursos
de mano de obra, mientras que otras reas se encontraban en claro desbalanceo
en cuanto a recursos de mano de obra del proyecto. Razn por la cual se busc
generar una forma de evaluar en base a la carga de trabajo, el nmero de
recursos de mano de obra necesarios para cubrir las necesidades de cada uno de
nuestros clientes.
El tener mala distribucin de recursos de mano de obra en las reas de
produccin podra generarle gastos de mano de obra superiores a los necesarios.
y de continuar de la misma manera de operar, la planta comenzara a presentar
casos de malos aprovechamientos de los recursos de mano de obra, ocasionando
que mientras existan reas con exceso de trabajo, existan departamentos con baja
produccin con ms elementos de mano de obra de los que son necesarios.
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Luego de la salida de uno de los clientes principales de la empresa, se gener una
ventana de oportunidad para la realizacin del proyecto, puesto a que
simplemente 4 lneas de produccin de back end y 8 clulas de box build estaban
dedicadas exclusivamente a la creacin de los modelos de este cliente, fue
necesario determinar la mano de obra que se requiere para satisfacer la demanda
y determinar que clientes necesitan ms mano de obra a raz de que su demanda
se vio incrementada, como fue el caso de Teledyne Dalsa y MEI. A raz de estos
cambios en la demanda de los clientes, adems de la alta demanda generada por
clientes nuevos tales como ZIOSK y COMMSCOPE, era necesario de generar una
redistribucin de personal
para poder asignar nuevo personal a las reas
crecientes y determinar del personal del cual la empresa puede prescindir.

De otro modo, debido al cierre de dichas lneas de produccin hubieran que
haberse tomado gastos de liquidacin para los operadores de dichas lneas de
produccin, sin mencionar que la empresa necesita de la realizacin del proyecto
para destinar esas lneas de produccin a otros clientes cuya demanda se
incrementa, sin recurrir al desmantelamiento de dichas lneas de montaje y darle
un uso a todo el material para producir.
Otro punto en el cual nuestro proyecto beneficiara a la empresa en con la
determinacin de rates de produccin para los modelos, constante mediante la
cual, el departamento de planeacin podr determinar en cuanto tiempo se puede
esperar que la produccin de un modelo sea terminada en base a la relacin del
tamao de lote a producir y el Rate de produccin que el modelo presenta en la
lnea de SMT. El conocimiento de dicha constante tambin nos permitir
determinar el cuello de botella de la operacin e investigar formas para reducir el
tiempo de procesamiento en la misma para agilizar la produccin.
Adems, varios departamentos de la empresa saldrn beneficiados por los
resultados del mismo. Un claro ejemplo es el departamento de mejora continua,
debido a que los tiempos recopilados para los nuevos productos y el headcount
elaborado para satisfacer la demanda de los mismos facilitara la generacin de
nuevos diseos para las estaciones de trabajo, la generacin de nuevas
[Escriba texto]
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propuestas para los diseos de las estaciones de trabajo y mejores propuestas de
balanceo para mejorar la salida de producto terminado dentro de la celda.
El rea de procesos tambin ser beneficiada por la terminacin de nuestro
proyecto, puesto a que una vez identificadas las operaciones realizadas por las
estaciones de trabajo, si el tiempo estimado para la operacin es inferior al tiempo
real o viceversa, determinara ventanas de oportunidad para mejorar el proceso y
responder mejor a las necesidades operativas, adems de identificar donde se
encuentra el cuello de botella de su proceso y generar nuevas ideas para un mejor
procesamiento.
El rea de recursos humanos tambin se ver involucrada dentro del proyecto
puesto a que esta se encargar de revisar los resultados para determinar si la
empresa requiere de contratar ms elementos o de prescindir de los servicios de
algunos miembros del personal operativo.
El rea de mantenimiento obtendr beneficios dado a que la realizacin de este
proyecto tendr como efecto colateral la utilizacin de material de scrap o en stock
sin ningn propsito para la construccin de las nuevas estaciones de trabajo una
vez distribuidas las operaciones en base a los anlisis realizados, lo cual traer
una reduccin significativa para el material almacenado en el inventario de
mantenimiento.
Sin embargo, el rea principalmente beneficiada por este proyecto y la cual deber
estar al pendiente de todos los movimientos de estaciones, ser el rea de
procesos, puesto que los resultados arrojados por este estudio mostrarn una
mejor y ms eficiente forma de completar las exigencias de produccin para cubrir
la demanda de unidades. Razn por la cual, a travs de la determinacin del
tiempo operacional por estacin, se espera generar resultados tales como:
reduccin de costos de produccin, aligerar el ambiente de trabajo y el estrs
laboral, eliminacin de inventario de productos en proceso, reduccin de material
de operacin y un esquema claro y definido de cmo funcionan cada una de las
estaciones que componen el flujo operativo.
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Gracias a las acciones tomadas por el departamento de ingeniera industrial con el
propsito de realizar este proyecto, la empresa obtendr beneficios tanto
monetarios como productivos, lo cual permitir a la empresa avanzar hacia su
meta como empresa lder en calidad de produccin.
2.5 ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO

2.5.1 ALCANCES
Este proyecto pretende lograr una propuesta viable para balancear la produccin
en base a valores constantes para contemplar la capacidad de la lnea para la
manufactura de los modelos dependiendo de la lnea de produccin en la cual el
producto ser procesado, lo cual pretende alcanzar un mtodo de control de
operacin en base a la cual estimar el tiempo de terminacin de un pedido de
produccin dentro del rea de SMT y pruebas de AOI y 5DX.
Mientras tanto, lo que se pretende lograr en las reas de BACK END y BOX
BUILD, este proyecto, el cual surgi debido a la necesidad de analizar la
distribucin de personal operativo, es averiguar una manera ms adecuada de
distribuir a los elementos de mano de obra en la empresa para poder mejorar la
lnea de produccin de un rea de trabajo. Siendo este nuestro principal objetivo a
lograr, este a su vez, traer consigo beneficios a esta zona de la empresa, tales
como el establecimiento de un nivel de produccin por hora para un proceso
determinado mediante la determinacin del cuello de botella del flujo operativo.
Con lo cual se pretende mejorar la distribucin operativa de dichas estaciones,
mejorando as la productividad de la lnea y reducir la saturacin de producto en
proceso de la misma.
Nuestro proyecto tambin abrir las puertas a todas las reas de oportunidad
presentes dentro de las reas de la empresa, debido a que gracias a la
determinacin del margen de tiempo que presenta cada estacin, gracias al
desglose de tiempos operacionales para cada actividad realizada dentro de la
misma, permitir identificar y dar hincapi a nuevos proyectos de mejora para la
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estacin de trabajo y lograr la reduccin del tiempo de operacin de dicha estacin
eliminando acciones innecesarias dentro del flujo operacional.
Otro aspecto que logra abarcar nuestro proyecto va encaminado hacia la
liberacin de espacio de piso de produccin, ya que una vez establecida una
propuesta para mejoramiento de la distribucin del rea, se pretende lograr un
acomodo para que las reas de operacin establecidas para nuestros clientes,
logremos identificar prdidas de tiempo a raz de esfuerzos innecesarios, y por
ende, lograr una nueva propuesta de distribucin que ocupe menos espacio de
piso y permita disponer de una mayor rea operacional. Este ahorro traer consigo
mayor rea de trabajo para ofrecer a nuestros nuevos clientes, lo cual debido al
incremento de nuevos productos esperando a ser introducidos en el complejo
operativo, el contar con una mayor rea operacional abrir las puertas a ms
clientes para nuestra empresa.
Dentro del rea de produccin, el proyecto abrir la posibilidad de que nuestra
operacin sea posible de ajustar a las necesidades de la demanda, permitiendo
ajustar los niveles y los requerimientos de produccin para ser fcilmente
trabajados dentro de los formatos que se realizaron para ajustar de manera eficaz
y de accin rpida cualquier cambio en la demanda que pueda surgir dentro del
periodo.
2.5.2 LIMITACIONES
El proyecto que nosotros estamos realizando presenta ciertas limitaciones para su
terminacin, el mayor y principal para nosotros es la toma de tiempos real de
todos los modelos manejados por la planta que presentan una demanda para el
cuarto abril-junio. La razn de esta limitante consta de que algunos pedidos de
ciertos modelos no estn planeados a ser producidos sino hasta el final del mismo,
por lo cual considerar sus tiempos de produccin nos sera imposible de no ser
porque existe el mtodo de tiempos predeterminados, sin embargo, estos tiempos
no pueden ser tomados con la misma confianza para el estudio de headcount que
los tiempos tomados con cronometro. Es por esto que se dispondr a continuar
[Escriba texto]
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con la toma de tiempos de los modelos que fueron estimados para que puedan ser
validados.
Otra limitante de nuestro proyecto yace en que la empresa no puede permitirse
contratar y despedir personal indiscriminadamente, por lo tanto, sin bases justas
no puede ser respaldada una propuesta para eliminar elementos, razn por la cual
el estudio de capacidad deber ser aprobado por los gerentes de produccin para
poder ser llevado a la prctica.
Del mismo modo, las propuestas para modificar la distribucin de las rea de
trabajo debern ser aprobadas por el director de calidad de la planta, debido a que
este debe validar y analizar qu tan conveniente es darle prioridad a este proyecto
sobre asuntos de carcter ms urgente, como hemos visto en diversas ocasiones,
tales como la visita de diversos clientes a la empresa, en cuyo caso es deber del
departamento de ingeniera industrial, dar seguimiento a las observaciones que los
gerentes determinen para ser realizadas en las estaciones de trabajo.
Otra situacin que el proyecto ha presentado viene a ser que el material disponible
para las estaciones no nos permita realizar de manera inmediata los cambios
propuestos para los espacios de trabajo. Esta limitante nos genera retrasos en
cuanto al periodo de terminacin del proyecto, adems de pausar de manera
momentnea todas las actividades relacionadas con el departamento de ingeniera
industrial que no estn relacionadas con el rea priorizada.
Una vez realizada la propuesta, el proyecto contempla la posibilidad de modificar
la demanda de ciertos productos dentro del periodo a analizar, sin embargo, el
proyecto podra presentar asuntos como un cambio radical en la demanda
requerida por el cliente, resultando as la necesidad de contar con ms elementos
de los disponibles en ese momento. O por el contrario, presentar una baja radical
en la demanda por diversas causas, lo cual requiera de la eliminacin de
elementos de mano de obra durante el periodo. Motivo por el cual, en ese sentido,
las propuestas realizadas por este proyecto no pueden considerarse flexibles ante
situaciones emergentes.
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El estudio adems, est diseado para todo el periodo abril-junio del ao 2015,
razn por la cual se contempla la demanda total del mismo, sin embargo la
demanda no es regular, as que puede presentar semanas durante las cuales
parte del personal operacional este desperdiciado dentro del rea. Razn por la
cual debemos considerar alternativas para el buen aprovechamiento de
elementos.
CAPITULO 3: EXPERIENCIA ADQUIRIDA

A lo largo del periodo en el que fue realizado este proyecto, nos fueron muy tiles
los conocimientos adquiridos en la carrera sobre balanceo de lneas, muestreo
estadstico, niveles de confianza para un estudio y determinacin de un tiempo
estndar. Los cuales fueron de gran utilidad para el proyecto. Eso sin mencionar
los conocimientos que fui adquiriendo a manera que avanzaba el proyecto, cosas
como por ejemplo la consideracin de las actividades interactivas, anlisis de
tiempos en base a estadstica para realizar un promedio ponderado, realizar
balanceo de lnea en base al nmero de celdas deseadas, distribucin de una
clula de trabajo, implementacin de mtodos de kanban para el mejoramiento de
una lnea de produccin, la clasificacin segn las normas oficiales para delimitar
un rea en base a los procesos que son realizados dentro de ella, entre otros.
[Escriba texto]
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3.1 BALANCEO DE LINEAS
Los mtodos de balanceo de lneas que aprendimos durante la carrera fueron de
gran utilidad, puesto a que gracias al pensamiento emprico que necesitbamos
tener cada que debamos registrar las operaciones realizadas por el operador,
tomando en cuenta cada una de las acciones que realizaba desde que se mova
de su punto de origen hasta que regresaba a este.
Los procedimientos de balanceo de lnea mezclaban tambin conceptos de
estadstica, cosa que tambin habamos aprendido durante la carrera, como por
ejemplo la determinacin de un nivel de confianza ptimo para manejar tolerancias
a los operadores, considerando tambin los retrasos entre tiempos como son
correccin de actividades, complicaciones durante el manejo de la herramienta,
inclusive las veces en que el operador estaba distrado mientras realizaba la
actividad. A todo esto se le considero un nivel de confianza de 95%, el cual se
consider en base a la distribucin normal de los datos, asumiendo que el tiempo
presentaba una distribucin de datos normal para cuantificarlo.
Cuando preguntamos sobre esto, puesto a que en la escuela nos haban
enseado que todas las distribuciones con base en el tiempo deban de ser
mediante la distribucin poisson, se nos dio la respuesta de que se usaba la
distribucin normal puesto a que esta buscaba centralizar los datos en base a
curva, es decir, es la distribucin ms adecuada para que los datos sean lo ms
acercados a la media de estos considerando que el tiempo debe tener una
tolerancia en base a este lmite. Por esto llegamos a la conclusin de que la
distribucin normal nos sirve mayormente cuando queremos trabajar en base al
promedio real.
En cuanto al mtodo de balanceo, nosotros habamos estudiado un mtodo de
balanceo ms rudimentario en base al Takt time, sin embargo, en la realidad hay
ocasiones en las que no podremos mover estas operaciones de manera utpica,
entonces el hecho de que en la empresa fuera posible ver en tiempo real de
manera grfica la distribucin de tiempo y el Takt time establecido para la lnea,
[Escriba texto]
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era mucho ms fcil y dinmico encontrar una mejor propuesta para el balanceo
de las actividades.
Adems de que gracias al formato de balanceo de lneas, nos fue posible
aprender de manera ms grfica, como influyen factores de calidad, tales como el
yield del producto, en el balanceo de las lneas, y como este afecta al Takt time,
generando as un balanceo ms real y ms claro.
3.2 DISTRIBUCION DEL LAY OUT DE LA PLANTA

Gracias a este proyecto tambin nos fue posible ver de manera directa como
funciona la distribucin del lay out de la planta, ya que en la carrera aprendimos
cmo funcionaba la distribucin de este cuando se buscaba realizar un proyecto
desde cero. Sin embargo, a lo largo de este proyecto aprendimos que la
distribucin de la out tambin nos puede ser til para mejorar el flujo de
operaciones de una lnea de produccin, y que es importante, por cuestiones de
liberar espacio de produccin, implementar una distribucin ms adecuada para el
producto o cliente al que se busca satisfacer.
Cabe destacar que aprendimos que ciertas distribuciones no pueden aplicarse por
cuestiones de geografa, ya que estas requieren de ciertas condiciones para
operar, tal como fue el caso cuando se busc cambiar la distribucin del rea de
ASML, cuando vimos que esta rea requera de una prensa neumtica y el rea a
donde debamos moverla no tena acceso a un conducto de aire presurizado. Por
ello cada que se realiza una nueva distribucin para las operaciones, era
necesario considerar las condiciones del rea donde deban trasladarse y
acomodar las caractersticas de dicho espacio para adaptarse a lo que
necesitbamos.
Adems, fuimos participes de ver que una propuesta de re-lay out, debe
considerar la produccin de cada modelo que circular por dicha instalacin, razn
por la cual es ms fcil realizar una propuesta nueva para una celda que trabaja
con un solo producto (como el caso de ZIOSK y VOCERA) que una que debe
operar de manera flexible (CRESTRON, Gilbargo, Teledyne Dalsa). Por esta razn
[Escriba texto]
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siempre que se disea una zona de produccin, la propuesta de lay out nueva
esta debe ser en base al cliente y no hacia los productos, lo cual facilitara la
determinacin de una propuesta en base a las similitudes que tienen sus
productos.
Algo que fue destacable de la implementacin de nuevas propuestas de
distribucin fue que tuvimos que mantener constante interaccin con el personal
operativo, el cual nos permiti darnos cuenta que siempre hay una resistencia
hacia el cambio, debido a que durante el tiempo que nosotros realizamos los
cambios, los trabajadores nos resaltaban varios detalles que nosotros habamos
arreglado de diversas formas pero no eran iguales a como estaban
acostumbrados a trabajar. Por lo cual es conveniente luego de realizar un re-lay
out, pasar un tiempo observando el funcionamiento de la lnea para identificar los
puntos donde la nueva propuesta interfiere con la cotidianeidad de las acciones de
trabajo.
La forma que nosotros aprendimos en la escuela sobre cmo realizar propuestas
de distribucin nuevas son muy tiles para realizar una propuesta para un
proyecto nuevo, sin embargo, al aplicar la filosofa Kaizen a la distribucin del
rea, nos podemos dar cuenta que el piso de produccin debe de mantenerse en
mejora continua para evitar estancamiento y rezago tecnolgico de formas de
manufacturar.
3.3 ESTUDIO DE CAPACIDAD DE LINEA

Durante materias como administracin de operaciones e investigacin de
operaciones, fuimos capaces de aprender los mtodos para realizar una
programacin en base a filosofas como el just in time y la planeacin de los
requerimientos de material. Sin embargo, estos mtodos operan de manera ajena
al piso de produccin, por lo que no consideran la capacidad de las instalaciones
para cubrir las demandas que les exigen, es por eso que al determinar un nivel de
produccin por hora en base al cuello de botella que presenta dicha lnea, es
posible realizar una planeacin ms acertada a la realidad de lo que se espera.
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Adems de que gracias a esto, nos es posible programar con exactitud, el inicio y
el fin del procesamiento de la maquina en base a la capacidad de la lnea.
Los contenidos del curso respecto a la planeacin solo comentan sobre esta en
base a largos periodos de tiempo, semanas, meses, cuartos, etc. Sin embargo,
tomando en cuenta el enfoque de la filosofa Kaizen, el tiempo es nuestro recurso
ms valioso, por lo cual es importante tambin establecer programas de
planeacin estructurados en base a las prximas horas y con enfoque hacia la
realidad.
Otro punto interesante fue la aplicacin del mtodo de determinacin de cuello de
botella. Durante las clases aprendimos que el cuello de botella de una lnea es la
que marca la velocidad de produccin de la misma. Cosa que pudimos aplicar a
fondo durante la determinacin de capacidad del rea de SMT, puesto que la
maquina ms lenta era la que determinaba que tan rpida sala la produccin.
En cuanto a las reas de back end y box build, la determinacin de su cuello de
botella nos mostraba las reas de oportunidad de mejora dentro de esa seccin,
gracias a lo cual identificbamos por medio de mtodos cuantitativos y cualitativos,
como reducir el tiempo de la operacin mediante la eliminacin de actividades
innecesarias. Una vez realizado el estudio, nos daba una pauta para comenzar a
desarrollar nuestra propuesta.
Algo que fue una completa novedad, fue la utilizacin del factor de la ATW o media
ponderada de carga de trabajo, puesto que nunca nos fue explicada con
anterioridad una variable que pudiera medir esto. Simplemente asumamos que
cada estacin deba de tener solo un operador y punto, sin embargo el uso de esta
variable nos permite determinar un nmero de recursos de mano de obra
necesarios para realizar la demanda proyectada.
Fue de gran aprendizaje realizar un proyecto orientado nicamente a la
distribucin de las reas de trabajo y al balanceo de lneas puesto a que durante la
carrera realizbamos balanceos y proyecciones utpicas, sin embargo, en la vida
real existen condiciones las cuales no nos permitirn moldear las operaciones de
[Escriba texto]
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esta manera, por lo cual siempre debe buscarse un comn denominador para las
estaciones que sern diseadas pensando en que trabajen de manera flexible o
para completar la produccin de uno o ms productos.
Este proyecto, cuya intencin original era buscar la reduccin del personal
operativo, abri la ventana para determinar varias oportunidades de mejora,
adems de que permitir en un futuro desarrollar un estndar funcional del
comportamiento de los modelos mientras son producidos.
El estudio de capacidad que realiz este proyecto, permiti que pudiramos usar
los tiempos para ayudar a distintas reas y no solo a produccin, aprendimos que
mediante la recoleccin de los tiempos de operacin, se pueden realizar muchos
proyectos orientados hacia la estandarizacin de la produccin.
Sin mencionar que este estudio nos permiti desarrollar un nuevo mtodo de
asignacin de mano de obra para las estaciones de trabajo, orientado hacia la
administracin de recursos en base a los estndares de tiempo de operacin, cosa
que no habamos observado a lo largo de nuestra carrera y que nos da un ejemplo
sobre la importancia de marcar un estndar de tiempo para las operaciones, sin
mencionar que gracias a este, la empresa obtiene un mtodo ms viable de
administrar sus recursos de mano de obra asignndolos en funcin a la carga de
trabajo esperada.
3.4 DELIMITACION DE AREAS DENTRO DE LAS ESTACIONES DE

TRABAJO
Nosotros sabamos que dentro de las reas de la empresa, existan normativas
que regulaban los sealamientos de las reas, sin embargo, nunca habamos
tenido la oportunidad de disear un rea basndonos en una nomenclatura de
colores para identificar los procesos que sern realizados dentro de dicha
instalacin.
Pudimos aprender que la normativa dentro de la empresa indica que las reas de
trabajo dentro del piso de produccin van delimitadas con amarillo, las reas
donde se almacena el producto en proceso deben estar delimitadas de color azul,
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mientras que las reas destinadas para el almacenamiento de productos
terminados deben marcarse con color verde.
Adems de esta nomenclatura para reas operativas, tambin existen las que
sirven para sealamientos de seguridad, tales como rojo para las reas que
tengan equipo de prevencin o de seguridad tales como extintores, cinta de rayas
amarilla y negra para delimitar espacios donde existe riesgos de electrocucin y
reas delimitadas de blanco destinadas para el almacenamiento de basura y scrap
de produccin.
Estos sealamientos permiten ejercer uso de los principios de las 5S, puesto a
que marcaron un estndar para las reas de produccin traducido en un lenguaje
comprensible y de fcil entendimiento para las personas que hagan uso de las
instalaciones.
Dichos sealamientos tambin nos sirven dentro de las mismas estaciones de
trabajo, puesto a que los operadores tienen contenedores los cuales pueden ser
azules o negros destinados para la materia prima dentro de las estaciones de
trabajo, mientras que tienen un contenedor rojo destinado para la basura o scrap
generada por la estacin.
Dichas delimitaciones tambin nos ayudan para mantener una comunicacin entre
las propuestas generadas por ingeniera y el personal operativo, puesto a que
basados en este lenguaje, el personal puede llegar a un rea de trabajo nueva y
ser capaz de identificar donde debe realizarse estas operaciones.
3.5 DETERMINACION DE LOS COSTOS DE OPERACIN

MEDIANTE EL TIEMPO ESTANDAR
Otro uso que pudimos observar para el uso de los tiempos estndares, fue su uso
para determinacin de costos de operacin. Realizamos un sub-proyecto usando
los tiempos que se tenan por parte de la operacin de Teledyne Dalsa, el cual
tena planeado realizar un costeo de operacin basado en la reduccin del tiempo
debido al cambio en los procedimientos de produccin.
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Puesto a que el cliente redujo los niveles de calidad solicitados en un inicio de la
operacin, se abri la oportunidad de reducir los costos de operacin en base a
los nuevos tiempos generados por la eliminacin de ciertas acciones destinadas
para la limpieza de las unidades.
En base a esto realizamos un anlisis del tiempo ocupado por un operador
promedio en cubrir dicha demanda basado en el tiempo estndar obtenido,
multiplicado por el salario que los trabajadores, se pudo obtener un costo de
operacin en base a la mano de obra. Esto sumado a otros factores tales como el
costo del material de embalaje del producto, los costos por almacenamiento y los
de transporte, los cuales permanecieron como constantes durante este estudio, se
logr una reduccin de los costos de operacin en un 12.41% a comparacin de
los costos antes de cambiarse las dinmicas de operacin.
Dicha reduccin de operaciones trajo consigo la apertura de produccin de cinco
nuevos modelos destinados para ser producidos por nosotros, debido a que el
cliente resulto muy conforme con la reduccin de cotizacin por tablilla producida.
CAPITULO 4: APORTACIONES A LA EMPRESA

4.1 REMODELACION DEL LAY OUT DEL AREA DE ASML ANRITSU
E INTERCONNECT
Nosotros realizamos una redistribucin de las reas destinadas para el cliente
ASML. Puesto a que CRESTRON retiro de la produccin una gran cantidad de
modelos, quedo un rea disponible la cual estaba destinada para los re-trabajos
de los productos de este cliente. Debido a esto, el departamento de ingeniera
industrial llevo a cabo una propuesta de lay out basada en ampliar el espacio
disponible para ofrecer al cliente ASML.
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Este cliente requiere para sus operaciones de box build, un cuarto limpio que se
encuentre aislado del resto del piso de produccin donde se puedan realizar
operaciones de ensamble diferentes a las que se realizan en otras celdas, tales
como la fabricacin de los cables especializados para las maquinas, manejo de
servomotores, aparatos de pruebas funcionales, entre otros equipos.
Por lo cual, al existir esa liberacin de espacio se realiz una propuesta para
incrementar el espacio disponible, lo cual tomo seis semanas para su terminacin.
Sin embargo, gracias a esto la empresa estableci contratos para la fabricacin de
varios equipos y nuevos productos para este mismo cliente, todo gracias a la
liberacin de espacio que se realiz.
4.2 REMODELACION DEL LAY OUT DEL AREA DE ALMACEN DE

PALLETS DE OPERACIN.
Otro proyecto que se realiz debido a la liberacin de espacio, fue la disposicin
del rea anteriormente destinada para el almacenamiento de racks para PCBA
dentro del rea de SMT y BACK END, se realiz una propuesta para liberar
espacio en la planta almacenando los racks de pallets en este lugar.
Anteriormente a esto, los racks para pallets se encontraban distribuidos por toda la
planta, por lo general, cerca del rea de un cliente podras encontrar los racks que
almacenaban todos los pallets de este mismo cliente para su procesamiento en la
mquina de soldadura de ola.
Sin embargo, gracias a la liberacin de este espacio, se pudo destinar un rea
exclusiva para todos los pallets utilizados por la planta.
Dicha rea mantena la distincin de agrupar los pallets segn el cliente que los
utilizaba. El rea fue capaz de almacenar los 22 racks de almacenamiento de
pallets de la planta entera, liberando as un espacio de 22 metros cuadrados
distribuidos en todas las reas de la planta.
4.3 PRUEBAS DE SOLDABILIDAD

Despus de la mitad de la realizacin del proyecto, se nos pidi tambin participar
en la realizacin de pruebas de soldabilidad para componentes.
[Escriba texto]
Pgina 75
Las pruebas de soldabilidad son un procedimiento necesario para determinar la
confiabilidad de un componente el cual por alguna razn presenta alguna
anomala o tiene un cdigo de fecha de fabricacin cuya antigedad excede los
dos aos de vida promedio que los componentes poseen.
Dicha prueba consiste en la seleccin de una muestra de componentes extrados
de este mismo lote, manejando como estndar para la prueba un tamao de
muestra de 32 unidades para materiales producidos en lotes de cantidad menor a
3000, mientras que para lotes de produccin superiores a 3000, son extradas 50
muestras.
Una vez seleccionadas las piezas, se realizara un reporte anotando los datos del
producto, tales como nombre del proveedor que lo fabric, numero de reporte de
inconformidad que recibi la pieza, el nmero de parte que recibe por parte del
manufacturero, esto con motivos de fcil identificacin en caso de ser rechazado,
etc.
Antes de proceder con la prueba, es necesario registrar la apariencia inicial del
componente antes de la realizacin de la prueba.
Luego, se procede a realizar una simulacin de como la pieza entra en contacto
con la soldadura, la cual dependiendo de cul proceso reciba, puede ser aplicada
mediante pasta segn las especificaciones del fabricante o aplicada por medio de
ola mediante una simulacin realizada en el crisol.
Una vez hecho esto, se registran las fotografas para comprobar que la soldadura
fue capaz de adherirse sin problemas mayores a la superficie de las terminales del
componente, lo cual determinara si el componente es rechazado o no luego de la
prueba.
En caso de algn componente sospechoso de alguna contaminacin, es necesario
repetir las condiciones de la prueba y ver si de nuevo se obtiene el mismo
resultado.
[Escriba texto]
Pgina 76
Una vez concluido esto, se determina si el componente es seguro para ser
utilizado durante el ensamble de PCBAs.
Tambin se realizan pruebas de soldabilidad sobre tablillas PCB que cumplan con
el plazo de fecha de fabricacin superior a dos aos, y para esto se simulan las
condiciones de aplicacin de pasta de la screen printer sobre el PCB, registrando
fotografas para zonas de la tablilla determinadas.
A la fecha han sido realizadas catorce pruebas de soldabilidad repartidas entre
diferentes clientes de la empresa, lo cual ha podido validar la utilizacin de
distintos artculos para la fabricacin de los modelos.
CONCLUSIONES
Con base a los objetivos que fueron planteados en un inicio, se concluy que
distintas reas de la empresa requeran de la liberacin de elementos operativos,
siendo muy pocos los departamentos que podan beneficiarse de la liberacin de
personal de otras reas, dando como resultado que la empresa prescindiera de los
servicios de personal operativo puesto que la demanda no exiga la continuidad de
estos elementos de trabajo.
Adems de que este proyecto por otra parte, logro general la determinacin de
rates de produccin para un gran nmero de modelos de produccin dentro del
[Escriba texto]
Pgina 77
rea de SMT y en el rea de pruebas de AOI y 5DX, logrando cubrir la mayora de
los productos procesados dentro del rea de SMT, mientras que el rea de AOI y
5DX logro tener unos pocos registros debido a que este objetivo dentro del
proyecto fue demandado a muy poco tiempo de la terminacin del mismo.
Se logr la liberacin de alrededor de 75 metros cuadrados de operacin debido al
re-lay out de varias reas debido a la propuesta de balanceo generada para la
misma.
Sin embargo, este proyecto tuvo como limitacin la aprobacin de ciertas
propuestas debido a que se sometieron a revisin por parte del departamento de
calidad, quien no estuvo totalmente seguro sobre el ahorro de material de
produccin que el cambio representaba respecto al acomodo actual.
Gracias a este proyecto pudimos determinar la evaluacin de un rea de trabajo y
el diseo de propuestas para mejorar la distribucin de las reas de produccin.
Mediante lo cual logramos una notable mejora en cuanto a acomodo de material.
Debido a que existan grandes desperdicios de espacio debido al almacenamiento
dentro de dicha rea, es por esto que el proyecto trajo grandes beneficios a la
empresa, mayormente ahora que era necesaria la liberacin de espacio de
produccin para generar un rea disponible debido a la introduccin de nuevos
clientes a la empresa.
GLOSARIO
AREA DE TRABAJO: rea determinada para desempear una actividad
productiva
BALANCEO DE LINEA: igualacin de tiempos de operacin entre
estaciones de trabajo para generar un flujo de operacin sin cuellos de
botella
CADENA DE VALOR: es el proceso que agrega valor al producto
terminado que se entregara al cliente
[Escriba texto]
Pgina 78
CELULA DE TRABAJO: organizacin de estaciones de trabajo ubicadas

para facilitar su flujo operativo, reduciendo la distancia entre las estaciones
de trabajo y realizando un proceso de una sola pieza.

CUELLO DE BOTELLA: estacin dentro del flujo operativo la cual genera
el tiempo de operacin ms largo de la cadena

DELIMITACION: accin de sealar mediante a marcas visuales un rea de
trabajo
ESTACION DE TRABAJO: rea determinada para la realizacin de un
procedimiento en especifico
FLUJO OPERATIVO: es el camino que un producto seguir durante su
procesamiento hasta ser el producto que ira destinado al cliente

HEADCOUNT: estudio realizado para determinar los requerimientos de
mano de obra para completar la produccin dentro de un periodo de tiempo
establecido
KAIZEN: filosofa de mejora continua basada en la eliminacin de
actividades sin propsito o que no agregan valor al producto

LAY OUT: distribucin de las estaciones de trabajo dentro de la empresa
PCB: printed circuit board, se refiere a una tablilla de fibra ptica sobre la
cual se soldn componentes para formar el ensamble del producto

PCBA: printed circuit board assembled, se refiere a una PCB a la cual se le
fueron ensamblados los componentes para ser convertida en el modelo de
fabricacin
PERSONAL OPERATIVO/MANO DE OBRA: personal capacitado mas no
especializado que realizara labores dentro del flujo operativo para la
fabricacin del producto

ONE PIECE FLOW: metodologa basada en la eliminacin de productos en
proceso, parte de la filosofa Kaizen.

RATE DE PRODUCCION: se refiere al nivel de produccin por hora
establecido para el modelo dentro de la lnea de produccin en la que se
llevara a cabo su produccin

RE-LAY OUT: propuesta para cambiar la distribucin de un lay out
previamente establecido para mejorar las operaciones de dicha rea.

TAKT TIME: tiempo meta que debe ser determinado en base a la demanda
del cliente para desarrollar una actividad
[Escriba texto]
Pgina 79
ANEXOS
ANEXO 1.1 DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES
[Escriba texto]
Pgina 80
ANEXO 1.2 FORMATO DE TOMA DE TIEMPOS
[Escriba texto]
Pgina 81
ANEXO 1.2 FORMATO DE BALANCEO DE LINEA
ANEXO 1.4 ANALISIS GRAFICO DEL BALANCEO DE LINEA
[Escriba texto]
Pgina 82
ANEXO 1.5 FORMATO DE PROPUESTA DE RE-LAY OUT
[Escriba texto]
Pgina 83
ANEXO 1.6 FORMATO DE REGISTRO PARA ESTUDIO DE

HEADCOUNT
[Escriba texto]
Pgina 84
BIBLIOGRAFIA
(s.f.). Recuperado el 25 de marzo de 2015, de ingenieria industrial online:
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-elingeniero-industrial/producci%C3%B3n/balanceo-de-l%C3%ADnea/
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Garcia Criollo, R. (s.f.). Estudio del Trabajo, ingenieria de metodos y medicion
del trabajo. Mc Graw Hill.
mtmingenieria. (s.f.). Recuperado el 30 de mayo de 2015, de
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de las 5s en la industria agropecuaria:
http://www.todoagro.com.ar/noticias/nota.asp?nid=18285
[Escriba texto]
Pgina 85

Trabajo de Residencias Final

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INSTITUTO TECNOLGICO DE CHIHUAHUA

TOMA DE TIEMPOS Y BALANCEO

Fecha: JUNIO DE 2015

CAPITULO 1: INFORMACION DE LA EMPRESA.......................................................7

2.3 OBJETIVOS DEL PROYECTO......................................................................33

4.1 REMODELACION DEL LAY OUT DEL AREA DE ASML ANRITSU E

operaciones de la empresa utilizando solo el mnimo de recursos necesarios para

CAPITULO 1: INFORMACION DE LA EMPRESA

SMTC facilita la expansin de la impresin de tablillas en los estados unidos,

1.1.3 INFORMACIN SOBRE LA PLANTA DE SMTC DE

215.000 metros cuadrados de terreno

IPC Clase-3 validado en procesos sin plomo.

13 lneas de produccin SMT.

12 lneas de produccin back end

26 clulas de produccin box build

Alta Complejidad y alta densidad de circuitos impresos ensamblados Board

Ms de 1.000 PCBAs activos con SMT, PTH, Tecnologa Mixta.

Figura 1.3 informacin

1.2 HISTORIA DE LA EMPRESA

1.2.1 PRESENCIA GLOBAL

Figura 1.2 distribucin global de las plantas de SMTC

La empresa cuenta con su sede corporativa y operacin de fabricacin en Toronto,

estratgicamente en los Estados Unidos, Canad, Mxico y China, aportando

pruebas funcionales segn las requisiciones de

produccin, envasado y soluciones.

1.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

1.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE

1.4.3 POLTICA DE CALIDAD

1.4.4 POLTICA DE SEGURIDAD

1.4.5 VISION DE LA EMPRESA

SMTC actualmente maneja a varios clientes potenciales tales como: CRESTRON,

electrnicas para aparatos de inspeccin industrial, BROOKS, procesadores

1.6 PREMIOS Y CERTIFICACIONES

1.7 RELACIONES DE LA EMPRESA CON LA SOCIEDAD

CAPITULO 2: INGENIERIA INDUSTRIAL ENFOCADA AL

2.1 DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

2.1.1 ORGANIGRAMA DEL REA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Figura 2.12 organigrama de ingeniera industrial

2.1.3 ACTIVIDADES DEL AREA

de la manera que lo marca el departamento de

programacin. Es decir, en el momento que el departamento de programacin

nicamente maquinaria, un operador o

2.1.5 FUNCIONES DESEMPEADAS

Estudio de capacidad de lnea en SMT, AOI y 5DX: en esta parte la toma de

para establecer un nivel de produccin por hora, denominado como Rate.

2.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO

2.2.1 MANUFACTURA ESBELTA

desperdicios y mejorando la calidad del

como el just in time, one piece flow, Kaizen,

separacin hombre-mquina, etc.

La metodologa de lean manufacturing tiene como principal objetivo la eliminacin

2.2.2 LOS 7 DESPERDICIOS + 1

movimientos dentro de nuestra cadena operativa que no agregan valor al

eliminacin de los desperdicios a travs de la manufactura esbelta. Esta parte de

2.2.4 ONE PIECE FLOW

Rpida deteccin de los defectos y evitar la generacin de lotes

acumulacin de material y generando un rea de trabajo ms ordenada.

Esta metodologa requiere de la determinacin del tiempo meta operativo o Takt

El Takt time debe ser definido en base a la demanda del cliente.

la pieza antes de dirigirse a la siguiente operacin.

mantenimiento de dicha distribucin y seguir implementando mtodos para

2.2.7 BALANCEO DE LINEAS

la cantidad de produccin dada por la distribucin, siendo el margen en que