ESCUELA DE CABALLERIA

1. INTRODUCCIN
Este libro muestra el anlisis de la compleja transformacin que sufri el
ejrcito Americano en los ltimos aos, esto desde el punto de vista de un reto
el cual debieron asumir especficamente con el final de la guerra fra, para
lograr esta transformacin, la cual implicaba una gran reduccin en sus
efectivos as como una drstica tendencia a la reduccin de presupuesto que
en los aos anteriores se orientaba a la acumulacin de fuerzas ante una
virtual accin sobre las Fuerzas Soviticas.
A lo largo del texto se analiza los procesos, ideas, tcnicas y mtodos que se
emplearon as como las dificultades que se presentaban ante una
reestructuracin que muchos se resistan a aceptar, la necesidad de mirar
hacia el futuro se hace evidente, estos cambios requirieron de una reingeniera
no solo fsica sino tambin del pensamiento, mediante el cual se creara una
conciencia institucional en base a la conformacin de un ejrcito ms
profesional y eficiente.
La manera en que se suscitaron estos hechos sirven como una base y son
materia de estudio para su aplicacin no solo en el mbito militar, sino tambin
en el empresarial donde muchas maneras de conducir una institucin militar
pueden aplicarse para su desarrollo y evolucin.
En vista del avance de la tecnologa actual y el rpido manejo de la informacin
se crea una constante de cambio permanente como la clave para el desarrollo
sostenido de cualquier institucin que pretenda mantenerse a la vanguardia de
su rubro, esto solo es capaz de lograrse mediante una visin clara de a donde
se quiere llegar.
2. ASPECTOS MS IMPORTANTES DE LOS CAPTULOS
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CAPITULO I
REHACIENDO EL EJERCITO DE LOS ESTADOS UNIDOS
Los cambios en el mundo como fueron la cada del muro de Berln, marcando
as el final de la guerra fra generaron la necesidad de realizar un cambio en el
Ejrcito de los Estados Unidos que de por s ya era el mejor ejercito del mundo,
demostrado en mltiples campaas, pero que sin embargo deba transformarse
en un Ejrcito igualmente exitoso pero para un mundo diferente y reduciendo
en una gran medida su personal.

CAPITULO II
LA PARADOJA DE LA ACCIN
En este captulo se muestran una serie de pensamientos que debe tomar en
cuenta todo aquel que gerencia una institucin con miras al xito:
EL MOLINO DE LA GERENCIA
No se puede construir una organizacin ganadora simplemente
adaptndose, tratando de acomodarse de lo que est alrededor. Para
ganar hay que ponerse a la cabeza.
TRAMPAS DEL LIDERAZGO
Hemos identificado tres trampas del liderazgo en las cuales es
particularmente fcil caer. Llamamos estas trampas as: "hacer las cosas
demasiado bien", "estar en el negocio equivocado", y "convertir el ayer
en algo perfecto. Estas trampas son especialmente peligrosas porque
son difciles de ver. Cuando uno confunde en el proceso, puede estar
trabajando muy duro, haciendo cambios difciles, y sin embargo no darse
cuenta de que esta en una trampa, preso en un molino que va cada vez
ms rpido. Para ilustrar estas trampas, damos ejemplos de cada una.
HACER LAS COSAS DEMASIADO BIEN
Al caer en esta trampa, los lderes ignoran o descuentan las
implicaciones del cambio en su entorno; pierde el contacto con los
clientes y otros puntos de referencia y, en ltimo trmino con la
organizacin misma.
Un ejemplo de esto es en 1967 despus de la guerra de los 6 das los
israelitas demostraron ser un ejrcito bien organizado y poderoso, al
eliminar a los rabes. Luego de esa victoria los israeles se convirtieron
en modelo de eficacia, llegando a compararlo con el ejrcito americano.
En 1973 los egipcios y los sirios atacan Israel en los das de las
festividades judas dando una leccin a los israelitas.

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Las tensiones en el oriente medio bajaron despus de esas guerras pero

los israeles aprendieron la leccin y recobraron su filo.
ESTAR EN EL NEGOCIO EQUIVOCADO
El no poder entender las implicaciones del cambio. Esto puede
evidenciarse de muchas maneras. Cuando uno cae en esta trampa, un
lder en general puede ver el cambio, pero malinterpretar su significado.
VOLVER PERFECTO EL AYER
Francia 1940. Pocas derrotas militares han sido tan pasmosas como la
derrota de las fuerzas francesas como en el nordeste de Francia en
1940. A diferencia de los britnicos que no estaban preparados para la
guerra, Francia haba estado preparndose para una guerra renovada
con Alemania durante dos decenios y haba realizado un
importante programa de modernizacin en los aos 30. El ejrcito
francs haba tenido 8 meses para movilizarse y entrenar reservistas,
estaba en sus posiciones, tena buen equipo y tena una disposicin
coherente y disciplinada hacia la guerra. Sin embargo, cuando los
alemanes atacaron el 10 de mayo avanzaron hasta el canal de la
mancha en solo 10 das. Al no poder destruir al ejrcito britnico que
evacuo Dunquerque, el ejrcito alemn se dirigi a Paris, la cual cay el
14 de junio, y una semana despus Francia se rindi.
El lder que vuelve el ayer perfecto con frecuencia se esmera en cambiar
incluso mostrando gran progreso pero siempre en los trminos del
viejo paradigma.
ARRANQUES FALSOS. TODAVA EN EL MOLINO
La calidad es otro recurso que ha sido tomada erradamente por algunos
como una estrategia para crecer. La gerencia de calidad total, o GCT ha
suministrado un juego valioso de herramientas y es un modo eficaz de
empezar a capacitar a la gente de una organizacin,pero la GCT, en el
fondo, no procura tanto desarrollar como mejorar los procesos
existentes. Si no se incluye en una estrategia para el futuro, la GCT
puede ser poco ms que el "hacer perfecto el ayer".
La reingeniera se enfoca hacia cuestiones con alto potencial de reducir
costos, aumentar la calidad y reducir el tiempo del ciclo, y solo entonces
aparece el ovillo de cuerda que se desenvuelve para saber a dnde
conduce . Si uno est haciendo las cosas equivocadas, la reingeniera le
ayuda a hacerles ms eficientes.
COMO ESCAPAR DEL MOLINO
Hubiera sido muy fcil hacer el ayer perfecto, perfeccionar los sistemas
de la guerra fra, sobre las bases de las lecciones aprendidas en la
guerra del Golfo Prsico. Hubiera sido fcil deslizarse a lo largo del
negocio equivocado, seguir enfocando una hipottica tercera Guerra
Mundial peleada por grandes formaciones blindadas en Europa Central u
otro lugar por el estilo, pero se hubieran preparado para una guerra que
era cada da menos probable. Hubieran podido tambin adoptado
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cualquiera de las noveleras. La calidad para convencerlos de que una

fuerza ms pequea del estilo de la Guerra Fra era lo mejor.
Estaba claro que trataban con dos clases de cambio. Tenan que tratar
con el cambio como una condicin permanente del entorno, un cambio
en el cual haba tanto nuevos retos como nuevas oportunidades. Si
aceptaban la reduccin de un 40 % de los presupuesto, como un grito de
guerra para redisearlos, pero lo hicieron sabiendo que esto era cuando
mucho un paso en los caminos de los nuevos procesos.

CAPITULO III
LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE
Estaba claro que, dentro del Ejercito, Necesitbamos un modo de pensar ms
robusto sobre un futuro no nuclear, siempre cambiante. Por una parte,
tenamos que aceptar las limitaciones de presupuesto, tenamos que
transformarnos en una nueva fuerza que no poda reflejarse muy bien en el
proceso de planeacin formal, tenamos que ponernos a la cabeza
intelectualmente, aprender sobre el futuro y crearlo. Comenzamos por impulsar
la cultura del aprendizaje que haban creado otros para entrenar al ejrcito y en
esa forma crear un proceso de planeacin basado en el aprendizaje.
LA ORILLA FERTIL
Las habilidades que hemos usado toda nuestra vida no estn
alcanzando a ayudarnos a afrontar el nuevo mundo, es una poca de
grandes oportunidades pero tambin de ambigedades e incertidumbre.
En tiempos como este no basta la gerencia, la nuestra es una poca
para el liderazgo.
QUE ES LIDERAZGO?
El liderazgo va ms all de la complejidad de gerencia y crear el futuro.
El lder debe tambin construir equipos. Un equipo es
un grupo permanente que debe cumplir una tarea, y las organizaciones
son equipos de equipos, liderar es actuar en un nivel interpersonal con
pequeos grupos o con individuos es comunicarse y alinearse para
influir en las conductas y rendimiento. Es la manera de poner en
contexto la gerencia del presente y la creacin de futuro para mover la
organizacin, como un cuerpo coherente, de un estado al siguiente.
EL PODER DE LA REFLEXIN
La informacin por s misma no representa conocimiento y, por tanto,
meramente tener ms informacin no es en s una ventaja. A los lderes
les queda difcil interiorizar y actuar en la corriente constante de
informacin a que est expuesto todos los das. De hecho, tratar de
reaccionar al bombardeo constante de informacin puede ser anti
funcional.

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En el siglo XVII, un mensaje sobre los intereses europeos en la India o

en el lejano oriente se demora casi dos aos en llegar.
Cuntos lderes de hoy pueden darse una pauta y reflexionar
estratgicamente sobre lo que estn tratando de conseguir? Y sin
embargo, eso es precisamente lo que deben hacer los lderes para darse
cuenta de Qu est pasando? Qu no est pasando? Qu puedo
hacer para influir en la accin?
COMPRENSIN DEL TIEMPO.
El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un
modelo simple de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se
llama la "Vuelta OODA". Primero el Comandante del tanque observa su
entorno, usando los sensores de su cuadrante, sus facultades humanas
y cualquier informacin que reciba por radio. Despus de observar una
amenaza, se orienta sobre ella, intensificando su coleccin de datos y su
proceso de informacin, cambiando tiempo por informacin, rene
informacin sobre lo que est haciendo el resto de su unidad, qu
acciones de apoyo estn desarrollndose y cul es la extensin de la
resistencia enemiga. Decide rpidamente qu hacer, y luego completa el
siglo actuando. Hoy, todo eso ocurre muy rpidamente, en extensiones
de ms de dos millas, de da o de noche. La retroalimentacin es
inmediata, y el ciclo comienza de nuevo.
El reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque,
al integrar el conocimiento con la retroalimentacin, ms formalmente,
sigue un modelo de cinco pasos que llamamos el "ciclo de accin de
liderazgo".
Observar. El ciclo de accin de liderazgo empieza con la observacin.
En esta fase, el lder pregunta " Qu est pasando?" y "Qu no est
pasando?" este no es solo un proceso de mirar fuera de la organizacin;
es tambin un proceso de mirar hacia adentro y estimar fortalezas y
debilidades, competencias bsicas, tendencias culturales y necesidades,
debe incluir todos los pblicos de la organizacin, incluyendo los
clientes, accionistas, empleados, competidores, analistas reguladores y
quienquiera que tenga influencia en la capacidad de funcionar de la
organizacin.
Reflexionar. La reflexin es la fase en que piensa: "qu puedo hacer
para influir sobre la accin? " el lder interpreta la informacin reunida
por la observacin deduciendo tanto las amenazas como las
oportunidades y formulando cursos de accin, opciones y alternativas.
En esta fase, el lder establece objetivos. Una dimensin importante de
la fase de pensar es determinar que es sujeto de cambio en el entorno y
que debe aceptarse como se recibe, es un proceso de separar las
incertidumbres de las certidumbres relativas y de identificar y ensayar
suposiciones. Es tambin un proceso de estimar y disminuir el riesgo.

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Decidir. A continuacin, el lder determina que puede avanzar mejor

para realizar el objetivo. Esto implica identificar las tareas, incluso los
papeles especficos para los participantes claves, y fijar
restricciones, lmites y patrones mensurables para el xito.
Actuar. La organizacin comienza entonces a ejecutar las decisiones del
lder, a menudo a partir de proyectos piloto especficos de manera que el
aprendizaje pueda comenzar inmediatamente, el lder debe estar
implicado personalmente, es especial al proceso del cambio. El
patrocinio del compromiso del lder demuestra la importancia del cambio
y refuerzan la participacin de otros lderes.
Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de accin del liderazgo,
cierra el crculo de relacionar lo de resultados de la decisin y de la
accin con el entorno y la accin futura. En la fase de aprendizaje el lder
y la organizacin modifican su conducta, para volverse ms eficientes.
Ajustan las decisiones y reenfocan los objetivos como se necesite,
preguntndose: " Si hubieran sabido entonces lo que saben ahora Qu
hubieran hecho de manera distinta?". No solamente hay ms
informacin disponible que nunca, si no que la comprensin del tiempo
significa que el lder tiene menos tiempo de digerirla y aplicarla. El lder
puede mostrar asistentes que le ayuden en ese proceso, para dialogar
sobre la situacin, las alternativas, los riesgos y las dificultades. Tener un
equipo eficiente y de liderazgo, puede aumentar grandemente la
capacidad del lder en cada fase del ciclo, pero un equipo puede tener
tambin la tendencia a tener al lder en los caminos convencionales y
hacer ms difcil pensar " Fuera del molde. Finalmente, todo vuelve al
lder: " Cuando laves platos, lava platos.
REGLA UNO: CAMBIAR ES TRABAJO DURO
Conducir el cambio significa hacer dos trabajos a un mismo tiempo,
llevar la organizacin a travs del da de hoy y hacerla llegar al da de
maana.

CAPITULO IV
VALORES: EL IMPULSO DEL CAMBIO
Los valores le dan una calidad de auto ordenamiento a una organizacin, le da
direccin y estabilidad en pocas turbulenta, de tensin o de cambio, los
valores le dan, tanto a los lderes como a seguidores, una base para mirar
confiadamente ms all de los asuntos de cada da.
Esto es importante no solo para los accionistas, no solo para los empleados, no
solo para los gerentes y analistas, y ciertamente no solo para los comentaristas
de los noticieros de la tarde y otros sabios, sino tambin para una organizacin
en su sentido ms amplio, los lderes eficientes comprenden que los valores
medulares arraigados profundamente en la gente que forma una organizacin
son las esenciales de su cultura organizacional y una enorme fuente de
fortaleza.

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COMO COMPRENDER LA ESENCIA DE SU ORGANIZACIN

El sentido de identidad corporativa es ms importante que el desempeo
a corto plazo porque crea el contexto estratgico dentro del cual una
organizacin puede acomodar los hechos del da y cumplir sus
responsabilidades con todos sus pblicos.
COMO CAPTURAR LA ESENCIA: MOTOROLA
Algunos sugieren que esta clase de manifestaciones de valores
compartidos es pura apariencia, pero la evidencia es todo lo contrario, la
gente de Motorola se esfuerza por vivir de acuerdo con estas creencias
y, juntos, han construido una de las ms grandes corporaciones del
mundo.

COMO IDENTIFICAR LOS VALORES ORGANIZACIONALES

Los valores centrales evolucionan de manera nica en cada
organizacin, pero hay rasgos comunes que puede usar un lder para
empezar un proceso de redefinicin y aclaracin de los valores:
Propsito
Continuidad
Gente
Responsabilidad
Integridad
EL BALDE DE LA CONFIANZA
La confianza, entonces, en el sentido en que usamos esa palabra, no
consiste en adherirse a cdigos o procedimientos sino ms bien en
adherirse a valores, es saber cmo actuara alguien en cierta situacin no
porque el manual de empleados contiene un ejemplo escrito, sino ms
bien porque uno sabe cmo esa persona interpretara sus
responsabilidades, el liderazgo empieza con los valores.
REGLA DOS: El LIDERAZGO EMPIEZA CON LOS VALORES
Los valores compartidos expresan la esencia de una organizacin.

CAPITULO V
VER EL ELEFANTE
La responsabilidad del lder es ver el elefante, ver hacia el futuro. Para crear el
futuro hay que verlo primero; luego hay que comunicarlo de una manera que la
organizacin pueda entender, calmando sus temores y levantando su
confianza.
PENSAR Y HACER
Un lder usa la visin y los valores para movilizar a la gente, para facilitar
el cambio y el crecimiento, para crear un futuro para su organizacin,
una visin es el primer paso para transformar la organizacin.

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PREOYECTO ANTEO: ESCRIBIR LA HISTORIA DEL FUTURO

La visin perfecta puede ser imposible de lograr, una visin un poco
dbil que est bien articulada y reforzada es mejor que estar cambiando
la chchara que sale del piso de los ejecutivos, la prueba critica no es la
longitud ni la construccin gramatical, la prueba critica es el ajuste.
LA VISIN DEL FUTURO: VISA INTERNACIONAL
La creacin de la tarjeta visa es una historia favoritas sobre el poder de
la visin, esta es una historia de enorme visin, basada en valores y
realizadas por personas.
SIN VISIN, LA GENTE PERECE
Cuando ustedes encuentren a su organizacin es una crisis, usted
deber tener una visin que se apoye en valores sobre los cuales se
pueda sostener, de otro modo sus decisiones carecern de contexto, la
falla de ver el futuro puede atribuirse a muchas causas, pero siempre
empieza por la falta de visin.
REGLA TRES: LO INTELECTUAL GUA LO FSICO.
La fase ms importante del ejercicio del liderazgo estratgico es el
trabajo bsico inicial el pensamiento serio.

CAPITULO VI
COMO CREAR UNA ARQUITECTURA ESTRATGICA
En 1987 el jefe del estado mayor general Carl E. Vuono haba identificado los
seis procesos crticos que l llamaba los seis imperativos, que haban
conducido la gran transformacin despus de Vietnam:
-Reclutar y mantener soldados de calidad
-Desarrollar lderes
-Entrenar unidades
-Modernizar las fuerzas
-Crear la clase correcta de Unidades y la doctrina para su empleo
QUE ES ESTRATEGIA
-

La estrategia es el nico camino por el cual la organizacin genera valor.

Menos del 10% de los planes estratgicos tienen xito.
- En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a
una mala ejecucin.
Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su
medicin.
- Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la
estrategia!

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COMO IDENTIFICAR EL OBJETIVO ESTRATGICO

El propsito estratgico era crear condiciones bajo las cuales las
naciones unidas y otras entidades pudieran facilitar la repatriacin de
los refugiados ruandeses, en otras palabras, reducir la crisis a lmites
manejables, los pocos miles de hombres y mujeres del servicio de los
estados unidos que llegaron al terreno tuvieron un papel primordial en
que se lograra.
DERECHODERECHO
La implementacin exitosa de una estrategia para la transformacin
requiere establecer la prioridad de los elementos, determinando cuales
son los ms crticos y ejecutando primero los ms importantes, por
ejemplo si el mejor modo de alcanzar nuevo resultados es usar nuevas
tecnologas, puede ser equivocado cambiar el sistema de personal al
mismo tiempo por el riesgo de perder madure y experiencia en la
fuerza de trabajo, lo cual hara imposible el cambio en la produccin.
REGLA CUATRO: EL CAMBIO REAL NECESITA UN CAMBIO REAL.
Sus procesos crticos le proporcionan el eslabn entre pensar en el
cambio y efectuarlo realmente.

CAPITULO VII
CONSTRUIR UN EQUIPO
Yo quera que vieran el ejrcito como un equipo y contaran nuestra historia.
Para cualquier organizacin, el equipo incluye gente que no est dentro de ella
pero que influye en ella, en el caso de nuestro equipo, este inclua no solo al
jefe de estado mayor y a los otros jefes de la fuerzas armadas sino a los lderes
Claver de toda la comunidad militar principalmente el estado mayor conjunto y
los comandantes en jefe regionales, incluso oficiales de la marina, la fuerza
area y la infantera de marina cuya perspectiva eran a veces muy distintas de
las mas, el equipo del ejrcito inclua tambin oficiales claves del
departamento de defensa y del congreso, miembros influyentes del servicio de
prensa del pentgono, acadmico conocidos, altos funcionarios de la casa
blanca y muchos otros.
CONSTRUIR UN EQUIPO
Hasta el equipo ms fuerte puede entregarse, tomando en cuenta esas
realidades, uno de los retos ms difciles y que toman ms tiempo para
el lder es construir y mantener equipos.
HABLAR CON NOSOTROS MISMOS
Es muy difcil actuar como un equipo o una organizacin y lo nico que
podemos seguir es el consejo de Jaula, por lo que nos hace fijar en
tareas y estructuras, lo que las definiciones o las respuestas a esto nos
indica a qu tipo de gente reclutar y as construir un equipo y lo que
tenemos que hacer para mantenerlo enfocado

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LIDERAZGO DISTRIBUIDO
La construccin de equipos es el proceso de distribuir el liderazgo, ser
miembro de un equipo es aceptar responsabilidad, tanto por el
rendimiento del equipo.
ESTABLECER EXPECTATIVAS
Para ser eficaz, cada miembro del equipo debe saber que se espera de
l o de ella individualmente, lo mismo de que es lo que se espera del
equipo. Los lideres a menudo no saben lo que quieren porque no lo
han pensado del todo, en nuestro proceso de rdenes de combate, les
enseamos a los comandantes a desarrollar sus conceptos en gran
detalle, para decirle a la gente como se deben ejecutar los planes y que
hacer en las etapas criticas si pasan ciertas cosas, en otras palabras, a
establecer expectativas.
FACULTAR A LOS EMPLEADOS
La comunicacin clara, empezando por el establecimiento de las
expectativas faculta a os empleados. Cuando ellos saben lo que se
espera y cuando entienden la visin y la estrategia para transformar la
organizacin pueden actuar con mucha mayor confianza.
PLANEACIN SUCESIVA: MIRAR DOS ARRIBA Y DOS ABAJO
A pesar de la dificultad un lder debe emplear incontables horas en la
construccin y reconstruccin del equipo. Construir un quipo incluye
planear sucesivamente, y esto, tambin, puede ser difcil, escoger
gente es difcil porque evaluar su potencial es difcil, es mucho ms
fcil medir la actuacin pasada, de modo que la mayora de las
promociones, a pesar de nuestras mejores intenciones, estn basadas
primordiales en el rendimiento.
REGLA CINCO: EL LIDERAZGO ES UN DEPORTE EN EQUIPO
Los lderes eficaces hacen alianzas y construyen equipos.

CAPITULO VIII
HACER CAMPAAS
Las de mandas de nuestro caban constantemente, y estructurar demasiado
rgidamente las cosas puede volverlo a uno ineficaz en la prxima vuelta del
camino.
TIMONEAR DE PUNTA A PUNTA
Para una organizacin duradera no hay estado final, hay solo una
jornada que siempre cambia y nunca es algo. Un lder debe aceptar
estas realidades y cultivar la organizacin para que sobreviva y
prospere en un mundo ambiguo e incierto que convierte la planeacin
precisa en un ejercicio de escuela de negocios.
-Emplee los valores compartidos como fundamentos de la accin
-Cree una visin que de un sentido de direccin y propsito
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-Construya una estrategia arraigada en sus funciones bsicas

-Comunquese constantemente
-Estructrese para el xito
-Integre y sincronice las actuaciones
-Espere que la jornada de vueltas y giros inesperados
EL PLAN DE CAMPAA
Para que un plan de campaa tenga sustancia real debe incluir:
-Un propsito
-Un concepto claro
-Una orientacin articulada
-Recursos identificados
-Un mecanismo que integre y sincronice la ejecucin del plan
-Ramas y secuelas que ayuden a l flexibilidad
DIRIGIR LA CAMPAA
El lder asume solo la responsabilidad de correr riesgo, pero un plan
bien concebido, por su propia naturaleza, disminuye el riesgo, pero un
plan bien concebido, por su propia naturaleza, desmulle el riesgo.
REGLA SEIS: ESPERE SORPRENDERSE
La paradoja al crear el futuro es que este no se puede predecir.
REGLA SIETE: El HOY COMPITE CON EL MAANA
Una organizacin no tiene sino determinada energa, determinados
recursos y determinada gente brillante capaz de dirigir.

CAPITULO IX
TRANSFORMAR LA ORGANIZACIN
Reducir el tamao del ejrcito fue duro. En nuestros corazones, nos
resistamos a ver como se desactivaban las viejas unidades, y era duro verlas
desaparecer.
SUBIR LA BARRA
La diferencia entre mejora del proceso y transformacin es que si uno
sigue esforzndose en tratar de referenciar el mejoramiento el proceso
de algn otro o tratando de realizar mejor un procedimiento viejo,
siempre estar a merced de los innovadores.
NUEVOS MAPAS
El cambio no est llevando a un nuevo mundo, un mundo al que no le
va nuestro viejo mapa, un mundo en el cual en algunos casos no hay
mapas, en el caso del ejrcito, esto fue literalmente cierto cuando
trasladamos las tropas de Alemania al frica en diciembre 1992,
durante la crisis somal.
TRANSFORMACIONES SUCESIVAS
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Uno de los hechos inmutables acerca de la transformacin es que se

debe comenzar por la realidad de hoy, cuando usted visualiza el futuro,
est tratando con restricciones intelectuales, pero cuando usted
construye el futuro, debe aceptar restricciones fsicas.
LA NATURALEZA DUAL DEL CAMBIO
El cambio puede tener el carcter de una condicin como de un
proceso. El cambio como condicin muestra lo que est pasando en
nuestro ambiente, el cambio como proceso muestra las acciones.
CAMBIO VERSUS TRANSFORMACIN
El cambio puede ser evolutivo o revolucionario; esto es, puede tener
lugar gradualmente, dentro de un paradigma existente; o pude venir en
la forma de un giro ms dramtico hacia un paradigma completamente
nuevo.
EL RETO DE LA TRANSFORMACIN
Es salvar la discontinuidad y seguir operando en el presente. El
esfuerzo principal, implica llevar a la organizacin hacia el maana
pero hacerlo en un contexto completamente nuevo.
TRANSFORMACIONES SUCESIVAS
Cuando Ud. visualiza el futuro, est tratando con restricciones
intelectuales, pero cuando Ud. construye el futuro debe actuar con
restricciones fsicas.
LA TRANSFORMACIN COMO DRAMA HUMANO
La naturaleza de la transformacin es tal, que las organizaciones tienen
que enfrentarse constantemente al reto de tranquilizar a sus empleados
crenados sentimientos positivos sobre el futuro.
REGLA OCHO: MEJOR ES MEJOR
Lo mejor consiste en refinar la calidad.

CAPITULO X
DERRIBAR EL XITO
A la mayora nos cuesta trabajo creer en la aplicacin prctica de las ideas de
los visionarios: tenemos que tocar algo real. Para llegar ms all de la palabra
de los visionarios tuvimos que tocarlo, yo desafi al ejrcito a que produjera
una manifestacin del futuro que pudiramos tocar.
-

Toda organizacin tiene una curva negativa

Acotar el futuro
Martillo del desierto
Operacin apoyo de la esperanza
Entrenamiento en pacificacin
Visibilidad en transito

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Ser dueos de la noche

Vencer la resistencia al cambio
Entrar en el negocio y la masa critica
Una marca en la pared
REGLA NUEVE: ENFOCAR EL FUTURO
Un lder, hoy, no puede darse el lujo de esperar a que la organizacin
perciba una crisis, un lder debe enfocar el futuro.

CAPITULO XI
DESARROLLAR LA ORGANIZACIN QUE APRENDE
Para el ejrcito la revisin despus de la accin fue la clave de la
institucionalizacin del aprendizaje organizacional. La nica falta verdadera es
la falta de aprendizaje.
Aprender lo que se hace y compartir el conocimiento ganado estn en la
esencia del aprendizaje organizacional, ponindole atencin a la organizacin y
fomentando un dialogo sobre el rendimiento, el lder abre la puerta al
aprendizaje, compartiendo la lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo, al
inducir a la organizacin a actuar de un modo distinto, a hacer cosas nuevas en
una atmosfera de aprendizaje, el lder fomenta un espritu empresarial de
innovacin y desarrollo.
REGLA DIEZ: APRENDER DE LO QUE SE HACE
Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento ganado est en la
esencia del aprendizaje organizacional.

CAPITULO XII
INVERTIR EN LA GENTE: ENTRENAMIENTO PARA EL LIDERAZGO
Nuestro trabajo es desarrollar la gente que conduzca la organizacin cuando
nos hayamos ido, y empecemos a hacerlo implantndola clase de valores que
queremos ver reflejados en nuestra organizacin.
DESARROLLAR LIDERES
El desarrollo de los subordinados para distribuir el liderazgo a lo largo
de la organizacin es la esencia de facultar, el liderazgo no consiste en
tener poder o autoridad, el gerente general de una firma grande nos
deca nuestra gente est facultada, le hemos dado toso lo que necesita
para hacer sus trabajos
EL LDER QUE APRENDE

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La clase de lderes que necesitamos desarrollar son lderes que

aprenden, durante muchos aos, hemos usado la metfora del director
de orquesta para escribir al gerente perfecto, el que puede manejar una
enorme complejidad con creatividad y armona
LIDERES DEL SIGLO XXI
Los lderes estn personalmente facultaos por la tecnologa de la
informacin est suministrando nuevos modos de aprender,
comunicarse y explorar el ambiente.
Los lderes pueden ensearles a sus subordinados y desarrollarlos,
todo lder debe comprometerse con el desarrollo de lderes tanto en el
sentido formal como en el informal.
Los lderes pueden hacer de la dimensin humana lo central de sus
organizaciones, no importa como cambie la edad de la informacin el
papel de la gente en las organizaciones, podemos predecir con
seguridad que la gente en las organizaciones, podemos predecir con
seguridad que la gente y sus ideas seguirn estando en el corazn de
nuestra organizacin.
REGLA ONCE: DESARROLLAR A LA GENTE
El potencial de construir organizaciones que puedan prosperar en el
ambiente del maana se halla en nuestra gente.

CAPITULO XIII
"LA ESPERANZA NO ES UN MTODO"
El liderazgo estratgico es el proceso de crear un futuro para nuestras
organizaciones. Es un proceso humano que envuelve primero y principalmente
al lder y a la gente que integra a la organizacin.
-

REGLAS PARA GUIAR EL CAMBIO.

REGLA N 1: CAMBIAR ES TRABAJO DURO

REGLA N 2: EL LIDERAZGO EMPIEZA CON LOS VALORES

REGLA N 3: LO INTELECTUAL GUIA A LO FSICO

REGLA N 4: EL CAMBIO REAL NECESITA UN CAMBIO

REAL

REGLA N 5: EL LIDERAZGO ES UN DEPORTE EN EQUIPO

REGLA N 6: ESPERE SORPRENDERSE

REGLA N 7: EL HOY COMPITE CON EL MAANA

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REGLA N 8: MEJOR ES MEJOR

REGLA N 9: ENFOCAR EL FUTURO

REGLA N 10: APRENDER DE LO QUE SE HACE

REGLA N 11: DESARROLLAR A LA GENTE

3. ANLISIS DEL ALUMNO

Un ejrcito como cualquier organizacin compleja y estructurada debe
adecuarse al cambio, la narracin de los hechos y las tcnicas y filosofas
empleadas y desarrolladas en este libro no genera un panorama de anlisis y
reflexin en base a nuestras experiencias personales, la transformacin
gradual y dirigida debe llevarse a cabo con una visin ampliada y predictiva del
futuro generando algo que tericamente en incierto, pero que en si es el reto de
cualquier lder que conduce una organizacin hacia el maana, no ja un punto
especfico sino a una permanencia constante en el desarrollo de su xito.
Todo esto trabajando desde la captacin del mejor personal, trabajando en su
desarrollo y formacin de valores as como en el desarrollo de una conciencia
grupal, todo esto se consigue mediante una doctrina adecuada que permita el
empleo del aprendizaje como eje de desarrollo.
4. CONCLUSIONES
La conclusin ms importante que podemos rescatar de esta lectura es el
aprendizaje del brillante pensamiento de reingeniera que naci a partir de los
que en ese momento comandaban el ejrcito de los EEUU, tomando como
base las enseanzas pasadas, los valores insertados en su organizacin y
exaltndolos para formar un cuerpo ms slido y creyente de la visin que
estaban por crear, la de un ejrcito ms eficiente y que aunque ya exitoso
podra reinventarse una vez ms para establecerse en una constante de
cambio y adaptacin permanente a las condiciones actuales y futuras.
Las tcnicas empleadas son vlidas para cualquier empresa que pretenda
sustentarse de manera prolongada, ya que los factores sobre los que se basa
el libro son adaptables y genricos en cuanto al manejo de una visin como
organizacin, resaltando la integracin del lder y su personal como un cuerpo
nico que en base a sus capacidades y compromiso pueden generar un
cambio real.
Esta reingeniera no debe ser solo terica o parcial, debe ser integral y avanzar
en todos los que la integran sino ser difcil lograr una sinergia, considero que
el cambio querido en nuestro ejrcito es difcil de lograr ya que la direccin de
este no evidencia una involucracin total ni un desarrollo inicial del estudio y
anlisis global de lo que realmente hay que cambiar, la doctrina es la base de
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ESCUELA DE CABALLERIA

por s muy importante pero es un inicio para poner en practica nuestras

habilidades ganadas y mejorar en base a esto, si no somos innovadores nos
estableceremos en un posicin de perfeccionamiento en base a ideas que
pronto sern obsoletas.
Por ltimo el desarrollo de nuestras capacidades debe estar en relacin a
nuestras necesidades, desde la captacin a la real aplicacin. La
especializacin es la clave de un verdadero perfeccionamiento.

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