Rodolfo Galvani Jr.

Idealizador e fundador do ILG, membro do Conselho de Administrao

da Galvani Indstria, Comrcio e Servios S.A. e presidente do Sinprifert
(Sindicato Nacional da Indstria de Matrias-primas para Fertilizantes)

Como se preparar para chegar a um lugar e empreender algo

de grande impacto? Como empreender algo de grande impacto
e promover grandes e profundas mudanas? Como promover grandes
e profundas mudanas e envolver a comunidade que ser impactada?
Como envolver a comunidade que ser impactada e junto a ela
identificar oportunidades de polticas pblicas? Como identificar
e propor polticas pblicas com base em indicadores que norteiem
uma atuao mais eficaz e duradoura? Como desenvolver indicadores
e metodologias que contribuam para um futuro sustentvel para
empresas, institutos, fundaes, comunidades e poder pblico?
Como construir um futuro sustentvel para empresas, institutos,
fundaes, comunidades e poder pblico incluindo e integrando
as responsabilidades de todos ns?
As perguntas certamente no param a. Uma puxa a outra, e a
inteno desta publicao no responder a todas elas, mas gerar
outras mais. E trazer os olhares dos diversos atores envolvidos nesses
processos, criando um ambiente de diologo e reflexo sobre temas
fundamentais para aprimorar a atuao estratgica quando o assunto
desenvolvimento comunitrio.

Olhares sobre desenvolvimento comunitrio

Todo empreendedor busca um adequado e legtimo retorno

dos seus investimentos. No entanto, aqueles em lugares remotos,
com data para comear e terminar, como grandes obras e
projetos de explorao de minrios, acabam gerando mais falsas
expectativas do que reais oportunidades de crescimento para as
comunidades impactadas. Mas mudar essa situao possvel,
custa pouco e um excelente exerccio de cidadania. A metodologia
utilizada pelo Instituto Lina Galvani muito simples, como todas
as boas coisas da vida, e coerente com os ensinamentos da
matriarca da famlia, dona Lina (102 anos). Comea com uma roda
de conversa na comunidade, em que o ouvir com respeito e o
pensar junto aproximam as pessoas, viabilizando o diagnstico
correto das demandas e o fazer junto em redes sociais solidrias
e articuladas com polticas pblicas. E emocionante ver como
surgem as lideranas e as solues prticas e criativas para os
problemas comunitrios. Exemplo: em Angico dos Dias, na Bahia
(mil habitantes, em plena regio da caatinga), a difuso do uso de
cisternas, que acumulam a preciosa gua da chuva, e da boa e velha
talha de barro com filtro vela, que elimina at 99% de parasitas
causadores de doenas do sistema digestivo, principal problema
de sade da comunidade. Aps mais de 50 anos empreendendo
projetos pelo Brasil afora, posso afirmar: erra muitssimo quem,
preconceituosamente, menospreza a capacidade e a inteligncia
do nosso sofrido povo o que lhes falta apenas oportunidade!

Olhares sobre
desenvolvimento
comunitrio
10 perspectivas do impacto gerado
por grandes empreendimentos

Em 23 de setembro de 2013, reunimo-nos com um

grupo representativo e ecltico para compartilhar
indagaes e angstias existentes em relao ao
Desenvolvimento de Comunidades Impactadas por
Grandes Empreendimentos. Percebemos que as questes
vividas pelo Instituto Lina Galvani neste novo cenrio em
que se encontra o Investimento Social Privado tambm
esto presentes no dia a dia de outros CNPJs e endereos:
o alinhamento com o negcio, os ganhos estratgicos
com a promoo do desenvolvimento comunitrio, o
como fazer, independentemente de quem faa, e a licena
social para operar como um dos frutos do trabalho.
Hoje, sentimos a importncia de parar, refletir, olhar o
que a gente tem feito, estabelecer parcerias e construir
novos conhecimentos a partir da experincia de cada
um. Aquele encontro foi providencial para comear a
soltar os ns e a mobilizar as pessoas para que haja
um salto de qualidade em nossas atuaes. Sempre que
pessoas diversas se renem para falar sobre um tema de
forma aberta e colaborativa, a conversa tende a ser boa.
E esta publicao a continuao desta conversa que,
esperamos, esteja bem longe de parar por aqui.
Instituto Lina Galvani

Olhares sobre
desenvolvimento
comunitrio
10 perspectivas do impacto gerado
por grandes empreendimentos

Olhares sobre
desenvolvimento
comunitrio
10 perspectivas do impacto gerado
por grandes empreendimentos

PreFciO
4

O constante desafio da concertao de atores para o equilbrio

das relaes de poder nos territrios
O desenvolvimento de comunidades impactadas por grandes negcios um tema desafiador
para todos os atores presentes no territrio, em sua diversidade e complexidade. Construir
alternativas para que esses atores estruturem um caminho consistente e conjunto para
chegar a uma viso de futuro comum tem sido dos principais objetivos dos que se propem
seriamente ao desenvolvimento territorial em casos como esses. Normalmente, partem da
crena de que preciso que a sociedade e o territrio estejam saudveis para que outras
dinmicas inclusive as relacionadas operao das empresas aconteam da melhor
forma possvel para todos. Isso se traduz em transformaes feitas por meio de processos
capazes de compatibilizar crescimento econmico, sustentabilidade ambiental e incluso
social e que lidem, ao mesmo tempo, com a presente e persistente desigualdade social.
Nessa composio, entendemos que o investimento social privado, seja realizado
diretamente pela empresa, seja por meio de seus institutos e fundaes, desempenha
um papel essencial. Esse papel incide em trs caminhos principais: nas relaes sociais
concretas que a empresa estabelece nos territrios; na articulao com as polticas pblicas
voltadas para o desenvolvimento territorial, podendo ser um importante promotor de causas
sociais, culturais e ambientais, contribuindo para o avano de agendas de interesse pblico,
investindo em inovao e escala e aprofundando sua capacidade de articulao com
outros atores pblicos. Em terceiro lugar, o investimento social tambm pode movimentar
a empresa e seu instituto ou fundao, em sua integralidade, para a produo de bens
pblicos e gerao de impactos sociais, econmicos e ambientais positivos.
Entre os principais entraves para que isso ocorra, esto as diferenas de lgicas de
funcionamento dos setores pblico e privado, as disparidades de poder entre os atores
envolvidos e a distncia entre as empresas e os moradores dos territrios, o que gera
desconfiana e dificuldade de dilogo. Alia-se a esse quadro a falta de recursos pblicos

e de capacidade da gesto pblica para fazer frente ao atendimento das demandas bsicas
das populaes locais, o que aumenta, tambm, a necessidade de resposta por parte das
empresas que ali se instalam.
Esses entraves no se dissolvem com propostas e solues isoladas. Totalmente
corajosa, generosa e apropriada a iniciativa do Instituto Lina Galvani ao propor, assim,
a organizao deste conjunto de textos e casos que nos colocam nessa complexidade
de forma clara, sincera, aberta e prtica. Contribuies fundamentais sendo oferecidas
por quem foi colocado diante do problema, enfrentou-o com profundidade, relatou sua
experincia, convidou parceiros para tambm relatarem as suas, e foi dando sentido
a uma narrativa importante para pensarmos juntos sobre o que preciso para ter sucesso
e construir benefcios mtuos nesses processos.
Empresas, investidores sociais, gestores pblicos, organizaes da sociedade civil
e populao local podero tomar contato com experincias genunas na proposio de
arranjos para o desenvolvimento territorial em que se pde verificar resultados mais
equilibrados para o territrio como um todo. Todas essas experincias so baseadas no
reconhecimento de que o que est dado e como est dado no suficiente para se pensar
em arranjos mais fluidos e inclusivos. essencial redefinir conceitos e aceitar que tais
resultados dependem de uma composio complexa de olhares, de vivncias,
de indicadores, de lgicas.
Esperamos que o conhecimento gerado a partir de relatos e trajetrias aqui
compartilhados inspire novas reflexes para os outros casos por vir e, com isso, possamos
observar o crescimento de uma nova onda de desenvolvimento territorial inclusivo no Brasil.

Ana Letcia Silva

Gerente de Articulao do GIFE

aPreSEntAO
6

Desenvolvimento comunitrio: a composio de uma rede para

novas reflexes e prticas
Fazer junto sempre foi parte fundamental da essncia do Instituto Lina Galvani. Se essa
uma premissa para o trabalho que realizamos nas comunidades, para as demais questes
que nos cercam a conduta no seria diferente.
Em 2013, algumas inquietaes relacionadas ao alinhamento do instituto com
a estratgia do negcio da empresa mantenedora e os papis de cada ator nesse processo
nos levaram promoo de um encontro sobre o tema: o evento Desenvolvimento
de Comunidades Impactadas por Grandes Empreendimentos Dilogos, Reflexes e
Perspectivas, que contou com a presena de um grupo diversificado e relevante de atores
envolvidos com a temtica.
O encontro propiciou uma troca to rica que nos incentivou a continuar refletindo
e a querer aprofundar. E assim surgiu a ideia desta publicao. Norteados pelos principais
temas trazidos nos debates ao longo do evento, e com a inteno de promover uma
pluralidade de narrativas sobre eles, escolhemos, cuidadosamente, cada um dos autores
que comporiam esta obra. Que, gentilmente, aceitaram o desafio. Para reforar
a diversidade de abordagem sobre os temas, definimos que cada um dos cinco captulos
traria um artigo e, em seguida, um case sobre o mesmo assunto.
A RedEAmerica abre a publicao trazendo um panorama de mudana de cenrio,
em que as empresas assumem um papel mais ativo e passam a ter um alinhamento maior
com seus institutos ou fundaes, tornando-se corresponsveis e integradas ao processo
de desenvolvimento das comunidades. Tais transformaes, intermediadas pelo Instituto
Camargo Corra durante a construo de uma usina hidreltrica, deixaram como principal
legado os laos criados entre a empresa e a comunidade.
Lgia R. R. Pimenta fala do dilogo como dinamizador das relaes institudas nos
territrios e um espao frtil para estimular a inteligncia coletiva e o pensar junto.

A experincia do Instituto Lina Galvani com a promoo desses espaos dialgicos

e trabalho em redes sociais solidrias relatada sob a perspectiva da comunidade,
por meio da voz da moradora de Angico dos Dias (BA), Jorene Soares Barbosa Rocha.
Para a contribuio das empresas nas polticas pblicas, segundo artigo de Juliana
Rehfeld, faz-se necessrio revisitar a perspectiva de comunidade do entorno, trazendo o
territrio para o centro da cena. E essa nova relao de ganha-ganha exemplificada pelo
trabalho realizado em uma comunidade em Gois, na ocasio da instalao de uma unidade
mineradora, por uma parceria entre a Anglo-American e a Agenda Pblica, que relata o caso.
A importncia e os dilemas de se criar indicadores que demonstrem os retornos dos
investimentos e ganhos sociais tomam corpo em panorama realizado por Diana Daste
Marmolejo. Esses processos de monitoramento e avaliao dos impactos de grandes
empreendimentos em uma comunidade recebem destaque na estratgia do Grupo
Votorantim.
Rachel Cavalcanti Stefanuto enfatiza a necessidade e os desafios de se promover
uma mudana de modelos mentais em todos os setores da sociedade para falar de
desenvolvimento sustentvel. E o GVces ilustra essa temtica, identificando casos em
que o trabalho realizado pelas empresas deixou um legado positivo, considerando uma
viso de longo prazo.
Certos de que as reflexes desta publicao criaro novos sentidos no encontro com
outras reflexes, ns o convidamos para tambm compor essa grande rede, que pensa
e trabalha em prol do desenvolvimento comunitrio local, contribuindo para a polifonia
e gerando conexes. Somente dessa maneira ser possvel darmos um salto de qualidade
no relacionamento de empresas e comunidades.
Boa leitura!
Ceclia Galvani
Diretora-executiva do Instituto Lina Galvani
7

SuMRio

10

Horizonte
comum

12

O cenrio est mudando

Margareth Flrez

18

Transformaes dentro
e fora do campo
Jair Resende

22

34

Entreolhares

Vista area

24

36

Dilogos e colaborao em
municpios impactados por
grandes empreendimentos:
um caminho para a
transformao
Lgia R. R. Pimenta

Investimento privado
alavanca polticas pblicas
Juliana Rehfeld

40

Rodas de conversa
dilogos que ecoam

Governana para
o desenvolvimento:
superando incertezas
da atuao conjunta com
o setor pblico

Jorene Soares Barbosa Rocha

Sergio Andrade

30

44

Olhar apurado

46

O valor social e os retornos

do investimento

56

Amanh
vista

58

Diana Daste Marmolejo

Desenvolvimento
sustentvel e comunidades

51

Rachel Cavalcanti Stefanuto

O monitoramento do
desenvolvimento das
comunidades na estratgia
da Votorantim
Rafael Luis Pompeia Gioielli

64

Desenvolvimento local
e atuao empresarial
de longo prazo
Mario Monzoni, Daniela Gomes
Pinto, Lvia Menezes Pagotto
e Leticia Arthuzo

68

Agradecimentos

70

Crditos

10

Ao olhar para um mesmo horizonte que se pode

traar em conjunto um caminho harmnico.
O alinhamento entre empresa e sua estratgia de
investimento social fundamental para o desenvolvimento
da comunidade onde um empreendimento ser implantado.
H uma longa empreitada antes da chegada que envolve,
primeiramente, a definio de concepes e arranjos que
equiparem seus valores e objetivos.

HOriZonTe cOmuM
11

O cenrio est
1
mudando
Margareth Flrez*

12

A RedEAmrica2 est integrada por mais de 70 empresas,

fundaes e institutos de onze pases da Amrica Latina.
O seu propsito expandir e qualificar a ao empresarial
para a promoo de comunidades sustentveis com
enfoque no desenvolvimento de base. Essa diversidade
de pases e membros transforma a Rede em uma lente
privilegiada para observar e responder s tendncias que
esto ocorrendo no setor empresarial.
Nos ltimos anos, observamos um processo de
transformao na maneira pela qual as empresas esto
se envolvendo no desenvolvimento das comunidades e
de mutao nos arranjos institucionais que esto sendo
criados para atender a esse relacionamento.
Mais especificamente, verificamos a presena
de trs tendncias inter-relacionadas:
1. As empresas como atores sociais esto assumindo
de forma mais direta sua responsabilidade com a
comunidade.
2. As fundaes e os institutos empresariais esto
cada vez mais prximos da empresa e de sua
estratgia de responsabilidade social ou de
sustentabilidade.
3. O investimento social privado est cada vez mais
ligado estratgia corporativa.
Para os membros da Rede, a evoluo do conceito
de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e de
Desenvolvimento Sustentvel (DS), o enfoque na criao

de valor compartilhado e o fato de que a relao com

a comunidade estratgica para a sustentabilidade da
empresa so os elementos que esto impulsionando
essas tendncias.
Na RedEAmrica, acreditamos tambm que as
empresas esto percebendo cada dia com maior clareza
que existe uma relao de interdependncia entre
empresa e comunidade, esto compreendendo melhor
a importncia de criar confiana nesse relacionamento
e os benefcios gerados.
Esse processo de mudana est produzindo
transformaes no plano conceitual sobre o que a empresa
pode oferecer comunidade (valor compartilhado), nos
argumentos para mostrar o benefcio empresarial desse
envolvimento ativo, na concepo sobre o papel da
empresa e, em consequncia, sobre o papel das fundaes
e dos institutos empresariais.
Sem dvida, as fundaes e os institutos esto cada
vez mais prximos da empresa e de sua estratgia de RSE
e DS, e o investimento social privado est gradativamente
mais ligado estratgia corporativa.
Quando a empresa assume a responsabilidade
pelos impactos e pela contribuio ao desenvolvimento
sustentvel, o envolvimento com a comunidade torna-se
parte da estratgia corporativa, e todas as unidades com
algum tipo de relacionamento com a comunidade devem
atuar de forma alinhada e articulada. J no uma funo

delegada ao brao social, como tradicionalmente eram

chamadas as fundaes e os institutos. O brao incorpora-se ao corpo (empresa) e atua em concordncia. Na
Colmbia, 47% das fundaes esto alinhadas estratgia
da empresa mantenedora, e 22,2%3 daquelas que no
esto querem estar no futuro. No Brasil e no Mxico,
observa-se uma tendncia semelhante.
H vrios arranjos institucionais para dar forma ao
processo de alinhamento. A Uniethos4 prope trs categorias
para analisar esses arranjos:
1. Separao estratgica e funcional.
2. Integrao estratgica e separao funcional,
em que a empresa e a fundao ou o instituto
esto alinhados estratgia, porm separados
funcionalmente.
3. Integrao estratgica parcial e separao
funcional, em que os fins da fundao ou do
instituto atendem estratgia corporativa e
tambm sociedade.
Na RedEAmrica h vrios exemplos que ilustram
essas categorias. No entanto, prevalece uma tendncia
de integrao estratgica, seja total ou parcial,
e separao funcional.
Esse processo de alinhamento traz novas oportunidades
e tambm gera desafios sobre o papel das fundaes e
dos institutos na incorporao de temas sociais dentro
da estratgia corporativa, na diviso e complementao
13

de funes com as unidades de negcios, na soluo de

dilemas relacionados com um bom balano entre o retorno
privado e social nesse novo esquema, entre outros.
A Corporao Financeira Internacional5 (em ingls,
IFC) argumenta que o investimento comunitrio (IC)
alinhado estratgia corporativa tem um melhor
desempenho do que aquele que no est, e menciona:
Quando os programas de IC esto alinhados
estratgia de negcios de uma companhia,
provvel que recebam maior apoio interno
e recursos da direo e dos acionistas.
Quando os programas de IC esto integrados
s operaes do negcio (e no implementados
separadamente), possvel uma coordenao mais
efetiva com as demais unidades de negcio para
os temas crticos do dia a dia que podem impactar
as relaes empresa-comunidade.
Quando a conexo entre o IC e os objetivos do
negcio compreendida pelos funcionrios e pela
direo, possvel acionar mais rapidamente as
competncias principais e os recursos de todo
o negcio em benefcio das comunidades locais.
Quando o IC est orientado para objetivos de
negcio especficos, as atividades tendem a estar
com melhor enfoque do que quando o propsito
no est muito bem definido.
Quando o IC tem um claro caso de negcio,
14

o programa torna-se mais resistente a cortes

oramentrios (contrariando a filantropia pura
e simples, que tende a desaparecer durante
os declives econmicos).
Quando uma companhia tem clareza sobre as
razes pelas quais apoia o IC e sobre o que espera
alcanar, os benefcios do investimento podem ser
medidos com maior preciso.
Na RedEAmrica, acreditamos tambm que,
quando a fundao ou o instituto esto alinhados
estratgia corporativa, possvel transmitir ao negcio as
competncias, os conhecimentos e o enfoque de trabalho
fundamentado nos princpios do desenvolvimento de
base6. possvel que a fundao ou o instituto fertilize
e sensibilize integralmente a empresa, e seja fertilizado
por ela, gerando resultados mais potentes.
Porm, na RedEAmrica, entendemos que as
oportunidades que potencialmente podem ser oferecidas
por esse novo esquema de articulao ocorrero ou no
dependendo da estratgia e do desenho institucional
que seja adotado para materializar esse alinhamento.
O segredo parece estar em encontrar a medida certa
entre separao e integrao estratgica, e em expressar
essas decises com clareza e consistncia no modelo
de governana, nas polticas e procedimentos, nas
funes e relaes entre as equipes. Parece ser essencial
tambm contar com uma liderana lcida e catalisadora

e com espaos para dialogar, aprender e ajustar a

implementao.
No h uma receita sobre um modelo a seguir. Existem
muitas possibilidades. Algumas caractersticas das
experincias positivas de integrao so:
A empresa entende que sua a responsabilidade
pelos impactos.
A fundao ou o instituto no substitui a
responsabilidade da empresa, mas contribui,
complementa e assessora nesse sentido.
A fundao ou o instituto no assume um papel
instrumental ou utilitrio aos interesses do negcio,
ocupa um papel estratgico expressado no modelo
de governana.
Cada unidade, incluindo a fundao ou o instituto,
entende o seu papel na estratgia e a sua
contribuio sustentabilidade do negcio.
As unidades de negcio e a fundao ou o instituto
conseguem gerar articulaes e complementar
aportes, competncias e aes.
O alinhamento do enfoque compromete todos
os nveis hierrquicos, do topo base.
Para encontrar a medida certa entre separao
e integrao estratgica e funcional, importante
analisar o que se ganha e o que se perde em conjunto
e na perspectiva da estratgia corporativa. Um dos

aspectos a ser analisado o delicado equilbrio entre

interesses privados (do negcio) e benefcios coletivos
(da sociedade). Bem como o adequado balano entre o
retorno econmico, social, institucional e ambiental, j
que nem sempre possvel que as iniciativas gerem valor
econmico, pois h momentos em que se precisa gerar
valor social estratgico para a sociedade, sem retorno
econmico para a empresa no curto e mdio prazos. Um
processo de total integrao do instituto ou fundao
estratgia corporativa tambm pode limitar processos de
contribuio s polticas pblicas e criao de alianas,
na medida em que afetem a legitimidade para atuar
nesses campos e a confiana de outros com relao aos
interesses da fundao, do instituto ou da empresa.
Uma das oportunidades interessantes que
o alinhamento com relao estratgia corporativa
oferece a possibilidade de complementar recursos,
competncias e aes entre as unidades de negcio e
a fundao ou o instituto para o envolvimento com as
comunidades. O grfico 1, a seguir, indica as aes que as
empresas ligadas aos membros da Rede realizam em suas
fundaes e em seus institutos e aquelas que as empresas
implementam sozinhas. O resultado mostra uma diferena
entre as aes que as empresas realizam quando atuam
sozinhas daquelas que realizam com as fundaes
e os institutos.

15

GRFICO 1: Que tipo de aes a empresa est realizando (sozinha

ou com apoio da fundao) para contribuir com o desenvolvimento
e a diminuio de pobreza das comunidades onde atua?
Convocar outras empresas e o governo local
para iniciativas de desenvolvimento local

15

Promover e apoiar o desenvolvimento local

dos territrios da zona de atuao
Participar ativamente em espaos de
deliberao pblica e acordos locais, como um
ator, entre outros

Vises distintas da empresa e da comunidade

sobre os problemas e solues

11

Realizar investimento social privado em

iniciativas de comunidades locais

14

3
4

Possuir recurso humano formado com

experincia para o trabalho com a comunidade

4
2

Estabelecimento de espaos de dilogo entre

empresa e comunidade

Manejo de conflitos de interesse

4
4

3
4

3
3

6
3

1
5

8
1

Capacitar e desenvolver negcios inclusivos

com fornecedores locais

Capacitar e contratar mo de obra local

6
4

9
10
7

Empresa com apoio da fundao/instituto

Empresa individualmente

fonte: RedEAmrica, Anlise da Enquete sobre envolvimento direto da empresa

com as comunidades, Rodrigo Villar, dezembro de 2012.

16

GRFICO 2: Quais so os desafios que a empresa enfrenta no

envolvimento direto com a comunidade? (Priorize sem repetir,
do 1 ao 5, sendo 1 o mais prioritrio.)
Lgica e tempos distintos entre
a comunidade e a empresa

Transferir conhecimentos, informao e

habilidades prprias da empresa aos atores do
desenvolvimento local

Desenvolver produtos e servios da linha de

negcio para as comunidades de baixa renda

12

Mobilizar o voluntariado corporativo para o

trabalho com a comunidade

Capacitar e desenvolver negcios inclusivos

com distribuidores locais

15

No grfico 2, esto assinalados os desafios que

as empresas enfrentam para se envolver com as
comunidades. Muitos desses desafios fazem parte das
habilidades e dos conhecimentos desenvolvidos pelas
equipes de fundaes e institutos.

fonte: RedEAmrica, Anlise da Enquete sobre envolvimento direto da empresa

com as comunidades, Rodrigo Villar, dezembro de 2012.

Portanto, o alinhamento da empresa com a fundao

ou o instituto abre uma possibilidade para articular
recursos, habilidades e conhecimentos, diferentes e
complementares, a favor da estratgia corporativa e do
desenvolvimento das comunidades, alm de obter um
maior impacto.

Bons arranjos institucionais so essenciais para

ter uma experincia de alinhamento positiva, porm
o enfoque de trabalho igualmente importante para ter
resultados satisfatrios no envolvimento da empresa com
a comunidade.
Nesse sentido, acreditamos que a empresa deve
atuar como parte da comunidade, corresponsvel pelo
futuro, e assumir o papel de colaboradora para envolver
as partes interessadas, promover a autodeterminao das
comunidades e o protagonismo local. Deve, ainda, adotar
um papel ativo para construir capacidades coletivas entre
os atores locais, propiciar vnculos de colaborao, dar
voz, criar uma viso compartilhada, com a pacincia,
estratgia e persistncia que esses processos precisam.

Para mais informaes, consultar <www.redeamerica.org>.

Acesso em: junho de 2015.

Ver apresentao de resultados da pesquisa em Gestratgica,

disponvel em: <www.gestrategica.org/templates/listado_recursos.
php?id_cl=1&id_rec=850>. Acesso em: junho de 2015.

Ver Uniethos. O papel dos institutos e fundaes na atuao

socialmente responsvel da empresa. So Paulo, 2012, p. 15-29.

Ver International Finance Corporation. Inversin Comunitaria

Estratgica. Gua rpida. 2010, p. 10.

O objetivo do Desenvolvimento de Base apoiar organizaes

sociais comunitrias enquanto protagonistas do seu prprio
desenvolvimento e do destino de suas comunidades. Busca
aumentar as capacidades coletivas das organizaes e
comunidades; melhorar a interao nas organizaes de base e
entre elas e delas com outros atores pblicos e privados, de tal forma
que se consolide um ambiente favorvel s suas iniciativas e sua
participao permanente nos assuntos pblicos.

Notas
Baseado no documento Mapa de avanos conceituais e prticos
sobre o envolvimento direto das empresas com as comunidades,
preparado por Rodrigo Villar para a RedEAmrica.

Margareth Flrez arquiteta e urbanista, mestre e especialista

em Planejamento do Desenvolvimento Regional. Atua em
organizaes do setor pblico, da sociedade civil e do setor privado.
Desde maio de 2009 diretora-executiva da RedEAmrica.

17

Transformaes
dentro e fora
do campo
Jair Resende*

18

A Usina Hidreltrica (UHE) Foz do Chapec foi projetada

pela Construtora Camargo Corra para provocar os
menores impactos ambientais possveis. J os projetos
desenvolvidos pela Construtora em parceria com o
Instituto Camargo Corra (ICC) ajudaram a transformar
a paisagem social da regio, localizada na divisa dos
estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Ao vencer
a concorrncia para construir a UHE, a construtora tinha
a misso de entregar uma grande obra, mas tambm
o desejo de deixar um legado para a comunidade dos
municpios do entorno do empreendimento: Alpestre
(RS), guas de Chapec (SC) e So Carlos (SC).
O primeiro passo nessa direo foi dado em 2008,
quando a Construtora apresentou ao ICC os desafios e
oportunidades da comunidade local. O instituto atua
como a inteligncia social das empresas do Grupo
Camargo Corra e, anualmente, se rene com essas
empresas para checar a carncia das comunidades
onde o grupo est inserido e detectar oportunidades de
atuao social, sempre com foco em quatro programas j
estipulados pelo ICC: Infncia Ideal, Escola Ideal, Futuro
Ideal e Ideal Voluntrio.
Os programas Infncia Ideal e Escola Ideal so
voltados a crianas e adolescentes. O primeiro dedica-se defesa de direitos, educao e aos cuidados com
a criana, implementando projetos que complementam
e fortalecem aes do poder pblico e da sociedade.

O segundo contribui para a melhoria da qualidade da

educao em escolas pblicas de Ensino Fundamental.
Futuro Ideal um programa que promove aes de
empreendedorismo e gerao de trabalho digno por meio
do desenvolvimento de habilidades e competncias nos
participantes dos projetos, investindo nas potencialidades
locais e nas oportunidades de interao das aes com as
empresas do grupo e sua rede de relacionamentos.
J o Ideal Voluntrio nasceu para estimular,
reconhecer e apoiar o trabalho voluntrio dos
profissionais do grupo e de seus familiares, criando
oportunidades para a ao voluntria, prioritariamente
alinhada aos programas desenvolvidos pelo ICC, de modo
a contribuir para o desenvolvimento das comunidades.
O alinhamento da construtora com o instituto foi
o pontap inicial para que a comunidade do entorno da
UHE contasse com projetos como esses, que ajudassem a
transformar a realidade social da regio e aproximassem
a empresa da comunidade, demonstrando o respeito do
Grupo Camargo Corra s questes locais e deixando clara
a importncia do empreendimento.
Para garantir que o alinhamento fosse mantido
durante todo o trabalho, foi criado o Comit de Incentivo
ao Voluntariado e Interao com a Comunidade (CIVICO).
Parte integrante de todos os projetos do ICC em parceria
com empresas do grupo, o CIVICO composto pelo
gerente da unidade ou da obra, por um profissional de

Comunicao, Recursos Humanos ou Assistncia Social,

por multiplicadores de Sustentabilidade da unidade
e profissionais que sejam da comunidade. O comit
responsvel por motivar e articular as atividades
voluntrias e promover o dilogo e o relacionamento
com a comunidade.
Alm do CIVICO, foi criado tambm o Comit de
Desenvolvimento Comunitrio (CDC), outra forma
de organizao presente em projetos do ICC junto s
empresas do grupo. Os CDCs renem, em cada cidade
onde o instituto est presente, representantes de
empresas do Grupo Camargo Corra e organizaes
locais, que juntos diagnosticam e desenham os projetos
a serem desenvolvidos.
Com o trabalho desses comits possvel manter
alinhamento com todas as partes envolvidas, estar mais
prximo da comunidade e apto a detectar com mais
assertividade as necessidades locais, determinando a
linha de atuao e as prioridades. Foi o que ocorreu nesse
trabalho com a comunidade do entorno da obra da UHE
Foz de Chapec. O programa apontado como emergencial
para benefici-la foi o Futuro Ideal, uma vez que a
comunidade j estava organizada em cooperativas que
careciam de apoio e enfrentavam enormes desafios para
se desenvolver.
O diagnstico apontou cooperativas que se
mostravam chave para o desenvolvimento daquelas
19

comunidades. Na regio de So Carlos, havia um grupo

de produtores focados na criao de ovelhas e produo
de leite; em guas de Chapec e tambm em parte de
So Carlos, a produo de mel era o alvo principal; j
em Alpestre, o foco era uma pequena cooperativa que
trabalhava com produo rural em geral e sonhava
em comercializar seus produtos para supermercados.
Todos esses grupos careciam de apoio estrutural
e tcnico para que pudessem crescer, levando
a regio a crescer com eles.
Com o diagnstico em mos, o passo seguinte foi
elaborar um plano de negcios para apoiar cada um
desses grupos. Nascia, ento, o Tempo de Empreender,
projeto do Futuro Ideal que mudaria a vida daqueles
trabalhadores.
A estratgia adotada para colocar o projeto em
prtica foi a parceria com organizaes tcnicas
que detinham conhecimento do segmento daqueles
trabalhadores. Mas a estratgia foi essencial no apenas
para esse trabalho. O ICC conta com uma equipe de
quinze funcionrios para atender a mais de cem cidades
e no pode executar cada um das centenas de projetos
em andamento. A rede de parceiros extremamente
importante, porque torna possvel realizar os inmeros
trabalhos simultaneamente nas mais diferentes regies e
dentro dos mais diversos segmentos. Para que isso ocorra
de forma ordenada e alinhada com os valores do grupo,
20

tudo se d sob superviso do ICC e do CIVICO,

que cumprem cronograma de visitas aos projetos.
No foi diferente com os trabalhos do Tempo de
Empreender em Foz do Chapec. O CIVICO monitorava
quinzenalmente cada um dos projetos desenvolvidos,
visitando as cooperativas, realizando reunies peridicas
com as organizaes tcnicas que desenvolviam os
projetos e efetuando medies que apontavam o
andamento dos trabalhos.
E enquanto o CIVICO desempenhava sua funo,
encontrava ainda mais oportunidades de auxiliar a
comunidade local por meio de trabalho voluntrio dos
funcionrios das obras. Justamente por estarem em
contato contnuo com a comunidade, os profissionais
do comit tinham conhecimento de vrias necessidades
locais, a exemplo de consertos em estruturas fsicas de
escolas ou falta de tcnicas de contabilidade para os
trabalhadores das cooperativas. A cada necessidade
encontrada na comunidade, o CIVICO articulava-se
com os profissionais locais e entrava em contato com
o ICC, solicitando apoio para que determinado trabalho
voluntrio fosse realizado.
Todo o esforo rendeu resultados que no s
perduram, mas se ampliam ainda hoje. Otvio Ozekoski,
agricultor de origem polonesa de Alpestre, por exemplo,
foi um dos primeiros a aproveitar a oportunidade.
As uvas e laranjas de sua propriedade passaram a

virar suco na cooperativa; a mandioca passou a ser

descascada, embalada e vendida, inclusive para redes de
supermercado, e ele comeou a plantar hortalias. Como
a poltica nacional da alimentao escolar prev que 30%
do que consumido nas escolas venha da agricultura
familiar, o projeto tambm facilitou a entrada dos
associados nesse nicho. A cooperativa passou a fornecer
mandioca, hortalias, sucos, pes e outros produtos para
Alpestre e pequenos municpios da regio.
Mas os benefcios no ficaram restritos aos
agricultores cooperados. Os profissionais da obra que
constituram os comits e participaram de aes de
voluntariado na regio ganharam uma viso mais ampla
e diferenciada da relao da empresa com as comunidades
aonde chegam para construir grandes empreendimentos.
A partir de ento, eles passaram a constituir novos
canteiros de obra j apresentando proatividade em

requisitar a presena do ICC para que projetos sejam

implantados no entorno do novo empreendimento.
Esse engajamento algo que s pode ser conquistado
com muito empenho quando se trata de uma construtora,
pois o tipo de negcio mais dinmico, a obra se move e,
com ela, seus trabalhadores, que acabam tendo menos
oportunidades de criar vnculo com a comunidade local.
Na contramo destes obstculos, laos foram criados
no projeto Tempo de Empreender, resultados foram
alcanados e aes foram estruturadas para que os laos
permaneam intactos, e os resultados avancem.

Jair Resende Superintendente do Instituto Camargo Corra

(ICC), mestre em Gesto de Projetos de Desenvolvimento pela
Universit degli Studi di Milano Itlia, com experincia em
gesto de projetos de incluso produtiva e empreendedorismo
e desenvolvimento comunitrio integrado.

21

22

EntReolhArEs
Olhar-se reciprocamente, procurar saber do outro, descobrir
suas expectativas, necessidades e sonhos.
Esses so princpios do dilogo, essenciais para que a comunidade possa
criar relaes de transparncia e confiana. S assim os atores envolvidos
na implantao e manuteno de um empreendimento tm a chance
de descobrir onde seus olhares de mundo se cruzam para desenvolver
mltiplas potencialidades sobre um cho comum.
23

Dilogos e
colaborao
em municpios
impactados
por grandes
empreendimentos:
um caminho para
a transformao
Lgia R. R. Pimenta*

24

A chegada de um grande empreendimento a uma regio

seja minerao, hidreltrica, gasoduto, entre outros
um processo complexo, relacionado com as diversas
fases presentes, entre elas, a da licena ambiental e social,
da construo da planta e da operao das atividades,
que no pode ser abordado suficientemente de forma
exitosa, sustentvel, legtima, por uma nica instituio,
dependendo assim da ao conjunta das empresas,
do governo, da sociedade civil, das comunidades e
demais stakeholders.
Para responder complexidade presente, com
um pblico to heterogneo e com interesses to
distintos, surge a necessidade da elaborao de uma
agenda de desenvolvimento local que contemple tal
diversidade e que, a partir de uma anlise situacional,
promova acordos compartilhados e culmine no
Fortalecimento Institucional, Participao e Controle
Social, conforme apresentado em metodologia
desenvolvida pela Agenda Pblica1.
Nesse sentido, a empresa tem o papel fundamental
de promover uma viso compartilhada dos problemas,
tendo em vista que a instalao do empreendimento
tem potencial para impactar, simultaneamente, atores
e vrios aspectos presentes. A clareza dos limites de
atuao e papis a serem desenvolvidos por participante
vital para construo de ambientes de maior compreenso
e de participao.

Os temas complexos demandam respostas que

considerem a complexidade na sua totalidade. Conforme
sugerem Peter Senge, George Roth e Otto Scharmer2,
devemos considerar os diferentes nveis de complexidade:
o Social, com nfase nos atores e nas partes interessadas;
o Dinmico, com foco na totalidade e no nas partes
interessadas; e o nvel de complexidade Generativa, que
precisa ir alm das experincias do passado, aprendendo
com o futuro emergente.
Procura-se mostrar que boa parte do sucesso em
garantir que os diferentes sistemas, atores e agendas
presentes possam atuar em um cenrio com potencial
de mudana muitas vezes, tensionado entre diferentes
interesses, mltiplas necessidades, motivaes e nveis de
poder demanda a interao de foras que se contrapem
e geram impactos em vrias dimenses.
As dimenses: pessoal (afetos e identidades),
relacional (conquistas, poder e comunicao), cultural
(crenas e valores) e estrutural (econmica, institucional,
poltica e legal) devero ser consideradas de forma
articulada e integrada.
As empresas devem lidar com o reflexo que essas
mudanas trazem no contexto legal, ambiental, social e
institucional e estabelecer relaes com a comunidade
local. Nesse sentido, ter clareza de sua responsabilidade
por alavancar os impactos positivos e mitigar os impactos
negativos que tm origem em sua instalao contribui

para o estabelecimento de um processo dialgico.

Para alm disso, perceber-se como ator de uma dinmica
territorial, implica assumir corresponsabilidade pelo
desenvolvimento sustentvel do sistema de
que participa3.
Essa capacidade de a empresa contribuir para o
desenvolvimento local depende igualmente da atuao
do poder pblico e da sociedade civil, em contextos
trissetoriais4, com a construo de parcerias e alianas
que promovam novas formas de governana5 pblica
e corporativa, assim como um aprimoramento nas
capacidades sociais e econmicas da comunidade local,
em um modelo de gesto integrada.
Os desafios presentes nos contextos dos grandes
empreendimentos no so de fcil soluo, mas
so previsveis em um universo multifacetado que
apresenta diferenas culturais, carncia de acesso
informao, conflitos polticos, mitos em relao aos
empreendimentos, em que as empresas so vistas como
salvadoras ou como ameaadoras convivendo com
as multivises sobre a problemtica.
O dilogo, bastante presente nas citaes da
atualidade, com suas capacidades sistmicas e
transformadoras, pode gerar espaos com enorme
potencial para atuar em ambientes de complexidade,
podendo evidenciar, tambm, as dimenses intangveis:
emocionais, comunicacionais, culturais e valorativas.
25

 preciso ter em vista o dilogo para que os

problemas sejam enfrentados e as solues construdas
coletivamente. Para que esse dilogo ocorra, os
diferentes setores envolvidos devem estar abertos, aptos
e dispostos a colocar seus interesses de forma clara e
preparados para as divergncias e os entendimentos,
e principalmente disponveis a ouvir as outras partes
envolvidas. Nesse contexto, o dilogo avana no
conceito enraizado de interao comunicativa e passa
a atuar como dinamizador das relaes institudas no
territrio, garantindo governabilidade, aprendizagem
e autonomia.
A presena dos espaos de conversaes e a qualidade
destes, como produtos e transferncias de informaes,
metodologias e estratgias, geram aprendizagens e a
compreenso da identidade dos atores (Lederach)6. Surgem
espaos frteis para estimular a inteligncia coletiva e a
inovao e para promover o pensar juntos e a escuta
qualificada e emptica, disponveis para intuir e gerar
um futuro em que a sustentabilidade esteja presente.
O dilogo essencialmente um processo cujo fim
construir confiana e troca de informaes transparentes
entre vrios atores, melhorando as relaes e o processo
de comunicao entre eles. Com esses componentes, os
atores dialogantes se escutam, reconhecem-se como parte
de um grupo com preocupaes vlidas, surgindo assim
o incio de uma empatia e de uma postura tica.
26

A partir dessa perspectiva, o dilogo se constitui

em uma ferramenta para as organizaes que buscam
mais do que a transmisso da informao e do
conhecimento, mas acreditam na qualidade das
relaes significativas entre as pessoas que a integram
e pensam de forma colaborativa, construindo propostas
compartilhadas e negociando sentidos, significados e
propsitos de ao com o intuito de produzirem resultados
sustentveis, alm da durao das atividades dos
empreendimentos.7
O dilogo, ao ser institudo como um processo,
demanda metodologia de trabalho especfica que implica
desenvolvimento de competncias, conhecimentos,
habilidades e atitudes com suporte tcnico e que, por sua
vez, dependem de processos de formao para promoverem
reflexo (disparada a partir de boas perguntas e de
escuta qualificada), apropriao da experincia de forma
significativa, habilidade para realizar sntese e abertura
para novas possibilidades sem prejulgamentos.
Muitas prticas, descritas como dialgicas, no
geram a transformao proposta e apresentam conversas
sem objetivos claros, e o foco no processo se d pelos
resultados, como acontece em contextos de resoluo
de conflitos. Baseando-nos no entendimento de
dilogo a partir das trs dimenses comunicacionais
ferramentas, atitude e processo/interao , organizam-se os diferentes propsitos:

 Dilogo democrtico: tem foco na dimenso

participativa da democracia e contribui para a
governabilidade democrtica.
Dilogo generativo8: enfatiza a capacidade de
gerar processos de aprendizagem nos atores com
respeito aos paradigmas, crenas, valores, posies,
interesses e necessidades.
Dilogo genuno: promove o encontro e a abertura
para aprender com o outro, com capacidade para
remover atitudes e estimular transformaes em
todos os participantes.
Dilogo intercultural9: promove a articulao de
diversas culturas e a aprendizagem mtua.
Dilogo reflexivo: fomenta a reflexo sobre as
experincias de forma crtica e com capacidade
de gerar novos insights.
Dilogo transformador: enfatiza a perspectiva e
a inteno de mudana construtiva e sistmica em
multinveis, abarcando as diversas dimenses aqui
apresentadas.
Os dilogos so tratados de forma indiferenciada
nas situaes de negociao, debate e consulta,
gerando confuso entre os sentidos aqui mencionados.
Para compreender as diversas manifestaes do
dilogo, preciso diferenciar o nvel de estruturao,
o grau de orientao para o entendimento mtuo e o
estabelecimento de acordos.

Podemos estabelecer uma conversa para trocar ideias,

compartilhar histrias, sem o propsito de chegar
a acordos. Isso pode ser significativo e tratar de uma forma
de dilogo que fortalece vnculos e relaes.
Quando o dilogo apresenta um momento em que
tomamos posio sobre o outro, podemos identificar a
situao de discusso. Ao demonstrarmos quem tem
razo, escolhendo entre um ou outro, estamos
no campo do debate.
Existem, ainda, as Mesas de Dilogos e
Desenvolvimento, como a consulta prvia, em que
possvel ter espaos para negociao e que demandam
entendimentos que aparecem como acordos.
Os dilogos nos contextos aqui apresentados podem
ser estruturados em diferentes etapas e formatos,
por exemplo, criando espaos compartilhados que
precedem os marcos legais do Licenciamento Ambiental.
Fomentar a explorao conjunta do Estudo de Impacto
Ambiental (EIA), com a estruturao de Grupos de
Trabalho e especialistas em temticas pertinentes
ao empreendimento; realizar reunies prvias s
audincias pblicas que ajudam o empreendedor a
identificar as questes e expectativas das comunidades;
promover rodadas de conversas que visam aprofundar
a compreenso sobre as medidas mitigatrias adotadas;
elaborar painis intersetoriais e promover a capacitao
de lideranas locais para a compreenso do papel da
27

sociedade civil na implantao de um empreendimento

so exemplos de prticas dialgicas adotadas com sucesso
no contexto de ambientes multifacetados.
Para Rodrigo Arce10, o dilogo entre diferentes
culturas, denominado multicultural, no contexto
da diversidade, se d alm das etnias e pode ser
reconhecido no contexto dos multiatores (como no caso
da minerao), que implica encontrar pontes entre os
multifatores tangveis e intangveis de cada cultura para
gerar significados e motivaes comuns que favoream
o entendimento. H o intercmbio de saberes e respeita-se
a tomada de deciso de todas as partes envolvidas.
Vrios grupos de dilogos com foco na Minerao
e no Desenvolvimento Sustentvel11 esto presentes
em diversos pases e se fortalecem de forma
intersetorial, com a presena das empresas, do governo,
das comunidades e, timidamente, da sociedade
civil. Percebemos na emergncia desses grupos o
potencial de mudanas que trazem como propsito,
o desenvolvimento de ferramenta essencial para o
engajamento, o fortalecimento das relaes
e a necessidade de transparncia nesse processo.
Esses atores se renem e trabalham coletivamente
abordando temas complexos, aumentando a compreenso,
conhecendo as perspectivas de outros atores com
interesses semelhantes ou diferentes, compartilhando
informao relevante, gerando propostas ou
28

recomendaes de polticas e avaliando as estratgias

de incidncia.
O texto aqui apresentado evidencia aspectos que
podem contribuir para a construo de cenrios que
apresentem como desafio planejar aes no presente
para enfrentar o futuro emergente, em que o dilogo e
a colaborao atuem como alavancas para a mudana,
com a participao ativa das pessoas, das relaes e das
polticas pblicas, a partir das experincias significativas
e das aprendizagens.
Acreditamos que o melhor alcance de resultados
positivos nos municpios impactados por grandes
empreendimentos promover a sustentabilidade das aes
e a capacidade de influenciar, fortalecer, potencializar,
qualificar e promover ambientes satisfatrios para todos
os atores envolvidos, fatores essenciais para
a transformao almejada.

Notas
Agenda Pblica (Agncia de Anlise e Cooperao em Polticas
Pblicas). Disponvel em: <http://agendapublica.org.br/programas/
fortalecimento-institucionalde-municipios-impactados-por-grandesempreendimentos/>. Acesso em: maro de 2015.

Disponvel em: <https://www.presencing.com/>. Acesso em:

julho de 2015.

Ver Dialog Consultoria. Gesto Social para o Licenciamento

Ambiental Campanhia Siderrgica UBU, 2009.

 Ver Guia de Melhores Prticas de GSI em Ambientes Trissetoriais.

Centro de Referncia em Governana Social Integrada (GRGSI).
Minas Gerais: Fundao Dom Cabral. Disponvel em <www.fdc.org.
br/hotsites/mail/nucleo_sustentabilidade/crgsi/index.html>. Acesso
em: abril de 2015.

democrtica intercultural. Lima: CARE. Bolivia, CARE Ecuador,

CARE Peru, Lima, 2012.

Governana, segundo o Instituto Brasileiro de Governana

Corporativa (IBGC): transparncia, responsabilidade corporativa,
equidade e prestao de contas.

Ver John Paul Lederach. El pequeno livro de la transformacin de

conflitos, p. 28. (Edio em portugus: Transformao de conflitos,
So Paulo, Palas Athenas, 2012.)

Ver Ivn Ormachea Choque, Javier Caravedo Chocano, Gustavo

Moreno Hermoza, Csar Bedoya Garca. Minera, conflicto social
y dilogo. Lima: ProDilogo, 2014.
Ver Dora Fried Schnitman. Perspectiva generativa en la gestin
de conflitos sociales. Revista de Estudios Sociales, n. 36, p. 51-63,
ago. 2010.

Ver Rodrigo Arce. La Facilitacin de processos sociales. Manual

para facilitar acuerdos sociales en el marco de la governabilidade

Curso: Transformao Socioambiental para o Desenvolvimento

Sustentvel em Lima, Peru, no curso de Ferramentas para a
Facilitao dos Processos de Dilogo. Abril de 2015.

10

Grupo de Dilogo: Minerao, Democracia e Desenvolvimento

Sustentvel. Disponvel em: <https://dialogosdamineracao.wordpress.
com/>. Acesso em: maio de 2015. Grupo de Dilogo Latinoamericano
(GDL) Mineria, Democracia y Desarrolo Sostenible. Disponvel em:
<http://dialogolatinoamericano.org/>. Acesso em: junho de 2015.

11

Lgia R. R. Pimenta, doutoranda em Psicologia na Pontifcia

Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP), psicloga, facilitadora
em processos colaborativos, dialgicos, inovadores e sistmicos no
poder pblico, empresas, terceiro setor, organismos internacionais
e universidades. Docente na PUC-SP e consultora na rea de
Polticas Pblicas, Intersetorialidade, Liderana, Gesto Integrada,
Governana e Sustentabilidade. Autora de vrias publicaes.

29

Rodas de conversa
dilogos que
ecoam
Jorene Soares Barbosa Rocha*

30

O dilogo foi e sempre ser ferramenta fundamental para

o desenvolvimento do ser humano, prova disso o que
vem acontecendo na comunidade Angico dos Dias.
Angico fica localizada no muncipio de Campo Alegre
de Lourdes, na Bahia, a 72 quilmetros da sede e possui
aproximadamente mil habitantes.
As pessoas desse pacato povoado j no acreditavam
que mudanas poderiam ocorrer. Mas, numa dessas
belas surpresas da vida, surgiu um convite bem especial:
jovens, crianas, idosos, professores, estudantes,
comerciantes, lavradores, representantes do poder
pblico e das empresas locais e demais moradores, todos
foram convidados a participar de uma roda de conversa
com o Instituto Lina Galvani. E foi nesse evento que
tudo comeou.
Desconfiados, incrdulos e de uma timidez
avassaladora, aos poucos os convidados foram se
aproximando. Lentamente, de forma bem simples
e sincera, comearam a se manifestar. E aquilo que
vinha sufocando cada um durante tantos anos foi
compartilhado entre todos. E eram muitos os sufocos:
falta de lazer, de gua potvel, de renda, de educao de
qualidade, de segurana, de tecnologia e at impactos
causados pela instalao de uma unidade mineradora
da empresa Galvani no povoado. Muita coisa colocada
em pauta. Todos perceberam que algo precisaria ser feito
imediatamente.

E aquele encontro abriu caminhos para novos

encontros. A partir de ento a comunidade passou a se
organizar, a se reunir, a se mobilizar em busca de solues
para os problemas que afetavam aquele povo. Rosa Maria
Ribeiro, moradora de Angico, professora da Rede Municipal,
percebeu a evoluo de um aspecto que j estava presente
entre seus conterrneos: Aqui as pessoas sempre gostaram
de ajudar umas s outras, uma caracterstica nossa, o que
mudou foi que agora a gente se rene, debate e procura
solues para ajudar quem est precisando.
Determinados e conscientes do poder que tinham,
estavam ali, prontos para ir em busca de melhorias. Mas
como fazer? Por onde comear? Que caminhos trilhar?
Foi a que, mais uma vez, surgiu o Instituto Lina Galvani com
uma metodologia clara, objetiva, inspiradora, com a qual
incentiva, identifica e levanta temas prioritrios, mobilizando
a comunidade em busca de solues compartilhadas.
E como foram difceis os primeiros passos! Quantas
incertezas! Quanta insegurana! Mas o desejo de mudana
era maior. Nada nem ningum tiraria daquelas pessoas
a vontade de aprender e de fazer acontecer.
Para que todos pudessem entender, se envolver
e buscar com maior clareza melhorias para a regio,
o Instituto Lina Galvani realizou uma capacitao para
o trabalho em Redes Sociais Solidrias que acontece
com a unio de pessoas de diferentes setores de uma
comunidade em prol de interesses comuns.

A partir de ento, foi formada a Rede Social de

Angico, Peixe e Regio, que rene representantes e
atores locais, tornando-se mais um espao de participao
e dilogo. Gilmar Ribeiro de Souza, morador da
comunidade, professor da Rede Municipal, afirma que
antes no tinha conhecimento de que poderiam resolver
vrios problemas usando essa relao, esse elo que foi
formado. Eu acredito muito na nossa rede, que vai nos
dar um caminho mais prximo para conseguir as coisas,
dividindo as responsabilidades, comenta.
A cada novo encontro surgiam novas ideias,
descobertas e percepes. Inicialmente todos ficaram
perdidos em meio quele turbilho de novidades, uns
queriam construir uma praa (espao perfeito para
dialogar, brincar, passear, namorar por que no?),
outros pensavam em eventos voltados para o pessoal
da terceira idade, como festas com sanfoneiros locais e
encontros para conversas, apresentao e degustao
de receitas. Havia ainda aqueles que queriam cursos de
gerao de renda... Enfim, eram muitos os desejos.
Consciente de todas as inquietaes daquele grupo,
o Instituto Lina Galvani se preocupou com a parte prtica
e metodolgica, proporcionando oficinas e capacitaes
com profissionais extremamente qualificados e de uma
sensibilidade incrvel.
Os membros da Rede Social passaram a se reunir
uma vez por ms, geralmente no ltimo final de
31

semana. Nessas reunies, que acontecem at hoje, so

apresentados o andamento de cada projeto, dificuldades
e expectativas individuais e coletivas.
Tudo foi acontecendo de forma gradativa. Muitas
reunies, debates, combinados. At o grupo ficar
estruturado da forma que se encontra hoje, vrias
dificuldades foram vencidas. Cada vitria, por menor que
parecesse, era celebrada com muita euforia.
Atualmente, a Rede Social conta com seis projetos:
Coleta Seletiva, Resgate Cultural, Grupos Socioprodutivos,
Manuteno da Praa, Diverso No Tem Idade e Incentivo
Leitura. Alguns desses, com avanos surpreendentes,
como o caso da praa So Jos, construda pelos prprios
moradores, realizao de um sonho antigo, considerado
impossvel por muitos, at que todos percebessem o
poder de transformao que possuam estando unidos,
conectados.
Antes da formao da Rede Social no havia praa na
localidade, mas era um desejo de todos que fosse construdo
um espao pblico de lazer em um terreno em frente igreja
catlica. Foi numa das reunies do grupo que se ouviu a
to esperada frase dita por Leonilde Alves, estudante e
moradora da localidade: E que tal se a gente fizesse uma
praa? Todos aprovaram a ideia, procuraram uma empresa
de topografia que se encontrava na localidade, pediram
ajuda, e eles resolveram ajudar fazendo a planta da praa.
A partir da, o que aconteceu foi uma verdadeira maratona
32

em busca de recursos para colocar em prtica o que estava

no papel. Moradores da comunidade e localidades vizinhas,
prefeitura, empresas e comrcios locais, todos contriburam
para que esse sonho se tornasse realidade.
E a praa foi feita! Foi organizado um mutiro para
que iniciasse o trabalho de construo, mais de duzentas
pessoas compareceram e, dentro de trs dias, l estava
a praa ainda precisando de acabamentos, verdade,
mas j bonita e bem aconchegante.
O Projeto de Construo da Praa deu lugar ao Projeto
de Manuteno da Praa. Hoje tem um grupo que se
preocupa em manter a praa limpa, bonita, iluminada
e arborizada. D. Minininha, aposentada, moradora de
Angico, relembra: Algum dizia que a gente era boba,
besta, que isso nunca aconteceria, mas a gente nunca
desanimava.
O melhor de tudo isso: perceber a satisfao pessoal
de cada um, a unio que se estabeleceu entre aquelas
pessoas, a solidariedade entre todos, o desejo de mudana
daquela gente guerreira do serto nordestino.
Muito j se ouviu falar da Rede Social de Angico,
Peixe e regio. Localidades vizinhas, sede do municpio,
prefeituras e secretarias procuram membros da Rede para
conhecer os projetos e a forma de organizao do grupo.
Aquelas pessoas adquiriram um poder de voz incrvel.
O grito daqueles cidados ecoa longe. Grandes parcerias
j foram estabelecidas com os setores privado e pblico.

O que se observa que ningum quer ficar de fora de aes

to bonitas, to humanas, to raras nos dias atuais.
Hoje, a Rede Social tem cerca de trinta integrantes
e seis grupos de trabalho. Projetos elaborados de acordo
com as necessidades apresentadas nas rodas de conversa.
Comodismo nunca mais!
A realidade por aqui j no mais a mesma. Ficar
dependendo da iniciativa do poder pblico para que
melhorias cheguem comunidade coisa do passado.
Buscam-se parcerias, mostram o desejo de trabalharem
juntos, mas esperar, sentados, isso ningum quer mais.
com esse esprito de fora que todos seguem em
frente. Grupos se organizam, procuram a prefeitura, as
empresas e comrcios locais e circunvizinhos e os prprios
moradores em busca de captao de recursos para a
concretizao de seus sonhos. Ajuda nunca faltou a esses
guerreiros que desejam o bem-estar para todos. A estudante
e moradora do povoado Lvia Ellen Soares Rocha acredita
que a Rede Social contribui para essas transformaes:
Agora as pessoas no pensam mais s em si, elas pensam
no coletivo, e assim que eu acho que deve ser.
Sbias pessoas que enxergam longe, que no vivem
isoladamente, que fazem amigos, que se renem, riem,
se divertem, dialogam. No decorrer dessa caminhada,
quantas coisas boas j no carregam em suas bagagens?
Muita satisfao, alegria, amizade, conhecimento,
companheirismo, bens que levaro por toda vida.

Recursos que dinheiro nenhum do mundo conseguir

comprar. Ingredientes que tornam a luta mais leve, mais
saudvel, com mais sentido.
Quando questionados sobre algo que os preocupa,
a maioria dos integrantes da Rede Social relata que uma
de suas maiores preocupaes que o grupo enfraquea.
Segundo eles, ter um grupo forte como esse uma
conquista de todos que deve prevalecer.
Tanta gente passou por Angico dos Dias, vindas em
favor da Rede. Pessoas que deixaram um pouquinho de
si, que levaram um pouquinho do grupo. Amigos que
so lembrados, que so imitados. Mistura de culturas.
Sentimento de gratido, de respeito, de considerao.
Observando todas essas mudanas, esse
desenvolvimento que percebido longa distncia, d
uma sensao gostosa, um calor no corao, um frio na
barriga, uma leveza na alma. Finalmente, o grito que
estava preso na garganta ecoa por todos os cantos: Eu
posso, eu realizo, eu fao a diferena! E a busca por
novas conquistas continua. Muito ainda h de se ouvir
falar da Rede Social de Angico, Peixe e regio.
Jorene Soares Barbosa Rocha moradora de Angico e membro
da Rede Social, graduada em Letras-Portugus pela Universidade
Luterana do Brasil e ps-graduada em Literatura Brasileira
pelo Centro Universitrio Baro de Mau. professora na Rede
Municipal de Campo Alegre de Lourdes Bahia h dezoito anos.
Atualmente trabalha com aes voluntrias e projetos que visam
ao desenvolvimento comunitrio.
33

34

VisTa ARea
Para transformar as bases imprescindvel ter olhar global.
O impacto que uma organizao gera quando chega a uma localidade
sempre grande. Assim como o seu papel: de importante ator social
local que, ao lado dos demais, deve trazer para sua agenda a atuao na
esfera das polticas pblicas. Ter a conscincia cidad e uma viso
panormica sobre as condies locais como perspectiva estratgica
permite que a organizao no s se posicione da melhor forma, mas
invista em escala e influencie em transformaes de base.

35

Investimento
privado alavanca
polticas pblicas
Juliana Rehfeld*

36

Uma vez estabelecido o dilogo com as partes

interessadas, o que possibilita e legitima a progressiva
instalao da empresa no territrio, e obtida a licena
de operao, o planejamento estratgico da organizao
precisa passar a considerar essa nova conjuntura.
funo do planejamento estratgico da empresa
a definio do que se espera para ela no longo prazo e
de estratgias alternativas, antecipando-se possveis
imprevistos, ou, dito de outra forma, a construo de
cenrios possveis e a anlise e avaliao dos riscos
a seu crescimento e obteno de seus resultados.
No caso de atividades associadas minerao,
o contexto inclui necessariamente pequenos e muitas
vezes isolados municpios, e o fato de que o mercado no
se encontra no entorno, combinado com um longo prazo
de permanncia da operao que, no entanto,
sabidamente medido e finito.
Entre os novos fatores que precisam ser considerados
na construo dos cenrios esto a configurao poltica
e social da regio, a alternncia do governo local e
seu relacionamento com as esferas estadual e federal,
e continuadamente o foco da expectativa das partes
interessadas, ou stakeholders, em relao ao poder
da prpria organizao.
A organizao depara-se ento com a necessidade
de ampliar a perspectiva sob a qual pensa e age no que
se refere a questes como gerao de valor econmico,

valor social, tica, direitos humanos. Se at este momento

essas questes-conceito levemente permeavam dilogos
com empregados, sindicatos de trabalhadores, e restrita e
especificamente, alguns fruns de associaes e institutos
empresariais, nesse desenho mais amplo de cenrios a
empresa se v intimada a debruar-se sobre essas ideias,
traduzi-las em impactos e oportunidades de gerar novos
valores e estruturar prticas associadas.
Estudos que buscaram interpretar os resultados
de empreendimentos minerrios1 para conquistar
maior confiana das partes interessadas, visando obter
e garantir a licena social de operar, mostram uma
tendncia de maior sucesso na aquisio de confiana de
interao do que no ganho de legitimidade sociopoltica.
No mbito sociopoltico, h muitos stakeholders,
inclusive vrios nveis governamentais, e nesse sentido
a tarefa de obter a legitimidade sociopoltica est muito
menos sob o direto controle da empresa, muito menos
familiar s atividades comuns e muito mais complexa.
Em pases em desenvolvimento, indivduos e grupos
olham com frequncia para as mineradoras como as
provveis provedoras daquilo que governos no tm
providenciado (como infraestrutura, servios de sade,
desenvolvimento econmico). Essa expectativa , na
prtica, uma proposta de reviso do contrato social,
instalada pela enorme insatisfao com a incapacidade
de proviso pblica. Uma vez que, de maneira geral, h

pouca distribuio de renda e grandes desigualdades,

a viso de que as leis so feitas pelos ricos para seu
nico benefcio. H possibilidade de que a organizao
consiga, no processo de melhoria de sua licena social
de operao, atuar para alterar esse contrato social
por meio de esquemas de crdito de imposto local
e mecanismos similares. Mas no longo prazo isto
alimentar as mesmas expectativas.
nesse contexto que a organizao precisa perceber
seu papel no territrio em que atua e ajustar focos
estratgicos e tticos visando manter a sua Licena Social
para Operar e a prpria sustentabilidade no territrio.
O modelo mental de que a organizao est em um
ncleo e fatores externos de todos os tipos a bombardeiam
de impactos e expectativas, aos quais deve responder
e dos quais deve se defender, necessita ser reformulado:
para o centro dessa configurao migra o prprio
municpio e suas comunidades a sociedade local
e ao seu redor, cada um com seus recursos, possibilidades
e responsabilidades, todos os atores que tm poder
e/ou influncia sobre esse ncleo.
Esse modelo ajustado permite que a organizao
explicite justamente o que pode ou no aportar ao
relacionamento, de maneira a contribuir para que
o foco dessa ampliada configurao a sociedade local,
o territrio comum atinja seus objetivos estratgicos
e que os resultados esperados se materializem.
37

O conceito cada vez mais empregado de cidadania

empresarial adquire seu pleno sentido uma vez que
cidadania o conjunto de direitos e deveres civis, polticos
e sociais que cabe a cada indivduo. Exercer a cidadania
significa conscientizar-se de seus direitos e deveres
para lutar por justia. Os conceitos de tica e cidadania
esto ligados mais especificamente ao cumprimento dos
deveres, enquanto os conceitos de democracia e cidadania
esto intimamente ligados ao exerccio dos direitos.
Uma vez esboado e assumido esse modelo,
disseminado internamente topdown e horizontalmente
de modo multidisciplinar, a busca da confiana das partes
interessadas ganha lenta e gradativamente novos apoios:
1. A postura cidad possibilita uma maior adeso e
alinhamento dos empregados s declaraes de
estratgia e, portanto, s metas a serem atingidas
nessa configurao de responsabilidade social.
2. A explicitao dos limites do poder da organizao
tira progressivamente o foco de algumas
expectativas das comunidades sobre a empresa e
transforma esses atores em importantes potenciais
parceiros.
3. A sensao de incmodo ou de ser invadida,
que pode caracterizar esferas da administrao
pblica executiva, ou de impotncia, que acomete
frequentemente as instituies de controle social

38

(conselhos de direitos ou conselhos de polticas

pblicas), vo gradualmente se alterando: instala-se um arranjo de viso e trabalho compartilhados,
de novas oportunidades de capacitao. E,
com isso, apresenta-se a possibilidade de
restabelecimento de uma nova autoridade pblica
no mais desprovida de sentido e motivao.
Esboa-se o poder do conceito ganha-ganha
nas vrias camadas do tecido poltico-social.
A atuao da empresa na esfera das polticas
pblicas para ser legtima e apresentar chances de
sucesso somente pode ser dada a partir de um convite
formal da sociedade local para que participe ou, mais
adequadamente dizendo, possibilite a capacitao e
dinamizao da mquina de governo. E esse convite
somente se apresentar quando houver a percepo
de parte razovel ou influente da sociedade no s de
que faltam esses atributos o que prev uma busca
prvia de estabelecer uma base de dados transparente e
consistente , mas, sobretudo, quando houver a noo de
que existem possibilidades de mudar essa situao, seja
a partir do conhecimento de casos em que esta atuao
ocorreu com sucesso, seja a partir do aprendizado e
discusso dessas questes em fruns legtimos que,
de maneira compromissada, trabalhem uma viso
compartilhada de futuro, tracem planos estratgicos,

objetivos e metas comuns. A combinao de ambos

os trabalhos ainda mais eficiente.
Evidentemente, trata-se de um longo caminho de
construo conjunta, com a necessidade de a empresa
envolver parceiros diversos que possam, desde estimular
e auxiliar a instrumentalizar a busca por transparncia,
at apresentar os exemplos (cases de sucesso) de como
facilitar a construo do plano estratgico pblico para
o territrio.
O papel dos parceiros para atuao em polticas
pblicas ento capacitar e facilitar o trabalho de
planejamento das instncias executivas da gesto pblica,
o que permite, com o tempo, maior clareza na descrio
de funes, melhor qualificao no quadro profissional e
maior eficincia da mquina pblica, at porque a cobrana
por essa eficincia ser mais estridente. Pelo lado da
sociedade civil, h muito que apresentar sobre os direitos
dos cidados e as esferas institucionais que permitem um
crescente controle social daquilo que foi contratado: os
Conselhos Municipais e as Associaes de Bairros aparecem
onde no existiam ou se legitimam com maior interesse dos
cidados, e ganham fora a partir de eleies e do exerccio
do importante mandato legal que tm.
Para que essa construo obtenha e mantenha
a desejada legitimidade nos diversos segmentos da
sociedade civil, essencial que a organizao perceba

a diferena entre esse tipo de atuao dos parceiros

e da prpria empresa, em comparao com um trabalho
de consultoria tradicional: da mesma forma que o modelo
mental adotado e disseminado mudou seu ncleo e foco
final do sucesso da empresa para o sucesso do territrio,
precisa estar claro que o cliente dessa parceria
o territrio, e o cumprimento do contrato se d com
o atingimento dos objetivos estabelecidos no plano
comum: a melhoria da qualidade dos servios, a
multiplicao dos benefcios e o maior desenvolvimento
e gerao de valor econmico aos cidados.
Notas
Ver R. G. Boutilier; I. Thomson. Modelling and Measuring the Social
License to Operate: Fruits of a Dialogue between Theory and
Practice. Disponvel em: <http://socialicense.com/publications/
Modelling%20and%20Measuring%20the%20SLO.pdf>. Acesso em:
julho de 2015.

Juliana Rehfeld engenheira civil pela Universidade de So Paulo

(USP), com ps-graduao em Segurana e Sade na USP, MBA em
Sustentabilidade pela Fundao Dom Cabral (FDC), especializao
em Responsabilidade Social pela Cambridge University e
Queensland University. Trabalhou por trinta anos na Anglo
American Brasil, onde consolidou a posio de Gerente Corporativa
de Sustentabilidade. conselheira do Instituto Lina Galvani (ILG).

39

Governana para
o desenvolvimento:
superando
incertezas da
atuao conjunta
com o setor
pblico
Sergio Andrade*

40

Desde a Constituio de 1988, teve incio um processo

de descentralizao das polticas pblicas. A
responsabilidade pela prestao da maioria dos servios
bsicos passou a ser feita diretamente pelos municpios.
No obstante, temos uma situao paradigmtica: o
aumento das responsabilidades convive com a fragilidade
institucional observada em grande parte dos municpios.
O novo quadro institucional das polticas pblicas
do pas, a partir dos anos 2000, orientado para maior
oferta de bens pblicos, especialmente em reas como
sade, educao, assistncia social, emprego, habitao,
saneamento, infraestrutura e direitos humanos, enfrentou
parte do problema ao confrontar lacunas da ao do
Estado na produo de polticas e no seu financiamento.
As medidas nacionais tornaram ainda mais imperativa a
necessidade de fortalecer os governos locais, de maneira
que possam acessar recursos existentes em diferentes
fontes de financiamento federais, mas, principalmente,
para que possam qualificar sua atuao, estruturando-a
a partir de objetivos, metas e indicadores definidos, com
projetos bem concebidos e equipes mais qualificadas.
Esse foi o contexto sob o qual se produziu a parceria
entre a Agenda Pblica e a Anglo-American. Sob
o guarda-chuva de uma atuao mais sistmica, a
nova planta da mineradora em Gois, investimento da
ordem de US$ 1,9 bilho para a extrao de nquel na
regio de Barro Alto, procurou apresentar respostas

para as incertezas associadas instalao de grandes

empreendimentos em territrios em que a atuao
do Estado marcada por servios pblicos de baixa
qualidade e cultura poltica clientelista. Com pouco mais
de 8 mil habitantes poca, Barro Alto est localizado
a aproximadamente 200 quilmetros de Braslia e a
igual distncia de Goinia. De tradio agropecuria,
apresentava caractersticas administrativas semelhantes
grande parte dos pequenos municpios brasileiros,
profissionalizao do servio pblico inadequada,
tradio conservadora com pouca participao da
populao nos assuntos de interesse pblico, alta
dependncia das transferncias da Unio, infraestrutura
urbana deficiente e servios pblicos de baixa qualidade.
Como tipicamente ocorre na instalao de projetos
dessa natureza, externalidades so esperadas e podem
agravar a precria situao administrativa existente,
provocando saturao dos servios pblicos graas a
fenmenos migratrios transitrios ou permanentes,
agravamento do quadro de segurana pblica
associado ao maior consumo de drogas lcitas e ilcitas
e criminalidade, alm de problemas relacionados
prostituio ou mau uso do dinheiro pblico gerado
com os novos tributos arrecadados. No bastassem
as potenciais adversidades, tambm sabido que
a minerao uma atividade que tende a favorecer
concentrao de renda e cujos resultados financeiros,

caso no sejam bem administrados, no traro

contribuies para o desenvolvimento dos territrios em
termos econmicos e de bem-estar para sua populao.
Portanto, a organizao de uma estratgia que minimize
os problemas iminentes e potencialize os resultados e
oportunidades fundamental no processo de instalao
dos empreendimentos com essa caracterstica. Esses
objetivos uniram a Anglo-American e a Agenda Pblica.
Como organizao da sociedade civil voltada para o
fortalecimento institucional e desenvolvimento das
capacidades do setor pblico, com atuao tambm para
qualificar a participao social, a Agenda Pblica iniciou
o trabalho em Barro Alto, a partir de 2010, orientada
pela estratgia de fortalecer o capital social, a
participao e o controle social e desenvolver
capacidades de planejamento, diagnstico, dilogo,
monitoramento e implementao de polticas pblicas.
Mas, afinal, uma empresa tem responsabilidades no
fortalecimento de polticas pblicas? Se o pressuposto
de que no existem empresas prsperas sem comunidades
que tambm se beneficiem desses ganhos, devemos
dizer que sim. Alm disso, a experincia demonstra que
a nica maneira de produzir mudanas significativas e
estruturantes que tragam melhorias nas condies de vida
da populao por meio de polticas que mirem
a ampliao de servios e bens pblicos. Com isso,
as condies gerais de desigualdade ao nvel regional
41

e individual podem ser afetadas positivamente.

A resposta, porm, tem outras dimenses. A preocupao
em realizar investimentos para fortalecer uma governana
para o desenvolvimento tambm tem como foco mitigar
as externalidades associadas aos empreendimentos de
grande porte. Como instituio responsvel pelos servios
sociais bsicos e pela infraestrutura urbana, a prefeitura,
portanto, deve ser objeto de ateno, pois sua capacidade
institucional reflete diretamente na qualidade do servio
pblico municipal. Tambm importante lembrar que
o poder pblico detm a legitimidade, os meios de
implementao e tambm acesso a recursos que vo alm
de qualquer capacidade de investimento por parte do setor
privado para enfrentar desafios sociais complexos,
os quais, tampouco, refletem seu papel.
A partir desse entendimento comum, o trabalho
da Agenda Pblica se baseou no apoio ampliao
da oferta e da qualidade dos servios pblicos e na
reestruturao dos canais de participao social. Essa
orientao buscou respaldo na construo de um plano
de trabalho que respeitasse prioridades polticas,
demandas e interesses da prefeitura, e definiu-se aps
um diagnstico das capacidades institucionais do
poder pblico e dos conselhos estruturado a partir dos
eixos liderana, planejamento, processos, gesto de
pessoas, gesto de informaes, cidadania e controle
social. O resultado transformou-se no texto do convnio
42

que deu reconhecimento institucional ao trabalho.

Esse documento prev a aprovao de um plano de
trabalho anual, por meio do qual as prioridades so
revistas e os compromissos revisitados e fortalecidos.
Ao mesmo tempo, um fator de sucesso importantssimo
para criar um ambiente de confiana e cooperao que
permitisse o acesso a informaes e o cumprimento
dos compromissos pactuados foi a instalao de uma
base operacional no municpio. Alm de experimentar a
realidade local, a convivncia contribuiu para que no
fssemos identificados como um consultor que diz o que o
municpio deve fazer. Partilhar os problemas e o ambiente
social foi uma forma de demonstrar que estvamos
comprometidos com o municpio, um caminho para que
nossas sugestes fossem ouvidas pelos agentes pblicos.
Criadas as condies institucionais e operacionais
para o trabalho, o programa de Fortalecimento
Institucional e Participao, como foi posteriormente
institucionalizado pela organizao, definiu como
prioridade o apoio ao planejamento estratgico do
municpio e a criao de planos setoriais para reas-chave da administrao (sade, educao, assistncia
social, habitao e em seguida tambm desenvolvimento
econmico). Tendo em vista as competncias necessrias
para a implementao/execuo das atividades descritas
nos documentos de planejamento, seria necessrio
ainda fortalecer de forma consistente as capacidades

institucionais da administrao municipal. Essa

orientao fundamental para que a capacidade de
resolver problemas possa se desenvolver no interior da
administrao. Para isso, prevamos dois caminhos: a
criao de uma Escola de Governo e a preparao de um
grupo, organizado por meio de um gabinete de projetos,
que pudesse acompanhar o planejamento e dar suporte
obteno dos recursos necessrios s aes previstas.
A criao de uma Escola de Governo envolvendo tanto
a prefeitura quanto a cmara municipal contou com apoio
pedaggico especfico da Agenda Pblica, que se utilizou
de tcnicas de aprendizagem focadas na construo de
conhecimento por parte de adultos (andragogia), nas
quais o dilogo com a experincia de agentes pblicos e
o uso de situaes concretas do seu dia a dia constituem
ferramentas didticas importantes. O gabinete de projetos
responsvel pelo apoio administrao como um
todo no que diz respeito elaborao de projetos com
vistas captao de recursos junto a outras esferas da
administrao pblica. Entre suas responsabilidades
tambm est o acompanhamento executivo dos planos
estratgico e setoriais. Sua estrutura e constituio so
determinadas por meio de decreto, e entre suas funes
tambm constam a realizao de estudos e recomendaes
quanto a regulamentos, processos e normas para
melhorar a administrao, facilitando a coordenao
governamental. Essas aes se fizeram acompanhar

de um trabalho ativo de articulao, formao

e comunicao para envolver, mobilizar e preparar
a populao para a atuao nos conselhos e em outros
espaos de participao, incluindo associaes de
moradores, conferncias e associaes temticas (idosos,
deficientes, jovens etc.).
Aps cinco anos, o programa conta com resultados
concretos em vrias frentes, entre elas na rea de
participao em que possvel perceber as consequncias
mais satisfatrias, com a qualificao de todo ecossistema
de participao, desde as associaes at os conselhos
e conferncias. Em termos de gesto pblica, por outro
lado, o aumento do nmero de recursos financeiros
disponveis, a criao de canais de transparncia e
a estruturao de equipes de suporte execuo do
planejamento so os resultados mais consistentes.
A experincia tambm resultou em seis publicaes
com referncias conceituais, ferramentas de planejamento
pblico, orientaes metodolgicas para o trabalho com
conselhos e para a gesto de Escolas de Governo.
Sergio Andrade diretor-executivo da Agenda Pblica, mestre
em Gesto e Polticas Pblicas pela Fundao Getulio Vargas (FGV/
EAESP), cientista social pela Universidade de So Paulo (USP) e
especialista em Negociaes Internacionais pela Universidade
Estadual de So Paulo (UNESP). Possui 15 anos de experincia na
rea governamental e no setor privado, incluindo trabalhos em
todo o pas e no exterior.

43

44

OlhAr aPurAdO
Analisar a conjuntura e suas tramas. Investigar o cenrio
e diagnosticar as demandas.
imprescindvel que as organizaes se norteiem por um olhar
panormico e apurado sobre a comunidade, criando critrios,
indicadores e metodologias que contribuam para tomadas
de deciso comprometidas com ganhos sociais significativos, alm
do retorno do investimento e de aquisio de valor para sua marca.
Nesses processos, a clareza de propsito fundamental.
45

O valor social e
os retornos do
investimento
Diana Daste Marmolejo*

46

O debate sobre o impacto social e a responsabilidade

das empresas e organizaes sociais em medi-lo tem
ganhado muita ateno, em parte, pela necessidade de
resolver problemas crticos em contextos de escassez, em
que fundamental entender os efeitos dos investimentos
realizados. Da mesma forma, a conscincia das decorrncias
(diretas e/ou colaterais) causadas pela chegada de grandes
empreendimentos nas comunidades originou reflexes sobre
situaes econmicas, sociais e ambientais que poderiam ser
aproveitadas nas diferentes etapas de interveno. Isso, em
grande medida, resultou em demandas de sustentabilidade,
o que exigiu novas abordagens, novas ferramentas e novas
consideraes para a implementao de paradigmas de
avaliao mais abrangentes.
Sob uma perspectiva tcnica, a avaliao social apoia
a gesto e implementao de programas ou polticas,
buscando otimizar os recursos investidos e obter ganhos
sociais mais expressivos. um processo estruturado que
cria e sintetiza a informao necessria para reduzir o
nvel de incerteza na tomada de decises. As avaliaes
tambm so importantes porque revelam efeitos colaterais
e identificam fatores que possam afetar critrios de medio
e os resultados globais das intervenes1. Apesar de ser
um conceito que busca a objetividade de resultados, seus
contedos so suscetveis misso das partes envolvidas,
ao tipo de organizao que faz a avaliao e definio de
valor social adotada.

Existem duas grandes linhas de pensamento

referentes a sistemas de avaliao orientados a quantificar
ganhos sociais e a mitigar os impactos negativos das
empresas na comunidade. A primeira linha nasce da
oportunidade de incluir a comunidade nas anlises
de risco empresarial e desenha mecanismos para atenuar
os efeitos negativos do mercado na sociedade. A segunda
procura gerar valor compartilhado e prope processos
inclusivos na concepo, implementao e avaliao
de programas. Vejamos algumas consideraes sobre
as duas linhas de pensamento:

Previso de impactos para mitigar riscos

Na dcada de 1970, ante o incremento de megaprojetos
de infraestrutura, brotou a preocupao por aliviar seus
impactos nas comunidades locais. Isso deu origem s
avaliaes de impacto sob a forma de Social Impact
Assesments (SIA), uma tcnica de avaliao prospectiva
que identifica riscos sociais, resultantes de uma operao
fsica ou comercial2.
Os SIA abriram o caminho, incluindo questes
socioeconmicas nos processos de tomada de deciso
da indstria de macroprojetos, mostrando as vantagens
de integrar as comunidades impactadas no planejamento
de projetos e demonstrando como estas respondem com
benefcios na sustentabilidade de sua execuo3.

Juntamente com os EIA (Environmental Impact

Assessments; em portugus: Avaliaes Focadas em
Indicadores Ambientais), os SIA consolidaram-se como
uma exigncia de financiamento, em grande parte
promovidos por organizaes internacionais, com o
objetivo de reconhecer os elementos pelos quais as
empresas afetam as localidades. Em 2009, 66 instituies
financeiras haviam adotado os Princpios do Equador
como seu principal conjunto de indicadores para
assegurar que os projetos financiados incluam prticas
de gesto social e ambiental (IAIA 2015)4.
Os SIA so um bom complemento s anlises de
custo-benefcio que geralmente ignoram importantes
segmentos populacionais por concentrar sua anlise
em indicadores puramente financeiros. O legado das
empresas e os ganhos para as comunidades se definem a
partir da criao de riqueza, de infraestrutura e a gerao
de emprego. Esse tipo de avaliao foi uma conquista
histrica, por reconhecer os impactos dos negcios sobre
as comunidades locais e, em algum grau, demandar a
concepo de mecanismos para preveni-los ou alivi-los.
uma estratgia de sustentabilidade que tem evoludo
muito nas ltimas trs dcadas: o que inicialmente foi
aplicado de maneira superficial (apenas para cumprir
requisitos formais), passou a facilitar dilogos mais
substantivos e mais alinhados com as necessidades
e as caractersticas das comunidades locais.
47

Avaliao de impactos na criao

de valor social
Uma segunda tendncia procura avaliar a criao de
valor social, considerando os diferentes atores envolvidos
nesse processo, a saber: empresas, fundaes, ONGs,
organizaes multilaterais e/ou governos. No que se
refere especificamente s comunidades impactadas,
estas so reconhecidas como agentes ativos, motivo pelo
qual se busca sua vinculao nas discusses e dinmicas
desenvolvidas. Exemplo disso so as Parcerias Locais
Estratgicas (PLE), iniciativa do governo britnico para
envolver a comunidade no desenho, gesto e governana
dos servios pblicos5. Os esquemas de Negcios
Inclusivos fazem parte tambm dessa lgica.
No entanto, a medio do valor social representa
grandes desafios para as diferentes partes. Dependendo
da composio e misso institucional, os processos de
avaliao priorizam objetivos diferentes. Como tendncia
geral, as avaliaes do setor pblico buscam legitimar
os gastos pblicos. A avaliao do setor empresarial
concentra-se em insumos para melhorar o desempenho
e otimizar o retorno sobre o investimento. Os investidores
procuram estatsticas slidas que lhes permitam analisar
seus investimentos a partir de frmulas de mercado, de
modo que a sua deciso ser atrada por instituies que
gerem e possam fornecer essas informaes6.

48

Essa multiplicidade de interesses, juntamente com

as peculiaridades nas diferentes cadeias de valor, refora
a importncia do dilogo para resolver trs necessidades
estratgicas na concepo de indicadores e metodologias
de trabalho que demonstrem o retorno do investimento
e os ganhos estratgicos com as aes sociais:
1. A necessidade de alinhar as mtricas sociais
com indicadores financeiros de desempenho.
2. A necessidade de dar maior nfase transparncia
e definio de responsabilidades claras.
3. A necessidade de desenvolver processos mais
eficientes para coletar e gerar dados.
Essa tendncia alinha as diferentes partes interessadas
nos processos de medio e prestao de contas, o que
permite um dilogo transparente entre elas, alm de
ganhar eficincia na coleta e anlise de informaes.
Trata-se de um avano para o desenho de anlises
abrangentes que reflete a complexidade das questes
sociais e reconhece os conflitos de misso entre os
membros da cadeia de valor, desde os investidores at
as comunidades impactadas. Reconhece ainda o fato de
que as organizaes no governamentais, programas de
sustentabilidade e organizaes de base (entre outras)
so entidades de constituio diversa, que podem estar
compostas por empresas que representam uma lgica
econmica, comunidades com demandas sociais,
conselhos de composio mista e fontes de financiamento

externo com agendas particulares. Portanto, no raro que

os requisitos das empresas mantenedoras ou de empresas
de auditoria ou certificao entrem em conflito com os
resultados de programas no territrio. Essa tendncia
tambm reconhece que os termos de uma avaliao social,
desenvolvida para o setor privado, no abrangem o tempo
necessrio para materializar uma mudana social e que,
muitas vezes, os indicadores privados no refletem as
necessidades ou as conquistas sociais. Harmonizar essas
questes no planejamento e administrao de indicadores
reduz o uso de mtricas que gerem conflito, ao considerar
as diferentes demandas de gesto e reporte.
Maior nfase na transparncia e nas obrigaes de
cada uma das partes faz com que segmentos especficos
ganhem responsabilidades de acordo com suas funes.
Isso gera matrizes de papis e responsabilidades
que definem o escopo dos diferentes atores e os seus
pontos de encontro, no s demarcando aes para o
desenvolvimento de avaliaes, mas tambm abrindo
um processo transparente de prestao de contas em
todas as fases do projeto.

Definies e desafios: o acordo

sobre o que medir
O desenvolvimento de enfoques para coletar e gerar
informaes mais eficientes otimiza o desempenho

da avaliao, enquanto gera insumos para medir

impactos. Atualmente, as avaliaes mais utilizadas
so as de eficcia e as de desempenho. A avaliao de
eficcia busca construir mecanismos e informaes
verificveis para que os responsveis possam analisar
se um programa atingiu seus objetivos e como eles
foram alcanados. amplamente utilizada para medir
o retorno sobre o investimento a partir da identificao
de impactos e resultados dos programas avaliados. A
avaliao de desempenho analisa a conformidade com
os procedimentos estabelecidos e o funcionamento dos
programas. Tanto a avaliao de eficcia como a de
desempenho convivem na gesto de programas sociais,
e identificar as suas diferenas fundamental para a
definio dos objetivos que orientam a coleta e anlise
de informao7.
Todo ciclo de avaliao comea com objetivos
claros e metas estratgicas, e a que surge uma questo
central. O que queremos dizer com impactos, efeitos ou
retornos sociais?
As avaliaes de impacto social com uma lgica de
mercado claramente procuram minimizar externalidades
para obter operaes lucrativas e a legitimidade do
negcio. Pela sua natureza, as entidades de constituio
diversa geralmente no tm esta clareza. Um acordo
sobre a noo de valor social essencial para qualquer
balano social. A ausncia deste lana o risco de se criar
49

diagnsticos isolados ou de se gerar recomendaes

sem nenhum impacto nos planos de ao.
Embora o conceito de valor social tenha sido apontado
desde o incio de 19008, ainda hoje no h um consenso
sobre a sua definio. Isso em grande parte porque sua
ideia central de valor representa uma dicotomia.
O dilema de calcular o valor em termos monetrios ou
em termos ticos uma deciso que define a concepo
e o desenho dos indicadores para medir o sucesso de
qualquer interveno. Uma discusso institucional sobre
o tema o primeiro passo para avaliar o retorno social
sobre o investimento e o impacto deste nas comunidades
e na sociedade.
Notas
Ver James C. McDavid; Irene Huse, Laura Hawthorn. Program
Evaluation and Performance Measurement: An Introduction to
Practice. Second Edition, SAGE Publications, 2013.

Ver Frank Vanclay, Rabel J. Burdge. Social Impact Assessments:

A contribution to the state of the art series. Impact Assessment, v. 14,
n.1, p. 59-86, 1993.

Information Service (EDIAIS), University of Manchester, p. 1-16,

3 24-25 November, 2003.
Ver International Association Impact Assesment. Disponvel em:
<www.iaia.org/membership>. Acesso em: julho de 2015.

Ver Kath Maguire, Frances Truscott. Active governance: The

value added by community involvement in governance through
local strategic partnerships. Joseph Rowntree Foundation, 2006.
Disponvel em: <www.jrf.org.uk/sites/files/jrf/9781859354988.pdf>.
Acesso em: julho de 2015.

Ver Geoff Mulgan. Measuring Social Value. Stanford Social

Innovation Review. Vero, 2010. Disponvel em: <http://www.
ssireview.org/articles/entry/measuring_social_value/>. Acesso em:
julho de 2015.

Ver James C. McDavid; Irene Huse, Laura Hawthorn. Program

Evaluation and Performance Measurement: An Introduction to
Practice. Second Edition, SAGE Publications, 2013.

Ver Joseph Schumpeter. On the Concept of Social Value. Quarterly

Journal of Economics, v. 23, p. 213-232,1908-9.

Ver Neville Bews. Social Impact Assessments, theory and practice

juxtaposed Experience from a South African rapid rail project.
New Directions in Impact Assessment for Development: Methods and
Practice Conference. Enterprise Development Impact Assessment

50

Diana Daste Marmolejo cientista poltica pela Pontificia

Universidad Javeriana, mestre em Desenvolvimento Social Aplicado
pelo University College London. Tem ampla trajetria na direo
de processos de planejamento, gesto e avaliao, especialmente
de projetos de Responsabilidade Social Corporativa, programas de
Desenvolvimento Internacional e polticas sociais e urbanas, com
experincias na Europa, frica e Amrica Latina.

O monitoramento
do desenvolvimento
das comunidades
na estratgia da
Votorantim
Rafael Luis Pompeia Gioielli*

J faz algum tempo que as empresas comearam a adotar

uma nova postura em relao ao desenvolvimento
das comunidades em que operam. A maior compreenso
do seu papel na sociedade e de seus impactos, positivos
e negativos, no contexto social , sem dvida, o
principal fator que explica esta mudana. de um
novo entendimento de deveres e direitos na relao
empresa-sociedade que deriva uma atuao privada mais
consistente e coerente na rea social.
O avano no uso de indicadores e nos processos
de monitoramento e de avaliao dos impactos
sociais gerados pelas empresas tem se revelado
essencial, pois permite buscar maior engajamento das
partes interessadas e, consequentemente, promove
alinhamentos. Por meio de indicadores, mesmo que
muitas vezes reduzidos e sintticos, possvel objetivar
uma dada realidade e equalizar os debates. Quando
os dados emergem com sua frieza, no possvel
abster-se de anlise crtica, entendimento e de um
posicionamento sobre a questo.
Acionistas, executivos, funcionrios, tcnicos,
comunidades, gestores pblicos, todos so levados
a refletir e emitir uma opinio sobre benefcios ou
malefcios gerados, as possveis causas e consequncias,
as estratgias de mitigao ou alavancagem adotadas,
os resultados, os custos envolvidos, entre tantos aspectos
que podem definir o legado de uma empresa em uma
51

dada comunidade. E so essas reflexes, debates e,

eventualmente, disputas1 geradas pelos e nos processos
de monitoramento e avaliao que melhoram a relao
empresa-comunidade e permitem ampliar a relevncia
social do setor privado.
Na Votorantim, o processo no tem sido diferente.
O fortalecimento das prticas de monitoramento e de
avaliao dos impactos de nossas diferentes operaes nas
comunidades tem sido fator determinante para qualificar
e melhorar essa relao, gerando benefcios para todos os
envolvidos. No entanto, esse no um movimento simples
ou de curto prazo, pois requer mudanas profundas no
modelo de gesto, na cultura da organizao e no mindset
dos diversos pblicos. Mas, ainda que seja longo, no h
volta: as experincias vividas na Votorantim tm sido to
poderosas para gestores e comunidades envolvidos
que no h como mudar a rota. Seguimos encorajados
a buscar modelos cada vez mais aderentes s nossas
necessidades, tendo como balizadores trs aspectos
que consideramos crticos no processo: custo, rigor
metodolgico e comparabilidade.
A seguir compartilho uma de nossas experincias
para evidenciar como o uso de indicadores pode apoiar
o desenvolvimento de estratgias sociais empresariais.
No se trata de apresentar um modelo consolidado ou
completo, mas de expor uma experincia especfica
e sua importncia em nossa atuao.
52

Em 2008, quando o Conselho de Administrao

da Votorantim decidiu criar uma carta de princpios
de sustentabilidade para orientar a gesto dos diferentes
negcios do grupo, um dos oito direcionadores foi
contribuir para o desenvolvimento das comunidades.
Por trs deste texto simples manifesta-se a crena
e a percepo de que o sucesso da empresa e da
comunidade anda lado a lado, e ambas esto
implicadas de maneira interdependente. Dois anos
depois da divulgao dessa carta, na elaborao
do primeiro relatrio integrado de sustentabilidade
do Grupo Votorantim, dentre os temas materiais que
emergiram das pesquisas e discusses com stakeholders,
estava novamente o relacionamento e desenvolvimento
das comunidades. Desde ento, tornou-se fundamental
monitorar e avaliar os impactos e contribuies das
operaes da Votorantim para as comunidades, processo
que liderado pelo Instituto Votorantim.
Nosso primeiro esforo concreto de mensurao
ocorreu em 2011, para observar o que acontece com
os indicadores sociais e fiscais dos municpios que
recebem as nossas operaes. Por meio deste estudo que
apelidamos de efeito Votorantim, queramos entender
se e como a presena de uma unidade industrial capaz
de influenciar (para melhor ou pior) o desenvolvimento
local. Para assegurar o rigor metodolgico, o trabalho
baseou-se em mtodos economtricos e contou com

apoio especializado e independente2. Para dar agilidade,

reduzir custos e permitir comparaes, utilizamos dados
secundrios provenientes de fontes oficiais e confiveis.
Para o estudo focado em indicadores sociais, foi
considerado como referncia o perodo de 1970 a 2010
(dados decenais, baseados nos censos populacionais
realizados pelo IBGE em 1970, 1980, 1991, 2000 e 2010).
Os municpios que receberam instalaes de unidades
da Votorantim Industrial (cimento, ao, minerao e
metalurgia, suco de laranja e celulose) nesse intervalo
histrico foram considerados tratados, e os municpios
selecionados por meio do mtodo Propensity Score
Matching (pareamento por escore de propenso)
foram considerados controles, portanto, o grupo de
comparao. Com base na definio da amostra contendo
municpios controle e municpios tratados, os impactos
do incio de operao de uma fbrica da Votorantim
sobre os indicadores sociais foram avaliados. Ao todo
foram analisados 48 municpios com operaes da
Votorantim, sendo para cada um destes utilizados
ao menos cinco municpios de controle.
A riqueza do trabalho e sua influncia sobre nossas
prticas comeou a aparecer j nos resultados utilizados
para a criao dos grupos de controle. Descobrimos
que h aspectos relevantes sobre o desenvolvimento
das comunidades impactadas pela Votorantim que se
manifestam antes mesmo da instalao das unidades,

ou seja, so anteriores ao impacto propriamente dito.

Com a anlise dos dados, notamos que a presena de
uma operao positivamente associada a municpios
cuja populao possui maior heterogeneidade na
distribuio de renda. J municpios com maior proporo
de indivduos considerados pobres apresentam menor
probabilidade de receber as operaes da Votorantim, e
essa probabilidade tambm diminui conforme aumenta
a renda per capita. J variveis explicativas, como o porte
populacional e a escolaridade dos indivduos, entre
outros, no apresentaram significncia estatstica e, por
essa razo, no podem ser associadas a um perfil mdio
de municpios que recebem operaes. Esses padres nos
permitiram construir uma viso geral dos territrios que
usualmente recebem plantas da Votorantim.
Em relao anlise dos impactos propriamente
ditos, ou seja, de padres que se alteraram de maneira
consistente nas localidades de operao quando
comparadas s demais, constatamos que os municpios
que sediam as operaes apresentam um maior
crescimento da populao frente aos municpios
do grupo de controle. Curiosamente, h um impacto,
na mesma proporo (17%), no aumento da populao
economicamente ativa e da populao ocupada, assim
como h um aumento da participao da renda do
trabalho nesse caso, o aumento da ordem de 3,8%.
Contrariando uma expectativa inicial, com exceo
53

do acesso gua encanada, no podemos dizer que,

durante o perodo analisado, a presena da Votorantim
impactou, positiva ou negativamente, em aspectos
associados escolaridade, renda e distribuio de renda,
entre outros.
J para o estudo de impacto em indicadores fiscais,
a anlise considerou um perodo menor, de 1989 a 2010
a escolha deste intervalo decorreu da indisponibilidade
de informaes para os perodos anteriores ao ano de
1988. Supondo que h caractersticas peculiares durante
o perodo de obras para a instalao das operaes,
foram realizadas duas anlises: uma sobre o perodo
de obras, incluindo dados de dois anos antes do incio
da operao; e outra que se concentrou no perodo aps
o incio da operao.
Os resultados obtidos indicam que, aps o incio
das operaes, h um aumento da receita per capita
dos municpios, principalmente as derivadas de
transferncias governamentais. J durante o perodo
de construo, todas as receitas (exceto IPTU) se elevam.
Em relao s despesas, observa-se tambm seu aumento
(corrente e de capital) per capita. As despesas com
educao e cultura, transporte, assistncia e previdncia

54

e indstria, comrcio e servios se elevam a partir

do incio das operaes das unidades. Quando inclumos
o perodo de construo das unidades produtivas, as
despesas com sade e saneamento e habitao
e urbanismo tambm se elevam.
Os resultados desses dois estudos e a anlise
integrada deles (uma vez que as amostras no so
exatamente iguais) foram fundamentais para orientar
as estratgias sociais com foco em desenvolvimento local
que passaram a ser adotadas desde ento pelas empresas
da Votorantim com o apoio do instituto. Percebemos
que poderosas alavancas econmicas esto associadas
simples presena de operaes da Votorantim nas
comunidades (incremento de receitas municipais e da
renda gerada pelo trabalho, por exemplo), mas que elas
no so (ou no foram nos casos analisados) suficientes
para gerar ganhos em outros indicadores sociais. no
melhor aproveitamento dessas alavancas que passamos
atuar com nossa estratgia de atuao social. Um
bom exemplo foi o desenvolvimento de um programa
especfico para apoiar gestores pblicos no ordenamento
territorial e na gesto fiscal. Esse programa estar
presente em de 25 municpios em 2015.

Notas
A dinmica de poder no uso de indicadores e processos de
avaliao muito bem explorada em artigo Avaliao, relevncia
e dinmica de poder, de Fiona Cram, publicado na coletnea
A Relevncia da avaliao para o investimento social privado
(organizao Fundao Ita Social, Fundao Roberto Marinho,
Move. So Paulo, Fundao Santillana, 2012). Disponvel em:
<http://www.fundacaoitausocial.org.br/_arquivosestaticos/FIS/pdf/
livro_inv_privado.pdf>. Acesso em: julho de 2015.

Esse estudo foi realizado com o apoio do Prof. Naercio Menezes Filho.

Rafael Luis Pompeia Gioielli gerente-geral do Instituto

Votorantim. mestre e doutor pela Escola de Comunicaes
e Artes da Universidade de So Paulo (ECA-USP). Sua tese
de doutorado explora as transformaes na relao entre
empresa e sociedade no incio do sculo xxi. Possui 15 anos de
experincia profissional nas reas de comunicao, marketing
e responsabilidade social corporativa.

55

56

AmAnh VisTa
Para que o corpo caminhe com equilbrio,
preciso mirar ao longe.
O mesmo acontece com as instituies e com a sociedade, que tm
como misso o legado da sustentabilidade. Isto significa que
suas aes devem fundamentar-se na construo de perspectivas e
na solidificao de valores que respeitem e preservem patrimnios
sociais, culturais e ambientais. J h muitas iniciativas nesse
sentido, mas ainda preciso uma mudana de mentalidade para que
as prximas geraes tenham introjetado prticas sustentveis.

57

58

Desenvolvimento
sustentvel e
comunidades

Este texto busca trazer elementos que contribuam

com a reflexo sobre a relao entre desenvolvimento
sustentvel, comunidades e empreendimentos
econmicos. Para atingir seus objetivos, trabalhar
o conceito amplo de desenvolvimento sustentvel,
seus elementos, suas condies e os desafios inerentes
sua efetivao.

Rachel Cavalcanti Stefanuto*

Desenvolvimento sustentvel
Desde meados da dcada de 1980, quando a Organizao
das Naes Unidas (ONU) publicou o relatrio O Nosso
Futuro Comum, alm de outros inmeros esforos
institucionais promovidos pela ONU e organizaes
ambientalistas internacionais, o desenvolvimento
sustentvel tema frequente em discusses e fruns
internacionais, e apesar disso ainda so raras as prticas
exemplares de sustentabilidade, tanto de governos,
de empresas, como da sociedade em geral.
O desenvolvimento sustentvel pode ser definido
como um processo de transformaes estruturais ao
longo do tempo, cujos resultados so positivos
e podem ser verificados na esfera econmica, ambiental
e, sobretudo, em toda a sociedade. Idealmente,
os resultados das atividades econmicas so distribudos
sociedade de forma equitativa. Em teoria, faz parte
desse processo e do bem-estar social e econmico dele

resultante o reconhecimento de limites ambientais

de perpetuao do crescimento econmico, alm
da busca de alternativas para que se mantenha
e melhore a base de recursos e servios ambientais
fundamentais ao funcionamento da economia
e ao bem-estar da sociedade.
A prtica do desenvolvimento sustentvel est
diretamente relacionada possibilidade de se obter,
de forma contnua, condies de vida iguais ou superiores
para um grupo de pessoas e seus sucessores em um dado
ecossistema. Isso significa prolongar a produtividade
do uso dos recursos naturais, ao longo do tempo,
enquanto a integridade da base desses recursos
mantida, viabilizando a continuidade de sua utilizao.
No entanto, o que ainda se v um tipo de
crescimento econmico que no se traduz em
desenvolvimento sustentvel, uma vez que no distribuem
os seus frutos com justia e equidade, alm de acumular
danos crescentes biosfera e sua capacidade de
reproduo, ou seja, so impostos limites e ameaas
prpria continuidade do sistema.
O desenvolvimento sustentvel ainda no se
configura como um vetor de direcionamento de polticas
pblicas, de desenvolvimento tecnolgico, tampouco
da gesto empresarial, de forma a permitir que
suas decises sejam acompanhadas de resultados
socioambientais positivos.

A ausncia da percepo de limites para o crescimento

econmico se configura como um grande risco
preservao da vida no planeta, que s ser possvel
pela manuteno dos processos ecolgicos fundamentais,
indispensveis tanto aos negcios quanto qualidade
de vida da sociedade.
A prtica do desenvolvimento sustentvel exige que sua
compreenso seja ampla e exaustiva, e entendida como algo
composto por objetivos distintos, porm, interdependentes.
Para melhor explicao do que est sendo exposto,
necessrio usar o recurso didtico de distinguir e categorizar
esses objetivos em trs grupos. No entanto, na prtica da
poltica e da gesto da sustentabilidade, sua integrao
de forma equilibrada uma exigncia.
Os objetivos ambientais exigem:
integridade dos ecossistemas, da base de recursos
(flora, fauna, gua, solo e subsolo) e servios da
natureza (fotossntese, clima e ciclo hidrolgico);
manuteno e melhoria da capacidade de
recarga e assimilao dos resduos da produo
e do consumo; manuteno da biodiversidade,
ou seja, do estoque gentico das espcies;
garantir a resilincia ambiental ante os impactos
das atividades humanas; estancar o ritmo da
diminuio do nmero de espcies (plantas e
cereais, principalmente), substitudas por seleo
artificial de espcies de maior rendimento (que
59

aumenta a necessidade de combate por biocidas

as mais novas ameaas sade humana).
Os objetivos econmicos devem considerar:
crescimento (desde que no seja ilimitado);
eficincia e eficcia na gesto dos recursos
financeiros, humanos e naturais; substituio
crescente de insumos no renovveis pelos
renovveis; crescimento das taxas de reutilizao
e reciclagem de materiais e de resduos da produo
e do consumo; diminuio de todas formas de
poluio e de impactos negativos frequentemente
externalizados sociedade.
Os objetivos sociais so:
reduo da pobreza (melhoria na estrutura de
repartio de renda e da riqueza); reduo de
todas as demais formas de privao que resultem
da falta de oportunidades econmicas, direitos
civis, qualidade e confiana nas instituies, bem
como de destituio social, negligncia de servios
pblicos, intolerncia; acesso a trabalho com
remunerao justa, que assegure, no mnimo,
o atendimento a nveis de consumo de subsistncia
generalizada; melhoria nas condies de sade,
nutrio, educao, moradia e lazer a todas as
camadas da populao; reduo dos bolses de
pobreza absoluta tanto em regies afastadas quanto
em zonas rurais e urbanas; paz, justia
60

e equidade e outras melhorias associadas ao campo

poltico e s relaes que combinam os fatores
de produo, no apenas no plano tecnolgico,
mas tambm nas relaes entre empregado e
empregador; desenvolvimento e fortalecimento
do empoderamento social, como garantia de
participao social (liberdade democrtica e
equidade em processos decisrios); fortalecimento
da identidade cultural, com respeito diversidade,
e do sentido de pertencimento; manuteno ou
ampliao do sentimento de autoestima
e autorrespeito, para os quais a autonomia
e independncia devem ser crescentes;
Tais condies, se atendidas, permitiriam
sociedade libertar-se em relao a violncias e carncias
j mencionadas, tendo a possibilidade de viver o tipo
de vida que escolheu, com acesso a instrumentos e
oportunidades para fazer suas escolhas. So metas que,
se adotadas como vetores para a formulao de polticas
pblicas e da gesto de negcios, permitiriam definir os
critrios de avaliao do grau de desenvolvimento de
uma sociedade.

Modelos mentais como desafio

Se as condies para o desenvolvimento sustentvel
j so conhecidas, a pergunta que continua a ser feita :

por que ainda no esto construdos os alicerces

de sociedades sustentveis? Essas razes vm sendo
cada dia mais atribudas necessidade de mudanas dos
modelos mentais que influenciam a percepo, direcionam
e determinam decises e aes de todas as pessoas.
Pensamento fragmentado
Todo ser humano, assim como todos os elementos
do meio natural, esto inseridos em um todo, sendo
partes que interagem, relacionam-se e, portanto, so
interdependentes. So essas relaes que determinam
os processos ambientais, espaciais, polticos,
econmicos e culturais.
As relaes de interdependncia no so
consideradas pelo modelo mental dominante,
tratando todas as partes desse todo como se elas
fossem independentes umas das outras. Como se
as aes dos tomadores de decises no fossem
seguidas de consequncias, que por sua vez tm
outras consequncias, gerando um crculo vicioso
que se retroalimenta.
O pensamento fragmentado, que uma das causas
da insustentabilidade, o mesmo que busca solues para
resolv-la. preciso ler o mundo e suas partes de forma
orgnica, integrada, em que toda e qualquer parte um
elo interdependente e igualmente importante
e determinante dessa organizao.

A integrao harmnica e simultnea dos pilares

social, econmico e ambiental possvel aos formuladores
de poltica, empresrios e gestores de empresas que
puderem perceber o mundo com esse novo olhar.
O olhar direcionado pelo pensamento sistmico
permite o exerccio da incluso, da substituio do ou
pelo e. Com isso, o norteador da gesto dos negcios pode
passar a ser a maximizao dos resultados financeiros
e a qualidade ambiental e a justia social. Da mesma
forma, as polticas pblicas devem desenvolver programas
e projetos que estimulem prticas que contribuam com
o desenvolvimento social e o crescimento econmico
e com o equilbrio ambiental.
Pensamento imediatista
O imediatismo, a linearidade de causa e efeito, tambm
limitam e determinam as aes e decises, impedindo
a generalizao de resultados desejveis e permanentes
nos campos ambiental, econmico e social, principalmente
quando se considera a exigncia do longo prazo,
do perodo de tempo indefinido.
A condio de continuidade, de no prejudicar
as geraes futuras, contida na definio de
sustentabilidade, no pode prescindir da insero do
longo prazo nos processos decisrios. No entanto, como
incluir geraes futuras, se a gerao presente ainda
no tem suas necessidades atendidas? Como incluir
61

o longo prazo em processos decisrios, se o elemento

determinante o retorno imediato, so os resultados
financeiros de curto prazo?
Pensamento materialista
outra caracterstica limitante do modelo mental atual.
Ele postula que somente o que tangvel deve e pode ser
considerado em polticas governamentais e programas de
gesto empresarial, uma vez que somente a tangibilidade
material pode ser contabilizada em indicadores de
perdas e ganhos. Tanto as externalidades sociais
quanto as ambientais recaem sobre o que intangvel:
quanto vale a vida de um trabalhador que morre por
contaminao? E o ar ou a gua potvel? E o clima e
a realizao da fotossntese?
Outra manifestao desse tipo de crena est no
consumismo excessivo, que to bem caracteriza a
sociedade atual, como se a aquisio de bens materiais
suprfluos e descartveis fosse o caminho de mo nica
para a felicidade.
Pensamento individualista
A transformao do pensamento e das atitudes
individualistas ainda mais exigente, pois ela no pode
prescindir de acessos que esto alm da racionalidade,
que dever ser equilibrada com aspectos emocionais,
princpios ticos e normativos. Essa mudana requer
62

exerccios pouco praticados atualmente: o da empatia

e da alteridade, nos quais o olhar deve se dirigir tambm
para o outro com todas as diferenas existentes. O
outro deve ser includo em novas prticas de benefcios
recprocos, compartilhados por todos.

As comunidades e o desenvolvimento
sustentvel
Enquanto essas mudanas no ocorrem, como a dimenso
social ou, mais especificamente, as comunidades tm sido
includas na gesto das empresas? Pelo que explicitam
em indicadores amplamente divulgados, o respeito aos
direitos humanos e as aes de desenvolvimento local
onde se instalam os empreendimentos ainda no vo alm
das obrigaes legais exigidas para sua aprovao e incio
de atividades.
Quais pr-requisitos devem ser atendidos para que
um empreendimento de pequeno ou grande porte seja
caracterizado como uma atividade sustentvel, ou, ainda,
que se desenvolva de forma compatvel com o que se
define como sustentabilidade?
Todos eles foram enumerados anteriormente e
so conhecidos por todos! Mas por que ainda no so
uma realidade? Os gestores respondem que muitas das
exigncias do desenvolvimento sustentvel so obrigaes
do Estado.

Essa resposta, porm, tambm j est subentendida

acima, quando enumerados os desafios relativos s
transformaes dos modelos mentais e de princpios
ticos vigentes.
Como promover essas transformaes? Esse o desafio
maior que pode ter a educao (formal e no formal)
como importante aliada, devido ao seu potencial nico de
estimular o desenvolvimento dos novos modelos mentais
(que no descartam nem excluem os antigos) e de novos
padres de comportamentos ticos, comprometidos
e inclusivos.
Certamente todas as exigncias e transformaes
necessrias ao desenvolvimento sustentvel no so
simples, nem tampouco podem ser efetivadas de forma

isolada por um ou outro segmento da sociedade.

Elas requerem um trabalho estratgico de parcerias,
demandam dilogo e atuao consciente do governo,
da iniciativa privada, alm de intensa e sistemtica
participao da sociedade civil, todos com as mesmas
condies de participao ativa nos processos e aes
para o planejamento do desenvolvimento sustentvel.
Rachel Cavalcanti Stefanuto economista, com mestrado
e doutorado na rea de Sustentabilidade. docente na Universidade
de Campinas (Unicamp), nos Institutos de Geocincias e de
Economia, onde coordena o Curso de Especializao, em nvel de
ps-graduao, Gesto da Sustentabilidade e da Responsabilidade
Corporativa. scia-diretora da Aram Consultoria em Educao e
Gesto para a Sustentabilidade (www.aram.com.br).

63

Desenvolvimento
local e atuao
empresarial
de longo prazo
Mario Monzoni, Daniela Gomes Pinto,
Lvia Menezes Pagotto e Leticia Arthuzo*

64

As intervenes empresariais em desenvolvimento

local que visam uma atuao no longo prazo observam
uma dupla lgica: uma cadeia de valor eficiente e
socioambientalmente responsvel pode beneficiar e
fortalecer o territrio, ao mesmo tempo em que um territrio
estruturado e fortalecido pode contribuir para uma cadeia
de valor mais eficiente e socioambientalmente responsvel.
A construo de uma viso integrada para o territrio
pressupe o movimento de simbiose da empresa com
o local, de iniciativas de articulao intersetorial, do
reconhecimento das caractersticas e vocaes locais
e de relaes de maior cooperao e menor grau de
dependncia entre empresa e territrio. Uma grande
empresa deve ser percebida, por ela mesma e pelos
habitantes da regio, como mais um ator pertencente
s dinmicas locais.
Nesse sentido, a predisposio de uma grande empresa
em contribuir para a preparao de atores, instituies
e processos do territrio para a sua atuao pode ter papel
vital para a preservao das dinmicas locais e, ao mesmo
tempo, ajudar a promover uma operao mais segura,
eficaz, socialmente aceita e operante no longo prazo.
No ano de 2014, o Centro de Estudos em
Sustentabilidade da Fundao Getulio Vargas (GVces)
saiu Brasil afora em busca de iniciativas voltadas ao
desenvolvimento local executadas em territrios com
a atuao de grandes empresas. Esse movimento envolveu
a identificao, por meio de uma chamada de casos,

de formas inovadoras de relacionamento entre atores

locais e empresas que se instalam em determinada
regio. So apresentadas a seguir trs das dez
experincias selecionadas.
Um dos critrios utilizados para selecionar
as iniciativas focou na contribuio da iniciativa para
o desenvolvimento local, entendido como o legado
a ser deixado para o territrio com base em uma viso
de longo prazo. Na prtica, isso significa a no
dependncia da iniciativa em relao grande
empresa e/ou sua cadeia de valor que se instala; a sua
sustentabilidade; o empoderamento da populao
em relao ao desenvolvimento de seu territrio; a
valorizao de vocaes locais; o desenvolvimento de
capacidades locais; e a gesto do conhecimento gerado
durante o processo de realizao da iniciativa, inspirando
e facilitando sua adoo em outros territrios.

Projeto Comunidade Integrada

Em 2009, a Bunge iniciou a construo de sua primeira
usina de cana-de-acar greenfield (usina projetada
em rea de terra em que nenhuma infraestrutura foi
construda, nem a cultura agrcola), uma experincia
nova em relao s suas outras unidades, que haviam
sido adquiridas j em operao.
A regio do projeto, que abrange os municpios de
Pedro Afonso, Bom Jesus do Tocantins e Tupirama,

no estado do Tocantins, no tinha at ento nenhum

empreendimento daquele porte, e a dinmica local foi
alterada com a chegada da usina e da cultura da cana-de-acar. A Bunge se deparou com uma frgil rede
de atores em sua cadeia de valor que tornavam sua
operao menos eficiente e sua relao com o entorno
potencialmente conflituosa. A empresa tinha tambm
uma preocupao com a possvel evaso da riqueza
gerada na regio com o negcio. Dessa realidade, surgiu
a percepo de que era necessrio criar uma estratgia
de atuao na regio que fosse benfica para a empresa
e para a populao local.
O Comunidade Integrada foi criado com o propsito
de conhecer a realidade local, promover canais de dilogo
com os atores locais, planejar e validar iniciativas propostas
coletivamente. Aps a construo de um diagnstico
socioeconmico, estabeleceu-se uma agenda de cinco anos
(2011 a 2015). A primeira iniciativa foi a criao do Grupo
de Trabalho Consorciado, formado por representantes
locais no contexto do Plano de Gesto Integrada
(estabelecido pelo programa a partir do diagnstico).
Com o estabelecimento do canal do Grupo de
Trabalho, puderam ser realizadas diversas aes,
entre elas: estruturao do Plano Diretor Urbano de
Pedro Afonso e Bom Jesus do Tocantins em parceria
com a Universidade Federal do Tocantins; projetos de
saneamento e aterro sanitrio; organizao dos Conselhos
Municipais de Educao e estruturao ou reviso dos
65

Planos Municipais de Educao; formao continuada

de professores e gestores das redes municipais de ensino;
abertura de novos cursos tcnicos nas reas de acar
e lcool e logstica; inaugurao de espaos de leitura
e bibliotecas; fortalecimento dos conselhos tutelares; e
valorizao do patrimnio histrico material e imaterial.

Araucria+
Em 2012, a Fundao Grupo Boticrio de Proteo
Natureza contratou o Centro de Economia Verde da
Fundao CERTI para realizar um estudo sobre a Floresta
com Araucrias, um dos ecossistemas mais ameaados
do Brasil, com apenas cerca de 3% de sua cobertura
original restante. O estudo, que tinha como foco as cadeias
produtivas do pinho e da erva-mate, inclua uma proposta
de enfrentamento aos problemas levantados, relacionados
principalmente perda da biodiversidade pelo atual modelo
de uso da floresta e baixa valorizao das reas naturais.
Por meio da parceria firmada em 2013 entre a Fundao
Grupo Boticrio de Proteo Natureza e a Fundao
CERTI surgiu o Araucria+, que a primeira aplicao
do Ecossistema de Inovao Verde E.I.Verde, concebido
no estudo realizado em 2012. Trata-se de uma plataforma
voltada para a conservao da biodiversidade, associada
ao fortalecimento de cadeias produtivas que utilizam
produtos nativos da Floresta com Araucrias, promovendo o
desenvolvimento regional, com a incluso das comunidades
66

nos benefcios gerados pela inovao e seus negcios,

em especial a partir do aumento da renda do produtor
participante do projeto e do fortalecimento do capital social.
Para tal, foi estruturado um HUB, equipe composta
exclusivamente para atuar no Araucria+. Aps o
trmino da fase-piloto, este se tornar uma organizao
independente, com o propsito exclusivo de expandir
o Araucria+ para outras regies de ocorrncia da Floresta
com Araucrias.
O papel da equipe que compe o Araucria+
a estruturao das cadeias de valor de produtos associados
a esse ecossistema, com foco inicial na erva-mate e no
pinho, a partir da adeso de produtores rurais que iro
produzir/extrair de acordo com o Padro Sustentvel de
Produo do Araucria+ e fornecer matria-prima para
mercados de maior valor agregado. Fazem parte tambm
dessa cadeia empresas do setor privado, que pagam pelo
produto um valor superior mdia do mercado, possibilitado
em virtude de maior autonomia comercial do grupo, que
no precisa mais da figura do atravessador e tem como
consequncia direta o incremento de renda ao produtor.
A iniciativa articula diversos atores da sociedade,
como: Governo de Santa Catarina, por meio da Companhia
de Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina
(Codesc); produtores rurais; empresas do setor privado;
academia; projetos locais de conservao de espcies e
tambm startups. No final de 2014, a rede do Araucria+

contava com aproximadamente 50 atores em diferentes

nveis de interao.

Projeto Se Liga na Rede

Entre 2004 e 2012, a Companhia Esprito Santense
de Saneamento, a Cesan, construiu 1.640 quilmetros de
tubulao de esgoto na regio metropolitana de Vitria.
Aps a entrega das obras, no entanto, a empresa se
deparou com uma adeso rede de esgoto muito
abaixo do esperado por parte da comunidade atingida.
A empresa elaborou um diagnstico para compreender os
motivos pelos quais no foram feitas as ligaes rede de
esgoto: o valor da tarifa, falta de mo de obra qualificada
para efetivao das ligaes, recursos necessrios para
interligao do imvel rede e falta de compreenso da
importncia dos servios de saneamento. Percebeu-se,
assim, a necessidade de se investir na promoo das
atividades tcnicas sociais voltadas valorizao dos
sistemas implantados e em mecanismos de efetivao das
ligaes, direcionadas s comunidades menos favorecidas.
O Programa Se Liga na Rede foi criado para a
promoo da importncia do saneamento bsico e
a criao de mecanismos que tornassem o custo da
ligao da residncia ao esgoto mais acessvel. A Cesan
estabeleceu diversas parcerias com organizaes e
lideranas locais para garantir o envolvimento da
comunidade. Aps a produo de diagnsticos da

situao de cada bairro, foram realizadas reunies em um

processo de sensibilizao e dilogo com as comunidades.
Grupos locais de acompanhamento se tornaram
redes de lideranas e formadores de opinio, visando
governana colaborativa, minimizao dos conflitos
e informar a sociedade sobre o andamento das obras
e benefcios do Programa. Esse conhecimento da
realidade local permitiu a construo de uma abordagem
personalizada, formando assim uma poderosa ferramenta
de relacionamento.
Foi muito importante para o sucesso do Programa
Se Liga na Rede sua articulao com polticas pblicas.
Assim, possibilitou-se a ligao gratuita para famlias
que estivessem no Cadastro nico de Programas Sociais
do Governo Federal, possussem Benefcio de Prestao
Continuada, residissem em zonas especiais de interesse
social ou em bairros de baixa renda.
Houve mais de 15 mil aceites para execuo da obra
de ligao gratuita e 58 mil novos domiclios interligados
rede aps a visita a cerca de 40 mil imveis com
informaes sobre saneamento, o que contribui para
uma nova cultura em prol da conservao ambiental
e da sade da populao.
Mario Monzoni coordenador do Centro de Estudos em
Sustentabilidade da Fundao Getulio Vargas (GVces).
Daniela Gomes Pinto, Lvia Menezes Pagotto e Leticia Arthuzo so
pesquisadoras do Programa de Desenvolvimento Local do GVces.
67

AgraDecimEntOs
Gostaramos de agradecer aos
coautores e s instituies a que
pertencem por terem colaborado
para a criao deste livro e por,
generosamente, compartilharem
suas experincias e reflexes com
tamanho empenho e dedicao.

68

69

O Instituto Lina Galvani (ILG) um instituto empresarial

familiar fundado em 2003 dentro do Grupo Galvani,
inspirado nos valores da matriarca da famlia, D. Lina
Galvani. Dedica-se a identificar e apoiar iniciativas que
contribuam para a melhoria da qualidade de vida das
localidades em que a Galvani atua. Escuta ativa Fazer
junto Articular o trip essencial da ao do ILG, que
acredita no haver frmulas prontas no que se refere
a desenvolvimento comunitrio, e concretiza essa crena
atuando de forma diversificada em cada comunidade.
Posicionando-se como mais um ator que se engaja no
desenvolvimento local, o Instituto Lina Galvani visa
construo de comunidades articuladas em redes
sociais solidrias, pois acredita que isso fundamental
para uma sociedade sustentvel.

www.linagalvani.org.br

70

CrDitOs

Idealizao
Instituto Lina Galvani
Superviso do projeto
Ana Clara Dumont (coordenadora de comunicao)
Ceclia Galvani (diretora-executiva)
Coordenao editorial e edio
Camila Prado
Projeto e produo grfica
Fonte Design
Ilustraes
Las Dias

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Ficha catalogrfica feita pelo editor
OL45
Olhares sobre desenvolvimento comunitrio : 10
perspectivas do impacto gerado por grandes
empreendimentos / Margareth Flrez ... [et al.];
[ilustraes Las Dias]. - So Paulo : ILG, 2015

72 p.

ISBN 978-85-69605-00-3

1. Investimento social privado. 2. Grandes

empreendimentos e impacto social. 3. Desenvolvimento
comunitrio. 4. Alinhamento entre investimento social e
negcios. I. Ttulo.
CDD:361
CDU:364

Reviso
Agnaldo Alves
Beatriz Chaves
Fotografias (usadas como base para as ilustraes)
Adriano Gambarini (pp. 34, 44 e 46)
Ana Clara Dumont (pp. 10 e 22 )
Celso Congilio (capa e p. 68)

Tiragem: 1.000 exemplares

Este livro foi impresso em papel couch fosco 90 g (miolo)
e papel triplex 250g (capa) pela grfica Margraf, em agosto de 2015.

71

Todas as pessoas merecem apoio a partir do momento em

que tambm estejam dispostas a se ajudar. Nosso ponto de
partida conhec-las, saber em que situao esto e do
que precisam. A partir da, agimos para que cada um possa
desenvolver seu potencial, passando esses valores adiante.
Lina Galvani

72

Rodolfo Galvani Jr.

Idealizador e fundador do ILG, membro do Conselho de Administrao

da Galvani Indstria, Comrcio e Servios S.A. e presidente do Sinprifert
(Sindicato Nacional da Indstria de Matrias-primas para Fertilizantes)

Como se preparar para chegar a um lugar e empreender algo

de grande impacto? Como empreender algo de grande impacto
e promover grandes e profundas mudanas? Como promover grandes
e profundas mudanas e envolver a comunidade que ser impactada?
Como envolver a comunidade que ser impactada e junto a ela
identificar oportunidades de polticas pblicas? Como identificar
e propor polticas pblicas com base em indicadores que norteiem
uma atuao mais eficaz e duradoura? Como desenvolver indicadores
e metodologias que contribuam para um futuro sustentvel para
empresas, institutos, fundaes, comunidades e poder pblico?
Como construir um futuro sustentvel para empresas, institutos,
fundaes, comunidades e poder pblico incluindo e integrando
as responsabilidades de todos ns?
As perguntas certamente no param a. Uma puxa a outra, e a
inteno desta publicao no responder a todas elas, mas gerar
outras mais. E trazer os olhares dos diversos atores envolvidos nesses
processos, criando um ambiente de diologo e reflexo sobre temas
fundamentais para aprimorar a atuao estratgica quando o assunto
desenvolvimento comunitrio.

Olhares sobre desenvolvimento comunitrio

Todo empreendedor busca um adequado e legtimo retorno

dos seus investimentos. No entanto, aqueles em lugares remotos,
com data para comear e terminar, como grandes obras e
projetos de explorao de minrios, acabam gerando mais falsas
expectativas do que reais oportunidades de crescimento para as
comunidades impactadas. Mas mudar essa situao possvel,
custa pouco e um excelente exerccio de cidadania. A metodologia
utilizada pelo Instituto Lina Galvani muito simples, como todas
as boas coisas da vida, e coerente com os ensinamentos da
matriarca da famlia, dona Lina (102 anos). Comea com uma roda
de conversa na comunidade, em que o ouvir com respeito e o
pensar junto aproximam as pessoas, viabilizando o diagnstico
correto das demandas e o fazer junto em redes sociais solidrias
e articuladas com polticas pblicas. E emocionante ver como
surgem as lideranas e as solues prticas e criativas para os
problemas comunitrios. Exemplo: em Angico dos Dias, na Bahia
(mil habitantes, em plena regio da caatinga), a difuso do uso de
cisternas, que acumulam a preciosa gua da chuva, e da boa e velha
talha de barro com filtro vela, que elimina at 99% de parasitas
causadores de doenas do sistema digestivo, principal problema
de sade da comunidade. Aps mais de 50 anos empreendendo
projetos pelo Brasil afora, posso afirmar: erra muitssimo quem,
preconceituosamente, menospreza a capacidade e a inteligncia
do nosso sofrido povo o que lhes falta apenas oportunidade!

Olhares sobre
desenvolvimento
comunitrio
10 perspectivas do impacto gerado
por grandes empreendimentos

Em 23 de setembro de 2013, reunimo-nos com um

grupo representativo e ecltico para compartilhar
indagaes e angstias existentes em relao ao
Desenvolvimento de Comunidades Impactadas por
Grandes Empreendimentos. Percebemos que as questes
vividas pelo Instituto Lina Galvani neste novo cenrio em
que se encontra o Investimento Social Privado tambm
esto presentes no dia a dia de outros CNPJs e endereos:
o alinhamento com o negcio, os ganhos estratgicos
com a promoo do desenvolvimento comunitrio, o
como fazer, independentemente de quem faa, e a licena
social para operar como um dos frutos do trabalho.
Hoje, sentimos a importncia de parar, refletir, olhar o
que a gente tem feito, estabelecer parcerias e construir
novos conhecimentos a partir da experincia de cada
um. Aquele encontro foi providencial para comear a
soltar os ns e a mobilizar as pessoas para que haja
um salto de qualidade em nossas atuaes. Sempre que
pessoas diversas se renem para falar sobre um tema de
forma aberta e colaborativa, a conversa tende a ser boa.
E esta publicao a continuao desta conversa que,
esperamos, esteja bem longe de parar por aqui.
Instituto Lina Galvani