BAB I

DESKRIPSI PERUSAHAAN
Perusahaan Abrams memproduksi suku cadang untuk mobil, truk, bus, dan peralatan
pertanian. Bagian produksi adalah: bagian pengapian, transmisi, dan mesin. Suku cadang
dijual ke manufaktur peralatan asli (OEM) dan distributor dimana suku cadang dijual ke
pengecer kemudian dijual lagi sebagai suku cadang pengganti kepada konsumen. Distributor
ini disebut Divisi aftermarket (AM Divison).
I.1 Divisi Produk dan Pemasaran
Masing-masing divisi produksi dikelola oleh Wakil Presiden dan Manajer Umum yang
diharapkan mencapai target ROI. Divisi AM juga diharapkan mendapatkan pengembalian
(return) tahunan sesuai dengan target investasi. Setiap divisi produk memproduksi suku
cadang dan menjual sebagian besar produknya kepada OEM. Divisi AM mengoprasikan
beberapa gudang distribusi suku cadang milik perusahaan di AS dan pasar luar negeri.
I.2 Penjualan di Dalam dan di Luar
Pada tahun 1992, nilai penjualan dari keseluruhan sebesar $500 juta, meliputi penjualan
di dalam sebesar $100 juta dari ketiga divisi produk kepada divisi AM. Salah satu tujuan
Top Management pada Devisi AM adalah target penjualan sebesar 50% dari seluruh
penjualan Luar Abrams, karena antisipasi pertumbuhan suku cadang AM seiring dengan
peningkatan jumlah kendaraan.
I.3 ROI untuk Pabrik Manufaktur
Target ROI berdasarkan laba anggaran (termasuk alokasi pengeluaran overhead divisi
dan perusahaan dan beban pajak pendapatan) dibagi dengan aktiva bersih awal tahun
(dihitung dengan mengurangi total aset dikurangi kewajiban lancar). ROI aktual adalah laba
aktual dibagi dengan aktiva bersih aktual awal tahun. Unsur biaya overhead dan pajak
dialokasikan dalam menentukan laba karena akan memberikan perspektif yang lebih jelas
kepada manajer pabrik terhadap biaya-biaya dalam melaksanakan usaha dan kontribusi
pabrik terhadap laba bersih perusahaan serta dapat digunakan untuk menentukan dalam
perhitungan laba untuk laporan keuangan eksternal.
Manajer tingkat atas berpendapat bahwa investasi yang ditambahkan dalam satu periode
menghasilkan laba yang kecil dan investasi ini tidak dapat dilakukan jika manajer

memberikan pinalti (dalam bentuk aktiva bersih yang lebih tinggi dan ROI yang lebih
rendah) pada tahun pertama dari investasi yang baru. Karena investasi dibekukan pada awal
tahun, maka maksimalisasi laba selama tahun tersebut sama dengan memaksimalkan ROI.
I.4 Strategi Pemasaran
Faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah kemampuan untuk
merancang suku cadang yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas, kinerja, dan
spesifikasi berat yang ditentukan konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga OEM
dapat meminimalkan persediaan suku cadang di gudang dan pengendalian biaya. Dalam
usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih penting bagi wholesaler,
baru kemudian kualitas dan harga.
I.5 Rencana Kompensasi Insentif
Rencana bonus insentif untuk manajer pabrik, penghargaan standar juga disesuaikan
dengan suatu formula yang berkaitan dengan prsentase penghargaan standar atas varians laba
(laba aktual vs anggaran) pabrik. Dalam membuat penyesuaian bonus, laba aktual pabrik
disesuaikan atas setiap varians margin kotor yang dihasilkan dari volume penjualan ke divisi
AM. Makin tinggi posisi peserta dalam hierarki organisasi, makin banyak poin yang dapat
diterima. Total dari poin tersebut dibagi dalam jumlah bonus untuk mendapatkan uang dari
setiap poin.
I.6 Komentar-komentar Manajemen
Permasalahan utama yang timbul dalam perusahaan Abrams :

Adanya perselisihan transfer harga dari suku cadang yang dijual oleh divisi produksi ke

divisi AM.
Manajemen puncak merasa bahwa divisi produksi terlalu sering memperlakukan divisi AM
sebagai pelanggan yang tidak bebas (captive customer).
Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan tiga divisi produksinya mempunyai
persediaan suku cadang yang berlebih di sepanjang tahun.

BAB II
PEMBAHASAN

II.1 Evaluasisetiappertimbangan yang dilakukanmanajemenpuncak

Adanya perselisihan mengenai harga transfer suku cadang yang dijual oleh divisi produk
kepada divisi AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba menjadi
lemah. Seharusnya perselisihan ini ditagani dengan melibatkan divisi produk dandivisi AM.
Tetapi, wakil presiden keuangan yang diminta untuk menetralkan perselisihan tersebut.

Top management merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi
AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Hal ini, terlihat bahwa pabrik tersebut sering kali
lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM karena konsumen OEM akan
memindahkan bisnisnya ketempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat
lain. Hal ini terjadi karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas
pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi
produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan
tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bias saja mengoptimalkan
profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu,
program kompensasi perusahaan juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal.
Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus
dan penalty atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan
divisi produk mendahului OEM dari pada divisi AM.

Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan
persediaan yang berlebihan. Hal ini terjadi dikarenakan kekhawatiran oleh wakil presiden
perencanaan volume produksi rendah karena pegawai yang liburan natal.

Selain itu,

penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi
investasi atau asset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan
sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir
tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal.
Rekomendasi:
membentuk unsure divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan pemasaran) yang
disebutpusatlabadalamperusahaanini.
mencapaitujuanperusahaan.

Denganmenghitungharga

supaya,
transfer

terjadisinkronisasi

agar

dapat

dapatditetapkanpadabiayavariabel

(jikaadakelebihankapasitas) danbiayapenuh. Selainituditambahdengan profit yang diinginkan.

Untukhargatransfer cost-based ,harga transfer dihitungdaribiayastandarditambah profit yang
diinginkan.

Perlunyaperubahanrencanakompensasi
sudahadadimanamanajerpabrikjugamendapatkan

bonus

yang
ataspenjualan

sehinggamendorongmanajeruntukmenjualkedivisi AM.
Perlunyaadanyaperjanjianataupenetapanpenjualan

internal

internal
yang

dianggarkanolehdivisidanmanajemenatas.
Kekuranganataukeengganandivisiprodukmenjualkedivisi AM dapatdiberikanpenalti. Hal
inidisebabkanpihakmanajemenatas

yang

tidakmaudivisi

AM

membelidariluarkarenaakanmerusakcitraperusahaan.
Jikamanajementetapmenggunakaninvestasi

di

awaltahunmakauntukmengatasikelebihanpersediaandapatdilakukandenganmenambahukurane
valuasikinerja.
II.2 Menurut kami evaluasisecarakeseluruhanmengenaisistempengendalianabrams
company.
Sistempengendalianabrams

company

memerlukanrevisiatauperubahanuntukmenujukearah

yang

lebihbaik

agar

tujuansecarakeseluruhanperusahaandapattercapai.
Adapunkelemahandankekuatansistempengendalianabrams company yaitu :
Kelemahan :

Pengorganisasian

unit

bisnissebagaiprofit

centerdilakukansecaradesentralisasisehinggamudahmenyebabkanterjadinyaperselisihansertap
ersaingantidaksehat.

Strategipemasarandalamhal
inidikarenakantidakadanyadivisionalisasi(

profit

center

tidaksinkron.

Hal

penggabunganantaradivisiprodukdengandivisi

AM )

Komunikasi antara tiga divisi produk dengan divisi AM yang masih belum efektif,
misalnya untuk pemenuhan logistik suku cadang dari divisi produk ke divisi AM yang
masih memberikan kesan bahwa divisi AM tidak lebih diutamakan dibanding OEM.

Kelebihan :

Divisiproduksiberkerjasamadengan

para

ahlidaripihak

OEM

untukmengembangkansukucadangbaru

yang

inovatifdanefektifdalamhalbiayauntukmemenuhikebutuhandanmelayanikonsumen
Kemampuanuntukmerangsangsukucadang

yang

inovatifuntukmemenuhikualitaskinerjadanspesifikasiberat.
Adanyarencanakompensasiberdasarkanlabaperlembarsaham.
Karyawanakantermotivasiuntukmeningkatkankinerjaperusahaanuntukmeningkatkanlaba
lembarsaham

yang

jugaakanmeningkatkaninsentifatau

Jaditerwujudnyakesamaantujuan (goal congruence).

Divisi-divisi
Abrams
memilikiprodukberupasukucadang

yang

per

bonus.
berbeda-

bedadandepartemenpenjualanmasing-masing.
Rendahnyainteraksiantaradivisimempermudahkanpembebanantanggungjawabdanpengukuran
kinerjakecualidivisi AM.
Rekomendasi :

Manajemenatasperusahaan

Abrams

perlumembatasihal-hal

yang

memerlukanpertimbanganstrategis, keseragaman (misalnyametodeakuntansi) dansebagainya.

Setiapdivisimemilikicaraataustrategimasing-masing

yang

berisikegiatanproduksidanpemasaran yang diperbolehkandantidakbolehmerebutbisnis unit

bisnislainnya.
Manajementingkatatasharusterlibatdalammenjagakesamaantujuandankeutuhanorganisasi.

BAB III
KESIMPULAN
Abrams Company merupakan perusahaan manufaktur yang memproduksi tiga
kelompok besar suku cadang: suku cadang pengapian (ignitions parts), suku cadang transmisi
(transmision parts), dan suku cadang mesin (engine parts). Abrams Company melakukan
supervisi dan desentralisasi dalam produksi dan pemasaran produknya. Penilaian terhadap
kinerja masing-masing divisi di perusahaan tersebut dinilai berdasarkan pencapaian target
ROI asing-masing divisi. Pemasaran produk untuk pihak internal maupun eksternal
didelegasikan kepada masing-masing departemen penjualan di masing-masing divisi. Abrams

Company menjadikan divisi prosukdi maupun pemasaran di dalam perusahaan sebagai pusat
laba. Abrams company melakukan supervisi dan desentralisasi terhadap pusat laba.
Keputusan Manajemen puncak Abrams company atas pusat laba merupakan
keputusan yang tegas, jelas dan mendetail. Akan sangat bagus jika diterapkan pada
perusahaan berskala kecil. Namun, Abrams Company merupakan perusahaan manufaktur
berskala besar yang menuntut kemandirian di masing-masing divisi. Keputusan manajemen
puncak ini memiliki beberapa kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang tersendiri.