Maestra: Direccin de Proyectos

Ttulo del trabajo: Competitividad y el crecimiento como parte del

negocio, la estrategia y la empresa, posicionamiento competitivo de la
empresa.
Materia: Estrategia y competitividad.
Fecha de entrega: 04 de Marzo de 2016

Alumno: Johnattan Ivn Beltrn Cisneros

Grupo: MDP04B
Horario: 07:00 a 14:00 hrs.

ndice.

Pg.

La eficacia operacional no es estrategia.....3

Diferenciacin....3
Eficacia operacional3
Posicionamiento estratgico.3

La estrategia descansa sobre actividades nicas..3

Una posicin estratgica sustentable requiere trade-offs4
El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad.4
Redescubrir la estrategia5
Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia.6

Rivalidad entre competidores...6

Amenaza de entrada de nuevos competidores.7
Amenaza de ingreso de productos sustitutos..7
Poder de negociacin de los proveedores..8
Poder de negociacin de los consumidores8

Conclusiones..9
Referencias..9

Qu es estrategia?
1. La eficacia operacional no es estrategia.
Las empresas deben tener flexibilidad para responder rpidamente a los cambios
competitivos y del mercado, desarrollar y lograr mejores prcticas
(Benchmarking), fomentar y desarrollar competencias centrales para ser lder.
Las empresas tendrn mejor desempeo que sus rivales slo si son capaces de
crear y mantener diferenciadores. Deben otorgar ms valor a sus clientes, dar el
mismo valor a un menor costo, o ambas.
"El posicionamiento debe ser dinmico; las ventajas competitivas son copiadas
rpidamente por los rivales, lo que las hace temporales."
Diferenciacin: Se da por las actividades que se realizan como por la forma en
que se hacen.
Eficacia operacional: Es hacer las mismas actividades que la competencia pero
de mejor forma (mayor calidad, menor costo para el cliente). El constante
perfeccionamiento de la eficacia operacional es necesario pero no suficiente.
Posicionamiento Estratgico: Es realizar actividades diferentes de aquellas de los
rivales, o hacer actividades similares de manera diferente. (Es la esencia de la
estrategia). Las empresas japonesas se limitan a este tipo de posicionamiento ya
que se imitan y emulan mutuamente.
2. La estrategia descansa sobre actividades nicas.
Estrategia competitiva: Bsqueda de una posicin favorable, provechosa y
sostenible en un sector industrial, contra las fuerzas que determinan la
competencia. Marcar la diferencia
Esencia de la estrategia: Es la seleccin de actividades distintas con la entrega
nica de valor, dando origen a las posiciones estratgicas surgiendo de tres
fuentes distintas.

Posicionamiento basado en la variedad: productos o servicios.

Posicionamiento basado en las necesidades: satisfaccin de la mayora de
un grupo de clientes en particular.
Posicionamiento basado en el acceso: segmentar a los clientes, segn sea
el parmetro para las distintas actividades.

La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa que se involucra un conjunto

de diferentes actividades.

3. Una posicin estratgica sustentable requiere trade-offs.

Sin trade-offs no existira la necesidad de elegir y por consiguiente no se
necesitara la estrategia, de esta forma toda idea podra implementarse y ser
fcilmente copiable, llevando a la compaa al xito nicamente a partir de la
eficacia operacional.
Trade-offs significa que para tener ms de algo hay que tener menos de otra
cosa.
Una posicin estratgica no es sustentable a menos que existan trade-offs
con otras posiciones.
Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen a la compaa
contra quienes buscan imitar.
Los falsos trade-offs entre costo y calidad se producen a causa de
esfuerzos mal coordinado y poco control.
Los trade-offs se originan por 3 razones:

Contradicciones en imagen y reputacin.

Las actividades mismas.
Surgen de los lmites sobre la coordinacin y el control interno.

La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir, y la esencia es elegir lo que no se

har.

4. El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad.

El calce estratgico genera ventajas competitivas y rentabilidad superior, ya que
se disminuyen costos en las actividades al realizarse otras formas y tambin aleja a
los imitadores.
La Eficacia Operacional consiste en lograr la excelencia en actividades o
funciones individuales.
La Estrategia consiste en la correcta combinacin de actividades o funciones
individuales.
Existen tres tipos de calce, aunque no se excluyen entre s:
El calce de primer orden es la coherencia simple entre cada funcin y la
estrategia. Es la uniformidad de criterios dentro de una empresa.
El calce de segundo orden se produce cuando las actividades se refuerzan se
basa directamente cuando una compaa al direccionar su posicin estratgica
debe lograr que sus acciones se apoyen entre si y por lo tanto ser ms efectivos.
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El calce de tercer orden es el reforzamiento de las actividades que lleve a la

optimizacin de esfuerzo, lleva bsicamente al aprovechamiento mximo de
sus recursos y as convertirlos en una fortaleza para sus acciones.
La administracin su tarea sencilla es supervisar y la eficacia operacional es
determinar el desempeo relativo de la organizacin.
La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa y el xito
realizar muchas cosas e integrarlas entre s.

5. Redescubrir la estrategia.
Para potenciar la estrategia se tiene que concentrar en profundizar una posicin
estratgica ms que en ampliarla, es decir, diferenciar an ms las actividades
de la empresa, fortalecer el calce y comunicar la estrategia a los clientes.
La empresa debe contar con lderes dispuestos a tomar decisiones, hacer tradeoffs, forjar el calce entre las actividades, establecer que cambios del sector y a
cuales necesidades de los clientes responder, evitar las distracciones
organizacionales y establecer comunicacin clara para llevar a cabo la
estrategia.
Consta de cuatro puntos importante:
La incapacidad de elegir: Una estrategia solida se debilita al tener una mala
visin de la competencia.
La trampa del crecimiento: Los trade-offs y los lmites suelen restringir el
crecimiento.
El crecimiento rentable: buscar ampliacin estratgica por medio de un sistema
que apalanque las actividades.
El papel de liderazgo; establecer disciplinas para un cambio, necesidades
empresa-cliente, distracciones y diferenciacin.

Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia.

Cuatro fuerzas competitivas en un sector establecido: los clientes, los
proveedores, los posibles entrantes y los productos sustitutos. La rivalidad
extendida que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas.
Barreras de entrada: ventajas que tienen los actores establecidos. Existen siete
fuentes importantes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Economas de escala por el lado de las ofertas.

Beneficios de escala por el lado de la demanda.
Costos para los clientes por cambiar de proveedor.
Requisitos de capital.
Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamao.
Acceso desigual a los canales de distribucin.
Polticas gubernamentales restrictivas.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin

desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en
ella.
1. Rivalidad entre competidores.
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad
entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que
buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas
ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que
stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias
de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por
tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:

La demanda por los productos de la industria disminuye.

Existe poca diferenciacin en los productos.
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Las reducciones de precios se hacen comunes.

Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
Los costos fijos son altos.
El producto es perecedero.
Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas

competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos permitan
superarlas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen
o venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de
la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad
superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

La necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
La falta de experiencia.
Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
Grandes necesidades de capital.
Falta de canales adecuados de distribucin.
Polticas reguladoras gubernamentales.
Altos aranceles.
Falta de acceso a materias primas.
Posesin de patentes.
Saturacin del mercado.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su

ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o
hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las
bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los
portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se
puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que
los consumidores opten por el producto sustituto).
El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular
estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

4. Poder de negociacin de los proveedores.

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un
mayor control sobre ellos.

5. Poder de negociacin de los consumidores.

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de
la industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan
un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos,
stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes
u obtener una mayor lealtad de stos.

Conclusin

Se puede considerar que las organizaciones de hoy en da deben

reestructurarse para crear una estrategia que le genere una ventaja sobre
los dems, estableciendo un conjunto de actividades que permitan crear
una posicin nica, logrando que estas actividades se encuentren
interrelacionadas.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de

competencia que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva
es, as como detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar
estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer
frente a dichas amenazas.

Referencias

Porter, Michael.(1996) Qu es la estrategia?. Harvard Business Review.

Edicin Extraordinaria. Febrero 2010.

Porter, Michael.(1996) Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la

estrategia. Harvard Business Review. Edicin Extraordinaria. Febrero 2010.