Organisation de l'entreprise et relations sociales

Chapitre 1 : grandes thories des organisations

I. Les approches mcanistes et psycho-sociologiques des organisations
A) L'approche classique des organisations : une vision mcaniste et scientifique
de l'organisation du travail
C'est au cours du 20me sicle que les grandes rflexions concernant les organisations
des entreprises se sont dveloppes, dues essentiellement l'acclration de
l'industrialisation et l'apparition de grandes entreprises, dans lesquelles le capital qui tait
dtenu par les propritaires et le pouvoir entre les mains des dirigeants commencs tre
dissocis. C'est ce moment-l, que des ingnieurs comme Taylor ont commenc
observer ces organisations afin d'en rationaliser le fonctionnement. Ils partaient d'un
principe qu'il existait modle idal d'orga dont lefficacit repose sur une division des
tches qu'il convient d'organiser dans la mesure o l'individu n'est qu'un excutant qui ne
doit pas prendre d'initiative et tout cela sera supervis et rguler par une hirarchie. Taylor
a dvelopp une orga scientifique de travail ( OST ). Il a essay de partir du principe o il
fallait diviser verticalement le travail car cela permettrait d'avoir un travail contrler
Travail au rendement qui va forcement motiver les salaris et garantir une productivit.
Ensuite, Henri Ford a dvelopp le travail la chane et la standardisation de la
production. Ford considr que les salaris taient ses premiers clients (plus d'argent
donc plus de consommation). Ensuite, Max Weber va avoir une approche humaine et
sociale et il va s'intresser aux interactions entre les individus et l'autorit et il va insister
sur le point de la lgitimit de l'autorit au sein d'une orga qui permettrait ainsi de faire
grandir l'individu au sein d'une orga pour le faire travailler etc. Weber distingue 3 formes
d'autorit :
l'autorit charismatique : il considre que certaine personne sont dots d'une
autorit naturelle lui permettant d'avoir un ascendant sur les autres
l'autorit traditionnelle : il considre que c'est une autorit qui se transmet par
usage
l'autorit rationnelle ou autorit lgale : elle se rattache la fonction
Weber a distingu ces 3 formes d'autorits pour mettre en avant que certains types
d'autorit peuvent booster une orga ou bien la mettre dstabiliser.
B) Le mouvement des relations humaines
Elton Mayo est le premier prendre en compte et rflchir sur les conditions de travail. Il
a fait des recherches sur le comportement du salari son poste de travail. Aprs
analyses, il constate que l'augmentation du rendement des salaris passe par
l'amlioration des conditions de travail. Ce modle est une rupture avec l'approche
classique (vu dans un premier temps) car elle y intgre la dimension des relations interpersonnels (conflits sociaux ajdh qui dtriorent l'entreprise). Ensuite, Maslow a
dvelopp la thorie des besoins et des motivations. Il centre son analyse sur la question
de la motivation au travail. Il propose une pyramide des besoins en distinguant les besoins
primaires des besoins secondaires. Il a hirarchis les besoins et il a dmontr que les
salaris n'ont conscience de l'existence d'un niveau de besoin secondaire que si les
besoins de niveau infrieur (primaire) sont satisfaits. Ajdh ncessite bonnes conditions
de travail pour panouissement au travail des collaborateurs. Ensuite, Chris Argyris tait
professeur de management Harvard. Il place le salari au centre de lefficacit

organisationnelle (si on accompagne les collaborateurs vers un accomplissement

personnel ainsi cela va servir la dynamique de l'entreprise et ces personnes l
seront capables d'intgrer des changements venir).
C) L'analyse du commandement et du leadership dans l'organisation
Le premier thoricien fut Curt Lewin qui tait docteur en philosophie. Il s'est intress aux
modes d'expression de l'autorit du leadership et de leur interaction avec la dynamique du
groupe. Il va tester, sur un groupe de travail, 3 modes de commandement diffrents :
un leader autoritaire qui dirige les travaux et donne des ordres sans possibilits de
rpondre
un leader dmocratique qui met des suggestions, qui encourage et participe la
vie du groupe (orchestrer, faire merger des ides pour que a soit accepter de
tous)
un leader laisser-faire qui ne participe qu'au strict minimum et qui laisse se faire
les choses naturellement sans orienter (prise d'autonomie, conflits...)
En matire de rsultats, il s'est aperu que le style dmocratique est le plus performant.
Le second thoricien fut le professeur Likert qui a impuls le management participatif.
C'est galement un professeur de philosophie et il a men des tudes au sein des
compagnies d'assurance, et il va notamment mettre en vidence l'importance de la
satisfaction de besoin d'accomplissement et d'estime de reconnaissance. Pour lui, partir
du moment o l'individu participe la prise dcision, indirectement le salari sera valoriser
car il comprendra son rle au sein de l'orga et sa place. Il sera ainsi d'autant plus efficace
au sein de l'orga. En France, le management participatif est apparu tardivement et ce n'est
pas un modle de rfrence. Le risque de ce management se situe au niveau de la
dcision finale (divergences d'intrts, gnration de frustration...). C'est cependant le
modle quiva tre le plus performant, qui ncessite des managers avec certaines qualit
(ex : Google).
II. Les thories contingentes des organisations
Le principe gnral c'est qu'il n'existe pas de structures optimales, idales mais des
organisations qui s'adaptent en fonction des influences de leur environnement.
A) Les interactions, structures, environnement
Les premiers sintressaient cette perception sont Burns et Stalker. Leur recherche
vont essentiellement porter sur l'impact de l'environnement, sur le fonctionnement des plus
grandes entreprises britanniques. Ils vont constater que la structure d'une organisation
dpend totalement des degrs de complexit et de stabilit de ces environnements
directs. Ils constatent que lorsqu'il y a un environnement stable, sans grands
changements, il y a une certaine standardisation des procdures et une centralisation du
systme de dcision autour d'une hirarchie ( ex : annes 80 : volution moins rapide
donc temps l'entreprise pour se structurer, se hirarchiser).
A contrario, dans les environnements turbulents, avec des changements frquents, des
volutions incertaines, cela ncessite une orga flexible, ractive qui va donc tre capable
de s'adapter aux changements le plus rapidement possible. En dcoule, non plus une
centralisation de pouvoirs mais une dcentralisation des ddisons. Ajdh on vit dans un
systme co o on est en recherche perptuelle d'innovations et si elle passe ct elle
peut disparatre (ex : Kodak, Motorola, Blackberry...).
Comme pression environnementale, on peut citer les volutions technologiques,

concurrentielles, politiques, conomiques, internationales qui imposent donc l'organisation

non plus comme un systme global et homogne mais comme une structure volutive en
perptuelle changement (Orange exemple entreprise qui a du changer totalement qui a
bascul en tant qu'oprateur de tlphonie mobile changement de statut, mtier
concurrence rude penser rorganiser l'entreprise mais ils ont oublier d'accompagner le
changement management inexistant qui n'a pas su faire face aux demandes des
salaris faire face aux nouveaux mtiers dtrioration des conditions de travail avec
suicide ).
B) Les interactions, technologies, structures
C'est un professeur de sociologie qui est l'origine de cette analyse qui est John
Woodwrad. Il a observ une centaine d'industries, il a ainsi constat dans un premier
temps qu'il y avait des configurations structurelles d'entreprises trs diffrentes qui taient
tout aussi performantes. Donc il est parti du principe de l'orga idale n'existe pas. Dans un
premier temps il a tudi les systmes industriels de ces entreprises puis il s'est interrog
sur leur systme de production : ce qui les distinguaient ce sont les diffrences
technologiques. Ainsi, peu importe l'orga structurelle des entreprises, ce qui faisait la
diffrence c'tait que le niveau de performance de l'entreprise dpendait de la pertinence
de son systme de production et c'tait donc les diffrences technologiques qui faisaient la
diffrence. Il constate alors qu'il fait un distinguo entre les productions de masse ou les
systmes de production unitaire ou en petites sries. Cette vision tait assez innovante
puisque jusqu' prsent personne ne s'tait interrog sur ce point-l. Il est sur un schma
o les technologies influencent le systme directionnel. pour lui, il n'y a pas de
systme idal d'organisation.
C) Les interactions entre la technique et le systme social
C'est un psychologue qui est l'origine de cet analyse : c'est le professeur Trist. Ces
tudes ont t men dans des compagnies minires de charbon en Angleterre. Il a
constat que lorsque l'entreprise voulait mettre de nouvelles machines pour augmenter la
productivit, cela gnrait d'importants conflits entre les salaris et l'employeur, d'o une
diminution de la production. Ce professeur a fait 2 groupes :
1er groupe : travail sur les nouvelles machines tout en gardant la mme
organisation
2e groupe : modification des mthodes de travail grce une formation pour leur
donner plus d'autonomie, de responsabilits, ce qui implique la ncessit du travail
en quipe avec une meilleure matrise du processus de production (notion d'objectif
atteindre)
Le rsultat est le suivant : au sein du 1er groupe on constate absentisme, travail mal fait,
conflits... donc baisse de la productivit et pour le 2e groupe on constate performance,
implication, motivation, etc...
Les paramtres d'un groupe de fonctionnement de travail vont avoir une influence
dterminante dans la russite d'une organisation.
D) La culture comme dterminant des comportements organisationnels
Cette conception part du principe que la culture d'entreprise influence et contribue
faonner les comportements organisationnels. On considre qu'elle est un facteur cl de
succs puisqu'on constate que lorsque cette culture est bien tablie, formalise, elle
permet de dessiner un projet d'entreprise sur lequel va s'appuyer le dveloppement
stratgique et conomique de l'entreprise (ex : Disney). Cependant, une absence de lieu

fdrateur qui est porteur de projet est peru comme un handicap.

III. L'approche des organisations par les praticiens
Dvelopps par des oprationnels, chefs d'entreprise, consultants qui abordent avec
pragmatisme l'organisation en proposant de nouvelles mthodes de gestion (ex : le
management par objectif qui consiste jouer sur le systme de rmunration en fonction
de l'objectif atteint est aujourd'hui un modle qui se dveloppe considrablement.
Le management par objectif se dveloppe au niveau du secteur public pour les
professeurs des coles par exemple. On a une reconnaissance du mrite mais c'est un
systme qui a ses propres limites comme l'puisement puisqu'on va toujours plus loin car
nous ne sommes jamais rassasi ( systme de surenchre), cela gnre une forte
frustration et trs forte dmotivation lorsque nous n'avons pas atteint l'objectif et
l'environnement du travail est trs individualiste. C'est pourquoi il faut pouvoir dans une
entreprise mlanger le management par objectif individuel ainsi que collectif.
IV. Les approches cognitives de l'organisation
Cette conception met en avant l'importance de l'apprentissage individuelle quand il se
place notamment au service de l'apprentissage organisationnel c'est--dire que l'on
considre l'humain comme un capital. Dans cette notion, humain = capital. On valorise le
travail du salari : on intgre que travail du salari = capital financier capital humain =
capital financier.
Dans cette approche, l'entreprise va faire du savoir-faire et du savoir-tre les cls d'une
russite au service d'une stratgie d'entreprise ce qui implique que les changements
organisationnels seront impulss par l'accumulation dexprience et seront donc au cur
de la russite de l'entreprise.
Dmarche : GPEC gestion prvisionnel emploi et comptences