Unidad 2.

Descripcin del Macroentorno:

Caso inicial Wang Laboratories

El macroentorno est referido al ambiente externo a nuestro negocio, pero nicamente

al que de alguna u otra forma estar afectando a nuestro negocio.
As en el macroentorno identificamos a dos determinantes bsicos del desempeo
organizacional de mi empresa, los que son:
(1)el ambiente industrial en el cual compite nuestra organizacin [Porter]
(2)el macroambiente del pas (o pases) donde participa nuestra organizacin [PESTAL]
La idea, sobre la base del anlisis de este ambiente externo, es que nuestra organizacin
saque ventajas competitivas.
As, para que nuestra organizacin tenga el xito competitivo deseado en el tiempo,
debe ajustar su estrategia de negocio al ambiente industrial y al macroambiente del pas
donde estemos operando y poseer la capacidad de reformar nuestra estrategia, ante
cambios que ocurran en su industria y su macroambiente, para mantener as siempre su
ventaja competitiva mediante la estrategia que haya escogido.
Condiciones para el logro del xito competitivo:

Creacin
de ununa
nuevo
ambiente interno, se
Reformar el ambiente interno
mediante
estrategia
El xito competitivo requiere

Ajustarse al ambiente externo

Las 5 Fuerzas competitivas de Michael Porter:

Este modelo de anlisis nos permite identificar amenazas y oportunidad del entorno de
mi empresa, especficamente del ambiente industrial en el cual est inserto o al cual
ingresar nuestro negocio. Para lograr esto se deben observar las distintas variables
determinantes que nos permiten visualizar el comportamiento de las 5 fuerzas
competitivas que componen este modelo. Estas 5 fuerzas competitivas que identific
Michael Porter son:
1. El riesgo de ingresos de competidores potenciales.
2. La rivalidad entre las empresas establecidas.
3. El poder de negociacin de los compradores.
4. El poder de negociacin de los proveedores.
5. La existencia de productos sustitutos.

Estas 5 fuerzas competitivas, Michael Porter las resumi en el siguiente esquema

grfico:
1. Riesgos de ingreso de competidores potenciales

4. Poderes de negociacin de los proveedores

3. Poderes de negociacin d
2. Rivalidad entre empresas establecidas

5. Proximidad de productos sustitutos

As, en la prctica, para evaluar a cada una de estas 5 fuerzas competitivas se utilizan
los siguientes conceptos y tablas:
Fuerza 1:
El riesgo de ingreso de competidores potenciales corresponde a identificar la
posibilidad de que lleguen nuevos competidores a mi industria. As los competidores
potenciales son las organizaciones empresariales que en este momento no participan en
nuestra industria, pero si tienen la capacidad de ingresar a esta, si es que se deciden a
hacerlo.
Las empresas establecidas en la industria tratarn de hacer desistir de su ingreso a los
competidores potenciales, pero esto no siempre ser con xito.
Ejemplo: Aerolneas LAN (perteneciente a la industria del transporte areo) era un
competidor potencial en la industria de las agencias de viajes, y cre LAN Tours, y as
ingreso a competir a la industria de las agencias de viajes.
La solidez (alta) o debilidad (baja) de esta fuerza N1 depende de lo difciles o fciles
que sean de superar las barreras de entrada a un determinado ambiente industrial.
Barreras de entrada = referidas a la existencia de costos significativamente elevados
y/o conocimientos especficos y necesarios para poder ingresar a competir en un
determinado ambiente industrial.
Regla general que las relaciona: A mayores costos y/o mayores conocimientos
requeridos para entrar en un ambiente industrial, mayores sern las barreras de entrada
para los competidores potenciales, minimizndose as el riesgo de ingreso de nuevos
competidores a la industria; y viceversa.
Segn el economista Joe Bain, las 3 ms importantes fuentes de barreras de entrada para
un ambiente industrial son:

I)

La lealtad a la marca: es la preferencia que tienen los compradores por los

productos de las empresas ya establecidas. As estas empresas fomentarn la
fidelidad de sus clientes usando una serie de programas, tales como:
publicidad constante de su marca y/o su empresa,
proteccin de la marca registrada de sus productos ( www.inapi.cl ),
aplicando innovacin, con programas de investigacin y desarrollo,
enfatizando la ptima calidad de su producto o servicio y
apoyndose con un buen servicio de post-venta.

II) Las ventajas de costos: la disminucin de los costos de las organizaciones

empresariales ya establecidas es una ventaja que dificultar el ingreso de
competidores potenciales
Estas ventajas de costos se pueden obtener principalmente de:
El control y/o dominio en el mercado de particulares insumos necesarios para la
produccin, como por ejemplo: mano de obra altamente capacitada, materias
primas exclusivas, equipos tecnolgicos de ltima generacin y/o habilidades
administrativas de avanzada.
El acceso a capitales de menores costos, ya que las empresas establecidas
representan menores riesgos para las instituciones financieras.
III) Las economas de escala: asociadas principalmente a las empresas de gran tamao,
en las que se incluyen reducciones de costos obtenidas por:
fabricaciones en serie de sus productos estandarizados, logrando as obtener
descuentos por compras de insumos en grandes volmenes,
la distribucin de sus costos fijos sobre un gran volumen de productos
elaborados y
las economas de escala aplicadas en su publicidad.
Tabla de evaluacin para la Fuerza 1:
Variables determinantes

Alto Medio Bajo

Argumento

Inversin inicial
Lealtad a alguna marca
Ventaja de Costos
Economas de escala
Conocimientos tcnicos especficos
Diferenciacin de productos
Barreras legales
Costos de cambio para clientes
Acceso a canales de distribucin
Riesgos de
potenciales

ingreso

de

competidoresOp.

Am.

Concluimos as de esta tabla si esta fuerza se traduce en una oportunidad o en una

amenaza en el ambiente industrial analizado.

Fuerza 2:
Si la rivalidad entre las empresas establecidas es dbil (o baja), las empresas tienen la
oportunidad de aumentar sus precios y obtener as mayores utilidades.
Pero si esta 2 fuerza es slida (o alta), una fuerte competencia de precios (llamada
guerra de precios) resulta traducirse en una intensa rivalidad en la industria, por lo que
esto se traduce en una amenaza, ya que en este escenario la rentabilidad ser menor, al
reducirse los mrgenes que se obtienen en las ventas.
Esta rivalidad entre las empresas de una industria depende de 3 principales factores:
a) Estructura competitiva de la industria: referida a la distribucin en cantidad y
magnitud de las empresas participantes en nuestra industria. As identificamos:
- Una industria fragmentada, la que contiene una gran cantidad de empresas
medianas y/o pequeas, pero ninguna de estas est en posicin de dominar la
industria.
- Una industria consolidada, la que es dominada por una pequea cantidad de
grandes firmas (E.g.: un oligopolio) o, en casos ms extremos, un monopolio.
Las industrias fragmentadas se caracterizan por poseer bajas barreras de ingreso y
ofrecen productos populares y difciles de diferenciar, generndose as ciclos de auge
y fracaso en estas industrias. Esto implica que cuando la demanda es fuerte, acarrea
utilidades altas, pero por otro lado tambin atraer a nuevos competidores potenciales
que desearn aprovechar el auge de la industria.
Entonces, una estructura de industria fragmentada se constituye en una amenaza o una
oportunidad para mi negocio, segn el ciclo (de auge o fracaso, respectivamente). Pero
la tendencia promedio de las industrias fragmentadas es al auge, por lo que Porter en su
modelo las vincula siempre con una oportunidad de negocio.
En las industrias consolidadas habr siempre una mayor competitividad. Ej.: la industria
de las farmacias en Chile.
Esto implica que las empresas que participan en una industria consolidada son
interdependientes, es decir, las actuaciones competitivas de una empresa afectan en
forma directa la rentabilidad de las dems empresas de su industria, cayendo as en
guerras de precios. Esta interdependencia y las posibles guerras de precios constituyen
as una amenaza mucho mayor para mi empresa en una industria consolidada.
b) Condiciones de demanda: una creciente demanda tiende a moderar la competencia
al suministrar mayor espacio para la expansin de las empresas de la industria, ya
sea, creciendo en cantidad de compradores, en volmenes de unidades demandadas
por los compradores actuales o ambas opciones juntas.
La oportunidad es que las empresas pueden aumentar sus ingresos sin apropiarse de la
participacin de parte de los clientes de otras empresas de su misma industria.

Frente a una declinacin o estancamiento en la demanda, las empresas

compiten por los mismos consumidores, dando as paso a una amenaza.
c) Barreras de salida: las barreras de salida se clasifican segn su carcter, las que
son: econmicas, estratgicas o emocionales, y son las que presionan para mantener
obligadamente dentro de una industria a las empresas en competencia, aunque sus
rendimientos sean bajos y quieran salir de estas.
Las barreras de salida ms comunes incluyen las siguientes:

- Inversiones en plantas y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser

liquidados. Si la empresa desea abandonar la industria, tiene que dar por perdidos sus
activos. (Es una barrera de salida de tipo econmica)
- Los elevados costos fijos de salida, como pagos de indemnizaciones a trabajadores.
(Es una barrera de salida de tipo econmica)
- Los vnculos emocionales o sentimentales con la industria y/o la empresa,
especialmente en empresas familiares. (Es una barrera de tipo emocional)
- Las relaciones estratgicas entre las unidades de negocio de mi empresa, o contratos
de negociacin por largos perodos con proveedores. (Es una barrera de tipo estratgica)
Para la Fuerza 2 aplicamos esta tabla:
Variables determinantes

Alto Medio Bajo

Industria consolidada

Am

Argumento
Industria fragmentada

Op

Crecimiento de la demanda (evaluacin

inversa)
Barreras de salida
Falta de diferenciacin
Diversidad de competidores
Rivalidad
entre
los
competidoresAm.
Op.
existentes en la industria
Concluimos de esta tabla si esta fuerza se traduce en una oportunidad o en una amenaza
en el ambiente industrial analizado.
Fuerza 3:
El poder de negociacin de los compradores se considera una amenaza competitiva
cuando los compradores obligan a bajar los precios en mi industria o cuando demandan
mayor calidad y mejor servicio (aumentando as los costos operativos de las empresas
de la industria).
Contrariamente, los compradores dbiles suministran a mi empresa la oportunidad de
aumentar los precios y obtener as mayores rendimientos en sus utilidades.
Segn Porter los compradores son ms poderosos en las siguientes circunstancias:
- Muchas empresas oferentes y pocos compradores (como un Oligopsonio) y en
casos extremos: un Monopsonio.
- Compradores adquiriendo grandes volmenes de productos les permiten
negociar reducciones de precios.
- Clientes con importante participacin en el porcentaje total de mis ventas.
- Compradores que adquieren los productos de varias empresas a la vez.
- Compradores con opcin de integracin vertical hacia atrs en sus procesos.

Para la Fuerza 3:
Variables determinantes

Alto Medio Bajo

Argumento

Clientes concentrados o agrupados

Compran en grandes volmenes
Adquieren
productos
indiferenciados

estndar

Amenaza de integracin hacia atrs

Producto no decisivo ni vital para los
clientes
Clientes bien informados
Diferencia de trato con clientes mayoristas y
detallistas
Poder de negociacin de los compradores Am.

Op.

Concluimos de esta tabla si esta fuerza se traduce en una oportunidad o en una amenaza
en el ambiente industrial analizado.
Fuerza 4:
El poder de negociacin de los proveedores se considera una amenaza competitiva
cuando los proveedores imponen precios altos a pagarse por un insumo requerido en mi
industria o reducen la calidad de los insumos suministrados (todo esto se traducen en
disminuciones de la rentabilidad en todas las empresas de mi industria).
Contrariamente, los proveedores dbiles ofrecen a mi industria la oportunidad de
hacerles bajar sus precios por sus insumos ofrecidos y/o adems exigirles mayor calidad
en sus insumos sin que nos suban el precio de estos.
Segn Porter los proveedores son ms poderosos en las siguientes situaciones:
- Cuando un insumo posee pocos sustitutos en el mercado y adems es un insumo
muy importante en mi proceso de elaboracin.
- Cuando mi industria no es un cliente importante para los proveedores.
- Cuando resulta muy caro cambiarse de proveedor.
- Los proveedores pueden amenazar con integrarse verticalmente hacia adelante
dentro de la industria y entrar a competir en forma directa con mi industria.
- Si las empresas de mi industria no pueden utilizar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia atrs.

Para la Fuerza 4:
Variables determinantes

Alto Medio Bajo

Argumento

Industria de proveedores es dominada por

pocas empresas
Los proveedores compiten con otras
empresas de productos sustitutos (eval.
Inversa)
Mi industria es un cliente poco importante
para sus proveedores
Proveen de insumo importante y vital para
mi industria
Los proveedores amenazan con la
posibilidad de integracin hacia adelante
Poder de negociacin de los proveedores Am.

Op.

Concluimos de la tabla si esta fuerza se traduce en una oportunidad o en una amenaza

en el ambiente industrial analizado.
Fuerza 5:
La amenaza de los productos sustitutos est referida a industrias que buscan satisfacer
un mismo tipo de necesidad al ofrecer sus productos a mis clientes en el mercado,
tomando en cuenta las variaciones de precios que estas puedan generar en mi industria.
Ejemplos de productos sustitutos: caf, t, bebidas de fantasa, jugos, aguas minerales y
aguas filtradas, ya que todos estos productos satisfacen una misma necesidad que es la
sed.
La existencia de productos sustitutos cercanos al producto ofrecido por mi industria
representa una fuerte amenaza competitiva, ya que limitan el precio que mi empresa
puede cobrar y as reduce la rentabilidad de las empresas de mi industria, y viceversa.
Para la Fuerza 5:
Variables determinantes

Alto Medio Bajo

Argumento

Disponibilidad de productos sustitutos

Costos de cambio para el cliente, entre el
producto de mi industria y los sustitutos
(evaluacin inversa)
Precios de mi industria y relativos a sus
sustitutos
Relacin (calidad/precio) en el producto de
mi industria (evaluacin inversa)
Riesgos por proximidad de productosAm.
sustitutos

Op.

Concluimos de esta tabla si esta fuerza se traduce en una oportunidad o en una amenaza
en el ambiente industrial analizado.
*
Finalmente de estas 5 Fuerzas competitivas analizadas se debe concluir el
balance final que corresponde a la cantidad total de OPORTUNIDADES y cantidad
total de AMENAZAS para mi empresa dentro de su ambiente industrial.
Es decir, ser un ambiente industrial atractivo para obtener utilidades si hay mayor
cantidad de Oportunidades que Amenazas, y, contrariamente, ser un ambiente

industrial poco atractivo o, ms bien, arriesgado para obtener utilidades si hay mayor
cantidad de Amenazas que Oportunidades.
El rol del macroambiente:
Todas las industrias y ambientes industriales en los que participa una empresa se
encuentran insertos en un macroambiente amplio, el que est compuesto por un
ambiente econmico, tecnolgico, demogrfico, social, poltico y legal.
Cambios en el macroambiente de mi empresa pueden tener un impacto directo en
alguna de las 5 fuerzas del modelo de Porter, alterndose la relativa solidez de estas
fuerzas y con ello el atractivo de una industria.

As identificamos que para poder analizar y observar el macroambiente de una empresa

nos apoyamos en el Anlisis PESTAL, el que se enfoca en analizar los siguientes
ambientes: poltico, econmico, social, tecnolgico, ambiental y tambin el ambiente
legal.
De este modo, la condicin del ambiente macroeconmico determina la prosperidad y el
bienestar general de la economa de un pas. Los 4 indicadores macroeconmicos ms
importantes, en este contexto para una industria, son:
La tasa de crecimiento de la economa.
Las tasas de inters (consumo e hipotecario).
Las tasas de cambio monetario (competitividad mundial).
La tasa de inflacin (desestabilizador econmico).
El ambiente tecnolgico cambia tan rpidamente que puede hacer que un producto
establecido en el mercado pase a ser obsoleto de la noche a la maana, generando
nuevas posibilidades para nuevos productos. La tecnologa es creativa (e-mail) y
destructiva (correos).

El ambiente social y los cambios que puede presentar originarn oportunidades y/o
amenazas. Ejemplo: Las tendencias sociales de bsqueda del bienestar originaron los
productos zero y light, generndose toda una nueva industria.
Mientras que la industria azucarera vio disminuir sus ventas, pues los consumidores
optaron ms por el sustituto de los edulcorantes artificiales.
El ambiente demogrfico y la cambiante composicin de la poblacin.
Ejemplo: La tendencia actual de los jvenes profesionales que desean vivir solos han
dado paso a varias industrias con productos especficos para ellos.
El ambiente poltico y legal: el que existan polticas de libre mercado y las leyes
regulatorias antimonopolios, las que pueden estar o no presentes en determinados
pases.
Adems que cada pas en particular posee leyes especficas para regular cierto tipo de
actividades en su territorio: patentes de alcoholes, leyes tabacaleras, regulaciones de
estupefacientes, etc.
Por otro lado, dentro de las agendas polticas actuales figuran temas como la
contaminacin ambiental, el calentamiento global y el cambio climtico (ozono y CFC).

Limitaciones del modelo de las 5 fuerzas de Porter

Este modelo es una forma muy til para la reflexin y anlisis sobre la competencia en
una industria en particular, pero posee deficiencias, de las cuales los administradores
deben estar conscientes:
i) Presenta una imagen esttica de la competencia, escatimando el rol de la innovacin.
ii) Minimiza la importancia de las diferencias individuales de la organizacin
empresarial, mientras que hace nfasis excesivo en la relevancia de la industria
i) En muchas industrias la competencia se puede considerar como un proceso impulsado
por la innovacin.
Las empresas pioneras de nuevos productos, procesos o estrategias, a menudo pueden
obtener enormes utilidades. Suministrndole a las empresas un fuerte incentivo para
buscar productos, procesos y estrategias de carcter innovador.
ii) El modelo hace demasiado nfasis en la importancia de la estructura industrial como
factor determinante del desempeo y de las utilidades de una empresa, menospreciando
la relevancia de las diferencias existentes entre las empresas localizadas dentro de una
industria.
La diferenciacin entre las empresas que compiten en una misma industria se puede dar
por:
Canales de distribucin utilizados,
segmentos de mercado atendido,
calidad de los productos,
liderazgo tecnolgico,
servicio al cliente,
polticas de fijacin de precios,
publicidad y promociones.

Estas diferenciaciones no son consideradas por el modelo de Porter como un factor

importante para las utilidades de la empresa. Siendo que los recursos y capacidades
individuales de una empresa son determinantes mucho ms importantes que afectarn
sus utilidades futuras.
Una organizacin empresarial no tiene asegurado su xito slo porque se encuentre
dentro de una industria atractiva y con muchas oportunidades.
Pero como es el nico modelo que se conoce para hacer estos tipos de anlisis, lo
seguimos utilizando.