INSTITUTO PANAMERICANO DE

INGENIERIA NAVAL

XIX CONGRESO DE INGENIERIA NAVAL

COMPETITIVIDAD PORTUARIA: UN
ANALISIS TEORICO

MARCO G. VELARDE

GUAYAQUIL, OCTUBRE 2005

XIX COPINAVAL

COMPETITIVIDAD PORTUARIA: UN ANALISIS

TEORICO

CONTENIDO
PAG.
1.

LA GLOBALIZACION Y LOS PUERTOS

2.

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO DE UN PUERTO

2.1. ANALISIS DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

2.2. ANALISIS DE CAMBIO DE PARTICIPACION

2.3. ANALISIS DE DIVERSIFICACION DEL PRODUCTO

2.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

3.

10

EL CONCEPTO DEL VALOR AGREGADO EN LOS PUERTOS

3.1. REGLAS DE PONDERACIONDE ANTWERP

12

4. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD

15

5. VALOR AGREGADO Y MATRIZ DE COMPETITIVIDAD PARA

EL PUERTO DE GUAYAQUIL?.

22

5.1. ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DEL VALOR AGREGADO

25

5.2. ELEMENTOS DE LA MATRIZ DE COMPETITIVIDAD

26

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

27

7. BIBLIOGRAFIA

29

XIX COPINAVAL

COMPETITIVIDAD PORTUARIA: UN ANALISIS

TEORICO
RESUMEN
La globalizacin de la produccin y del consumo y la aparicin de redes mundiales de
transporte han fortalecido el papel de los puertos como nodos en el sistema logstico
mundial. El concepto de cadena logstica es muy importante en el anlisis de
competitividad, por tanto, la competitividad de un puerto depende parcialmente de sus
fortalezas y debilidades, y depende cada vez mas del control y coordinacin externa. Los
puertos enfrentan constantemente el riesgo de perder usuarios importantes, no solamente
por deficiencias en su infraestructura y operacin, sino debido a que el cliente ha
reordenado su red de servicios o ha establecido nuevas sociedades y acuerdos con otros
transportadores. Por lo anterior, consideramos que es crucial difundir el estado del arte en
esta temtica para analizar los factores determinantes de la competitividad portuaria y los
conceptos de valor agregado, para entender mejor los ingredientes que forman parte de
las ventajas competitivas y el complejo tema de la seleccin de un puerto. Para ello, se
analizarn los modelos realizados por Haezendonck, Winkelmans y Notteboom (2002)
sobre valor agregado y matriz de competitividad, que fueron aplicados al puerto de
Antwerp. Finalmente, se tratar de simplificar estos modelos, desde el punto de vista
terico, de una manera muy general, y se har una propuesta preliminar para su posible
aplicacin al puerto de Guayaquil. El objetivo central de este artculo, adems de difundir
informacin valiosa, es incentivar la investigacin portuaria en este lado del mundo.

Autor: Marco G. Velarde

Profesor Principal
Ingeniero Naval, Master en Ingeniera Naval y Oceanogrfica, M.Sc. Resource
Economics.
ESPOL - Facultad de Ingeniera Martima y Ciencias del Mar (FIMCM)
Direccin: ESPOL, Campus G. Galindo, Km. 30.5 Va Perimetral, Guayaquil, Ecuador.
mvelarde@espol.edu.ec
Tel. 5934 2269 491
099887755
Fax 5934 2850663

1. LA GLOBALIZACION Y LOS PUERTOS

La globalizacin del comercio y los avances tecnolgicos introducidos en el transporte

han dado lugar a una nueva organizacin del sistema econmico martimo. La nueva
distribucin de los trficos se orienta hacia el Pacfico y los cambios tecnolgicos estn
cambiando la importancia de la ubicacin geogrfica de los puertos locales por el de los
acuerdos regionales.

El transporte martimo actualmente desempea un papel de gran impacto en el mbito de

los procesos de produccin, puesto que est manejando no solamente el traslado masivo
de materias primas y productos elaborados, sino tambin el intercambio de productos
intermedios, debido a lo cual, existe la tendencia en los pases desarrollados, a integrar al
transporte en sus procesos productivos y que las industrias se organicen sectorialmente
para responder a las nuevas exigencias industriales. En el Cuadro 1 se muestra la
diferencia de concepcin entre el transporte martimo tradicional y el actual.

Cuadro 1. Diferencias entre Transporte Martimo Tradicional e Industrial

Fuente: Economa del Transporte Martimo, Freire J., Gonzlez F.2003.

Como resultado de este proceso se observan cambios apreciables en las economas

nacionales reflejados en: la importancia de los puertos asiticos, la nueva estructura de las
plataformas mundiales de transporte, el explosivo crecimiento del trfico de contenedores
y la reorientacin de las compaas martimas internacionales, en respuesta a los cambios
geo-estratgicos.

Actualmente el transporte martimo buscan mayor rentabilidad en el uso de las

embarcaciones, mediante la construccin de unidades de mayor capacidad de carga y la
reduccin del nmero de escalas, por tanto, la nueva estrategia martima consiste en
transportar mayores volmenes de mercancas, mejor clasificadas, en el menor tiempo
posible, con mayor seguridad y operando en un menor grupo de puertos seleccionados.

La globalizacin del transporte, desde el punto de vista de mercado, presenta las

siguientes particularidades: la figura de mercado es el oligopolio, puesto que los trficos
estn asignados y cada conferencia/armador posee su propia rea de influencia; los
mercados son casi cerrados, puesto que las lneas regulares se crean por necesidad de
demanda; y, los mercados delimitan los espacios econmicos internacionales provocando
aislamientos y exclusiones para ciertas reas y pases.

Ante este escenario las economas portuarias requieren, segn Freire Seoane y Gonzlez
Laxe (2003): una estrategia para mejorar su capacidad para atender a armadores y
agentes con la finalidad de reducir sus costos operativos y concentrar trficos; una
estrategia de intensificacin del transporte, mediante acciones para reducir los tiempos de
estancia, mejorar la calidad del servicio y ampliar los trficos directos con otros puertos y
reas geogrficas; y, una estrategia de conjunto basada en la intermodalidad, que permita
el desarrollo de equipos, instalaciones, plataformas logsticas y redes para establecer
prioridades en funcin de su posicin geogrfica y las vas del comercio internacional.

Estas estratgias no sern efectivas si no se manifiesta claramente el liderazgo de los

ejecutivos de los puertos. No importa cual sea la categora de trfico que maneje un
puerto o en que lugar est ubicado, su gerente o presidente debe desarrollar y ejecutar

polticas para agregar valor a las actividades del puerto. Segn Farkas Ch. y Wetlaufer
S., (1999), el liderazgo depender de esas polticas y podr estar orientado hacia: (i) el
sistema de creacin y diseo de estrategias de largo plazo; (ii) el sistema de los activos
humanos; (iii) el sistema de la pericia o de los conocimientos especializados; y, (iv) el
sistema de las casillas o de los controles.

2. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO DE UN PUERTO

Para analizar la estructura del trfico portuario, segn Haezendonck y Winkelmans

(2002), generalmente se utiliza el mtodo de Anlisis del Posicionamiento Estratgico
(APE), que permite comparaciones entre los componentes del trfico de un puerto, con
relacin a los componentes de otro puerto principal en un rango determinado. La
limitacin de este mtodo radica en que ignora la magnitud en que las distintas categoras
de trfico influyen en la creacin del valor agregado. Sin embargo, la principal ventaja
del APE radica en que ofrece una metodologa general para determinar objetivamente la
posicin competitiva de un puerto comparado con sus rivales.

El mtodo APE engloba los siguientes tres mtodos de anlisis inter-relacionados, que
sirven para determinar la posicin competitiva de un puerto en relacin con otros puertos
de la misma categora: (i) Anlisis de Portafolio de Productos (APP); Anlisis de Cambio
de Participacin (ACP); y, Anlisis de Diversificacin del Producto (ADP). Mediante la
combinacin de los resultados de estas tcnicas se puede obtener conclusiones relevantes
sobre el desempeo actual y el potencial de los puertos dentro de una categora particular
de anlisis.

2.1. ANALISIS DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Este mtodo fue creado en 1968 por el Boston Consulting Group (BCG), para la
planificacin estratgica de corporaciones y permite la interpretacin de los resultados de
las unidades de negocios utilizando dos variables: participacin de mercado y tasa de
crecimiento. En el contexto portuario, permite determinar la posicin y el potencial

intrnseco de un puerto con la finalidad de mejorar su participacin en el mercado y su

tasa de crecimiento.

De acuerdo con el BCG, el mtodo consiste en ubicar a las unidades de negocios en una
matriz de decisiones, sobre la base de sus participaciones en el mercado y su crecimiento
relativo. Para su aplicacin en el mbito martimo, los conceptos bsicos de la matriz se
trasladan al negocio portuario en donde se representan las diferentes categoras de trfico,
tales como, graneles lquidos y slidos, contenedores, roll on-roll off y carga general.
Estas nuevas categoras de bienes son agrupadas como Unidades Estratgicas de Trfico
(UET) y a partir de este ordenamiento, se puede determinar los trficos relevantes para
cada puerto, en trminos de participacin de mercado y tasa de crecimiento.

En un APP orientado a los puertos se puede analizar la relacin entre una elevacin en la
participacin relativa de mercado de un puerto, en una categora particular, y examinar el
crecimiento del trfico durante el perodo de observacin.

La seleccin del APP y la utilizacin de la matriz crecimiento/participacin de mercado

como un mtodo eficiente de anlisis de la posicin competitiva de los puertos, est
sustentada en los siguientes argumentos: (i) el mtodo est basado en la tcnica visual,
que es clara y fcil de representar; (ii) todos los datos requeridos para el anlisis son
fciles de obtener; (iii) es un mtodo universal que ofrece credibilidad; (iv) es una
herramienta de evaluacin efectiva para el desarrollo de planes estratgicos de largo
plazo; y, (v) contribuye a la seleccin de objetivos y alternativas para el mejor
desempeo de un puerto.

2.2. ANALISIS DE CAMBIO DE PARTICIPACION

Este mtodo (ACP) sirve para analizar la composicin y la evolucin del trfico en el
contexto de la competencia internacional de los puertos, y permite determinar la
magnitud del efecto que puede causar en el desempeo de un puerto, el atraer nueva
carga especfica, el crecimiento de la especializacin para determinado tipo de

mercadera o la disminucin de alguna categora de trfico. Este mtodo atribuye el

crecimiento o declinacin del volumen de trfico a las siguientes causas: el efectoparticipacin, el efecto-bien y el efecto-competitividad.

Los resultados negativos de cualquiera de estos tres efectos indican una posicin
desfavorable del puerto; resultados positivos indican posiciones favorables. Los
resultados de un ACP dependen: de la seleccin del puerto de anlisis, de las categoras
relevantes de trfico, del ao base y de las observaciones durante el perodo considerado.

El efecto-participacin, indica el crecimiento hipottico de un tipo particular de trfico en

determinado puerto, asumiendo que la participacin de mercado se mantiene constante.
Este efecto describe los cambios en el volumen de trfico asumiendo, que todas las
categoras evolucionan en la misma forma como evoluciona el trfico en un puerto
particular, de determinado rango. La diferencia entre el crecimiento actual observado y el
efecto de participacin calculado refleja una elevacin o declinamiento en la
participacin de mercado, el cual est representado por el efecto-participacin.

Partiendo de una estructura particular de trfico, el efecto-bien indica el grado de

especializacin de un puerto en las categoras en las que tiene mejor desempeo. Este
efecto toma en cuenta el impacto de la diversificacin, en trminos de estructura de
trfico en cada puerto. Un efecto-bien positivo, significa que el puerto se est
especializando en trficos de rpido crecimiento y que ha desarrollado una favorable
estructura de trfico. El clculo del efecto-bien asume que todos los trficos retienen sus
respectivas participaciones de mercado; un cambio hacia el crecimiento rpido del trfico
permitir una mayor participacin. Los cambios en la participacin de mercado sern el
resultado de las tasas de crecimiento de las diferentes categora de trfico.

Si un puerto tiene una favorable o desfavorable estructura de trfico, el efectocompetitividad reflejar el esfuerzo que desplega el puerto, por conseguir una mayor
participacin de mercado en las categoras en las que tenga mejor desempeo. Este efecto
tambin indicar la mejora o deterioro de la participacin de mercado en las diferentes

categoras de trfico. El efecto-competitividad refleja las fortalezas o debilidades en la

participacin del puerto en el mercado, como resultado de una elevacin o disminucin
de su participacin.

El mtodo ACP en combinacin con el APP permiten obtener informacin sobre los
cambios en las fortalezas competitivas de un puerto, as como, sobre el crecimiento o
disminucin de su trfico. Para obtener suficiente informacin debe aplicarse el ACP a
cada categora de trfico, por separado, con la finalidad de determinar la magnitud en la
cual el efecto-bien y el efecto-competitividad impactan en las operaciones del puerto.
Esta informacin es importante para el anlisis de la posicin competitiva de un puerto.

2.3. ANALISIS DE DIVERSIFICACION DEL PRODUCTO

El tercer componente en el Anlisis del posicionamiento estratgico de un puerto es el

ADP que, mediante un ndice de diversificacin de trfico, determina el peso relativo de
las varias categoras de trfico, con relacin al movimiento total del puerto, y define la
composicin de este trfico. El ndice refleja el grado de concentracin entre las varias
categoras de trfico en un puerto.

Si el ndice es igual a 1, la estructura general de trfico del puerto est dominada por una
sola categora. Un ndice de diversificacin alto, significa una alta desproporcionalidad
entre los trficos y la posible presencia de un nicho de mercado; un ndice bajo, es
indicativo de que existe una distribucin proporcional entre las categoras de trfico.

2.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Si los puertos estn destinados a ser mas eficientes, mediante su diversificacin en

actividades que aporten mayor valor agregado, su crecimiento tendr que basarse en una
estrategia. La decisin de diversificar para crecer, segn Markides (1999), es una de las
mas difciles de tomar por parte de los ejecutivos, por cuanto el riesgo y la recompensa
involucrados son inciertos, pudiendo ser devastadores o enriquecedores.

Para que la diversificacin tenga xito, segn Markides, adaptndolo al sector portuario,
debern considerarse los siguientes aspectos: (i) identificar que es lo que el puerto puede
hacer mejor que cualquiera de sus competidores; (ii) definir los activos estratgicos que
requiere el puerto para triunfar en el nuevo mercado; (iii) evaluar si el puerto puede
igualar o superar a los competidores en su propio terreno; (iv) verificar si la
diversificacin va a afectar a las fortalezas estratgicas que tiene el puerto; (v) analizar, si
luego de la diversificacin, el puerto ser uno mas en el mercado o ser un puerto
ganador; (vi) identificar que es lo que el puerto puede aprender con la diversificacin y si
est apropiadamente organizado para aprenderlo.

Otro aspecto importante en el posicionamiento estratgico de un puerto,

y en su

crecimiento, es el aprovechamiento de la cadena de valor virtual. Actualmente, segn

Rayport y Sviokla (1999), todas las empresas, y un puerto lo es, compiten en un
escenario real de recursos y en un escenario virtual o de informacin, en donde se
desenvuelve el comercio electrnico, que es un nuevo escenario para la creacin de valor.

Los organismos de control tambin estn interesados en el uso de tecnologa de

informacin, como un medio eficiente para mejorar su labor. Es as, que la Direccin
General de la Marina Mercante del Ecuador est diseando un nuevo Sistema Integrado
de Gestin Martima y Portuaria (SIGMAR). Este sistema ser capaz de determinar la
ubicacin geogrfica y los movimientos referenciales de los buques que entre y salgan de
puertos nacionales, y tendr una capacidad de establecer la localizacin de unas 15000
embarcaciones en aguas ecuatorianas.

3. EL CONCEPTO DEL VALOR AGREGADO EN LOS PUERTOS

Actualmente los puertos son considerados como catalizadores de la economa y de la

creacin de riqueza y una fuente importante de valor agregado sostenible, en la economa
local y en su zona de influencia.

10

El concepto de valor agregado, tal como es concebido por Haezendonck (2002), permite
transformar las toneladas nominales en toneladas de valor. Este valor es
importante, por cuanto ser de inters de los puertos el atraer cargas que generen un alto
valor agregado. Desde el punto de vista de la inversin, los actores econmicos
involucrados en el puerto estarn dispuesto a promover nuevos nichos de mercado y
nuevas categoras de trfico, en los cuales se espere un fuerte crecimiento y buenas
expectativas de expansin para generar mayor valor agregado.

El peso que se otorgue a los datos nominales de trfico utilizando una ponderacin
adecuada, que tome en cuenta las diferencias en valor agregado de las varias categoras
de trfico, contibuir sustancialmente para el gerenciamiento exitoso de un puerto y en la
generacin de polticas.

Existen diferencias en el concepto de valor agregado cuando es aplicado en distintos

puertos, especialmente en su definicin, clculo y determinacin de las reglas de
ponderacin para convertir las toneladas nominales en toneladas de valor. Generalmente
el termino valor agregado es utilizado para determinar la contribucin de las actividades
del puerto al producto nacional bruto, al nivel de empleo nacional.

La diferentes interpretaciones del valor agregado ocurren por cuanto no existe un

procedimiento uniforme de recoleccin de datos. Haezendonck propone un mtodo que
tome en cuenta la contribucin que hacen las diferentes categoras de trfico al valor
agregado y que permita la construccin de una regla de ponderacin basada en el
concepto de valor agregado. La informacin relevante debe ser tomada a nivel del
terminal portuario. En este mtodo, el valor agregado incluye los siguientes elementos
principales: costo de mano de obra, depreciacin, utilidades, prdidas, costos
relacionados con el manipuleo de carga.

Para reforzar el concepto de valor agregado y ser mas explicativos en su aplicacin,

utilizaremos y difundiremos el mtodo diseado para el puerto de Antwerp, por
Haezendonck y Winkelmans (2002), que se desarrolla a continuacin.

11

3.1. REGLAS DE PONDERACION DE ANTWERP

Segn el mtodo Antwerp, el anlisis de las reglas de ponderacin tradicionales, junto

con informacin experta recolectada por el puerto, demostraron que la aplicacin de los
mtodos tradicionales para introducir el concepto de valor agregado en anlisis de flujos
de trfico, presentaba importantes debilidades, entre las que se pueden mencionar: falta
de informacin; informacin no confiable; mtodos inadecuados utilizados para
recolectar informacin; dificultad para implementar una regla basada en los trficos de un
puerto especfico en el contexto de otro puerto; falta de transparencia en la recoleccin de
los datos; y, limitada transparencia en la interpretacin de los procesos.

Para evitar estos problemas, H&W, desarrollaron una nueva regla de ponderacin basada
en los trficos martimos del puerto de Antwerp, que la llamaron Regla de Antwerp. Los
elementos mas importantes para el desarrollo de esta regla son: recoleccin de la
informacin directamente desde la fuente; utilizacin del mtodo abajo hacia arriba para
obtener la regla; pruebas para aplicar los resultados intermedios; y, validacin de la regla
final va retroalimentacin con expertos portuarios independientes.

La Regla de Antwerp (RA), considera como componentes claves del valor agregado a los
costos de mano de obra y a la depreciacin, relacionados con el manejo de la carga de los
trficos de entrada y de salida. En los costos de mano de obra se incluyen a los
trabajadores en los muelles, contratados temporalmente, puesto que stos representan
alrededor del 30 % del costo total de mano de obra.

La informacin para la RA fue obtenida mediante encuestas y entrevistas. Aquella

informacin que no pudo ser obtenida por esta va, fue suministrada por las compaias
que operan en el puerto. Todos los terminales y compaas considerados, se especializan
en una categora de trfico particular, por lo que se puede establecer una relacin directa
entre la informacin de valor agregado y el volumen de los trficos.

12

La informacin para la Regla de Antwerp, referida al ao 1995, corresponde a trece

categoras de bienes: petrleo crudo; otros graneles lquidos, cereales, hierro y carbn;
fertilizantes; otros graneles secos; contenedores; vehculos; otros ro-ro; productos
forestales; frutas; mineral de hierro; y, otras cargas convencionales. En cada caso, la
informacin sobre valor agregado por tonelada de carga manipulada tuvo como fuente a
los operadores y terminales especializados.

Para el caso de Antwerp, el mas alto valor agregado por tonelada es generado por la
manipulacin de frutas, por lo que ste valor fue utilizado como referente. Los valores
agregados generados por otras categoras de trfico fueron relacionados con ese referente,
por lo que se obtuvieron una serie de coeficientes.

Estos coeficientes sirven para medir cuntas toneladas de una carga especfica necesitan
ser manipuladas para obtener el mismo valor agregado generado por una tonelada de
fruta. Los valores ponderados fueron los siguientes:

Carga convencional 1.6; productos forestales 3.0; mineral de hierro 3.5; carros y otros
vehculos 1.5; ro-ro 3.0; contenedores: 7; graneles secos 10.0; fertilizantes 8.0; hierro y
carbn 11.0; cereal 12.0; graneles lquidos 5.0; y, petrleo 47.0.

Estos coeficientes, agrupados en cinco grandes categoras: graneles lquidos; graneles

secos; contenedores; ro-ro; y, carga convencional, se muestran en la siguiente figura:

13

Fig. 1. Tipos de carga y Coeficientes de la Regla de Antwerp

Fuente: Port Competitiveness, M. Huybrechts, H. Meersman, otros, De Boeck, 2002.

14

Esta regla, que toma en cuenta el valor agregado creado por cada categora de trfico, fue
obtenida a partir de trece coeficientes, los mismos que fueron integrados en cinco
coeficientes correspondientes a las categoras de trfico mas usadas en los anlisis
convencionales comparativos de puertos: granel lquido, granel seco, contenedores, ro-ro
y carga convencional. Estos coeficientes miden cuantas toneladas de una carga especfica
necesitan ser manipuladas para obtener el mismo valor agregado que genera una tonelada
de fruta. Los pesos obtenidos son: otras cargas convencionales 1.6; productos
forestales; 3; mineral de hierro: 3.5; carros y vehculos: 1.5; otros ro-ro: 3; contenedores:
7; otros graneles secos: 10; fertilizantes: 8; hierro y carbn: 11; cereal: 12; otros graneles
lquidos: 5; petrleo: 47. Estos coeficientes aparecen en la 4 lnea de la Fig. 1.

En la ltima lnea de la figura mencionada se observa las diferencias en valor agregado

entre las diferentes categoras de trfico, as tenemos que, el valor agregado creado por
una tonelada de carga convencional es igual a: 1 tn de ro-ro, 3 de contenedores, 5 de
granel seco, 2 de otros graneles lquidos y 18 de petrleo.

El inters en la aplicacin del valor agregado en un puerto, se basa en la consideracin de

que cualquier autoridad portuaria estar dispuesta a mejorar su posicin en aquellos
nichos especficos de mercado, que generen mayor valor agregado por tonelada. La
aplicacin de coeficientes ponderados, en comparaciones entre puertos, demuestra el
cambio de objetivo en los puertos, esto es, pasar del concepto de toneladas nominales al
concepto de valor agregado. Sin embargo, el concepto de valor agregado tiene diferentes
definiciones, en funcin de los procedimientos de recoleccin de la informacin
correspondiente.

4. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD

Haezendonck y Notteboom (2002), utilizando el diamante de Porter de las ventajas

competitivas de las naciones, que se muestra en la Fig. 2., desarrollaron el diamante de
Porter extendido aplicado a los puertos, que se presenta en la Fig. 3.

15

Fig. 2. Diamante de Porter extendido para Ventaja Competitiva de las naciones.

Fuente: Port Competitiveness, M. Huybrechts, H. Meersman, otros, De Boeck, 2002.

El diamante de Porter considera treinta influencias o factores potenciales en el

desempeo competitivo de una industria, lo cual resulta difcil de manejar de manera
simultnea, por lo que, consideraron importante para cualquier aplicacin, reducir el
nmero de factores tomando en cuenta solamente los mas crticos

16

Fig.3. Diagrama de Porter Extendido aplicado a los Puertos.

Fuente: Port Competitiveness, M. Huybrechts, H. Meersman, otros, De Boeck, 2002.

En los puertos, estos factores se refieren a los medios utilizados para que el puerto provea
los servicios. Estos pueden ser

bsicos o histricos, como el acceso martimo, y

avanzados, como la tecnologa y el know-how. El hinterland y sus conexiones son

considerados como factores de produccin.

H&N realizaron un estudio de campo para identificar la percepcin de los ejecutivos y

expertos portuarios sobre los recursos claves de la ventaja competitiva del puerto de
Antwerp. El estudio se centr en dos categoras de trfico, en las cuales el puerto tuvo
mejor desempeo que otros puertos del mismo rango: contenedores y carga general.

17

Cuadro 2. Matriz de Competitividad para el puerto de Antwerp.

Fuente: Port Competitiveness, M. Huybrechts, H. Meersman, otros, De Boeck, 2002.

La primera parte del cuestionario recababa informacin general sobre el tamao y el

alcance de las operaciones del puerto de Antwerp y su especializacin en el trfico; la
segunda parte, la mas importante, fue realizada en funcin de la Matriz de

18

Competitividad que se muestra en el Cuadro 2. Esta matriz combina las actividades

realizadas por el puerto desde la perspectiva de la cadena logstica y los recursos
requeridos para esta actividades, de acuerdo con el diamante de ventajas competitivas.

En la matriz del cuadro, en el eje horizontal se muestran las actividades que se realizan en
un puerto; estas pueden subdividirse en actividades externas: de transporte martimo y de
acceso martimo; en actividades internas como: carga/descarga, almacenaje, logstica
para valor agregado, manufactura, embarque y distribucin; y, en actividades con
relacin a su hinterland: carreteras, trenes y vas fluviales.

En el eje vertical de la matriz de competitividad se presentan los recursos necesarios para

realizar esas actividades, y corresponden

a los componentes contemplados en el

diamante extendido de Porter: factor/condiciones, estructura/estrategia de la empresa,

condiciones de demanda, industrias relacionadas y, gobierno.

Cada uno de estos componentes es subdividido en otros recursos relevantes para la

actividad,

as

tenemos

que

factor/condiciones

se

divide

en:

infraestructura,

superestructura, mano de obra, capital y tecnologa logstica; estructura/estrategia en:

competencia intra e inter clusters, cooperacin interna y externa; condiciones de demanda
en: relaciones con el cliente dentro y fuera del puerto; industrias relacionadas en: bancos,
seguros, servicios financieros; y, gobierno en: regulaciones locales, regionales,
nacionales y supranacionales que afectan a los puertos.

Cada combinacin entre una actividad individual y un recurso seleccionado representa

una variable en la matriz de competitividad. Cada variable se la identifica con una
abreviatura en base a la actividad y al recurso, por ejemplo: la variable que combina la
tecnologa logstica (LOG) utilizada por los embarcadores (EXP) ser identificada como
LOGEXP.

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Los encuestados deban dar una respuesta discreta entre -2 y +2 para cada una de las
variables de la matriz, de acuerdo con su percepcin positiva o negativa del impacto de la
variable en el puerto de estudio, comparado con otros de su mismo rango. Una
calificacin de 0 se interpreta como que esa variable no constituye ventaja o desventaja
para el puerto.

La tercera parte del cuestionario consideraba preguntas mas abierta con la finalidad de
obtener criterios cualitativos sobre las calificaciones numricas, lo cual permiti a los
autores explicar con mayor detalle la informacin contenida en la matriz de
competitividad.

Una vez procesados los datos de la encuesta aplicada para el puerto de Antwerp, se
observ que la interaccin positiva mas importante ocurre entre exportadores y
superestructura (SUPEX = 1.6711), como se muestra en la matriz y en la Fig. 4. Esto
significa que la superestructura del puerto utilizada por los embarcadores constituye una
ventaja competitiva importante.

En igual forma, la mano de obra involucrada (LABLOAD = 0.7443) en actividades de

embarque (LABEXP = 0.5939) tiene una interaccin positiva, en donde se destaca la
flexibilidad, productividad, conocimiento y experiencia del personal de los muelles, y
representa un recurso importante para la ventaja comparativa del puerto.

20

Fig. 4. Resultados estadsticos del anlisis de la Matriz de Competitividad para Antwerp.

Fuente: Port Competitiveness, M. Huybrechts, H. Meersman, otros, De Boeck, 2002.

Las interacciones negativas del puerto se encuentran entre la competencia inter-clusters y

la accesibilidad al puerto (ICOACCES= - 1.478) y entre la competencia inter-clusters y la
navegacin interna (ICOINAV= - 0.8661). Estos resultados negativos debilitan la
competitividad del puerto. Existe otra interaccin negativa entre infraestructura y acceso
martimo (INFRACCES= - 0.9352), representada por la falta de calado necesario del
acceso, que hace que el puerto no pueda recibir a buques de gran porte. La ubicacin
interior del puerto y su limitado acceso martimo se considera como una desventaja
competitiva.

21

5. VALOR AGREGADO Y MATRIZ COMPETITIVIDAD PARA EL PUERTO DE

GUAYAQUIL ?.

Ser posible y tcnicamente factible aplicar al puerto de Guayaquil el concepto de valor

agregado y analizar su matriz de competitividad para definir sus fortalezas y debilidades
y mejorar su competitividad?. En el presente documento se proponen lineamientos
generales que podran servir como punto de partida para iniciar el diseo, procedimientos
y aplicacin de los modelos del puerto de Antwerp, difundidos anteriormente, guardando
y respetando las diferencias y proporciones entre los dos puertos.

Originalmente la mayora de los puertos fueron concebidos como grandes obras de

desarrollo financiadas por el Estado. Este orgen, de alguna manera estigmatiz a los
puertos, en el sentido de que eran un bien del Estado y por tanto estaban destinados a
prestar un servicio en lugar de ser considerados como un negocio. El pago por un servicio
tiene una retribucin econmica menor, comparado con la oportunidad de aprovechar
esas instalaciones para generar nuevas actividades que generen mayores ingresos a los
puertos. A la larga, su deficiente administracin, afectada por los altibajos del comercio
mundial, pocas de crisis econmicas globales, falta de directivos visionarios no
burcratas, les impidi, con algunas excepciones, crecer y modernizarse, siguiendo las
tendencias del comercio martimo mundial.

En los ltimos aos, el concepto de servicio se ha venido reforzando con el concepto del
negocio portuario integral, basado en la competitividad, el gerenciamiento moderno y la
creacin de valor agregado.

Bajo esta nueva concepcin del negocio portuario, la mayora de los pases
latinoamericanos han pasado o estn pasando por

procesos de modernizacin y

concesin de sus puertos. En Ecuador, el Puerto de Esmeraldas ha sido concesionado;

Puerto Bolvar llev adelante su proceso, inicialmente con xito, pero se ha visto frenado
por asuntos jurdicos; Guayaquil, lo est intentando por segunda vez y espera concluir el
proceso en enero de 2006; y, Manta ha logrado el aval del Gobierno para la concesin,

22

mediante licitacin internacional, que arrancar en octubre del presente ao y culminar

en marzo del 2006.

El aval servir para que el Puerto obtenga un crdito del concesionario de hasta 55
millones de dlares, destinados a obras de ampliacin y modernizacin para que pueda
recibir buques con capacidad de hasta 4.500 contenedores. El plan de inversiones
contempla la ampliacin de las reas de almacenamiemto a 30 ha.; el dragado de los
muelles y accesos hasta un nivel de 14 metros; y, alrededor de $ 40 millones en equipos.
El objetivo principal del puerto de Manta es recibir las mercancas provenientes de Asia y
distribuirlas, en barcos de menor tonelaje a pases de Amrica y Europa.

El movimiento de carga por el puerto de Guayaquil, el mas importante del Ecuador, est
creciendo a una tasa semestral de aproximadamente el 3.5 %. Segn la Comisin
Interamericana de Puertos, Guayaquil est ubicado en el puesto 12 entre los 30 puertos
mas importantes de Amrica Latina y del Caribe, en la movilizacin de contenedores,
como se muestra en el Cuadro 3. Debido a esta situacin, expertos han recomendado que
debe generar una estrategia para convertirse en un puerto regional, al cual podran
integrarse los dems puertos ecuatorianos.

Analizando lo que ocurre en el sector de las Agencias Navieras, se observa que el

incremento del movimiento de carga que se genera desde el Puerto de Guayaquil,
diversific la oferta y los servicios que brindan dichas agencias. En la actualidad existen
mas de 30 empresas navieras y operadoras que atienden el movimiento de carga, que se
ha incrementado en alrededor de 150.000 ton, en los primeros siete meses del presente
ao, y que representan el 70 % de la carga nacional. Existen alrededor de quince agencias
que consolidan los mayores rubros de carga, al vender espacios en sus buques a
exportadores e importadores ecuatorianos. Transocenica Ca. Ltda.., Trasmabo, Maerks
y Andinave, son la principales empresas que transportan cada entre 200 y 400 mil ton.
por ao. Maerks y Trasmabo, se dedican a carga de importacin mientras que
Transocenica se dedica mayoritariamente a carga de importacin.

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CUADRO 3

Fuente: Diario El Universo, septiembre 2005.

Considerando el crecimiento en las actividades portuarias y la dinmica del mercado

naviero, las empresas usuarias estiman necesario incorporar algunos cambios para
modernizar la infraestructura del puerto de Guayaquil y para mejorar el marco legal que
norma a la actividad comercial martima.

Uno de los aspectos que requieren modificaciones urgentes, se refiere a la determinacin

de la competencia legal de las autoridades portuaria y aduanera en los procesos de
control de la carga.

En el Cuadro 4 se muestra informacin sobre el movimiento de carga realizada por las

principales agencias navieras en los aos 2004 y 2005.

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CUADRO 4

Fuente: Diario El Universo, septiembre 4, 2005.

5.1. ELEMENTOS PARA EL ANALISIS DEL VALOR AGREGADO.

Observando la Fig.1., podemos asumir que algunas de las categoras de trfico

consideradas por Antwerp obviamente no seran aplicables al puerto de Guayaquil. Esto

25

es: en graneles lquidos (liquid bulk) no se debe considerar petrleo (crude oil); en la
categora graneles slidos (dry bulk), no seran aplicables las cargas de minerales y
carbn (ores&coal); en la categora carga convencional (convencional cargo) no sera
aplicable la carga productos forestales (forest products). Adems, se consideraran como
sin valor estadstico, debido a su volumen las cargas: otros graneles lquidos (other liquid
bulk) y otros ro-ro (others ro-ro).

Por tanto el modelo para el puerto de Guayaquil, para determinar el valor agregado
derivado de su movimiento de carga, contendra los siguientes elementos: Graneles
slidos: Cereal, fertilizantes y otros graneles slidos; Contenedores; Ro-Ro: carros y
vehculos; y, Carga Convencional: Frutas, cables, alambre y hierro y otras cargas
convencionales.

5.2. ELEMENTOS DE LA MATRIZ DE COMPETITIVIDAD.

Analizando la Fig. 4 aplicada en Antwerp, vemos que la misma est conformada por
elementos que combinan las actividades funcionales del puerto, ubicadas en el eje
horizontal, y los recursos necesarios para realizar esas actividades, en el eje vertical.

Para el caso de Guayaquil, haciendo una primera aproximacin general, las actividades
funcionales del puerto que no seran aplicables, son: en Estrategia de la Empresa,
estructura y competencia (firm strategy, structure and rivalry): competencia interna entre
clusters (intra-cluster competition). En Gobierno (government): intervencin del gobierno
regional (government intervention-regional)

En los recursos necesarios para realizar las actividades del puerto, los elementos que no
seran considerados son:

Logstica para valor agregado (value added logistics);

Manufactura (manufacturing); Distribucin de actividades dentro del cluster (distribution

activities within cluster); Vas frreas (rail); Navegacin interna (inland navigation).

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Por tanto el modelo de matriz de competitividad para el puerto de Guayaquil, contendra

los siguientes elementos:

Eje vertical:
Condiciones del factor (factor conditions): Infraestructura, Superestructura, Recursos
Humanos (human capital), Tecnologa logstica y sistemas de comunicacin (logistical
technology and communications systems). Estrategia de la Empresa, estructura y
competencia (firm strategy, structure and rivalry): Competencia entre clusters (intercluster competition), Cooperacin interna (internal cooperation), Cooperacin externa
(external cooperation). Condiciones de Demanda (demand conditions) : Relaciones con
los clientes en el cluster (client relationships in cluster), Relaciones con los clientes fuera
del cluster client relationships outside cluster). Gobierno (government): Intervencin del
Gobierno- Autoridad Portuaria (government intervention port authority), Intervencin del
gobierno-nacional-supranacional

(government

intervention

nacional.supranational).

Industrias relacionadas y de soporte (related and supporting industries): Servicios de

soporte portuario, banca, seguros,etc. (port supporting services, bank, insurance, etc.)

Eje horizontal:
Actividades de acceso martimo (activities maritime accesibility); Trfico martimo
(shipping); Carga/Descarga (transhipment); Almacenaje (warehousing); Actividades de
agentes, embarcadores, exportadores, etc. (activities by shipping, agents, forwarders,
etc.); Carreteras (road)

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La competitividad y gerenciamiento portuario estn influenciados por muchos

intereses debido a la participacin de un sinnmero de autoridades y actores en el
negocio martimo. Por esta razn, los puertos deben actualizar constantemente sus
prcticas gerenciales y desarrollar planes estratgicos eficientes, que les permitan
mantenerse competitivos.

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Con el cambio moderno de enfoque entre lo que representa un servicio y lo que es

un negocio, en la mayora de los pases los puertos son considerados como
promotores, generadores y creadores de riqueza y desarrollo, por esta razn, la
aplicacin de la teora de negocios, buscando competitividad, ha permitido que en
los puertos se comience a manejar el concepto de valor agregado, que va mas all
del simple cobro de tasas y servicios por el uso de sus instalaciones.

Este concepto constituye un desafo para los administradores portuarios por

cuanto deben mejorar su actual posicin en el mercado, en aquellas categoras de
trfico que estn moviendo y que ofrecen mayor valor agregado.

El conocimiento de las fortalezas y debilidades de la cadena logstica de los

puertos es un insumo de mucho valor para la elaboracin de los planes
estratgicos y operativos, buscando mejorar la competitividad del puerto. Esta
informacin, obtenida a partir del anlisis de la matriz de competitividad,
orientar y ayudar a los ejecutivos portuarios en el proceso de toma de
decisiones.

La propuesta, por dems general, de los elementos bsicos que

deben ser

considerados, para una posible aplicacin de los modelos de Antwerp orientados

hacia la identificacin del potencial en valor agregado y las fortalezas y
debilidades del puerto de Guayaquil en su cadena logstica, debe ser tomada como
un ejercicio y como iniciativa primaria dentro del campo de investigacin que el
puerto debe emprender para mejorar su posicin competitiva.

En el proceso de concesin y privatizacin del puerto, que ahora mas que nunca
es prioritario, deberan incluirse, adems de las inversiones en infraestructura y
superestructura, este tipo de investigaciones para garantizar el desarrollo del
puerto a corto y mediano plazo.

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BIBLIOGRAFIA

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2002.

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