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Estrategia | Competitividad Sustentable

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Competitividad
sustentable para la
maximizacinde valor
en un entrono dinmico
Adolfo Arata Andreani
Dr. Ing., Profesor Titular Dpto. Industrias
Universidad Santa Mara
Consultor Internacional

Alessio Arata Bozzolo

Ing. Civil Ind., Dipl. Direccin Financiera
Consultor Centro de Desarrollo
Empresarial

a maximizacin
del valor de una
empresa en el
largo plazo requiere de un aumento continuo
en su competitividad a travs de
la eficiencia, la
eficacia, la efectividad y la capacidad
de innovar. El modelo descrito se concentra en la evolucin que puede experimentar una empresa producto
del dinamismo del entorno y cmo un
enfoque sistmico incentiva la creacin de valor tanto en las relaciones
externas como en la estructura interna: organizacin, operacin y estrategia. Para ello se definen las capacidades claves que pasan a constituir un
sistema de gestin integral que incita
la competitividad en cada decisin y
ejecucin dentro de la empresa.

Desafo de la competitividad
empresarial sustentable

L
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Es coherente una planificacin

estratgica a 5 o 10 aos plazo, sustentada en un objetivo esttico cuando el
entorno es cada vez ms dinmico y
globalizado? Es factible visualizar
(casi adivinar) el estado deseado que
maximizar nuestro valor en el futuro? Es probable que el estado deseado definido hoy, contine sindolo
en 5 o 10 aos? Es posible establecer
un objetivo concreto cuando los competidores tambin evolucionan, modificando el escenario?
La planificacin estratgica debe
enfocarse en generar las condiciones
que llevarn constantemente a la empresa hacia su estado deseado sin importar cul sea ste ni cmo evolucione. Esto no implica dejar de definir el
estado futuro y dejar de establecer los
lineamientos generales que sensibili-

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zarn a la organizacin con un objetivo comn. Sin embargo en un segundo plano la estrategia debe orientarse
a generar las competencias que llevarn de forma continua a la empresa
hacia su maximizacin del valor en el
largo plazo.
El desafo del modelo estratgico
para la competitividad empresarial es
establecer las capacidades que llevarn a la empresa hacia la generacin
continua de valor evitando elementos
o prcticas que podran dirigir a la organizacin hacia un estado no competitivo en el futuro. Entre ellas es posible mencionar:
 No considerar el contexto global y
la dinmica del entorno
 Muchos incentivos son sujetos a resultados de corto plazo
 Omisin de elementos indirectamente influyentes pero igualmente
importantes

Ilustracin: Apf Suma / Tibor Fazakas

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 Priorizacin de lo urgente
por sobre lo importante
 Alto riesgo de nuevos escenarios y evolucin de la industria en el corto plazo
 Establecer una condicin
de futuro con una perspectiva actual
 Buscar mximos locales por
sobre un mximo global
 Visin poco sistmica en el espacio
y en el tiempo
 Privilegiar el corto
plazo sobre el largo
plazo
El estado deseado
de toda empresa
es aquel en el
que se maximiza su valor
permanentemente, sin embargo
la complejidad de establecer anticipadamente dicho
estado transforma a la competitividad sustentable en
un pilar estratgico imprescindible que evita los
riesgos de disear el futuro bajo un ambiente de
incertidumbre, producto de los permanentes
cambios.
Se entiende por
Competitividad
Empresarial Sustentable la habilidad de competir,
comprar, vender, produ-

cir y satisfacer al cliente, que permanece sustentable en el tiempo gracias

a la generacin de ventajas competitivas que permite ser ms eficiente, eficaz, efectivo e innovador que los competidores nacionales e internacionales, maximizando en consecuencia el
valor econmico de la empresa, por
lo que orientar los esfuerzos en este
sentido trae consigo la creacin continua de valor haciendo converger a la
empresa de forma global hacia su estado deseado.
Crear valor en cada decisin y ejecucin es la clave, sin embargo el desafo es cmo lograrlo. Para ello se requiere sustentar la competitividad en
un sistema de gestin integral que
permita a la empresa cumplir con sus
metas y aspiraciones permanentemente.

dos internacionalmente y con las condiciones impuestas localmente. Para

responder de manera adecuada se requiere adaptabilidad y flexibilidad,
incluso ser capaces de evolucionar en
el core-business que la caracteriza,
ratificando la idea de que se deben
perseguir continuamente objetivos
concretos que en conjunto converjan
a un cambiante estado deseado. De
este modo, la empresa mantiene su vigencia en el tiempo transformndose
en un referente global en cada una de
las actividades que realiza. Entonces
es posible establecer que la clave del
xito es la evolucin permanente.
Evolucionar no implica dejar de
hacer lo que se ha venido haciendo
por aos con buenos resultados, aunque eventualmente pudiese ser as.
Tampoco quiere decir que las cosas

Figura 1. La competitividad como base de la maximizacin de

valor

Fuente: Elaboracin propia.

Evolucin hacia el estado

deseado
Es posible establecer hoy el estado
deseado de la organizacin, sin embargo nada asegura que maana ste
se mantenga. La globalizacin, el desarrollo tecnolgico y el mercado cada
da ms exigente generan un entorno
cada vez ms turbulento, obligando a
las empresas a la bsqueda de la competitividad adaptndose continuamente a los nuevos escenarios defini-

han venido hacindose mal. Evolucionar se refiere a la capacidad de

cambiar, de adaptarse, de ser flexible,
de anticiparse. El efecto de la globalizacin, la tecnologa y mercados ms
informados y exigentes hacen al entorno cada vez ms competitivo en el
que gran parte de la creacin de valor
es posible slo gracias a la diferenciacin permanente como resultado de
la anticipacin.
Se pueden citar casos de empresas

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Figura 2. Matriz valor relativo de sectores industriales

exitosas como el de Hewlett Packard
(HP) y el de Texas Instrument (TI),
ambas fundadas en la dcada del
treinta y competidores directos en
esos aos que sin embargo evolucionaron de distinta forma. HP tuvo la capacidad de reinventarse continuamente y hoy en da compite con IBM
en el sector servicios mientras en el
caso de TI su cambio fue menor. HP
hoy participa en la industria informtica, de hardware, software, consultora y servicios de IT, en cambio TI se limita a la industria de los semiconductores y la electrnica. Tambin, es posible citar otros casos como la empresa 3M que comenz como una mina
prcticamente en quiebra y hoy es
lder en innovacin o el caso de Nokia
que evolucion pasando desde la silvicultura a la industria de las comunicaciones inalmbricas.
No se pretende establecer que las
organizaciones siempre deban realizar un cambio profundo, tampoco las
empresas mencionadas necesariamente lo hicieron. Lo importante es
que toda empresa para ser competitiva debe ser capaz de abrirse a las nuevas oportunidades que se generan de
acuerdo a las condiciones que impone el entorno y a las propias competencias, de manera que puedan evolucionar continua y permanentemente
hacia la maximizacin de su valor.

Evolucin para la creacin de

valor
Al igual que en los pases que se caracterizan por actores econmicos
que aportan diferente valor, en el mbito empresarial tambin es posible
distinguir sectores industriales que
contribuyen de manera distinta en la
entrega de valor. Toda empresa debe
hacer un esfuerzo para mejorar su
competitividad en el largo plazo de
forma de evolucionar permanentemente hacia sectores de mayor valor,
sin embargo tambin puede progresar maximizando valor sin necesariamente pasar a un nuevo sector.
En la Figura N2 se representa una

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Fuente: Elaboracin propia

categorizacin de los distintos sectores empresariales a travs de una matriz. En el eje vertical se identifica el
sector econmico al que pertenecen:
bsico/ extractivo, industrial y de servicios, mientras que en el eje horizontal se presenta el grado de intensidad
de los recursos utilizados: mano de
obra, capital fsico y tecnologa/conocimiento.
.
De esta forma, la matriz queda
constituida por nueve cuadrantes
identificados con tres colores diferentes que representan distintos grados
de creacin de valor relativo. En ella
es posible visualizar el cuadrante inferior izquierdo asociado con las economas menos desarrolladas y en el otro

La maximizacin del
valor de una empresa
en el largo plazo
requiere de un
aumento continuo en
su competitividad a
travs de la
eficiencia, la eficacia,
la efectividad y la
capacidad de innovar.

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extremo de la matriz aquellas ms

evolucionadas.
La evolucin dentro de un mismo
cuadrante hacia el extremo superior
derecho significa crear valor aumentando la competitividad sin la necesidad de modificar el core business de
la actividad empresarial. Esto significa que la empresa puede progresar
desde una condicin tradicional,
pasando por una emergente y
lder, hasta, finalmente, lograr la
posicin de empresa world class.
Con el desplazamiento entre los
cuadrantes en direccin hacia la derecha del eje horizontal, aumenta la creacin de valor ya que la transicin en
este sentido implica mayor satisfaccin de las exigencias del mercado.
En esta evolucin aparecen elementos como: la orientacin al mercado,
la efectividad, la flexibilidad, la adaptabilidad, el desarrollo de nuevos productos, la innovacin en la cadena del
valor y el encadenamiento hacia atrs
o adelante (integracin vertical). A
manera de ejemplo de empresas que
han experimentado este tipo de desarrollo es posible citar a Benetton,
empresa textil que bas su xito a travs de un sistema en lnea implementado en todas las sucursales de venta
para conocer exactamente lo que el
cliente estaba comprando lo que le
permita planificar la produccin

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segn la necesidades del momento

disminuyendo al mximo los inventarios.
En el eje vertical, aumenta la creacin de valor avanzando hacia la parte
superior de la matriz. La evolucin en
dicho sentido se basa en la incorporacin de capital haciendo los procesos
ms productivos y en la generacin de
valor a travs de la incorporacin de
tecnologa y conocimiento resultando procesos ms eficientes. En este
eje, la componente I&D es fundamental para innovar en los procesos
productivos, como tambin tiene relevancia la incorporacin de las TICs,
del conocimiento y de la tecnologa
aplicada, cuya agregacin, tanto en la
cadena del valor como en las actividades de apoyo, permite aumentar la
competitividad empresarial. La empresa Ikea es un claro ejemplo de una
industria de origen artesanal que es
capaz de distinguirse y sobresalir con
la incorporacin de procesos tecnolgicos completamente automatizados
tanto en la fabricacin como la distribucin.
Generalmente las empresas para
mantenerse competitivas se desplazan positivamente en un mismo cuadrante tanto en sentido del eje horizontal como vertical, lo que representa una evolucin sin cambiar el giro
principal de su negocio, es decir mantenindose en el mismo core business.
En otras ocasiones las empresas logran desplazarse de un cuadrante a
otro de forma complementaria o excluyente, es decir manteniendo parcialmente su actividad original o evolucionando hacia un nuevo giro. Por
ejemplo la empresa IBM contina fabricando chips y memorias, pero ya
no construye computadoras, ya que el
centro de su negocio actual est
orientado al Global Service, posicionndose como el principal integrador de sistemas.
Tambin algunas empresas se
mueven o transitan en la frontera

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El desafo del modelo

estratgico para la
competitividad
empresarial es
establecer las
capacidades que
llevarn a la empresa
hacia la generacin
continua de valor
evitando elementos o
prcticas que podran
dirigir a la
organizacin hacia
un estado no
competitivo en el
futuro.
entre cuadrantes, otras en cambio,
crean unidades de negocio independientes alcanzando incluso cuadrantes no adyacentes. Es el caso de em-

presas productivas que adquieren un

notable conocimiento en ciertas
reas especficas permitindoles
transformarlo en unidades de negocio que venden servicios distintos al
core business propio de la empresa.
En consecuencia es posible establecer que la evolucin de una empresa puede ocurrir de variadas formas,
sin embargo un elemento comn es
que el nico modo de mantenerse
competitiva en el tiempo depende
fundamentalmente de la capacidad
de cambiar continuamente en la bsqueda de la generacin de nuevo
valor.

Competitividad empresarial
sustentable (modelo 3e&i)
La competitividad de una empresa
se sustenta en la creacin de valor en
cada decisin y ejecucin que ocurre
dentro de ella, por lo que es posible establecer que la maximizacin de valor
est sujeta a disponer de recursos
competitivos en el largo plazo, cuyos
elementos bsicos son la competitividad neta y la capacidad de innovar.

Figura 3. Competitividad Neta y Capacidad de Innovar.

Fuente: Elaboracin propia

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Figura 5. Proceso de Innovacin.

Competitividad Neta
Se refiere al logro de la competitividad en su forma bsica sin mayor diferenciacin. La competitividad neta
en cada una de las reas o funciones
presente en una organizacin es determinada por tres elementos bsicos:
 Eficiencia: Hacer con menos. Significa: productividad, menos recursos, menos tiempo, menores costos,
mayor produccin
 Eficacia: Hacer ms y mejor. Se
asocia con: orientacin hacia el mercado, mayor calidad, mayor variedad,
servicio al cliente interno y externo,
servicio oportuno
 Efectividad: Hacer bien. Impone:
cuidado con las personas, cuidado
con el medio ambiente, compromiso
con el pas, responsabilidad social

Capacidad de Innovar
Innovar es pensar y hacer de manera diferente con sentido en el mercado. Se refiere a la capacidad de pensar, crear y hacer algo distinto, en el
mbito de las tecnologas, los productos, los procesos, las metodologas, la

Fuente: Elaboracin propia

gestin y que aporte de manera concreta al negocio, el mercado, el cliente y la sociedad. Innovar es Hacer
ms all de lo correcto.
La capacidad de innovar es el elemento que permite mantener la competitividad en el tiempo, entregando
sustentabilidad futura a esta ltima.
La capacidad de innovar supera la innovacin ya que representa la habilidad de generar y mantener un proceso continuo para ello, ms all que el
efecto de un evento puntual. La capacidad de innovar depende de seis factores bsicos cuyas estructuras deben
incentivar la innovacin continua:
personas, procesos y organizacin,
tecnologas, I&D, activos y proyectos
(ideas).

Figura 4. Tipos de Innovacin.

Innovacin
interna
Son las nuevas formas de gestionar y
participar al interior de la empresa.
Implica una cultura y procesos internos flexibles
que permitan innovar a travs del
potencial de las
personas tanto individual como colectivamente.

Fuente: Elaboracin propia

Innovacin
vertical
Creacin de valor a
travs de formas
originales y competitivas de obtener el producto
final.
Implica
mayor productividad
mediante
nuevos procesos
productivos, incorporacin de
tecnologa, I&D,
mtodos innovadores de trabajo,
de gestin del personal y de relacin
con proveedores.

Innovacin
horizontal
Ocurre a travs de
la cadena del valor
del
producto.
Forma de cmo llegar al mercado,
orientacin innovadora hacia los
compradores o
vendedores, evolucin hacia el
sector servicios,
producto innovador o un cambio en
la forma de venta.

Innovacin
externa
Posicionamiento
nacional e internacional en diversos
mbitos. Aprovechamiento de las
oportunidades
que entrega la relacin con empresas, proveedores,
clientes, competidores, universidades, organizaciones pblicas o privadas, gobiernos,
personas.

Por otra parte el proceso de innovacin se puede manifestar de distintas formas ya que no slo est asociado con la creacin de nuevos productos o con la incorporacin y desarrollos tecnolgicos, sino tambin con
otros modos de innovar a nivel interno, externo, horizontal y vertical, que
pueden generan cambios an ms significativos.
La capacidad de innovar no slo
lleva a la empresa hacia la excelencia
dentro de su negocio, sino tambin la
desplaza en la direccin donde se ubican los sectores industriales que
crean mayor valor relativo. Innovacin no se relaciona slo con nuevos
productos o procesos, la innovacin
puede estar presente en todos los aspectos de la actividad empresarial,
ms an en la actualidad en la que las
TICs y la globalizacin han facilitado
la innovacin incluso en la forma de
gestionar y controlar.

Gestin de la Competitividad
Sustentable en la Empresa
La competitividad como medio
para la maximizacin de valor requiere de una gestin estratgica orientada a mejorar la eficiencia, la eficacia,
la efectividad y la capacidad de innovar de cada una de las competencias
claves de la organizacin. Se entiende
por competencia clave, un factor empresarial que, si bien puede representar un porcentaje bajo en trminos de
cantidad, tiene una importancia relativa considerable en cuanto a su impacto sobre la competitividad global
de la empresa.
La competitividad de las competencias claves se debe lograr conside-

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Figura 7. Competitividad organizacional.

rando tanto los elementos internos
como aquellos externos que representan una oportunidad de mejoramiento. En este sentido se obtienen
dos dimensiones que permiten agrupar las competencias como un par ordenado segn el rea de la empresa a
la que pertenecen y el nivel del entorno con el que se relacionan. En consecuencia la competitividad empresarial sustentable (competitividad neta
+ capacidad de innovar) es determinada no slo por lo que ocurre al interior de las reas de la empresa sino
tambin por la forma cmo la empresa se relaciona y aprovecha la competitividad del entorno en los distintos
niveles. La competitividad global no
depende slo de las habilidades a
nivel interno sino tambin del medio
en el cual se desarrollan.
Competitividad empresarial sustentable se puede definir como:
hacer lo correcto correctamente e ir
ms all de lo correcto, tanto en las
reas de la empresa como en su relacin con el entorno interno y externo.

Fuente: Elaboracin propia

Agrupacin por rea

Maximizar la creacin de valor implica alcanzar la competitividad en las
tres reas bsicas de toda empresa que
son: organizacin, operacin y estrategia. Para ello es esencial velar de
forma focalizada por la eficiencia, la
eficacia, la efectividad y la capacidad

Figura 6. Agrupacin por rea.

Fuente: Elaboracin propia

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de innovar de cada una de las competencias claves que conforman las tres
reas.

Competitividad Organizacional:
Se refiere a la creacin de valor en
todos aquellos elementos, generalmente intangibles, que son parte de la
cultura y el diseo organizacional.
Esta se desarrolla dentro de la empresa y no depende directamente del entorno. La competitividad organizacional tiene dos dimensiones
 Cultura organizacional. Creencias,
valores compartidos, historia y conocimientos que coexisten de forma intangible e informal en la empresa. La
cultura organizacional es dinmica y
es complejo cambiarla en el corto
plazo sin grandes esfuerzos. Sus componentes bsicos son:
-Personas. compromiso, motivacin, competencias y habilidades.
-Clima. ambiente que rodea a las
personas y su interaccin.
-Prcticas. costumbres y hbitos
que son parte de la empresa.
 Diseo organizacional. Elementos
que definen de manera formal los flujos de informacin, conocimiento y
actividades dentro de la empresa.
Evolucionan con el tiempo y pueden
modificarse arbitrariamente. Sus ele-

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Figura 9. Relacin Impacto-Estado y nivel de criticidad de las

competencias.
mentos son:
-Estructura. niveles, funciones,
interaccin entre unidades y jerarqua.
-Procesos. flujo de actividades e informacin y responsabilidades.
-Gestin. modos de administrar
personas, procesos, conocimiento,
innovacin y compromisos, participacin, empoderamiento.

Competitividad Operacional:
Incorpora los elementos presentes
en la cadena del valor del producto
o servicio ya sea dentro de las
actividades primarias o de aquellas
de soporte.
 Actividades primarias: logstica de
entrada, produccin y logstica interna, logstica de salida, ventas y servicio
post venta.
 Actividades de soporte: mantenimiento, marketing, contabilidad, finanzas, formacin, servicios TIC e infraestructura.

Competitividad estratgica:
Incluye elementos asociados principalmente con los cambios e iniciativas de carcter general dentro de la
empresa. Los lineamientos estratgicos pueden ser a nivel general (empresa, sector y global), operacional

Figura 8. Modelo Integrado

Fuente: Elaboracin propia

Fuente: Elaboracin propia

(empresa y sector) y organizacional

(empresa).
 Organizacional: reestructuracin y
cambios organizacionales.
 Operacional: nuevos procesos productivos y tecnologas.
 General: nuevos negocios, nuevos
productos, nuevos mercados, nuevos
colaboradores, nuevos desarrollos
(I&D) y otros lineamientos de tipo estratgico de impacto general.
La segmentacin por reas permite determinar la competitividad de
cada una de ellas de forma indepen-

diente permitiendo adems dar una

mayor importancia relativa a una u
otra rea en el clculo de la competitividad global de la empresa.

Agrupacin por nivel

Si bien una empresa no puede interferir de forma directa e inmediata
sobre la competitividad del entorno,
es posible aprovechar las oportunidades que ste entrega y evitar las amenazas que representa en beneficio de
la competitividad empresarial. Por
ello la empresa no slo es competitiva
en cuanto a su estructura interna, sino
que adems debe ser competitiva en
su posicionamiento y relacin con el
entorno. Es as como se identifican
tres niveles de vnculo:
 Nivel empresarial: la competitividad a este nivel implica la generacin
de sinergias que tienen un impacto directo en el desempeo de las reas.
No es suficiente que cada rea sea
competitiva por si sola sino tambin
cmo se relaciona el resto, ya que actuar de manera aislada implica mayores esfuerzos y menores resultados
que el trabajo integrado.
 Nivel sectorial: la competitividad a
nivel sectorial se relaciona con la cooperacin y sinergias con competidores, proveedores, otras empresas dentro de la industria, universidades y organismos gubernamentales. Es resultado de la capacidad y habilidad de la

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Estrategia | Competitividad Sustentable

Bibliografa
Crear valor en cada
decisin y ejecucin
es la clave, sin
embargo el desafo
es cmo lograrlo.
Para ello se requiere
sustentar la
competitividad en un
sistema de gestin
integral que permita
a la empresa cumplir
con sus metas y
aspiraciones
permanentemente.
empresa para relacionarse competitivamente con el entorno o ambiente
del sector industrial al que pertenece.
 Nivel global/pas: tiene relacin en
cmo la empresa coexiste con el entorno global a nivel macro, ya sea nacional o internacionalmente. Ser
competitivo a nivel global/pas implica que la empresa se distinga por la
manera en como aprovecha las oportunidades que entregan la economa,
la legislacin, las polticas, las regulaciones, los organismos pblicos y privados, entre otros.
A partir de las dimensiones, asociadas a las reas y los niveles, se obtiene
una matriz en la que se ordenan las
distintas competencias claves de la
manera siguiente: para el rea organizacin las competencias se relacionan slo con el nivel empresarial, ya
que no estn vinculadas directamente con el entorno. En cambio para el
rea operacin, ellas se relacionan
con el nivel interno y con el sector industrial al que pertenecen y por ltimo para el rea estratgica las competencias se asocian a los tres distintos
niveles.
Una vez definidas las competencias claves y su ordenamiento segn
las reas y los niveles descritos, es ne-

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cesario establecer el grado de criticidad de las competencias, determinada segn su impacto en la competitividad empresarial global y de acuerdo
al estado actual de competitividad en
que se encuentra la correspondiente
competencia clave. Adems, con el
objeto de priorizar y determinar el
plan de accin para cada una de las
iniciativas de mejora, es necesario determinar la dificultad de implementacin segn los plazos y los costos asociados. A travs de este proceso se genera un sistema de gestin integral
que permite que la empresa mantenga una condicin de competitividad
sustentable que le asegura propender
continuamente hacia su estado deseado que maximiza su valor.

Comentarios Finales
A travs de la aplicacin del Modelo Estratgico para la Competitividad
Empresarial Sustentable (3e&i) toda
organizacin puede implementar un

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sistema de gestin que le permite

medir el grado de avance de una empresa para propender permanentemente hacia el estado deseado que
maximiza su valor en un entorno dinmico y globalizado.
La utilizacin del Modelo contribuye a la generacin de una gestin
de cambio de toda la organizacin
creando una cultura de la competitividad sustentable de los diferentes
elementos que la componen.
Para la aplicacin del Modelo a
una realidad particular es necesaria la
generacin de las mtricas cuantitativas y cualitativas de cada una de las
competencias claves que impactan el
resultado del negocio.
Parte de la metodologa desarrollada nace del proceso de determinacin de los ndices de competitividad
de la naciones elaborado por el WEF,
que ha sido ampliamente considerado para la definicin de polticas pblicas.