Implantacao de Um Sistema de Indicadores de Desempenho para A Operacao Logistica de Uma Empresa de Comercio Eletronico

LUIZ HENRIQUE SHIRO
IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE INDICADORES DE

DESEMPENHO PARA A OPERAO LOGSTICA DE UMA EMPRESA
DE COMRCIO ELETRNICO
Trabalho de Formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo
So Paulo
2011
LUIZ HENRIQUE SHIRO
IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE INDICADORES DE

DESEMPENHO PARA A OPERAO LOGSTICA DE UMA EMPRESA
DE COMRCIO ELETRNICO
Trabalho de Formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo
Orientador:
Prof. Dr. Antnio Rafael Namur Muscat
So Paulo
2011
FICHA CATALOGRFICA
Shiro, Luiz Henrique

Implantao de um sistema de indicadores de desempenho
para a operao logstica de uma empresa de comrcio eletrnico / L.H. Shiro. -- So Paulo, 2011.
p.100
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1.Desempenho organizacional (Mensurao) 2.Indicadores
de desempenho 3.Logstica 4.Comrcio eletrnico I.Universidade
de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de
Produo II.t.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Antnio Rafael Namur Muscat pela orientao, ajuda,

compreenso e confiana depositada em mim.
Aos meus pais Sussumu e Rose e s minhas irms Dbora e Suzana pelo
apoio e pacincia.
Aos meus amigos Donadel e Emerson, Eliana, ao professor Clvis e a
todos que colaboraram direta ou indiretamente na execuo desse trabalho.
Muito obrigado.
RESUMO
O presente trabalho apresenta a implantao de um sistema de indicadores
de desempenho que permita acompanhar os processos da operao logstica de
uma empresa de e-commerce. A metodologia para o desenvolvimento desse
sistema de indicadores se inicia pela anlise das expectativas dos principais
stakeholders para definir: os objetivos estratgicos, a estratgia competitiva a ser
adotada e seus fatores crticos de sucesso, para ento escolher os indicadores de
desempenho mais adequados para representar o desempenho da operao. Alm
da aplicao do modelo proposto para identificao dos indicadores de
desempenho, a implantao do sistema de indicadores contempla a criao de uma
equipe de Processos responsvel pelo controle desse sistema, a integrao desses
indicadores com as interfaces da estrutura organizacional da empresa e a definio
das metas dos indicadores baseados no histrico e no objetivo de desempenho
desejado pelos gestores da logstica.
As primeiras medies so realizadas e
apresentadas atravs de relatrios de desempenho e de um painel de indicadores

com a evoluo mensal dessas medies.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho. Logstica. Comrcio Eletrnico.
ABSTRACT
This paper presents the establishment of a performance measurement

system which enables monitoring the process of the logistics operation of a retail ecommerce. The methodology for the development of this measurement system
begins by reviewing expectations of key stakeholders to define: strategic objectives,
competitive strategy to be adopted and its critical success factors, and then choose
the most appropriate KPIs (Key Performance Indicators) to represent the
performance of the operation. In addition to applying the proposed model for the
identification of the KPIs, the establishment of the measurement system considers
the creation of a Process team which will responsible for managing the KPIs, the
integration of this system with the internal organizational interfaces and definition of
the KPIs goals based on the historical performance and wanted performance goals
for logistics managers. Initial measurements are performed and presented by
performance trend reports and a KPIs panel displaying the monthly trend of the
performance measurements
Keywords: KPI. Logistics. E-commerce.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos ........................ 23

Figura 2 - A gesto das diferentes partes da cadeia de suprimentos. ....................... 24
Figura 3 - Elementos do servio ao cliente. .............................................................. 28
Figura 4 - Resultados para vrios grupos de interesse so obtidos pela operao
atravs de seu desempenho operacional em vrios critrios. ................................... 30
Figura 5 - Os objetivos de desempenho provocam efeitos externos e internos. O
custo interno influenciado por outros objetivos de desempenho. ........................... 33
Figura 6 Evoluo temporal das estratgias competitivas. .................................... 34
Figura 7- Estrutura bsica do Balanced Scorecard . ................................................. 36
Figura 8- Viso e estratgia atravs das quatro perspectivas interconectadas do
desempenho organizacional...................................................................................... 37
Figura 9 - Conectando os indicadores estratgia. .................................................. 38
Figura 10 - Padro pretendido e real de melhoria de desempenho atravs da ruptura.
.................................................................................................................................. 43
Figura 11 - Padro de melhoria de desempenho com melhorias contnuas. ............ 44
Figura 12 - Melhoria contnua associada com a melhoria por ruptura para aumentar o
desempenho de uma operao. ................................................................................ 45
Figura 13 - Esquematizao da metodologia proposta. ............................................ 47
Figura 14 - Viso geral do processo logstico de e-commerce da empresa estudada.
.................................................................................................................................. 50
Figura 15 - Fluxograma do processo de aceite. ........................................................ 51
Figura 16 - Fluxograma do processo de recebimento de notas. ............................... 52
Figura 17 - Fluxograma do processo de recebimento fsico. ..................................... 53
Figura 18 - Fluxograma do processo de armazenagem. ........................................... 55
Figura 19 - Etapas sistmicas do pedido aps a compra no site at a liberao para
picking. ...................................................................................................................... 56
Figura 20 - Fluxograma do processo de picking e consolidao. .............................. 57
Figura 21 - Fluxograma do processo de faturamento. ............................................... 58
Figura 22 - Fluxograma do processo de expedio. ................................................. 59
Figura 23 - Da estratgia para os objetivos. ............................................................. 64

Figura 24 - Sistemas de indicadores para acompanhar os FCS. .............................. 64
Figura 25 - Categorias dos sistemas de indicadores. ............................................... 65
Figura 26 - Associao dos indicadores com os processos operacionais. ............... 65
Figura 27 - Estrutura organizacional da equipe de Processos.................................. 68
Figura 28 - Fluxo de informao e nveis de monitoramento. ................................... 69
Figura 29 - Sistema de indicadores integrados com a estrutura organizacional. ...... 75
Figura 30 - Template para o Relatrio de Acompanhamento de Processos............. 76
Figura 31 - Template para o Relatrio de Recebimento por pedido ......................... 77
Figura 32 - Template para o Relatrio de Expedio. .............................................. 77
Figura 33 - Template para o Relatrio de Entrega. ................................................... 78
Figura 34 - Diagrama de fluxo de dados para o sistema de indicadores de
desempenho. ............................................................................................................ 79
Figura 35 - Relatrio de Desempenho. ..................................................................... 82
Figura 36 - Performance de entrega de encomendas - ms de janeiro. ................... 83
Figura 37 - Evoluo mensal de expedies e entregas no prazo, e encomendas
OTIF.......................................................................................................................... 84
Figura 38 - Evoluo mensal do custo da pea expedida......................................... 84
Figura 39 - Painel de indicadores da operao. ....................................................... 85
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Dimenso dos fatores na prestao de servio ao cliente ...................... 27

Tabela 2 - Correlao entre estratgia competitiva e os objetivos de desempenho . 35
Tabela 3 - Perspectivas do Balanced Scorecard....................................................... 36
Tabela 4 - Medidas de desempenho logstico ........................................................... 40
Tabela 5 - Algumas caractersticas de melhoria continua e por ruptura. ................... 45
Tabela 6 - Principais diferenas entre a Logstica tradicional e a Logstica do ecommerce.................................................................................................................. 48
Tabela 7 - Faturamento do e-commerce ................................................................... 49
Tabela 8 - Produtos mais vendidos (em volume de pedidos) no varejo on-line do
Brasil ......................................................................................................................... 50
Tabela 9 - Padro de descrio dos indicadores ...................................................... 66
Tabela 10 - Indicadores de desempenho - Recebimento de Notas, Recebimento
Fsico, Armazenagem ............................................................................................... 66
Tabela 11 - Indicadores de Desempenho Picking, Consolidao, Faturamento,
Expedio, Transporte e Geral.................................................................................. 67
Tabela 12 - Tomada de deciso sobre os indicadores .............................................. 70
Tabela 13 - Desempenho dos ltimos 12 (doze) meses ........................................... 80
Tabela 14 - Metas de desempenho ........................................................................... 81
Tabela 15- Resultado dos indicadores aps a implantao ...................................... 83
Tabela 16 - Relatrio de Desempenho - 1 quinzena de janeiro ............................... 93
Tabela 17 - Relatrio de Desempenho - 2 quinzena de janeiro ............................... 94
Tabela 18 - Relatrio de Desempenho - 1 quinzena de fevereiro ............................ 95
Tabela 19 - Relatrio de Desempenho - 2 quinzena de fevereiro ............................ 96
Tabela 20 - Relatrio de Desempenho - 1 quinzena de maro ................................ 97
Tabela 21 - Relatrio de Desempenho - 2 quinzena de maro ................................ 98
Tabela 22 - Relatrio de Desempenho - 1 quinzena de abril ................................... 99
Tabela 23 - Relatrio de Desempenho - 2 quinzena de abril ................................. 100
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BSC
Balanced Scorecard
BI
Business Inteligence
CAGR
Compound Annual Growth Rate
CD
Centro de Distribuio
CEO
Chief Executive Officer
COO
Chief Operations Officer
CSCMP
Council of Supply Chain Management Professional
ERP
Enterprise Resource Planning
FCS
Fatores crticos de sucesso
KPI
Key Performance Indicator
OTIF
On time in full
PDCA
Plan, Do, Check, Act
SKU
Stock Keeping Unit
WMS
Warehouse Management System
SUMRIO
1
INTRODUO .............................................................................. 19
1.1 Consideraes gerais sobre sistemas de indicadores para e-commerce . 19

1.2 Justificativa e relevncia do tema ................................................................. 20
1.3 Descrio da Empresa ................................................................................... 21
REVISO BIBLIOGRFICA ......................................................... 22
2.1 Gesto da Cadeia de Suprimentos ................................................................ 22

2.2 Logstica .......................................................................................................... 25
2.2.1 Servio ao cliente.............................................................................................. 26
2.3 Administrao de operaes ......................................................................... 28
2.4 Vantagem competitiva .................................................................................... 32
2.5 Sistemas de indicadores ................................................................................ 35
2.5.1 Abordagem do Balanced Scorecard (BSC) ...................................................... 36
2.5.2 Abordagem de BOWERSOX, CLOSS e COOPER (2007) ............................... 39
2.5.3 Abordagem de MUSCAT e FLEURY (1993) ..................................................... 41
2.6 Melhoria do desempenho ............................................................................... 42
2.6.1 Melhoria por ruptura.......................................................................................... 42
2.6.2 Melhoria contnua ............................................................................................. 43
2.7 Descrio da metodologia ............................................................................. 46
CENRIO ATUAL DA EMPRESA ................................................ 48
3.1 Mercado de e-commerce ................................................................................ 48

3.1.1 E-commerce no Brasil ....................................................................................... 49
3.2 Processos ........................................................................................................ 50
3.2.1 Aceite ................................................................................................................ 51
3.2.2 Recebimento de Notas ..................................................................................... 52
3.2.3 Recebimento Fsico .......................................................................................... 53

3.2.4 Armazenagem .................................................................................................. 55
3.2.5 Picking e consolidao ..................................................................................... 56
3.2.6 Faturamento ..................................................................................................... 58
3.2.7 Expedio......................................................................................................... 59
DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES ............ 60
4.1 Objetivos estratgicos ................................................................................... 60

4.2 Estratgia competitiva da operao ............................................................. 62
4.3 Fatores crticos de sucesso .......................................................................... 62
4.4 Meios para alcanar os objetivos ................................................................. 63
4.5 Definio da estrutura de indicadores ......................................................... 64
4.6 Indicadores de desempenho ......................................................................... 66
4.7 Equipe de controle ......................................................................................... 67
4.8 Nveis de acompanhamento e decises ....................................................... 69
4.9 Integrao do sistema de indicadores com a organizao ........................ 72
4.9.1 Coordenao das interfaces............................................................................. 74
4.10 Relatrios-base .............................................................................................. 76
4.11 Diagrama de fluxo de dados .......................................................................... 78
4.12 Definio de metas ......................................................................................... 80
4.13 Mensurao do desempenho ........................................................................ 81
CONCLUSES ............................................................................. 86
5.1 Desenvolvimento do trabalho ....................................................................... 86

5.2 Dificuldades encontradas .............................................................................. 86
5.3 Consideraes finais ..................................................................................... 87
BIBLIOGRAFIA ............................................................................ 89
ANEXO RELATRIO DE DESEMPENHO ........................................ 93
19
1 INTRODUO
1.1
Consideraes gerais sobre sistemas de indicadores para e-commerce
O varejo eletrnico no Brasil ainda est em fase de expanso com taxas de

crescimento maiores que 30% ao ano e com a entrada e consolidao de grandes
players do varejo tradicional nesse novo canal de venda.
A base de sustentao de todo tipo de varejo, especialmente o varejo
eletrnico, o bom alinhamento da cadeia de suprimentos. Uma operao logstica
bem desenhada e controlada fundamental para o bom funcionamento dessa
cadeia e essencial para o ritmo de crescimento dessas empresas. O nvel de servio
oferecido e percebido pelo cliente o que define o sucesso ou fracasso de uma
empresa de e-commerce.
FLEURY e MONTEIRO (2000) citam que a diferenciao e a vantagem
competitiva que uma empresa de e-commerce pode alcanar dependem da
competncia na distribuio, considerada uma funo de suporte no varejo
tradicional. E distribuio, na definio de CHOPRA e MEINDL (2011), refere-se aos
processos realizados para movimentar e armazenar um produto desde o fornecedor
at o cliente na cadeia de suprimentos.
Por isso, importante desenvolver um sistema de indicadores de
desempenho para a operao que permita acompanhar as diversas etapas do
processo de logstica do e-commerce. Somente com o acompanhamento e anlise
desses indicadores ser possvel otimizar o fluxo do processo logstico do ecommerce da empresa analisada e identificar oportunidades para alcanar maiores
nveis de servios aos clientes, e assim se diferenciar em relao ao mercado.
20
1.2
Justificativa e relevncia do tema
O Centro de Distribuio (CD) de um varejista brasileiro, a ser estudado

nesse trabalho, concentra as operaes logsticas de recebimento de mercadorias,
estoque e o processo de envio de encomendas aos clientes do e-commerce
(fulfillment).
As diversas reas da logstica no possuem indicadores de desempenho
estruturados para acompanhamento de informaes tais como a produtividade dos
colaboradores e o nvel de servio atingido nas diversas atividades, informaes que
podem ajudar na gesto das equipes, alm de facilitar a identificao de pontos de
melhoria nos processos executados.
JOHNSTON e CLARK (2002) mencionam trs principais tarefas de um
gerente de operaes: (1) desenvolver uma estratgia de operaes para o futuro,
(2) aumentar a qualidade e/ou produtividade do servio, e (3) gerenciar as
operaes dirias para atingir os nveis de desempenhos exigidos. Se as decises
referentes (1), (2) e (3) no forem suportadas por um sistema de indicadores
adequado, que relatem, atravs de nmeros, o andamento e comportamento da
operao, a organizao ter dificuldades para se desenvolver e competir no futuro.
Monitorar a operao ajudar a mitigar os trs principais riscos, listados por
FLEURY e MONTEIRO (2000), que uma empresa de e-commerce pode correr:
1. Perda de clientes insatisfeitos com o nvel de servio percebido.
2. Maiores custos pela falta de avaliao da operao em relao
precificao dos produtos.
3. Falta de aderncia da dinmica dos processos ligados operao de
distribuio do comrcio eletrnico, que diferem da estrutura do varejo
tradicional.
Um ditado popular diz que no se pode gerenciar aquilo que no se pode
medir; portanto, um sistema de indicadores permite melhorar o desempenho da
operao como um todo, trazendo melhores nveis de atendimento e reduo dos
custos envolvidos.
Nesse trabalho ser proposto a implantao de um sistema de indicadores
de desempenho baseados em indicadores clssicos, apresentados nas principais
21
referncias sobre o tema, alm da criao de indicadores especficos para a

operao logstica do varejista, que atendam s necessidades de acompanhamento
da empresa.
1.3
Descrio da Empresa
A empresa para a qual ser desenvolvido o sistema de indicadores est

entre os principais players no varejo eletrnico no Brasil.
Possui um centro de distribuio (CD) que responsvel pela operao e
envio de todas as encomendas realizadas pelos clientes atravs do e-commerce da
empresa.
Toda a operao no CD realizada por colaboradores da prpria empresa,
e a entrega dos pacotes realizada atravs dos Correios ou de transportadoras
parceiras que atendem a diferentes regies do Brasil.
Atravs do site, os clientes podem ter acesso a mais de 2 milhes de
produtos de diversas categorias: desde DVDs e livros at equipamentos eletrnicos
e de informtica. Esto armazenados no estoque do centro de distribuio mais de
800 mil SKUs e mais de 4,5 milhes de peas. Os demais produtos esto
disponveis sob encomenda, mas so processados dentro do CD quando chegam
para atendimento do pedido encomendado.
22
2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1
Gesto da Cadeia de Suprimentos
CHRISTOPHER (1997) define a cadeia de suprimentos como uma rede de

organizaes que geram valor nos produtos e servios oferecidos aos clientes
atravs da relao mtua entre seus diferentes processos e atividades.
Alguns dos produtos e servios-chave dessa cadeia, de acordo com
FLEURY, WANKE e FIGUEIREDO (2000) so: o relacionamento com os clientes,
servio aos clientes, administrao da demanda, atendimento de pedidos,
administrao do fluxo de produo, compras/suprimentos e desenvolvimento de
novos produtos.
CHRISTOPHER (1997) cita tambm que apesar da dependncia dessas
organizaes na cadeia, paradoxalmente, na maioria das vezes elas no cooperam
uma com as outras.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, para SIMCHI-LEVI, SIMCHILEVI e KAMINSKY (2003), um conjunto de abordagens utilizadas para integrar de
forma eficiente fornecedores, fabricantes, depsitos e armazns, de forma que a
mercadoria seja produzida e distribuda na quantidade certa, para a localizao certa
e no tempo certo, minimizando os custos globais do sistema, mas atingindo o nvel
de servio desejado.
HANDFELD e NICHOLS (1999) apud BALLOU (2001) definem o
gerenciamento da cadeia de suprimentos como a integrao de todas as atividades
relacionadas com o fluxo e transformao de mercadorias desde o estgio de
matria-prima at o usurio final, mediante relacionamentos aperfeioados na
cadeia de suprimentos, com o objetivo de conquistar uma vantagem competitiva
sustentvel1.
Para SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002), os dois objetivos-chave
da gesto da cadeia de suprimentos so: satisfazer efetivamente os consumidores e
1
Robert B. Handfeld e Ernest L. Nichols Jr. Introduction to Supply Chain Management (Upper Saddle
River, NJ: Prentice-Hall, 1999) pag.2
23
fazer isso de forma eficiente. Isso obtido atravs de uma abordagem de gesto
integrada
dos
limites
de
cada
empresa,
entendendo
que
os
diferentes
relacionamentos entre os processos das empresas produzem valor atravs de

produtos ou servios para o consumidor final.
Gerenciar a cadeia de suprimentos de uma organizao coordenar os
fluxos de materiais e informao dos diversos processos dos elos dessa cadeia,
otimizando o uso dos recursos, reduzindo custos e estoques, oferecendo nvel de
servio mais elevado e de maior qualidade para o cliente final, tornando-se objeto de
diferenciao e vantagem competitiva no mercado (Figura 1).
A cadeia de suprimentos
Fluxo da cadeia
de suprimentos
O ambiente global
Coordenao intercorporaes
(intercmbio funcional, fornecedores terceirizados, gesto
de relacionamentos, estruturas de cadeia de suprimentos)
Coordenao
interfuncional
(confiana,
compromisso,
risco,
dependncia,
comportamentos)
Produtos
t
Marketing
Vendas
Pesquisa e desenvolvimento
Previso
Produo
Compras
Logstica
Servios u Satisfao do
cliente/
valor/
t Informao u lucratividade/
vantagem
competitiva
t Recursos u
financeiros
Sistemas de informao
Finanas
Demanda
t
Servios ao cliente
Fornecedor do fornecedor
Fornecedor
Cliente do Cliente
Previses u
Firma focal
Cliente
Figura 1 - Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos

Fonte: adaptado de BALLOU, 2001
Outra forma de visualizar a gesto da cadeia de suprimento, de acordo com

SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002), considerar apenas uma nica
operao focal da cadeia, e a administrao das operaes que representam o lado
do suprimento e as que representam o lado da demanda.
24
Nessa abordagem, a administrao das operaes desses dois lados

realizada atravs do gerenciamento das componentes dessas perspectivas (Figura
2):
Fornecedores
de segunda
camada
No lado do suprimento, a gesto de compra e suprimento o termo bem

aceito para a funo que lida com a interface da operao com os
mercados de suprimentos.
No lado da demanda, a gesto da distribuio fsica tambm um termo
bem aceito para a gesto da atividade de suprimento imediato aos
consumidores. Logstica uma extenso da gesto de distribuio fsica e
geralmente refere-se a uma gesto do fluxo de materiais e informaes de
um negcio, passando pelo canal de distribuio at o consumidor final.
Gesto de materiais um termo mais limitado do que gesto da cadeia e
refere-se gesto do fluxo de materiais e informaes atravs da cadeia
de suprimento imediata, incluindo compra, gesto de estoque, gesto de
lojas, planejamento e controle da produo e gesto da distribuio.
2
(COYLE (1982) apud SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002), p. 417)
Fornecedores
de primeira
camada
Consumidores
de primeira
camada
Consumidores
de segunda
camada
A Operao
LADO DO FORNECIMENTO
LADO DA DEMANDA
GESTO DE COMPRAS
GESTO DE DISTRIBUIO FSICA
LOGSTICA
GESTO DE MATERIAIS
GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Figura 2 - A gesto das diferentes partes da cadeia de suprimentos.

Fonte: adaptado de SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002).
COYLE, R.G. Assessing the controllability of a production raw material system. IEE Transactions,
SMS-12, v.6, 1982
25
2.2
Logstica
Para o Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP), a

gesto logstica o elemento da gesto da cadeia de suprimentos que planeja,
implementa e controla a eficincia e eficcia do fluxo de distribuio, devoluo, e
armazenagem de produtos, servios e informaes relacionadas entre o ponto de
origem e o ponto de consumo para atender s necessidades dos consumidores3.
Enquanto o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos envolve todo o
conjunto de processos e organizaes desde a fonte de matria-prima at o cliente
final, a logstica orientada aos processos de uma nica empresa e seus
provedores logsticos (RAZZOLINI, 2006).
De acordo com CHRISTOPHER (1997), a logstica um processo de
gerenciamento estratgico da aquisio, movimentao e armazenagem de
materiais e produtos acabados atravs da organizao e seus canais de marketing,
maximizando as lucratividades atuais e futuras atravs do atendimento de pedidos a
baixo custo.
Apesar de ser uma das atividades econmicas mais antigas, a logstica um
dos conceitos gerenciais mais modernos. Com o final da economia puramente
extrativista, o incio de atividades produtivas organizadas, com produo
especializada e troca dos excedentes com outros produtores, fez surgir o estoque, a
armazenagem e o transporte, as trs funes mais importantes da logstica
(FLEURY, WANKE e FIGUEIREDO , 2000).
Um sistema logstico bsico deve ser medido em termos de disponibilidade,
desempenho operacional e confiabilidade do servio (FLEURY, WANKE e
FIGUEIREDO, 2000) e tem trs objetivos estratgicos principais: reduo de custo,
reduo de capital e melhorias no servio (BALLOU, 2001).
O gerenciamento do desempenho do sistema logstico de uma empresa
deve atingir, simultaneamente, seis objetivos operacionais diferentes, que so
determinantes bsicos do desempenho logstico (BOWERSOX e CLOSS, 2001):
Traduo livre da definio do site do Council of Supply Chain Management <www.cscmp.org>

acessado em 08 de maio de 2011
26
1. Resposta rpida: decorre da habilidade das empresas de satisfazerem as

exigncias de servio ao cliente em tempo hbil.
2. Varincia mnima: a varincia ocasionada por qualquer acontecimento
inesperado que perturbe o desempenho do sistema.
3. Estoque mnimo: para ser alcanado o objetivo do estoque mnimo,
envolve o comprometimento de ativos e velocidade de rotao dos
estoques.
4. Consolidao da movimentao: um dos custos logsticos mais
significativos o custo do transporte. O custo de transporte est
diretamente relacionado com o tipo de produto, o tamanho da carga e a
distncia.
5. Qualidade: o comprometimento com a qualidade total uma das foras
importantes que contribuem para o renascimento da logstica.
6. Apoio ao ciclo de vida: a capacidade de retirada de produto de circulao
(product
recall)
depende
da
competncia
crtica
resultante
da
impossibilidade de padres cada vez mais rgidos relativos qualidade,

ao prazo de validade do produto e responsabilidade por conseqncias
negativas.
2.2.1 Servio ao cliente
Toda empresa que compe a cadeia de suprimentos de uma organizao

deve ter como objetivo atender as necessidades e exigncias dos clientes, seja o
consumidor, seja o elo seguinte dessa cadeia.
LALONDE, COOPER e NOORDEWIER (1988) apud BOWERSOX e CLOSS
(2001) tm a seguinte definio sobre servio ao cliente:
O servio ao cliente um processo cujo objetivo fornecer benefcios
significativos de valor agregado cadeia de suprimento de maneira eficiente em
termos de custos. Esta definio mostra a tendncia de se considerar o servio ao
27
cliente como uma atividade decorrente de um processo sujeito aos conceitos de

4
gerenciamento da cadeia de suprimento .
Criar valor para o cliente atravs da prestao de um servio superior o

resultado de todo um esforo logstico (FLEURY, WANKE e FIGUEIREDO, 2000).
Trs so os fatores fundamentais na prestao de servio ao cliente: (1)
disponibilidade, (2) desempenho operacional, (3) confiabilidade das medies
(BOWERSOX e CLOSS, 2001). Ver as principais dimenses desses fatores na
Tabela 1.
Tabela 1 Dimenso dos fatores na prestao de servio ao cliente
Disponibilidade
Desempenho operacional
Freqncia de faltas de
Velocidade
estoque
Consistncia
ndice de disponibilidade
Flexibilidade
Expedio de pedidos
Falhas e recuperao
completos
Confiabilidade das medies

Variveis de mensurao
Unidades de mensurao
Base de mensurao
Fonte: adaptado de BOWERSOX e CLOSS (2001)
BALLOU (2001) cita um estudo patrocinado pelo atual Council of Logistics

Management que identificou elementos do servio ao cliente de acordo com o
momento em que se concretizou a transao fornecedor-cliente. Os elementos esto
agrupados em trs categorias (ver Figura 3):
1. Elementos de pr-transao: propiciam um ambiente para um bom
servio ao cliente
2. Elementos de transao: so aqueles que resultam diretamente na
entrega do produto ao cliente
3. Elementos de ps-transao: representam o elenco dos servios psvenda do produto
A disponibilidade do produto, no lugar, no momento e na quantidade correta,
de acordo com a necessidade do cliente no uma tarefa simples, principalmente
se o objetivo atingir altos nveis de satisfao do servio (BOWERSOX e CLOSS,
2001).
4
LALONDE, Bernand J., COOPER, Martha C., NOORDEWIER, Thomar G. Customer service: a
management perspective. Oak Brook, Ill: The Council of Logistics Management, 1988
28
A agregao de valor que se obtm atravs das atividades realizadas pela

logstica, deve atender s expectativas do cliente mas ao menor custo possvel. Para
isso, importante mensurar o desempenho do servio oferecido, de forma que se
encontre o ponto timo entre custo e nvel de servio desejado.
Elementos de prtransao
Compromisso de
procedimento
Compromisso de
entrega ao cliente
Estrutura
organizacional
Sistema flexvel
Servios tcnicos
Elementos de transao
Nveis de estoque
Pedidos em carteira
Elementos do ciclo de
pedidos
Tempo
Transbordo
Sistema confivel
Convenincias do
pedido
Substituio dos
produtos
Elementos de pstransao
Instalao, garantia,
alteraes, consertos,
peas
Rastreamento de
produtos
Queixas e reclamaes
dos clientes
Embalagem
Substituio
temporria de
produtos danificados
Figura 3 - Elementos do servio ao cliente.

Fonte: adaptado de BALLOU (2001)
2.3
Administrao de operaes
A administrao da produo ou operao, de acordo com SLACK,

CHAMBERS e JOHNSTON (2002), aborda o modo que as organizaes produzem
seus bens e servios.
SLACK e LEWIS (2009) definem operaes como uma atividade de
gerenciamento de recursos e processos que produz e entrega mercadorias e
servios. Citam tambm que todas as operaes transformam entradas de
recursos em sadas de produtos e servios. Assim, partindo dessa definio,
podemos enquadrar a funo Logstica como uma atividade de operaes.
CORRA e CORRA (2009) definem a gesto de operaes (ou produo)
como a atividade de gerenciamento estratgico dos recursos, de sua interao e dos
29
processos que produzem e entregam bens e servios, visando atender as

necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Alm
disso, deve tambm compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficincia
no uso dos recursos que os objetivos estratgicos da organizao requerem.
A rea de operaes tem papel estratgico na maioria das empresas, e
ocupa posio de destaque nos altos escales das organizaes atravs da
existncia da vice-presidncia de operaes ou at mesmo da funo do COO
(Chief Operations Officer ou Executivo principal de operaes) (CORRA e
CORRA, 2009).
evidente que existe uma relao entre a administrao dos recursos
utilizados na operao com os resultados gerados, mas esses resultados devem ser
obtidos atravs da avaliao dos fatores que representam o desempenho
operacional.
Tanto CORRA e CORRA (2009) quanto SLACK, CHAMBERS e
JOHNSTON (2002) elencam um conjunto de cinco objetivos de desempenho
operacional que so orientadores do processo decisrio da operao: (1) Qualidade,
(2) Custos, (3) Flexibilidade, (4) Velocidade, (5) Confiabilidade. O relacionamento
desses objetivos de desempenho com os resultados pode ser visualizado na Figura
4.
Podemos detalhar esses cinco objetivos de desempenho atravs das
definies de SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002):
Objetivo Qualidade
Qualidade significa fazer certo as coisas. Por ser algo que o consumidor
considera fcil julgar, tem grande influncia no nvel de satisfao do consumidor.

A qualidade de uma operao reduz custos uma vez que evita retrabalhos e
descartes, e aumenta a confiabilidade j que a menor necessidade de desvios do
fluxo de processo comum permite melhor acompanhamento e controle da operao,
mitigando a ocorrncia de outros erros.
30
Objetivo Velocidade
A velocidade ou rapidez representa o tempo que o consumidor espera para

receber seu produto ou servio. Essa velocidade enriquece a oferta desse produto
ou servio, j que afeta a disponibilidade e a possibilidade que o cliente d
prioridade a escolha da oportunidade.
Internamente operao, a velocidade reduz estoque, pois diminui o leadtime do processo, e na mdia, diminui o tempo de espera em cada etapa, o nvel de
estoque em processamento (work-in-process), e tambm permite operar com lotes
menores.
O risco tambm reduzido, uma vez que a velocidade permite diminuir o
tempo de reposio e assim trabalhar com um horizonte de tempo menor para
previso de demanda. Quanto menor o perodo que se deseja analisar a estimativa
da demanda, mais precisa essa analise, evitando assim, a produo ou oferta de
servio em excesso ou falta.
Negcio
Desempenho
operacional
Recursos e competncias
Ambiente
Estratgia de operaes
Redes de operaes
Pacotes de valor
Medidas de desempenho
Qualidade total
tica, sustentabilidade e
segurana
Produtos e processos
Instalaes
Planejamento e controle de
operaes
Controle estatstico do
processo e confiabilidade
Qualidade
Custos
Flexibilidade
Velocidade
Confiabilidade
Resultados
Viso
Negcios
Viso
Ambiente
Viso
Aprendizado
Viso
Mercado
Mercados
Visados
Figura 4 - Resultados para vrios grupos de interesse so obtidos pela operao atravs de seu desempenho
operacional em vrios critrios.
Fonte: adaptado de CORRA e CORRA (2009)
31
Objetivo Confiabilidade
A confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores

receberem seus bens e servios prometidos nos prazos ofertados.
O planejamento das atividades de um processo leva em considerao a
confiabilidade das tarefas envolvidas para definir o tempo e o uso de recursos e
custos envolvidos na operao.
A falta de confiabilidade afeta a qualidade, uma vez que em um processo
menos confivel, preciso se atentar no apenas para a atividade que est
realizando, mas tambm para o subproduto entregue da etapa anterior para
certificar-se que no h algum tipo de erro repassado.
Objetivo Flexibilidade
Flexibilidade significa a capacidade de mudar e adaptar a operao.

A flexibilidade deve atingir quatro tipos de exigncias:
1) Flexibilidade de produto/servio: habilidade de introduo de novos
produtos e/ou servios.
2) Flexibilidade de composto (mix): habilidade de fornecer ampla variedade
ou composto de produtos e/ou servios com os mesmos recursos
disponveis.
3) Flexibilidade de volume: habilidade de alterar seu nvel de sadas ou de
atividade, para atender a algum pico de demanda.
4) Flexibilidade de entrega: habilidade de mudar a programao de entrega
do bem ou do servio.
Esses tipos de habilidades permitem respostas mais rpidas a algum desvio
de processo, reduzindo os custos extras envolvidos nessa correo e mitigando o
impacto que poderia causar na confiabilidade da operao.
32
Objetivo Custos
A busca universal pela reduo de custo acontece porque cada centavo

retirado do custo de uma operao acrescido diretamente sobre os lucros da
organizao.
Em uma operao, os principais custos esto envolvidos com a mo-deobra, instalaes, tecnologia, equipamentos e com materiais de consumo e
produtivos.
Uma estrutura de custos geralmente tem uma parcela fixa e outra varivel
em funo do nvel de produo realizado, e o principal impacto obtido com um bom
desempenho operacional a reduo do custo varivel, uma vez que os recursos
so melhores utilizados, os tempos de processamento so menores, menos mo-deobra envolvida em atividades de retrabalho, menos material descartado por falha
operacional. J o custo fixo impactado principalmente pela flexibilidade da
operao, uma vez que se pode atender a necessidades de mudana, atravs da
adaptao dos processos, sem a necessidade de aumentar recursos como
equipamentos ou rea produtiva/operacional.
Portanto, uma importante maneira de melhorar o desempenho de custos
melhorar o desempenho dos outros quatro objetivos operacionais (veja Figura 5).
2.4
Vantagem competitiva
A existncia de uma empresa est condicionada a uma vantagem que ela

tenha sobre seus concorrentes. Se uma organizao opera em desvantagem em
algum determinado setor do mercado, provavelmente operar com custos mais
elevados e ser questo de tempo at que seja esmagada pelos seus rivais
(HANDERSON, 1998).
A forma como as empresas lderes de mercado gerenciam o tempo,
atualmente considerado uma vantagem-chave, em suas atividades de produo,
desenvolvimento, lanamento de produtos, vendas e distribuio, mostra como o
tempo uma das mais poderosas fontes de vantagem competitiva (STALK, 1998).
33
Efeitos
Efeitos externos
externos dos
dos cinco
cinco objetivos
objetivos de
de desempenho
desempenho
Preo
Preo baixo,
baixo, margem
margem
alta
alta ou
ou ambos
ambos
Custo
Tempo
Tempo de
de entrega
entrega
reduzido
reduzido
Entrega
Entrega confivel
confivel
Alta
Alta produtividade
produtividade
total
total
Velocidade
Atravessamento
Atravessamento
rpido
rpido
Confiabilidade
Operao
Operao
confivel
confivel
Efeitos
Efeitos internos
internos dos
dos
cinco
cinco objetivos
objetivos de
de
desempenho
desempenho
Processos
Habilidade
Processos livres
livres
Habilidade para
para
de
mudar
de erros
erros
mudar
Qualidade
Produtos/servios
Produtos/servios
conforme
conforme especificao
especificao
Flexibilidade
Freqncia
Freqncia de
de novos
novos
produtos/servios
produtos/servios
Ampla
Ampla variedade
variedade de
de
produto/servio
produto/servio
Ajuste
Ajuste de
de volume
volume ee entrega
entrega
Figura 5 - Os objetivos de desempenho provocam efeitos externos e internos. O custo interno influenciado por
outros objetivos de desempenho.
Fonte: adaptado de SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002)
Para STALK (1998) deve-se gerenciar o tempo como se gerenciam custos,

qualidade ou estoque. Como uma arma estratgica, o tempo equivale a dinheiro,
produtividade, qualidade e inovao.
STALK (1998) menciona trs opes estratgicas que as empresas adotam
na maioria dos casos:
1. Procurar a coexistncia com os concorrentes. Essa escolha raramente
estvel, uma vez que os concorrentes se recusam a cooperar e permanecer
em suas posies.
2. Retirar-se em presena dos concorrentes. Muitas empresas escolhem esse
caminho; a imprensa especializada em negcios enche suas pginas com
relatos sobre empresas que recuam consolidando fbricas, concentrando
suas operaes, terceirizando, diversificando negcios, abandonando
mercados e mudando nveis de escala.
3. Atacar direta ou indiretamente. O ataque direto envolve a confrontao
clssica cortar preos e agregar capacidade, criar competio frontal. O
ataque indireto requer surpresa. Os concorrente ou no entendem as
estratgias que esto sendo usadas contra eles ou as entendem mas no
podem responder algumas vezes por causa da velocidade de ataque,
outras vezes por sua incapacidade de preparar uma resposta (STALK, 1998).
34
Somente a estratgia do ataque representa uma real oportunidade de

crescimento. Uma estratgia baseada no tempo, pode se tornar uma estratgia
competitiva vitoriosa, e que proporciona uma nova abordagem para ataques
indiretos e bem sucedidos a grandes concorrentes j estabelecidos (STALK, 1998).
MUSCAT e FLEURY (1993) listam cinco estratgias competitivas que
podem ser adotadas no que diz respeito produo/operao: (1) custo, (2)
qualidade, (3) tempo, (4) flexibilidade, (5) inovao:
A estratgia de custos adequada apenas aos casos de produtos cujos
mercados apresentam pequena competio: os produtos so padronizados e h
baixo nvel de exigncia por parte dos clientes.
A estratgia de qualidade adequada quando a satisfao das
necessidades dos clientes vista como primordial.
A competio baseada no tempo comporta duas possibilidades bsicas:
(a) qualidade aos clientes no menor prazo possvel; e (b) atender aos clientes
dentro de uma faixa de tempo, com a menor variao possvel.
A flexibilidade diz respeito capacidade de mudana do que oferecido
ao cliente pelo sistema de produo, para atender as suas necessidades mix de
produtos, datas de entrega, etc. que sofrem alteraes no curto prazo.
A inovao a estratgia utilizada pelas empresas que desejam estar
sempre frente de seus competidores em termos de um produto diferenciado e
com caractersticas sem precedentes (MUSCAT e FLEURY, 1993, p. 84).
Na prtica, h um ganho cumulativo dessas competncias ao longo da

trajetria das empresas (ver seqncia da evoluo na Figura 6). Esse acmulo de
estratgias est relacionado com o sucesso da empresa em ambientes competitivos
complexos e dinmicos (MUSCAT e FLEURY, 1993). Ou seja, se uma empresa est
adotando a estratgia de qualidade, ela est adotando ao mesmo tempo a estratgia
de custo.
Custo
Qualidade
Tempo
Flexibilidade
Inovao
Figura 6 Evoluo temporal das estratgias competitivas.

Fonte: elaborado pelo autor.
Apesar de ter elementos com algumas denominaes diferentes, as

estratgias competitivas de MUSCAT e FLEURY (1993) tm efeitos internos e
35
externos semelhantes aos objetivos de desempenho que foram relacionados por

CORRA e CORRA (2009) e SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002). Para
mostrar o alinhamento desses conceitos, importante entender a correlao de
cada um desses elementos (ver Tabela 2).
Tabela 2 - Correlao entre estratgia competitiva e os objetivos de desempenho
Estratgia competitiva
Objetivos de desempenho de CORRA e CORRA
de MUSCAT e FLEURY (1993)
(2009) e SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002)
Custo
Custo
Qualidade
Qualidade
Tempo
Velocidade / Confiabilidade
Flexibilidade
Inovao
Flexibilidade
Fonte: elaborado pelo autor
2.5
Sistemas de indicadores
De acordo com BOWERSOX, CLOSS e COOPER (2007), um sistema de

indicadores deve auxiliar na medio e controle do desempenho, e apontar a melhor
direo para melhoria do desempenho da operao. Alm disso, para JOHNSTON e
CLARK (2002) a medio de desempenho tambm tem o propsito de comunicar o
que importante para a empresa e motivar ou influenciar o comportamento dos
funcionrios.
SINK (1985) cita que a medio uma parte natural das atividades de
analisar, controlar, desenvolver e gerenciar processos. Quando queremos ter mais
detalhes sobre algum fenmeno, devemos medir alguns de seus atributos, como a
cor, peso, altura, temperatura e assim por diante. Se for apenas uma curiosidade
conhecer esse fenmeno, gastamos menos tempo e recursos nessas medies. J
quando precisamos de informaes mais especficas e exatas, concentramos
nossos esforos para detalhar ainda mais suas caractersticas e/ou especificaes.
36
2.5.1 Abordagem do Balanced Scorecard (BSC)
importante que seja possvel visualizar o desempenho de uma empresa

sob quatro importantes perspectivas que fornecem repostas a quatro questes
bsicas (KAPLAN e NORTON, 2004):
Tabela 3 - Perspectivas do Balanced Scorecard
Perspectiva
Questo a ser respondida
Cliente
Como os clientes nos vem?
Processos internos
Em que devemos ser excelentes?
Inovao e aprendizado
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Financeira
Como parecemos para os acionistas?

Fonte: adaptado de KAPLAN e NORTON (2004)
KAPLAN e NORTON (2004) explicam que o balanced scorecard um

conjunto de indicadores que mostra o resultado das aes do passado atravs dos
indicadores financeiros, e os complementa com indicadores operacionais que
impulsionaro o desempenho futuro, e que esto relacionados com o grau de
satisfao dos clientes, com o desempenho dos processos internos e com a
capacidade da organizao de aprender e melhorar. A estrutura bsica do BSC
pode ser vista na Figura 7.
Misso
Viso
Objetivos estratgicos
Indicadores de desempenho
Metas e planos de ao
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Clientes
Misso:
Razo da existncia da organizao.

Fins para atender sociedade e ao mercado
Viso:
Aquilo que a organizao deseja

ser ou se tornar
Objetivos Estratgicos: Realizaes operacionais necessrias

para atingir a Viso
FCS:
Competncias essenciais e necessrias para atingir

os Objetivos Estratgicos
Indicadores: Conjunto de medidas como base para a gesto

definida no BSC
Planos de Ao: Conjunto de aes para alcanar as metas
Perspectiva
Perspectiva Aprendizagem e
Interna
Crescimento
Figura 7- Estrutura bsica do Balanced Scorecard .

Fonte: adaptado de MUSCAT Notas de Aula
37
Os objetivos e medidas derivam da viso e estratgia da empresa, e

focalizam o desempenho organizacional sob as quatro perspectivas citadas:
financeira, cliente, processos internos e inovao e aprendizado (KAPLAN e
NORTON, 1997), ver Figura 8.
O conceito desse sistema de indicadores reduzir o nmero de informao
a ser analisada, restringindo o relatrio de avaliao do desempenho do sistema aos
poucos indicadores de maior importncia da organizao. Esses indicadores,
interconectados atravs do BSC, fornecem apontamentos para a empresa
desenvolver a orientao para os clientes, abreviar os tempos de resposta,
melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipe, reduzir o tempo de
lanamento de novos produtos e gerenciar a longo prazo (KAPLAN e NORTON,
2004) .
Ob
je
In tivo
di s
c
M ado
et re
a
In s s
ici
at
iva
s
Financeiro
Para sermos bemsucedidos
financeiramente,
como deveramos ser
vistos pelos nossos
acionistas?
Processos internos
Viso
e
Estratgia
Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, em que
processos de negcios
devemos alcanar a
excelncia?
Ob
je
In tivo
di s
c
M ado
et re
a
In s s
ici
at
iva
s
Para alcanarmos
nossa viso, como
deveramos ser vistos
pelos nossos
clientes?
Ob
je
In tivo
di s
c
M ado
et re
a
In s s
ici
at
iva
s
Clientes
Para alcanarmos
nossa viso, como
sustentaremos nossa
capacidade de mudar
e melhorar?
Ob
je
In tivo
di s
c
M ado
et re
a
In s s
ici
at
iva
s
Inovao e Aprendizado
Figura 8- Viso e estratgia atravs das quatro perspectivas interconectadas do desempenho organizacional.
KAPLAN e NORTON (1993) sugerem um plano de desenvolvimento

sistemtico para a criao do BSC dividido em oito etapas:
1. Preparao definir a unidade de negcios para criao do scorecard.
2. Entrevistas: primeira rodada obter contribuies dos gerentes
sniores sobre os objetivos estratgicos da empresa, e entender as
38
expectativas de desempenho financeiro com os acionistas, e o

desempenho esperado pelos clientes mais importantes.
3. Workshop executivo: primeira rodada definir a misso, viso e
estratgia da organizao. Entender como ser o futuro da empresa se a
estratgia e viso forem bem sucedidas. Elencar os fatores crticos de
sucesso e formular os indicadores preliminares do sistema, ver Figura 9.
Declarao da viso:
1. Definio da Unidade de
Negcios Estratgica.
2 Declarao de misso.
3. Declarao de viso
Qual a viso do
futuro?
Se a viso for
bem-sucedida,
como o
desempenho ser
diferente
Quanto aos acionistas
Quanto aos clientes
Quanto aos processos

gerenciais internos
Quanto capacidade de
inovao e crescimento
Perspectiva financeira
Perspectiva do cliente
Perspectiva interna
Inovao e aprendizado
Quais so os
fatores crticos de
sucesso
Quais so os
indicadores
crticos?
O BALANCED SCORECARD
Figura 9 - Conectando os indicadores estratgia.

4. Entrevistas: segunda rodada apresentar o balanced scorecard

experimental com base nas respostas do primeiro workshop.
5. Workshop executivo: segunda rodada definir objetivos distintos para
cada um dos indicadores propostos, alm de ndices de metas de
melhoria discutidos de forma mais ampla, incluindo gerentes sniores,
seus subordinados diretos e gerentes de nvel mdio.
6. Workshop executivo: terceira rodada confirmar as definies
discutidas nos workshops anteriores, e concordar com o planejamento do
plano de implementao.
39
7. Implementao desenvolver e divulgar um sistema de informaes

gerenciais vinculando indicadores de alto nvel com operacionais.
8. Revises peridicas elaborar relatrios trimestrais destinados alta
administrao para anlise e discusso com os gerentes das divises.
2.5.2 Abordagem de BOWERSOX, CLOSS e COOPER (2007)
Para BOWERSOX, CLOSS e COOPER (2007) um sistema de avaliao de

desempenho logstico deve medir no apenas o funcionamento do sistema, mas
tambm a integrao da cadeia de suprimentos e o nvel de atendimento oferecido
ao cliente. Diante disso, o benchmarking se torna importante na avaliao do
desempenho logstico.
As principais categorias de medidas funcionais do desempenho logstico que
os autores citam so classificadas em:
1. Custos: o desempenho logstico influencia diretamente o custo real para
realizar a operao. Para mensurar o desempenho de custos podem ser
utilizadas mtricas tais como: valores gastos por funo (armazenagem,
separao, processamento de pedidos), custo por unidade de venda,
lucratividade direta de produtos.
2. Servio ao cliente: os autores definem trs elementos bsicos que
definem o servio ao cliente: disponibilidade, desempenho operacional e
confiabilidade do servio. Acompanhar o desempenho do servio bsico
ao cliente significa criar mtricas para avaliar cada um desses trs
elementos.
a. A disponibilidade geralmente medida em termos de taxas de
atendimento em relao ao que foi solicitado pelo consumidor.
b. O desempenho operacional pode ser medido pelo tempo de ciclo
do pedido, consistncia do pedido ou pelo ndice de entregas no
prazo.
40
c. J o desempenho relacionado com a confiabilidade do servio se

refere eficcia do que oferecido. Geralmente est relacionado
com a qualidade dos processos da organizao
3. Qualidade: monitoram a eficcia das atividades. A qualidade pode ser
mensurada pelo total de devolues, reclamaes, apontamento de erros
operacionais.
4. Produtividade: representa a relao entre a sada de produtos ou
servios e a quantidade de recursos utilizados para produzir essas
sadas.
5. Gerenciamento de Ativos: concentra-se em medir o quo bem os
gestores utilizam o capital investido nas suas operaes. No se resume
apenas aos investimentos em equipamentos e instalaes, mas tambm
ao estoque de produtos.
Na Tabela 4, esto listados alguns indicadores relacionados a essas cinco
categorias de desempenho logstico.
Tabela 4 - Medidas de desempenho logstico (continua)
Gerenciamento de
Custos
Servio ao cliente
Qualidade
Custo total
Custo unitrio
Custo como percentual de vendas
Frete de suprimento
Frete de distribuio
Administrativo
Pedido do armazm
Mo-de-obra direta
Comparao de real versus orado
Taxa de atendimento
Faltas de estoque
Erros de embarque
Entrega pontual
Pedidos devolvidos
Consistncia nas entregas
Tempo de resposta a solicitaes
Anlise de tendncias de custo
Lucratividade do produto direto
Lucratividade do segmento de clientes
Manuteno de estoque
Custo de produtos devolvidos
Custo das avarias
Custo de falhas no servio
Custo de pedidos devolvidos
Acurcia de respostas
Pedidos completos
Durao do ciclo
Reclamaes de clientes
Reclamaes da fora de vendas
Confiabilidade total
Freqncia de avarias
Disponibilidade de informao
Acurcia de entrada de pedidos
Acurcia das informaes
Acurcia de coleta/embarque
Quantidade de pedidos de crdito
Acurcia de documentos/faturas
Quantidade de clientes que retornam
Fonte: adaptado de BOWERSOX, CLOSS e COOPER (2007).
41
Tabela 4 - Medidas de desempenho logstico (concluso)
Unidades embarcadas por funcionrio
ndice de produtividade
Unidades por unidade monetria gasto com
Tempo ocioso dos equipamentos
mo-de-obra
Produtividade na entrada de pedidos
Pedidos por representante de vendas
Produtividade da mo-de-obra do armazm
Comparao com padro histrico
Produtividade da mo-de-obra de
Programas de metas
Giros de estoque
Gerenciamento de
Nveis de estoque, em dias de suprimento
Ativos
Estoque obsoleto
Retorno sobre ativos lquidos
Produtividade
transportes
Retorno sobre investimentos
Classificao de estoques (ABC)
Economic value-added (EVA)
Fonte: adaptado de BOWERSOX, CLOSS e COOPER (2007).
2.5.3 Abordagem de MUSCAT e FLEURY (1993)
MUSCAT e FLEURY (1993) citam que necessrio definir, medir e

monitorar indicadores para melhorar o desempenho competitivo em funo da
intensificao da competio do mercado. Fatores tais como: globalizao das
atividades, volatilidade dos mercados, compresso do Time-to-Market, maior
proximidade do cliente e atendimento das suas necessidades, custos reduzidos e
riscos elevados intensificam essa competio e foram as empresas a melhorarem
suas competncias internas para se diferenciar em relao aos concorrentes.
Os indicadores devem ser escolhidos de acordo com a estratgia
competitiva da empresa e os fatores crticos de sucesso para suportar essa
estratgia. Para MUSCAT e FLEURY (1993) existem cinco tipos de estratgias
competitivas: custo, qualidade, tempo, flexibilidade, inovao que j foram citados no
captulo 2.4.
Essas variveis associadas aos FCS, junto com outras variveis de suporte
da empresa formam os chamados Indicadores de Gesto.
A estrutura dos Indicadores de Gesto deve ser desenvolvida considerando
as estratgias j descritas, aliado ao sistema de produo da empresa. Parte-se de
um indicador global, que auxilie na identificao dos FCS e que favorea a
decomposio e criao de outros indicadores.
42
2.6
Melhoria do desempenho
To importante quanto que ter um sistema de indicadores de desempenho

implantado, analis-los e verificar se o desempenho alcanado est dentro dos
padres pr-estabelecidos. O objetivo dessa anlise procurar oportunidades para
ganhos de performance operacional. Existem duas abordagens clssicas para
analisar e elevar o desempenho operacional: o conceito de melhoria por ruptura e a
melhoria contnua.
2.6.1 Melhoria por ruptura
A melhoria por ruptura, tambm conhecida por melhoria por inovao ou por
reengenharia, considera que o principal meio de se obter ganhos em um processo,
provocando uma grande alterao na forma como a operao trabalha. (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
HAMMER, M.; CHAMPY, J. apud ROTONDARO (2005) definem a
reengenharia como o reprojeto radical dos processos de negcios em busca de
melhorias drsticas.
Por representar um degrau de mudana de desempenho atravs de uma
alterao repentina e abrupta, geralmente envolve grandes investimentos de capital,
precisa interromper ou atrapalhar o trabalho no fluxo normal, e pode significar
mudana de produtos/servios ou da tecnologia do processo (SLACK, CHAMBERS
e JOHNSTON, 2002).
Ainda, de acordo com SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002), a Figura
10 mostra os saltos de desempenho atravs das melhorias por ruptura. O padro
real de melhoria considerado mais representativo do que acontece quando o
processo depende puramente de inovaes/rupturas.
43
Desempenho
Padro pretendido de melhoria revolucionria
Padro real de melhoria

Tempo
Figura 10 - Padro pretendido e real de melhoria de desempenho atravs da ruptura.

Fonte: adaptado de SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002)
2.6.2 Melhoria contnua
A melhoria contnua uma abordagem que considera ganhos de

desempenho menores e com maior freqncia, de forma incremental (Figura 11). O
conceito garantir que os prximos passos de um pequeno incremento de
performance sejam precedidos por outros tambm pequenos, com a vantagem de
causar menos impactos em relao a grandes mudanas.
Outra denominao utilizada para representar o processo de melhoria
contnua o chamado kaizen, uma palavra japonesa cujo significado o seguinte:
Kaizen significa melhoria. Mais: significa melhoria na vida pessoal, na
vida domstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local
de trabalho, kaizen significa melhorias contnuas que envolvem todo mundo
administradores e trabalhadores igualmente. (IMAI (1986) apud SLACK,
5
CHAMBERS e JOHNSTON (2002)) .
De acordo com SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002), o importante no

a melhoria pontual, mas o momentum de melhoria. No importa que as melhorias
IMAI, M. Kaizen: the key to Japans competitive success, McGraw-Hill, 1986
44
dirias sejam pequenas, o importante que ao final do ms (ou de qualquer outro
Desempenho
perodo de anlise) haja aumento do desempenho.
Tempo
Figura 11 - Padro de melhoria de desempenho com melhorias contnuas.

Fonte: adaptado de A.T. KEARNEY, INC. (1991).
importante ressaltar que a melhoria contnua e a melhoria por ruptura no

so mutuamente excludentes. Ambas podem fazer parte de dois momentos em um
projeto de melhoria de desempenho. Por exemplo: a melhoria contnua pode ser
executada por departamentos, ou unidades de negcios com objetivos comuns.
Uma vez que o processo de melhoria continua esteja estabilizado, o gestor do
projeto precisa apenas manter o ritmo de incrementos de melhorias. Em paralelo,
deseja-se um salto de produtividade atravs de uma inovao no processo que s
pode ser implantada em um determinado patamar de desempenho da operao
atual, e o planejamento dessa mudana exige envolvimento do gestor do projeto
junto a uma cooperao mais abrangente da empresa. Estando a operao
preparada para a mudana, dispara-se o processo de inovao e se obtm um salto
de desempenho em funo dessa ruptura do processo. Mas importante que,
mesmo aps essa grande mudana, o desempenho seja melhorado, e ento,
novamente o processo de melhoria continua deve atuar (A.T. KEARNEY, INC,
1991).
45
lh
Me
on
ac
ori
u
tn
Desempenho
Melhoria por ruptura
lh
Me
on
ac
ori
u
tn
Implantao da
inovao
Tempo
Figura 12 - Melhoria contnua associada com a melhoria por ruptura para aumentar o desempenho de uma
operao.
Fonte: adaptado de A.T. KEARNEY, INC (1991)
Para compreender melhor as caractersticas de cada metodologia, SLACK,

CHAMBERS e JOHNSTON (2002) relacionam as principais diferenas entre as
abordagens de melhoria por ruptura e a melhoria contnua na Tabela 5.
Tabela 5 - Algumas caractersticas de melhoria continua e por ruptura.
Melhoria por ruptura
Melhoria contnua
Efeito
Curto prazo, mas dramtico.
Longo prazo, mas no dramtico.
Passo
Passos grandes.
Passos pequenos.
Armao do tempo
Intermitente e no incremental.
Contnuo e incremental.
Mudana
Abrupta e voltil.
Gradual e constante.
Envolvimento
Seleciona alguns campees.
Todos
Individualismo, idias e esforos
Coletivismo, esforos de grupo e
individuais.
abordagem de sistemas.
Inovao tecnolgica, novas
Know-how tradicional e estado da
invenes, novas teorias.
arte.
Concentrados, todos os ovos em
Dispersos, muitos projetos
uma mesma cesta.
simultaneamente.
Requer grande investimento, mas
Requer pouco investimento, mas
pequeno esforo para mant-lo.
grande esforo para mant-lo.
Orientao de esforos
Tecnologia
Pessoas
Critrios de avaliao
Resultados e lucro.
Abordagem
Estmulos
Riscos
Requisitos prticos
Processos e esforos por

melhores.
Fonte: adaptado de SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002).
46
2.7
Descrio da metodologia
A metodologia que ser utilizada para implantao do sistema de

indicadores de desempenho seguir as seguintes etapas (Figura 13):
1. Definir os objetivos estratgicos da empresa atravs das estratgias
escolhidas pela alta administrao para conduo da organizao, mas
envolvendo as perspectivas dos consumidores e colaboradores da
empresa, possibilitando a construo de um cenrio mais completo para
definir de forma mais ampla e envolvente esses objetivos.
2. A partir dos objetivos estratgicos, escolher qual a melhor estratgia
competitiva a operao deve seguir de forma a oferecer vantagens em
relao concorrncia.
3. Entender quais so os fatores crticos de sucesso, ou seja, as
competncias essenciais e necessrias, para apoiar a estratgia
competitiva e assim alcanar os objetivos estratgicos.
4. Definir os meios pelos quais sero atingidos os objetivos estratgicos
atravs da estratgia escolhida e apoiados pelo FCS.
5. Com a definio dos objetivos estratgicos, da estratgia competitiva e
dos fatores crticos de sucesso para alcan-los, estruturar um sistema
de indicadores para acompanhar o desempenho da operao. Alm da
escolha dos indicadores, preciso definir metas de desempenho
baseados no comportamento histrico ou na comparao com a
concorrncia.
6. Desenvolver um sistema de acompanhamento desses indicadores para
entender e avaliar o desempenho da operao, envolvendo as diversas
estruturas hierrquicas da empresa, atravs de uma rotina de reunies e
relatrios
apontando
os
principais
nmeros
representativos
dos
processos.
7. A partir do acompanhamento dos indicadores, definir ferramentas e
mtodos para a melhoria do desempenho. Essa etapa no ser
abordada nesse Trabalho de Formatura, mas deve ser o prximo passo a
47
ser realizado pela empresa aps a implantao do sistema de

indicadores.
Colaboradores
Alta administrao /
Conselho
Meios
Clientes
Estratgia competitiva da operao
Sistema de indicadores de desempenho
Metas
Acompanhamento
Melhoria do
desempenho
Avaliao
Figura 13 - Esquematizao da metodologia proposta.

48
3 CENRIO ATUAL DA EMPRESA
3.1
Mercado de e-commerce
O comrcio eletrnico, e-commerce, desafia os modelos tradicionais de

negcios e cria novas formas de acessar clientes e dar-lhes muito mais controle,
medida que as informaes, como os preos e servios oferecidos, tornam-se muito
mais transparentes (VOSS (2000) apud JOHNSTON e CLARK (2002)).
Na Tabela 6, FLEURY e MONTEIRO (2000) comparam algumas
caractersticas da logstica do varejo tradicional e do e-commerce. Pode-se notar
que a diferena mais acentuada entre esses dois tipos de processo a quantidade
de peas envolvidas nos lotes movimentados. Enquanto na logstica tradicional
esses lotes so maiores, no e-commerce o lote muito fragmentado, muitas vezes
at unitrio. E so essas caractersticas que definem as diferenas no modelo de
operao e a sua complexidade.
Tabela 6 - Principais diferenas entre a Logstica tradicional e a Logstica do e-commerce.
Logstica Tradicional
Logstica do e-commerce
Tipo de carregamento
Paletizado
Pequenos pacotes
Clientes
Conhecidos
Desconhecidos
Estilo de demanda
Empurrada
Puxada
Fluxo de estoque/pedido
Unidirecional
Bidirecional
Tamanho mdio do pedido
Mais de $1.000
Menos de $ 100
Destino dos pedidos
Concentrados
Altamente dispersos
Responsabilidade
Um nico elo
Toda a cadeia de suprimentos
Demanda
Estvel e consistente
Incerta e fragmentada
Fonte: adaptado de FLEURY e MONTEIRO (2000)
49
3.1.1 E-commerce no Brasil
Apesar de j ter grandes marcas consolidadas, um mercado que ainda

est em desenvolvimento, e grandes players do varejo tradicional esto iniciando
suas operaes no varejo eletrnico brasileiro.
De acordo com o E-BIT (2011), em 2010, o mercado de vendas de bens e
consumo no e-commerce faturou R$ 14,80 bilhes, o que representa um aumento
de 40% em relao a 2009 que faturou R$ 10,60 bilhes. Nos ltimos quatro anos, a
curva de desenvolvimento anual (CAGR) j superior a 25%. Em 2010, foram
realizados mais de 40 milhes de pedidos, por cerca de 23 milhes de clientes.
A expectativa do mercado que em 2011, o crescimento seja de 30%,
representando um faturamento de R$ 20 bilhes realizados por mais de 27 milhes
de consumidores (Tabela 7). Esse crescimento sustentado pelo aumento da
confiana do consumidor, pela entrada de novos players, pelo aumento da renda da
populao, que junto com a poltica governamental de popularizao do acesso a
internet, aumenta o nmero de usurios que utilizam a internet regularmente (E-BIT,
2011).
Tabela 7 - Faturamento do e-commerce
ANO
FATURAMENTO
Variao
2011 (previso)
R$ 20,00 bilhes
30%
2010
R$ 14,80 bilhes
40%
2009
R$ 10,60 bilhes
33%
2008
R$ 8.20 bilhes
30%
2007
R$ 6.30 bilhes
43%
2006
R$ 4,40 bilhes
76%
2005
R$ 2.50 bilhes
43%
2004
R$ 1.75 bilho
48%
2003
R$ 1.18 bilho
39%
2002
R$ 0,85 bilho
55%
2001
R$ 0,54 bilho
Fonte: adaptado de Evoluo do Varejo Online - Pesquisa e-bit
50
Ainda, de acordo com E-BIT (2011), as categorias mais vendidas em 2010

foram: eletrodomsticos (14%); livros, assinaturas de revistas e jornais (12%);
sade, beleza e medicamentos (12%); informtica (11%) e eletrnicos (7%) (Tabela
8).
Tabela 8 - Produtos mais vendidos (em volume de pedidos) no varejo on-line do Brasil
Produtos mais Vendidos
% em 2010
Eletrodomsticos
14%
Livros, revistas e jornais
12%
Sade, beleza e medicamentos 12%

Informtica
11%
Eletrnicos
7%
Fonte: adaptado de E-BIT (2011)
3.2
Processos
Os processos que compe a operao logstica da empresa estudada sero

descritos nas prximas sees e apresentado um fluxo simplificado para melhor
entendimento da seqncia das atividades desses processos.
Na Figura 14 possvel visualizar a seqencia dos processos realizados na
logstica do Centro de Distribuio da empresa.
Incio
Aceite
Recebimento de
Notas
Recebimento
Fsico
Armazenagem
Expedio
Faturamento
Consolidao
Picking
Fim
Figura 14 - Viso geral do processo logstico de e-commerce da empresa estudada.

51
3.2.1 Aceite
O processo de aceite contempla as etapas de atendimento ao fornecedor e

validao do status e data do agendamento do pedido a ser entregue (Figura 15).
Assim que o veculo, enviado pelo fornecedor para realizar a entrega do
pedido, chega ao CD, necessrio que o motorista se dirija ao balco de
identificao na entrada da empresa para realizar sua identificao pessoal e do
veculo. Juntamente com essa identificao, deve-se entregar tambm a
documentao fiscal referente ao pedido a ser entregue.
Incio do Aceite
Motorista entrega
documentos e NF
Colaborador insere dados

no WMS
Existe algum tipo de

restrio?
Sim
Lder autoriza
aceite?
Solicitar auxlio do lder
No
Recusar Aceite
No
Entrega est sendo
feita na data de
agendamento?
No
Sim
Motorista recebe senha
de atendimento
Sim
Fim do aceite
Figura 15 - Fluxograma do processo de aceite.

Os dados pessoais do motorista, os dados do veculo e fornecedor (ou

transportadora), alm do nmero do pedido constante no documento fiscal entregue
so inseridos em uma ferramenta no sistema interno que valida se h algum tipo de
52
restrio registrada para o motorista, fornecedor (ou transportadora), alm de

verificar a data de agendamento do pedido. No havendo algum tipo de restrio, o
motorista recebe uma senha de atendimento, e aguarda no ptio de estacionamento
at que a sua entrada seja autorizada para recebimento dos produtos nas docas do
armazm.
3.2.2 Recebimento de Notas
A etapa de recebimento de notas (Figura 16) ocorre aps a validao do

atendimento realizado no aceite. As informaes da documentao fiscal so
digitadas no sistema que as confronta com as existentes no rascunho do pedido
cadastrado. O rascunho do pedido uma simulao dos valores dos campos
constantes de uma nota fiscal que so gerados no momento de realizao do pedido
pelo departamento comercial com base nas condies negociadas com o fornecedor
e na ordem de compra realizada.
Incio do processo de
Recebimento de Notas
Digitar informaes da
nota fiscal no sistema
H divergncia em
relao ao pedido de
compra?
Sim
Lder autoriza o
recebimento?
Solicitar auxlio do lder
No
No
Disponibilizar NF para
recebimento fsico
Sim
Fim do processo de
Figura 16 - Fluxograma do processo de recebimento de notas.

Recusar o recebimento e
avisar o motorista
53
So validadas regras tributrias, quantidades, valores, descontos para cada

produto constante na documentao e no pedido.
Se no existir algum tipo de divergncia que impea o recebimento, a nota
fica disponvel para iniciar o recebimento fsico.
3.2.3 Recebimento Fsico
A entrada do veculo para recebimento fsico (Figura 17) s autorizada

aps a validao dos dados da nota fiscal do pedido na etapa de recebimento de
notas. O veculo tem sua entrada autorizada e o motorista orientado a seguir para
uma das docas de recebimento disponveis.
Incio do recebimento fsico
Veculo chega na doca de

recebimento
Descarregar veculo
Conferncia ser feita

na doca?
Conferir quantidade de
volumes
NO
SIM
Quantidades esto
corretas?
Conferir produtos
NO
Lder autoriza
recebimento?
NO
Recusar recebimento
SIM
Solicitar carta de
correo
SIM
Liberar veculo
Recebido por
volumes?
SIM
Conferir produtos
Quantidades esto
corretas?
NO
Solicitar carta de
correo
NO
SIM
Fim do recebimento fsico
Encaminhar para rea de

espera
Figura 17 - Fluxograma do processo de recebimento fsico.

nessa etapa do processo que se verifica se as quantidades fsicas dos

produtos recebidos esto de acordo com aquelas constantes do documento fiscal
54
entregue. A fim de garantir maior confiabilidade no processo, a contagem dos

produtos feita atravs da conferncia cega, ou seja, o colaborador que est
realizando a conferncia no sabe quantos produtos daquele item deveriam existir.
O processo de recebimento realizado de duas formas distintas, e que
determinado pelo tipo de produto que est sendo recebido:
1. Conferncia fsica de peas e contagem na doca:
a. utilizado um equipamento coletor de dados de radiofreqncia
que permite ao colaborador realizar todo o processo de
conferncia na prpria doca. contada a quantidade de peas
existentes para cada SKU. Se a contagem de todos os produtos
estiver correta aps a validao realizada pelo sistema, o
recebimento finalizado, e o transportador liberado para sada
do CD. Os produtos so levados para uma rea de espera para
que sejam encaminhados para armazenagem.
2. Conferncia fsica de volumes (caixas), e contagem em uma estao de
conferncia:
a. O colaborador realiza a conferncia do nmero de volumes
descarregados com base no nmero de volumes informado no
espelho do documento fiscal. Se a contagem de volume estiver
correta, o transportador liberado para sada do CD.
b. Esses volumes so encaminhados para uma estao de
conferncia, onde realizada a conferncia fsica de cada SKU.
Valida-se a quantidade de peas para cada SKU com base nas
informaes constantes da nota fiscal. Se a contagem de todos os
produtos estiver correta aps a validao realizada pelo sistema,
os produtos so levados para uma rea de espera para que sejam
encaminhados para armazenagem.
55
3.2.4 Armazenagem
Os produtos que esto na rea de espera aps a conferncia fsica sero

encaminhados para armazenagem de acordo com o tipo de produto e suas
dimenses. Os produtos so acondicionados na posio de armazenagem
(endereos) escolhida pelo colaborador do processo que, usando um equipamento
de radiofreqncia, associa o SKU e sua quantidade numerao do endereo em
que o produto foi alocado fisicamente. Essa informao abastece o sistema de
estoque fsico do WMS (Figura 18).
Incio da armazenagem
Retirar os produtos da
rea de espera
Movimentar os produtos
at o endereo
Colocar os produtos
fisicamente no endereo
Associar produtos e
quantidades ao endereo
no sistema
Fim da armazenagem
Figura 18 - Fluxograma do processo de armazenagem.

56
3.2.5 Picking e consolidao
A separao de produtos (picking) realizada apenas para aqueles pedidos

que foram autorizados pelo site.
O fluxo de pedidos do cliente do e-commerce a seguinte (Figura 19):
1. O cliente faz a compra no site.
2. As informaes do pedido e pagamento passam por uma anlise para
verificar se no se trata de uma fraude.
3. Aps a cobrana a liberao do pagamento pelo sistema ERP, o pedido
fica disponvel para que seja realizado a separao dos seus produtos.
Cliente faz a
compra no site
Pedido passa
pela anlise de
fraude
Pedido
cobrado (carto
de crdito)
ERP recebe
confirmao de
pagamento
Pedido fica
disponvel para
picking
Figura 19 - Etapas sistmicas do pedido aps a compra no site at a liberao para picking.
A separao dos produtos do estoque (Figura 20) ocorre em ondas, que se

referem a um determinado conjunto de produtos e encomendas. Existem duas
formas de realizar o picking e que definido pelo tipo de produto que ser separado:
1. Separao por endereo:
a. Os produtos de uma onda so separados seguindo uma
seqncia de endereos que otimiza a distncia percorrida para a
separao. Nesse caso, necessria uma segunda etapa no
processo em que se realiza a consolidao dos produtos de uma
mesma encomenda. Exemplo: separa-se, seguindo a ordem em
que esto relacionados na seqncia de endereamento, uma
onda de 4 unidades do produto A, 3 do produto B e 3 do produto C
que totalizam 4 encomendas. Na etapa de consolidao, agrupase os produtos A, B e C da encomenda 1, depois agrupa-se os
produtos A e C da encomenda 2, depois os produtos A, B e C da
encomenda 3, depois os produtos A e B da encomenda 4.
57
2. Separao por pedido

a. Os produtos de uma onda so separados seguindo uma
seqncia que j consolide os produtos de uma mesma
encomenda. Exemplo: separa-se e agrupa-se os produtos A, B e
C da encomenda 1, depois separa-se e agrupa-se os produtos A e
C da encomenda 2, depois os produtos A, B e C da encomenda 3,
depois os produtos A e B da encomenda 4.
Incio do picking /
consolidao
Gerao da onda de
separao
Separar os produtos
solicitados
Produto foi
encontrado no
endereo?
NO
Registrar que
produto no foi
encontrado
SIM
SIM
Onda de picking por

endereo?
Encaminhar os
produtos para
consolidao
NO
Consoliidar as
encomendas durante a
separao
Consolidar as
encomendas
Encaminhar as
encomendas
consolidadas para o
faturamento
Fim do picking /
consolidao
Figura 20 - Fluxograma do processo de picking e consolidao.

58
3.2.6 Faturamento
Os produtos de uma mesma encomenda so colocados em uma embalagem

mais adequada ao tipo e quantidade de produtos que sero embalados.
Encaminha-se a embalagem aberta da encomenda para uma estao de
faturamento, que confere se os produtos daquele pacote se referem mesma
encomenda, e realiza o faturamento (emisso do documento fiscal) da encomenda.
A nota fiscal colocada dentro da embalagem e preenche-se o espao vazio
da embalagem, se necessrio, com enchimentos de ar (almofadas de ar) ou isopor
para evitar que os produtos sofram avarias durante o transporte (Figura 21).
Incio do processo de
faturamento
Colocar os produtos em
uma embalagem
Conferir os produtos
Emitir a nota fiscal
Completar a embalagem
com enchimento
Lacrar a embalagem
Encaminhar a encomendas
para a expedio
Fim do processo de
faturamento
Figura 21 - Fluxograma do processo de faturamento.

59
3.2.7 Expedio
Aps o fechamento, os pacotes so triados para os diversos transportadores

que realizam as entregas das encomendas (Figura 22).
Cada transportadora tem um horrio definido para retirar os pacotes que
esto destinados a ela no CD. Os pacotes so levados para um hub de distribuio
da transportadora que realiza a roteirizao das encomendas para realizar a entrega
aos consumidores.
Incio da expedio
Triar as encomendas por

transportador
Fechar gaiola do
transportador
Expedir os produtos de
acordo com o horrio de
coleta das
transportadoras
Fim da expedio
Figura 22 - Fluxograma do processo de expedio.
60
4 DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES
4.1
De forma geral, toda empresa tem seus objetivos estratgicos definidos pela
alta administrao em conjunto com os acionistas da empresa e que serviro como
norteador das decises que suportaro o crescimento da empresa. Na empresa em
estudo, esses objetivos so:
1. Aumento das margens de lucro atravs do controle de despesas e da
eficincia na administrao de ativos e do capital de giro.
2. Aumento da base de clientes e do fortalecimento do relacionamento com
os consumidores.
3. Fortalecimento da marca atravs da qualidade e do sortimento de
produtos e servios oferecidos.
Entretanto, importante tambm entender a perspectiva dos clientes e dos
colaboradores para completar os objetivos estratgicos definidos pelos executivos
da empresa. Para esse entendimento, utilizaremos os resultados de recentes
pesquisas
realizadas
pela
empresa
sobre
clima
organizacional
com
os
colaboradores e sobre a percepo dos clientes em relao marca da empresa.

A pesquisa de clima organizacional foi realizada com todos os colaboradores
da empresa com o objetivo de medir o nvel de satisfao dos colaboradores com as
polticas de recursos humanos, o nvel de envolvimento, a aderncia cultura
organizacional e a estratgia de negcios adotada. Apesar de no ser possvel
apresentar os resultados dessa pesquisa, podem-se relacionar os principais pontos
relatados que trazem satisfao aos colaboradores, mas que no necessariamente
so encontrados na empresa atualmente:
1. Remunerao compatvel com as suas funes e atividades.
2. Ambiente de trabalho agradvel.
3. Ter o reconhecimento externo por trabalhar em uma empresa de
referncia.
61
J a pesquisa com os clientes, teve o objetivo de entender a percepo dos

consumidores sobre a marca, produtos e servios da empresa, alm de entender a
percepo desses mesmos elementos dos principais concorrentes do comrcio
eletrnico. Os principais resultados dessa pesquisa apontam para os seguintes
requisitos para um e-commerce ser bem visto pelos consumidores:
1. Encontrar bons preos. importante salientar que entre as respostas
dadas, encontra-se a ter os preos mais baixos, mas que diferente da
ter bons preos. Pelos comentrios da pesquisa, possvel entender
que bons preos so preos considerados justos na perspectiva do
cliente.
2. Encontrar boas condies de pagamento.
3. Receber os produtos no prazo.
4. Receber os produtos rapidamente.
5. Receber bons produtos. Nesse caso, por ser tratar de uma compra
virtual, um bom produto um produto que atenda s expectativas em
relao ao que descrito no site, e que no apresente algum tipo de
defeito ou avaria quando recebido.
O conjunto das definies estratgicas da alta administrao, aliada a
perspectiva dos recursos humanos e consumidores obtidos atravs dessas
pesquisas, permite definir os objetivos estratgicos de forma mais ampla e com
maior capacidade de perme-los pela organizao. Consolidando essas vises,
pode-se definir trs objetivos estratgicos para a organizao:
1. Aumento da lucratividade6
2. Fortalecimento da marca
3. Fidelizao de clientes
Lucratividade = lucro lquido / vendas
62
4.2
Estratgia competitiva da operao
O objetivo da operao fornecer condies para se alcanar os objetivos

estratgicos definidos pela organizao (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
Um dos critrios mais importantes que considerado pelos consumidores
nas suas compras virtuais se refere ao prazo de entrega informado. No cenrio de
mercado atual, no h diferena de preos para a maioria dos produtos oferecidos
pelas empresas na internet, e fatores como confiana na marca e prazo de entrega
so os critrios mais relevantes para a escolha de qual empresa comprar.
Dessa forma, a operao logstica da empresa pode contribuir seguindo a
estratgia competitiva de tempo e, de acordo com o conceito de ganho cumulativo
de competncias de MUSCAT e FLEURY (1993), a estratgia de custo e de
qualidade tambm estar sendo adotada.
4.3
Os fatores crticos de sucesso (FCS) so atividades ou competncias em

que a empresa precisa ter um bom desempenho e que serve de base para sustentar
a estratgia escolhida e alcanar os objetivos estratgicos definidos.
Devem ser escolhidos poucos fatores, mas que so essenciais para a
organizao, diferenciado-a das empresas concorrentes. So fatores que tem
importncia vital para a empresa e so de grande relevncia para seu sucesso.
Considerando que a estratgia de tempo foi a adotada para nortear a
operao para atingir os objetivos definidos, essencial que as encomendas feitas
pelos clientes sejam entregues completas (ou seja, com todos os produtos
comprados), no prazo informado no fechamento do pedido, e ao menor custo
operacional possvel.
Portanto, pode-se definir dois fatores crticos de sucesso para esse caso:
1. Entregas no prazo e completas.
2. Baixo custo operacional.
63
4.4
Meios para alcanar os objetivos
Os meios pelos quais sero alcanados os objetivos estratgicos devem ser

orientados pela estratgia competitiva definida. Nesse caso, temos a estratgia
baseada no tempo (e, conseqentemente, tambm em qualidade e custo) que
precisa ser transformada em aes que permitam aumentar a lucratividade,
fortalecer a marca e fidelizar clientes.
Podemos explorar duas tticas para atingir os objetivos:
1. Desempenho operacional:
a. Melhora da qualidade: processos com menos erros operacionais
evitam
retrabalhos,
geram
menos
pendncias
e,
conseqentemente, aceleram, ou pelo menos, no interrompem o

fluxo operacional.
b. Aumento da produtividade: o aperfeioamento dos processos
exige produzir mais com menos recursos e, portanto, reduz
custos, que nesse caso relacionado principalmente aos custos
com mo-de-obra.
2. Nvel de servio
a. Processos com mais qualidade e produtividade permitem que seja
oferecido um nvel de servio mais elevado, alm de favorecer a
implantao de servios diferenciados em relao ao mercado.
Dessa forma, tanto a melhora da eficincia operacional, quanto o aumento
do nvel de servio so meios pelos quais possvel atuar para se alcanar com
sucesso os objetivos definidos (ver Figura 23).
64
Objetivos Estratgicos
Fortalecimento
da marca
Aumento da
lucratividade
Fidelizao de
clientes
Ttica
Nvel de servio
Desempenho operacional
Produvidade
Aumento do
NS
Qualidade
Servios
diferenciados
Estratgia Competitiva
Tempo
Qualidade
Custo
Figura 23 - Da estratgia para os objetivos.

4.5
Definio da estrutura de indicadores
O sistema de indicadores de desempenho deve ser capaz de medir a

operao de forma que seja possvel, atravs da traduo dos nmeros medidos,
verificar se est se obtendo sucesso nos fatores crticos definidos (Figura 24).
Fatores crticos de
sucesso
Sistema de
indicadores
Entrega no prazo e
completa
Baixo custo
operacional
Figura 24 - Sistema de indicadores para acompanhar os FCS.

A abordagem para a seleo dos indicadores ser analisar aspectos

operacionais do desempenho e o nvel de servio oferecido pelo processo logstico
estudado. Usando como base os fatores de desempenho logstico de BOWERSOX,
65
CLOSS e COOPER (2007), os objetivos de desempenho de SLACK, CHAMBERS e

JOHNSTON (2002) e a abordagem para seleo definida anteriormente, os
indicadores sero classificados em indicadores de custo/produtividade, servio ao
cliente/confiabilidade e qualidade (Figura 25).
Fatores crticos de
sucesso
Sistema de indicadores
Entrega no prazo e
completa
Custo/Produtividade
Servio ao
cliente/Confiabilidade
Baixo custo
operacional
Qualidade
Figura 25 - Categorias do sistema de indicadores.
Alm de medir o desempenho do sistema como um todo, importante que

se possa acompanhar e medir cada etapa do processo. Ou seja, criar para cada um
dos processos da logstica, um conjunto de indicadores que mostre o
comportamento e o desempenho desse processo individualmente (Figura 26).

Entrega no prazo e
completa
Baixo custo operacional
Sistema de indicadores
Custo/Produtividade
Servio ao
cliente/Confiabilidade
Qualidade
Processos
Aceite / Recebimento
de Notas
Recebimento Fsico
Armazenagem
Picking
Consolidao de
Encomendas
Faturamento
Expedio
Figura 26 - Associao dos indicadores com os processos operacionais.

Para cada processo, sero determinados indicadores baseados nas

categorias definidas e que mais se adquam ao detalhe de informao necessrio.
Ser adotado um padro para a descrio do indicador - Tabela 9:
66
Tabela 9 - Padro de descrio dos indicadores
ID
Identificao do indicador
INDICADOR
Nome do indicador
OBJETIVO e FRMULA
META
O que se deseja medir com o indicador e como

feito o clculo
Padro de referncia do indicador
UNIDADE
Unidade de medida
ANLISE DE INDICADOR
Como se analisa o resultado
FREQNCIA
Freqncia de clculo
PROCESSO
A qual processo se refere
FONTE
Fonte de informao
4.6
Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho escolhidos esto detalhados abaixo: Tabela

10 e Tabela 11.
Tabela 10 - Indicadores de desempenho - Recebimento de Notas, Recebimento Fsico, Armazenagem
ID
INDICADOR
ndice de
RN1
recebimentos
agendados - peas
RN2
Produtividade do
recebimento de
notas
OBJETIVO e FRMULA
Medir a porcentagem das peas recebidos do dia que
estavam agendados para aquele dia
%
Nmero de peas recebidas
Nmero de peas agendadas
Medir a produtividade do recebimento de notas
Nmero de NF recebidas
Total de homem-hora realizada no perodo
Medir a produtividade do recebimento fsico

RF1
RF2
Produtividade do
recebimento fsico
ndice de
recebimento em
D+0
Nmero de peas recebidas

AR2
Produtividade da
armazenagem
ndice de
armazenagem em
D+0
NF
homem-hora
peas
homem-hora
Medir a porcetagem de itens que so recebidos e

processados no mesmo dia
%
Nmero de peas recebidas e processadas em D+0
Nmero total de peas recebidas em D+0
Medir o ndice de produtividade da armazenagem

AR1
Nmero de peas armazenadas

peas
homem-hora
Medir a porcetagem de itens que aps recebidos e

processados, so armazenados no mesmo dia
%
Nmero de peas armazenadas em D+0
Nmero total de peas recebidas e processadas em
D+0
ANLISE DE
FREQNCIA
INDICADOR
UNIDADE
PROCESSO
FONTE
Relatrio de
Recebimento por
Pedidos
Quanto maior
melhor
Dirio
Recebimento
de notas
Quanto maior
melhor
Dirio
Relatrio de
Recebimento
Acompanhamento
de notas
de Processos
Quanto maior
melhor
Dirio
Relatrio de
Recebimento
Acompanhamento
fsico
de Processos
Quanto maior
melhor
Dirio
Relatrio de
Recebimento
Acompanhamento
fsico
de Processos
Quanto maior
melhor
Dirio
Relatrio de
Armazenagem Acompanhamento
de Processos
Quanto maior
melhor
Dirio
Relatrio de
Armazenagem Acompanhamento
de Processos
67
Tabela 11 - Indicadores de Desempenho Picking, Consolidao, Faturamento, Expedio, Transporte e Geral

ID
INDICADOR
PK1
Produtividade do
picking
OBJETIVO e FRMULA
Medir o ndice de produtividade do picking
PK2
CN1
ndice de perda
logstica
Produtividade da
consolidao de
encomendas
Nmero de peas separadas

Produtividade do
faturamento
Nmero de encomendas faturadas

Medir o ndice de produtividade da expedio

EX1
EX2
Produtividade da
expedio
ndice de pedidos
expedidos dentro
do prazo
ndice de entregas
TR1
no prazo
(transporte)
Picking
Relatrio de
Acompanhamento
de Processos
Quanto
menor
melhor
Dirio
Picking
Relatrio de
Acompanhamento
de Processos
Quanto maior
melhor
Dirio
Relatrio de
Consolidao Acompanhamento
de Processos
Quanto maior
melhor
Dirio
Relatrio de
Faturamento Acompanhamento
de Processos
Quanto maior
melhor
Dirio
Expedio
Relatrio de
Acompanhamento
de Processos
Quanto maior
melhor
Dirio
Expedio
Relatrio de
Expedio
Quanto maior
melhor
Dirio
Transporte
Relatrio de
Entrega
Quanto maior
melhor
Dirio
Transporte
Relatrio de
Entrega
Quanto
menor
melhor
Mensal
Geral
Relatrio
Financeiro
Total de peas no encontradas

Total de peas separadas
Nmero de peas consolidadas

Nmero de encomendas expedidas

peas
homem-hora
encomendas
homem-hora
encomendas
homem-hora
Medir o ndice de pedidos expedidos dentro do prazo de

corte
Total de pedidos expedidos dentro do prazo
Total de pedidos expedidos
Medir o ndice de pedidos que chegam dentro do prazo no

endereo do cliente
Total de pedidos entregues no prazo
Total de pedidos entregues
Medir a porcetagem de encomendas entregues no prazo e
completas
TR2
OTIF
GE1
Custo da pea
expedida
Total de encomendas entregues no prazo e

completas
Total de encomendas entregues
Medir o custo da pea expedida considerando apenas os

custos variveis (mo-de-obra + embalagens)
Despesas com mo de obra + embalagens
Total de peas expedidas
FONTE
Dirio
Medir o ndice de produtividade da consolidao de

encomendas
PROCESSO
Quanto maior
melhor
peas
homem-hora
Medir a porcetagem de produtos que no so encontrados

nos endereos durante o picking
Medir o ndice de produtividade do faturamento

FT1
ANLISE DE
FREQNCIA
INDICADOR
UNIDADE
R$
pea
4.7
Equipe de controle
A criao de um sistema de indicadores de desempenho exige tambm a

formao de uma equipe de controle desse sistema. A funo dessa equipe
controlar, acompanhar, analisar, e distribuir as informaes relativas aos
68
indicadores, e tambm promover aes de melhoria de desempenho para aquelas

reas que apresentarem resultados abaixo dos esperados.
A diretoria de operaes da empresa definiu que a equipe ser denominada
de equipe de Processos e ter uma gerncia que se reportar diretamente a ela. A
equipe de Processos ser formada por dois ncleos principais de acompanhamento,
compostos cada um por: um analista, um assistente e um estagirio. O ncleo 1
ser responsvel pelos processos de entrada da operao (inbound): aceite,
recebimento de notas, recebimento fsico e armazenagem. O ncleo 2 ser
responsvel
pelos
processos de
sada
da
operao
(outbound):
picking,
consolidao, faturamento e expedio (Figura 27).
CEO
Diretoria de Operaes
Gerncia de
Processos
Analista de
Processos
(Inbound)
Assistente
Analista de
Processos
(Outbound)
Estagrio
Assistente
Estagirio
Figura 27 - Estrutura organizacional da equipe de Processos.

As principais atividades dessa equipe de Processos sero:

1. Gerao dos relatrios-base para entrada de dados do sistema de
indicadores.
2. Gerao dos resultados dos indicadores de desempenho, e dos
relatrios para divulgao para a operao.
3. Realizao de reunies de acompanhamento dirio/semanal com as
equipes operacionais para apresentao e discusso dos resultados.
69
4. Realizao de reunies gerenciais de acompanhamento mensais

para apresentao e discusso dos resultados.
5. Elaborao de plano de aes para melhoria do desempenho.
6. Estudo em conjunto com a equipe de Projetos e Operao para
mudanas ou implementaes de processos.
4.8
Nveis de acompanhamento e decises
Os indicadores selecionados devem permitir acompanhar o desempenho da

operao atravs de diferentes nveis de informao. Para BOWERSOX e CLOSS
(2001), os dados e relatrios devem ser mais seletivos se o nvel de reviso
gerencial for mais alto. Para cada nvel de informao, um tipo de avaliao mais
adequado (Figura 28):
1. Direcionamento: a avaliao e o fluxo dizem respeito execuo do
plano operacional.
2. Variao: identificao de tendncias que podem se transformar em
problemas.
3. Deciso: variaes e/ou problemas identificados que podem exigir
mudanas no plano operacional.
4. Poltica: envolve mudana dos objetivos.
Grau de
seletividade de
informao
Banco de dados operacional
Poltica
CEO
Deciso
Diretores
Variao
Gerentes
Direcionamento
Lderes de linha
Figura 28 - Fluxo de informao e nveis de monitoramento.

Fonte: adaptado de BOWERSOX e CLOSS (2001)
70
Para os indicadores da empresa estudada, foram elencados quatro tipos de

aes que permitem avaliar e corrigir o desempenho atravs dos indicadores e da
posio estratgica na hierarquia do departamento (Tabela 12).
1. Avaliar: acompanhar o resultado e verificar se os objetivos esto sendo
alcanados
2. Direcionar: apontar alternativas para modificar os resultados
3. Tomar providncias: propor aes de correo e melhoria baseadas nas
alternativas de mudanas propostas.
4. Corrigir: executar o plano de aes definido.
As aes no necessariamente esto associadas com o nvel hierrquico na
organizao, mas com o grau de importncia de deciso que se pode tomar naquela
posio. Alm disso, mais de um tipo de ao pode ser executado por cada funo,
uma vez que as decises podem envolver a mobilizao de diversas pessoas no
processo.
ID
INDICADOR
Nmero do indicador
Nome do indicador
ndice de
RN1
recebimentos
agendados - peas
Tabela 12 - Tomada de deciso sobre os indicadores

(continua)
AES
Avalia, direciona, toma providncias e corrige
Decises Estratgicas
Decises Tticas
Decises Operacionais
CEO
Diretor de
Operaes
Gerente de
Operaes
Coordenadores
Avalia
Toma
providncias
Direciona
Corrige
Lderes
Auxiliar de
Logstica
RN2
Produtividade do
recebimento de
notas
Avalia
Direciona
Toma
providncias
Corrige
RF1
Produtividade do
recebimento fsico
Avalia
Direciona
Toma
providncias
Corrige
RF2
ndice de
recebimento em
D+0
Direciona
Avalia
Toma
providncias
Toma
providncias
Corrige
Corrige
71
ID
INDICADOR
Nmero do indicador
Nome do indicador

(continua)
AES
Decises Estratgicas
Decises Tticas
CEO
Diretor de
Operaes
Gerente de
Operaes
Coordenadores
Lderes
Auxiliar de
Logstica
Avalia
Direciona
Toma
providncias
Corrige
AR1
Produtividade da
armazenagem
AR2
ndice de
armazenagem em
D+0
Avalia
PK1
Produtividade do
picking
Avalia
Direciona
Toma
providncias
Direciona
PK2
ndice de perda
logstica
Toma
providncias
Toma
providncias
Toma
providncias
Corrige
Corrige
Direciona
Avalia
Toma
providncias
Toma
providncias
Corrige
Corrige
Corrige
Corrige
CN1
Produtividade da
consolidao de
encomendas
Avalia
Direciona
Toma
providncias
Corrige
FT1
Produtividade do
faturamento
Avalia
Direciona
Toma
providncias
Corrige
EX1
Produtividade da
expedio
Avalia
Direciona
Toma
providncias
Corrige
Direciona
EX2
ndice de pedidos
expedidos dentro
do prazo
Toma
providncias
Avalia
Toma
providncias
Corrige
72
ID

(concluso)
AES
Decises Estratgicas
Decises Tticas
INDICADOR
Nmero do indicador
Nome do indicador
CEO
ndice de entregas
TR1
no prazo
(transporte)
Diretor de
Operaes
Avalia
Direciona
Gerente de
Operaes
Direciona
Coordenadores
Lderes
Auxiliar de
Logstica
Toma
providncias
Toma
providncias
Corrige
Direciona
Avalia
TR2
OTIF
Direciona
Direciona
Toma
providncias
Toma
providncias
Corrige
Direciona
GE1
Custo da pea
expedida
Avalia
Direciona
Direciona
Toma
providncias
Toma
providncias
Corrige
4.9
Integrao do sistema de indicadores com a organizao
Uma vez que temos mapeadas as aes dos diferentes nveis da estrutura
da empresa para atuar sobre as atividades que possam impactar no desempenho, e
conseqentemente, no resultado dos indicadores, preciso entender como esses
indicadores sero integrados com a organizao, ou seja, como os resultados
serviro como meio de comunicao entre as diferentes posies relacionadas
estrutura da logstica.
A Figura 29 permite entender como os indicadores selecionados servem de
apoio para a comunicao entre as diferentes posies da logstica, e qual a
interao existente entre essas posies. Ao lado esquerdo, esto todos os nveis
da estrutura organizacional relacionados ao departamento de logstica: desde o
auxiliar de logstica at o CEO da empresa. Ao lado direto, esto todos os
indicadores que compe o sistema de indicadores de desempenho desenhado para
73
a operao. As linhas horizontais tracejadas demarcam a interface entre os nveis

organizacionais, e essas interfaces esto conectadas atravs dos indicadores.
Nos nveis mais operacionais, as interfaces so conectadas atravs dos
indicadores de produtividade e de escoamento da operao. A proximidade entre
coordenadores, seus lderes e suas equipes permite que se possa acompanhar de
perto a produtividade do grupo, e a velocidade de escoamento da operao
(representados pelo ndice de recebimento e armazenagem em D+0). Esses so os
indicadores bsicos do sistema. O atingimento dos indicadores estratgicos
depende do desempenho dos indicadores operacionais, e o contato do dia-a-dia
entre coordenadores e lderes com seus auxiliares permite atuar diretamente nos
resultados individuais e do grupo.
Nos nveis intermedirios, as conexes se do por indicadores mais amplos
e que permitem enxergar os resultados do processo completo. claro que as
posies gerenciais ocupadas pelos coordenadores, gerente e diretor exigem que se
tenha conhecimento do andamento do dia-a-dia da operao (indicadores
operacionais), entretanto, a comunicao entre esses nveis mais eficiente quando
se usa como mtrica os resultados que o processo operacional que so
responsveis esto gerando. Nesse ponto, importante destacar dois indicadores,
que em funo dos processos que esto envolvidos, exigem a integrao de mais
pessoas: (1) ndice de produtividade do picking e (2) ndice de perda logstica.
Ambos os indicadores se referem ao processo de separao, que considerado
crtico pelos gestores da operao. A complexidade do processo de picking se d
pela natureza do processo em si, que exige o deslocamento dos colaboradores pelo
estoque completo para realizar a separao das ondas de produtos e encomendas e
porque esse o processo inicial da seqncia de sada de encomendas do CD: um
produto que no encontrado durante a separao e a baixa eficincia do processo
em si, podem gerar atrasos e/ou expedio de encomendas incompletas que, em
muitas situaes, no podero ser corrigidos nos processos seguintes e que
afetaro de forma significativa os objetivos a serem alcanados.
J nos nveis mais altos, a ligao entre as interfaces feita pelos
indicadores que suportam os objetivos e estratgias definidas pela empresa. So os
poucos indicadores que mostram qual o rumo que a organizao, ou o departamento
da logstica, est seguindo. Como j citado anteriormente, o sucesso do resultado
74
desses indicadores estratgicos precisa ser acompanhado pelo sucesso dos

indicadores mais bsicos. Entretanto, para essas posies gerenciais, o nvel de
seletividade de informao precisa ser maior, e da forma como foi construdo esse
sistema de indicadores, as mtricas usadas para comunicao: nesse caso o custo
da pea expedida e o ndice de encomendas no prazo e completas (OTIF), se
mostram eficazes para acompanhar a operao.
4.9.1 Coordenao das interfaces
Apenas usar os indicadores para coordenar essas interfaces no o

suficiente. preciso estruturar a forma de coordenao. Nessas situaes, reunies
de acompanhamento de desempenho so as mais adequadas para avaliar os
resultados desses indicadores.
O objetivo dessas reunies deve ser analisar os resultados gerados pela
equipe de Processos e entender o andamento da operao sob a perspectiva
desses indicadores.
A cadncia de reunies deve ser maior quanto mais operacional o
contedo a ser discutido: indicadores operacionais discutidos diariamente,
indicadores intermedirios (tticos) discutidos semanalmente e os indicadores
estratgicos discutidos mensalmente. As reunies sempre sero organizadas e
conduzidas pela equipe de Processos.
Figura 29 - Sistema de indicadores integrados com a estrutura organizacional.

75
76
4.10 Relatrios-base
A grande parte dos dados que serviro de base para o acompanhamento

dos indicadores sero gerados atravs de relatrios extrados diretamente do
sistema de BI (Business Intelligence) existente na empresa.
Como sero relatrios de gerao freqente (na maioria das vezes diria) os
templates para esses relatrios j sero pr-formatados, e apenas os dados sero
atualizados de acordo com o perodo que se deseja fazer a consulta. Esses
relatrios sero exportados para o formato xls, que compatvel com o Microsoft
Office Excel, onde sero tratadas as informaes.
Os relatrios gerados atravs do sistema sero:
1. Relatrio de acompanhamento de processos
As informaes nesse relatrio so apresentadas de forma analtica para

todos os processos que geram algum tipo de registro no sistema. A sistemtica
desses registros funciona da seguinte forma: para cada registro que aberto,
gerada uma pendncia para que o processo seguinte o finalize. Ao ser finalizada
uma pendncia, geralmente aberto outro registro (pendncia) para o processo
seguinte.
Atravs desse relatrio possvel verificar o horrio de gerao (incio) do
processo e de sua finalizao, quais foram os colaboradores envolvidos, qual o
processo executado e para qual produto houve operao.
ID
Data inicial
Data Final
Cdigo do
Processo
Nome do
Processo
Cdigo do
Produto
Qtde
Usurio
Inicial
Usurio
Final
139918589
29/ 04/ 2010 11:53
30/ 04/ 2010 11:02
102 Armazenar
2849370
1 21304050
16007332
139918590
29/ 04/ 2010 11:53
30/ 04/ 2010 11:03
102 Armazenar
2849370
1 21304050
16007332
139918591
29/ 04/ 2010 11:53
30/ 04/ 2010 11:03
102 Armazenar
2849370
1 21304050
16007332
139918592
29/ 04/ 2010 11:53
30/ 04/ 2010 11:03
102 Armazenar
2849370
1 21304050
16007332
139918599
29/ 04/ 2010 11:53
30/ 04/ 2010 14:27
102 Armazenar
2882072
1 21108975
16555589
139918601
29/ 04/ 2010 11:53
30/ 04/ 2010 14:31
102 Armazenar
2882072
1 21108975
16555589
139918607
29/ 04/ 2010 11:53
30/ 04/ 2010 14:53
102 Armazenar
2882095
1 21108975
16555589
139918609
29/ 04/ 2010 11:53
30/ 04/ 2010 14:53
102 Armazenar
2883932
1 21108975
16555589
139918613
29/ 04/ 2010 11:53
30/ 04/ 2010 14:53
102 Armazenar
2883940
1 21108975
16555589
139918629
29/ 04/ 2010 11:54
139918635
29/ 04/ 2010 11:54
30/ 04/ 2010 14:30
102 Armazenar
3044462
1 21108975
16555589
139918640
29/ 04/ 2010 11:54
30/ 04/ 2010 11:06
102 Armazenar
2883300
1 21304050
16006997
139918641
29/ 04/ 2010 11:54
30/ 04/ 2010 11:06
102 Armazenar
2883300
1 21304050
16006997
139918642
29/ 04/ 2010 11:54
30/ 04/ 2010 11:06
102 Armazenar
2883300
1 21304050
16006997
139918643
29/ 04/ 2010 11:54
30/ 04/ 2010 11:06
102 Armazenar
2883300
1 21304050
16006997
139918644
29/ 04/ 2010 11:54
30/ 04/ 2010 11:06
102 Armazenar
2883300
1 21304050
16006997
Figura 30 - Template para o Relatrio de Acompanhamento de Processos.

30/ 04/ 2010 14:28
102 Armazenar
3044462
1 21108975
16555589
77
2. Relatrio de recebimento por pedido
Esse relatrio mostra as informaes de recebimento dos pedidos,

baseados nos processos de aceite e recebimento de notas. So apresentadas
informaes do pedido de compra, data de agendamento, data de recebimento,
fornecedor, dados de nota fiscal recebida.
No. Pedido
de Compra
Data de
agendamento
Data de
recebimento
Cd.
No. NF
Fornecedor
Qtde de
SKUs
21069602
20/ 04/ 2011
20/ 04/ 2011
1.086
751
21245274
19/ 04/ 2011
20/ 04/ 2011
1.781
1.707
21126876
20/ 04/ 2011
20/ 04/ 2011
1.086
750
21143311
20/ 04/ 2011
20/ 04/ 2011
1.346
1.626
21168276
20/ 04/ 2011
20/ 04/ 2011
1.346
21168553
21/ 04/ 2011
20/ 04/ 2011
1.346
21192118
20/ 04/ 2011
20/ 04/ 2011
21272702
20/ 04/ 2011
20/ 04/ 2011
Qtde de
Peas
56
Valor da
NF
12.963
26.368,84
247
4.770,00
36
1.277
3.029,18
10
416,64
1.627
18
54
1.582,56
1.625
18
54
1.386,72
31.431
2.118
24
533,07
2.329
1.647
12
1.086
88.044,80
Figura 31 - Template para o Relatrio de Recebimento por pedido

3. Relatrio de expedio
As informaes desse relatrio tratam dos dados referentes expedio das

encomendas, apresentando dados da postagem, da nota fiscal, do transportador
selecionado, a data de previso de expedio e a data de expedio real.
No.
Postagem
No.
Encomenda
Qtde de
peas do
pedido
No. NF
Qtde de
peas
faturadas
Valor
NF
Peso
Cidade
Estado
Cod.
Fornecedor
Previso de
Expedio
Data de
Expedio
9159012
6101743
23.741
10,32
0,240
HORTOLANDIA
SP
22540
03/ 02/ 2010
07/ 02/ 2010 10:59
9161439
6104185
26.168
55,42
3,146
ANAPOLIS
GO
6627
02/ 02/ 2010
05/ 02/ 2010 21:03
9167765
6110529
32.494
34,23
2,565
SAO CARLOS
SP
6627
10/ 02/ 2010
10/ 02/ 2010 18:05
9176956
6119752
41.685
45,64
2,040
INHAPIM
MG
6627
18/ 02/ 2010
14/ 02/ 2010 23:19
9176785
6119635
41.514
17,45
0,328
BOM JESUS
RS
6627
20/ 02/ 2010
12/ 02/ 2010 21:43
9189628
6132556
54.357
11,41
0,466 BELO HORIZONTE
MG
6627
21/ 02/ 2010
21/ 02/ 2010 14:14
9193408
6136378
58.137
22,82
0,952
Juiz de Fora
MG
6626
23/ 02/ 2010
23/ 02/ 2010 12:31
9193919
6136967
58.648
60,58
1,656
MANAUS
AM
6627
24/ 02/ 2010
24/ 02/ 2010 08:34
9200700
6143817
65.429
100,8
16,700
SAO PAULO
SP
6627
27/ 02/ 2010
27/ 02/ 2010 12:47
Figura 32 - Template para o Relatrio de Expedio.

78
4. Relatrio de entrega
As informaes desse relatrio so semelhantes s apresentadas no

relatrio de expedio, com a diferena que so mostradas as datas de previso de
entrega e as datas de entrega real. Apesar de serem extradas do sistema da
empresa, as informaes da data de entrega so obtidas atravs de um arquivo
enviado pelas transportadoras com o status das encomendas que eram
responsveis por realizarem a entrega.
No.
Postagem
No.
Encomenda
Qtde de
peas do
pedido
No. NF
Qtde de
peas
faturadas
Valor
NF
Peso
Cidade
Estado
Cod.
Fornecedor
Previso de
Entrega
Data de Entrega
9159012
6101743
23.741
10,32
0,240
HORTOLANDIA
SP
22540
05/ 02/ 2010
08/ 02/ 2010 14:13
9161439
6104185
26.168
55,42
3,146
ANAPOLIS
GO
6627
05/ 02/ 2010
08/ 02/ 2010 18:27
9167765
6110529
32.494
34,23
2,565
SAO CARLOS
SP
6627
11/ 02/ 2010
11/ 02/ 2010 13:01
9176956
6119752
41.685
45,64
2,040
INHAPIM
MG
6627
20/ 02/ 2010
23/ 02/ 2010 10:13
9176785
6119635
41.514
17,45
0,328
BOM JESUS
RS
6627
21/ 02/ 2010
15/ 02/ 2010 14:15
9189628
6132556
54.357
11,41
0,466 BELO HORIZONTE
MG
6627
28/ 02/ 2010
28/ 02/ 2010 17:10
9193408
6136378
58.137
22,82
0,952
Juiz de Fora
MG
6626
27/ 02/ 2010
27/ 02/ 2010 16:20
9193919
6136967
58.648
60,58
1,656
MANAUS
AM
6627
24/ 02/ 2010
24/ 02/ 2010 09:07
9200700
6143817
65.429
100,8
16,700
SAO PAULO
SP
6627
28/ 02/ 2010
28/ 02/ 2010 19:32
Figura 33 - Template para o Relatrio de Entrega.

4.11 Diagrama de fluxo de dados
Para contextualizar todos os elementos detalhados nesse trabalho, foi

desenhado um diagrama de fluxo de dados (Figura 34) mostrando os
relacionamentos entre as diversas fontes de dados, a transformao das
informaes pelo sistema de indicadores e a gerao de relatrios para suportar as
decises operacionais, tticas e estratgicas da logstica.
Figura 34 - Diagrama de fluxo de dados para o sistema de indicadores de desempenho.

79
80
4.12 Definio de metas
As metas dos indicadores de desempenho escolhidos sero calculadas

considerando o histrico de desempenho dos processos e objetivos de desempenho
desejados pelos gestores da logstica.
Na definio dos indicadores, foram detalhadas a frmula de clculo e a
fonte de dados para a gerao dos valores. Com isso, geraram-se os resultados dos
ltimos 12 (doze) meses para todos os indicadores do sistema. Os resultados
podem ser visualizados na Tabela 13.
Tabela 13 - Desempenho dos ltimos 12 (doze) meses
ID
INDICADOR
MS 1
MS 2
MS 3
MS 4
MS 5
MS 6
MS 7
MS 8
MS 9
MS 10
MS 11
MS 12
92,05%
72,43%
80,21%
93,70%
90,62%
96,41%
99,85%
97,67%
92,10%
102,72%
78,18%
91,18%
22,17
19,75
26,34
17,02
15,65
13,67
13,04
19,78
20,83
20,08
29,63
31,65
220,76
159,58
154,66
206,53
191,24
191,70
202,21
214,90
225,08
472,46
314,01
450,86
98,27%
96,11%
95,93%
96,92%
98,29%
97,90%
91,04%
95,66%
91,96%
98,50%
78,32%
74,04%
234,13
297,97
318,24
233,41
242,17
342,52
297,68
274,84
286,12
265,50
294,06
292,22
AR2 Arnazenagem em D+0
94,86%
94,60%
96,26%
98,64%
97,35%
99,59%
97,63%
98,70%
97,23%
96,52%
95,47%
92,66%
PK1 Produtividade do Picking
197,98
178,42
180,20
167,13
151,87
182,93
176,76
200,18
207,53
196,16
194,51
190,21
PK2 Indice de Perda Logstica
0,70%
0,99%
1,60%
0,91%
1,35%
0,41%
0,28%
0,33%
0,24%
0,57%
0,43%
0,84%
CN1 Produtividade da Consolidao
142,69
131,26
142,59
196,87
245,43
261,94
204,69
245,08
251,62
264,67
258,23
267,52
FT1 Produtividade do Faturamento
117,68
103,20
111,10
109,25
110,19
109,00
118,17
112,67
121,03
127,51
121,05
91,48
EX1 Produtividade da Expedio
186,19
192,02
184,27
201,10
291,35
309,87
282,47
294,06
302,82
321,50
295,49
284,46
EX2 Expedidos no prazo
93,68%
97,58%
97,52%
99,10%
96,99%
96,29%
95,18%
97,14%
99,29%
98,73%
95,06%
99,21%
TR1 Entregues no prazo
89,00%
95,63%
92,64%
96,13%
92,14%
91,48%
90,42%
92,28%
94,33%
93,79%
90,31%
95,24%
TR2 OTIF
80,25%
80,36%
80,28%
81,60%
82,12%
77,26%
75,67%
77,03%
82,60%
82,49%
76,66%
83,25%
0,21
0,31
0,27
0,33
0,28
0,25
0,24
0,18
0,21
0,20
0,28
0,24
ndice de recebimentos
agendados
Produtividade do Recebimento
RN2
de Notas
RN1
RF1
Fsico
RF2 Recebimento em D+0

AR1
Produtividade da
Armazenagem
GE1 Custo da pea expedida
Para facilitar a definio das metas, calculou-se a mdia de desempenho para

os ltimos 3 (trs), 6 (seis), 9 (nove) e 12 (doze) meses, a fim de identificar
tendncias e variaes no comportamento dos indicadores ao longo dos meses, e
partindo dessa anlise, os gestores da operao puderam definir as metas de
81
desempenho para os indicadores de desempenho escolhidos para a operao. As

mdias calculadas e as metas definidas podem ser vistas na Tabela 14.
Tabela 14 - Metas de desempenho
ID
INDICADOR
META
agendados
RN2
de Notas
RN1
MDIA DOS MDIA DOS MDIA DOS MDIA DOS

LTIMOS 3 LTIMOS 6 LTIMOS 9 LTIMOS 12
MESES
MESES
MESES
MESES
95,00%
90,69%
93,62%
93,60%
90,59%
25,00
27,12
22,50
20,15
20,80
300,00
412,44
313,25
274,33
250,33
95,00%
83,62%
88,25%
91,40%
92,75%
285,00
283,93
285,07
280,95
281,57
AR2 Arnazenagem em D+0
95,00%
94,88%
96,37%
97,09%
96,63%
PK1 Produtividade do Picking
190,00
193,63
194,22
185,25
185,32
PK2 Indice de Perda Logstica
0,20%
0,61%
0,45%
0,60%
0,72%
CN1 Produtividade da Consolidao
250,00
263,47
248,63
244,00
217,71
FT1 Produtividade do Faturamento
115,00
113,35
115,32
113,37
112,69
EX1 Produtividade da Expedio
300,00
300,48
296,80
287,01
262,13
EX2 Expedidos no prazo
98,00%
97,67%
97,43%
97,44%
97,15%
TR1 Entregues no prazo
93,00%
93,11%
92,73%
92,90%
92,78%
TR2 OTIF
85,00%
80,80%
79,62%
79,85%
79,96%
0,25
0,24
0,22
0,25
0,25
RF1
Fsico
RF2 Recebimento em D+0

AR1
Produtividade da
Armazenagem
GE1 Custo da pea expedida
4.13 Mensurao do desempenho
Com o objetivo de realizar o acompanhamento do desempenho da operao

atravs do sistema de indicadores definido para a operao logstica da empresa,
comeou-se a realizar as medies a partir do primeiro ms de 2011.
Os relatrios-base, definidos na seo 4.10 desse trabalho, foram gerados
pela equipe de Processos que, usando esses dados, abasteceu uma planilha para
realizao dos clculos dos indicadores. Esse relatrio, conhecido como Relatrio
de Desempenho (Figura 35), apresenta os resultados dirios de cada indicador.
Alm disso, permite acompanhar visualmente se o desempenho foi melhor que a
82
meta estipulada (resultado sombreado na cor verde), ou se foi pior que a meta
(resultado sombreado na cor vermelha). Alm disso, em uma das colunas possvel
verificar a mdia do indicador ao longo do perodo calculado.
ID
RN1
RN2
INDICADOR
agendados
Produtividade do
Meta
Mdia
03/01
04/01
05/01
06/01
07/01
08/01
10/01
11
95,00%
89,38%
01/01
02/01
84,78%
91,87%
81,67%
94,19%
91,45%
83,25%
09/01
94,32%
83,
25,00
21,62
19,02
17,36
22,32
26,44
17,87
26,60
21,61
29
RF1
Produtividade do
Recebimento Fsico
300,00
242,15
275,05
265,69
224,97
234,84
237,73
236,69
296,26
249
RF2
Recebimento em D+0
95,00%
91,98%
78,86%
94,68%
94,14%
93,54%
82,07%
98,47%
93,12%
99,
AR1
Produtividade da
Armazenagem
285,00
285,50
268,18
217,43
236,30
330,67
327,62
275,31
262,84
261
AR2
Arnazenagem em D+0
95,00%
93,20%
97,50%
96,77%
96,62%
95,51%
99,30%
96,89%
93,53%
90,
PK1
Produtividade do Picking
190,00
206,13
185,82
184,78
219,27
210,37
259,86
220,31
299,70
135
PK2
Indice de Perda Logstica
0,20%
0,60%
0,73%
0,45%
0,60%
0,95%
0,41%
0,31%
0,30%
0,6
CN1
Produtividade da Consolidao
250,00
202,86
269,90
249,69
324,19
290,68
283,47
230,00
224,15
267
FT1
Produtividade do Faturamento
115,00
79,51
73,73
86,67
91,64
108,40
78,65
81,76
74,42
80
EX1
Produtividade da Expedio
300,00
259,71
198,49
177,09
176,07
175,04
242,70
212,72
344,16
390
EX2
Expedidos no prazo
98,00%
94,43%
99,83%
99,88%
99,75%
98,27%
98,92%
96,46%
97,10%
94,
TR1
Entregues no prazo
93,00%
90,29%
98,71%
98,76%
96,75%
96,01%
93,73%
89,91%
88,97%
94,
TR2
OTIF
85,00%
83,21%
98,48%
98,40%
94,37%
92,02%
88,10%
83,57%
83,36%
90,
Figura 35 - Relatrio de Desempenho.

O Relatrio de Desempenho foi divulgado diariamente para todos os

envolvidos na operao, com o objetivo de acompanhar o resultado gerado e a
evoluo desses nmeros. As medies geradas ao longo dos quatro primeiros
meses podem ser vistas nas tabelas apresentadas no ANEXO RELATRIO DE
DESEMPENHO e as mdias calculadas desses quatro meses esto resumidas na
Tabela 15.
Alm do Relatrio de Desempenho, foi divulgado um grfico mostrando a
evoluo diria dos indicadores EX2 ndice de pedidos expedidos no prazo, TR1
ndice de pedidos entregues no prazo e TR2 OTIF. O grfico do ms de janeiro
est representado na Figura 36.
83
Tabela 15- Resultado dos indicadores aps a implantao

ID
RN1
RN2
INDICADOR
agendados
Produtividade do
Meta
Jan
Fev
Mar
Abr
95,00%
89,38%
91,82%
86,30%
91,03%
25,00
21,62
23,55
25,93
24,53
RF1
Produtividade do
Recebimento Fsico
300,00
242,15
294,42
235,51
303,16
RF2
Recebimento em D+0
95,00%
91,98%
88,40%
90,28%
93,49%
AR1
Produtividade da
Armazenagem
285,00
285,50
270,74
297,79
285,54
AR2
Arnazenagem em D+0
95,00%
93,20%
86,24%
95,39%
95,77%
PK1
Produtividade do Picking
190,00
206,13
175,40
183,65
181,52
PK2
Indice de Perda Logstica
0,20%
0,60%
1,36%
0,64%
0,44%
CN1
Produtividade da Consolidao
250,00
202,86
271,20
250,05
232,46
FT1
Produtividade do Faturamento
115,00
79,51
89,75
103,20
91,82
EX1
Produtividade da Expedio
300,00
259,71
282,28
291,16
268,12
EX2
Expedidos no prazo
98,00%
94,43%
93,02%
92,30%
93,57%
TR1
Entregues no prazo
93,00%
90,29%
88,63%
86,81%
90,26%
TR2
OTIF
85,00%
83,21%
80,59%
79,36%
84,35%
GE1
Custo da pea expedida
0,25
0,24
0,29
0,25
0,31
Figura 36 - Performance de entrega de encomendas - ms de janeiro.

Ao final de cada ms, os indicadores foram consolidados para serem

apresentados nas reunies de acompanhamento mensais e possibilitar a discusso
e comparao do desempenho no perodo. Foram gerados trs tipos de visualizao
84
para esses indicadores: (1) grfico da evoluo mensal dos indicadores EX1, TR1 e
TR2 - Figura 37, (2) grfico com a evoluo do indicador GE1 Custo da pea
expedida - Figura 38 e (3) Painel de Indicadores com os indicadores gerados apenas
pelos processos operacionais do CD - Figura 39. Alm de servir de material de apoio
para as reunies de acompanhamento, o Painel de Indicadores tambm foi
divulgado mensalmente para toda a operao.
Figura 37 - Evoluo mensal de expedies e entregas no prazo, e encomendas OTIF.

Figura 38 - Evoluo mensal do custo da pea expedida.

Figura 39 - Painel de indicadores da operao.

Fonte: Elaborado pelo autor.
85
86
5 CONCLUSES
5.1
Desenvolvimento do trabalho
A proposta desse Trabalho de Formatura foi desenvolver um sistema de

indicadores que permitisse medir o desempenho da operao logstica da empresa
estudada e assim, garantir o melhor acompanhamento da operao.
A definio da estrutura do sistema de indicadores passou pelo
entendimento das expectativas dos principais elementos envolvidos nesse sistema:
o conselho administrativo da empresa (representando os acionistas e a alta
administrao da companhia), os colaboradores e os clientes. Esse entendimento
garante que a definio e escolha dos indicadores traduzam o desempenho da
operao, e permita acompanhar se os objetivos definidos esto sendo alcanados
e as expectativas satisfeitas.
Como resultado, pde-se estruturar um sistema de indicadores de
desempenho para acompanhar os processos realizados dentro da operao
logstica da empresa estudada. O alcance das metas definidas para esses
indicadores apontaro se os processos esto sendo conduzidos corretamente e
assim, se sustentaro toda estratgia da empresa para alcanar os objetivos
estratgicos escolhidos.
5.2
Dificuldades encontradas
A grande parte das fontes bibliogrficas consultadas, e consideradas como

referncia nos assuntos de cadeia de suprimentos, logstica e indicadores de
desempenho foi escritas em um momento que o mercado varejista se preocupava
mais com o resultado de suas vendas do que com seu desempenho operacional,
sendo esse ltimo objetivo, almejado pelas operaes, ditas, industriais ou
produtivas. A sistemtica operacional de uma indstria bastante diferente da
dinmica operacional de um centro de distribuio varejista. Essa diferena se
acentua quando se considera que o mercado de varejo estudado o e-commerce. O
conceito por trs da eficincia e do bom desempenho operacional o mesmo
87
independente para qual ramo de atuao est se estudando, mas preciso realizar
mais adaptaes e consideraes ao utilizar uma estrutura de indicadores de
desempenho de uma produo de grandes volumes, pouca diferenciao e com
maiores margens de lucro que caracterstica da indstria, para aferir o
desempenho de uma operao varejista de e-commerce, que tambm pode operar
em grandes volumes, mas com muita diferenciao e bem menores margens de
lucro, uma vez que o elo final da cadeia de produo e de venda.
Outro ponto a se considerar como dificuldade o entrave entre a
necessidade de se ter informaes confiveis e calculadas sobre o desempenho da
operao, e a percepo de desempenho dos gestores dessa operao. A no
existncia de um sistema de indicadores estruturado no impedia que se
realizassem medies do comportamento da operao pelos gestores dos
processos, to pouco que eles analisassem seus desempenhos de forma subjetiva e
considerao seus processos eficientes. A padronizao das fontes de dados, e o
clculo estruturado dessas informaes, em alguns momentos, trouxeram resultados
divergentes da percepo subjetiva que alguns gestores tinham sobre suas
operaes, gerando algumas situaes de conflito entre esses gestores por mostrar
qual o desempenho real do processo que conduzem, e apontar as falhas ou pouca
eficincia antes escondidas pela falta de informao.
5.3
Consideraes finais
O desenvolvimento desse sistema de indicadores para o processo logstico

de uma operao de e-commerce s ser eficiente se o objetivo de acompanhar e
melhorar os processos forem realizados. A simples medio do desempenho no
permite que se atinja nenhum objetivo definido, preciso anlise e atuao para que
o processo seja melhorado, e conseqentemente, as medies dos indicadores
apontaro para resultados melhores. Portanto, o prximo passo aps a implantao
desse sistema de indicadores estruturar planos de aes que identifiquem as
causas dos problemas do baixo desempenho e iniciar aes que corrijam essas
falhas e promovam a melhoria do processo. Essa etapa, uma das
88
responsabilidades atribudas a equipe de Processos, criada para suportar o sistema

de indicadores da operao logstica.
A aceitao dos resultados desses indicadores e a sua utilizao como
parmetros para avaliar o desempenho da operao exige um processo de gesto
de mudana na Logstica: atravs da mudana de cultura, do rompimento de
barreiras e conflitos de interesses, e pela confiana que, de fato, os indicadores
calculados so a melhor representao numrica do andamento das atividades e
dos processos do Centro de Distribuio.
Aps a percepo da importncia da existncia de indicadores de
desempenho, seus controles e aes de melhoria, a busca pela excelncia
operacional se tornar natural, uma vez que se tm padres de desempenho a
serem alcanados e sero tratados naturalmente como mais uma etapa do
processo, assim como eram tratadas apenas as atividades operacionais.
89
6 BIBLIOGRAFIA
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1998. organizado por Cynthia A. Montgomery, Michael E. Porter.
A.T. KEARNEY, INC. Improving quality and productivity in the logistics
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organizao e logstica empresarial. Traduo de Elias Pereira. 4a. Edio. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
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da cadeia de suprimento. Traduo de Equipe do Centro de Estudos em Logstica e
Adalberto Ferreira das Neves. So Paulo: Atlas, 2001.
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Management. 2a Edio. ed. Nova York: McGraw-Hill, 2007.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gesto da cadeia de suprimentos: estratgia,
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CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos:
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92
Tabela 16 - Relatrio de Desempenho - 1 quinzena de janeiro

Fonte: elaborada pelo autor
93
ANEXO RELATRIO DE DESEMPENHO
94
Tabela 17 - Relatrio de Desempenho - 2 quinzena de janeiro

Tabela 18 - Relatrio de Desempenho - 1 quinzena de fevereiro

95
96
Tabela 19 - Relatrio de Desempenho - 2 quinzena de fevereiro

Tabela 20 - Relatrio de Desempenho - 1 quinzena de maro

97
98
Tabela 21 - Relatrio de Desempenho - 2 quinzena de maro

Tabela 22 - Relatrio de Desempenho - 1 quinzena de abril

99
100
Tabela 23 - Relatrio de Desempenho - 2 quinzena de abril


Implantacao de Um Sistema de Indicadores de Desempenho para A Operacao Logistica de Uma Empresa de Comercio Eletronico

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REVISO BIBLIOGRFICA ......................................................... 22

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CENRIO ATUAL DA EMPRESA ................................................ 48

3.1 Mercado de e-commerce ................................................................................ 48

3.2.3 Recebimento Fsico .......................................................................................... 53

DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES ............ 60

4.1 Objetivos estratgicos ................................................................................... 60

5.1 Desenvolvimento do trabalho ....................................................................... 86

ANEXO RELATRIO DE DESEMPENHO ........................................ 93

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