UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

PR-REITORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO

CENTRO TECNOLGICO ESCOLA DE ENGENHARIA
MBA ENGENHARIA ECONMICA FINANCEIRA

A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL:

ESTUDO DE CASO DA NINTENDO WII

ANA MARIA DE FREITAS MOURA SOUZA

SIRLEY BRAZIL RESENDE DA SILVA

NITERI
MAIO/2009

A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL:

ESTUDO DE CASO DA NINTENDO WII

ANA MARIA DE FREITAS MOURA SOUZA

SIRLEY BRAZIL RESENDE DA SILVA

Projeto Final apresentado ao Curso de

Ps-Graduao
em
Engenharia
Econmica Financeira da Universidade
Federal Fluminense, como requisito
parcial para obteno do Grau de
Especialista.

Orientador: MARTIUS RODRIGUEZ

NITERI
MAIO/2009

A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL:

ESTUDO DE CASO DA NINTENDO WII

Por

ANA MARIA DE FREITAS MOURA SOUZA

SIRLEY BRAZIL RESENDE DA SILVA

Este estudo monogrfico foi apresentado

no dia 13/06/2009 como requisito parcial
para obteno do ttulo de especializao
em Engenharia Econmica Financeira da
Universidade Federal Fluminense, tendo
sido aprovada pela banca examinadora
composta pelos professores:

Banca Examinadora

_______________________________________
Prof. MARTIUS VICENTE RODRIGUEZ Y RODRIGUES, P.h.D. - Orientador
_______________________________________
Prof. CARLOS ALBERTO LIDIZIA SOARES, M.Sc. - Examinador
_______________________________________
Prof. JULIO VIEIRA NETO, M.Sc. - Examinador

DEDICATRIA

Dedicamos este trabalho a todos aqueles

que colaboraram e acreditaram que,
mesmo diante das adversidades, a
perseverana e a constante busca de
objetivos o caminho para as grandes
realizaes.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos em primeiro lugar a Deus, pela graa da existncia e a ddiva da sapincia, sem
a qual no chegaramos at aqui.
nossa famlia pelo constante apoio dedicado e por nos ajudar subjetivamente na concluso
deste estudo.
Ao orientador Martius por nos dar o suporte acadmico, bem como a coordenao do curso e
seus integrantes.
Aos nossos colegas com quem dividimos nossos dias de aula, nos enriquecendo com a
companhia, as calorosas conversas e debates muito entusiasmados.
Em especial a pequena Luiza Resende, fonte de toda inspirao e alegria, com quem
dividimos conceitos entre um cuidado e outro.

RESUMO

Com o avano da competitividade nos diversos segmentos da sociedade e a constante busca

das empresas por um crescimento sustentvel e lucrativo, diversos autores tm analisado as
estratgias empresariais adotadas pelas organizaes para se manterem e ampliarem seus
mercados. Este trabalho tem por objetivo analisar a estratgia de mercado utilizada pela
companhia japonesa Nintendo, atravs do lanamento do console Wii, para permanecer e
expandir seu mercado de games, conquistando muitos consumidores que nunca se
interessaram em videogames anteriormente. Tem por base a obra de W. Chan Kim e Rene
Mauborgne A Estratgia do Oceano Azul, Como criar novos mercados e tornar a
concorrncia irrelevante, que retrata casos de sucessos de empresas que conquistaram novos
mercados atravs da inovao e criao de valor para o cliente.

Palavras Chaves: Videogames. Estratgia do Oceano Azul. Nintendo. Wii.

ABSTRACT

With de avanced of competitive in the divers segments of society and the continuous search of
the companies for sustainable increases and with profit, lot of authors has analysed the
strategy companies accept for organization to maintain and amplify yours market. This work
has the objective to analyse the estratecge of the market used by japanese company Nintendo,
through the publication of the console Wii, to continue and amplify yours game markets,
overcome much consumers that never has interested in consoles before. Is based in the work
of the W. Chan Kim e Rene Mauborgne The strategy of the ocean blue, how to create
uncontested market space and make the competition irrelevant, that retract success cases of
the companies that capture new markets through the innovation and created value for the
costumer.

Keywords: Videogames. Strategy of the ocean. Nintendo. Wii.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Busca simultnea de diferenciao e baixo custo ..................................................... 20

Figura 2: Estratgia do oceano vermelho versus estratgia do oceano azul............................. 21
Figura 3: Matriz de avaliao de valor do Cirque du Soleil..................................................... 23
Figura 4: Modelo das quatro aes........................................................................................... 24
Figura 5: Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: Caso do Cirque du Soleil............................... 24
Figura 6: Os seis princpios da estratgia do oceano azul ........................................................ 26
Figura 7: Os trs veis de no-clientes...................................................................................... 30
Figura 8: A sequncia da estratgia do oceano azul................................................................. 31
Figura 9: Modelo de lucro da estratgia do oceano azul .......................................................... 32
Figura 10: As quatro barreiras organizacionais execuo da estratgia ................................ 34
Figura 11: Sabedoria convencional versus liderana no ponto de desequilbrio...................... 37
Figura 12: Nintendo 64 - Terceira gerao de consoles da Nintendo ...................................... 44
Figura 13: Comparao do tamanho do Wii (topo) com o GCN, N64, SNES e NES.............. 48
Figura 14: Controles do videogame Wii .................................................................................. 49
Figura 15: Jogo do Wii utilizado numa escola ......................................................................... 51
Figura 16: Comparao de tamanho: Playstation 3 x XBox360 x Nintendo Wii..................... 52
Figura 17: Playstation 3: A nova gerao da Sony................................................................... 54
Figura 18: Jogo do Wii sendo utilizado por toda a famlia ...................................................... 57
Figura 19: Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: Nintendo Wii ............................................... 57
Figura 20: Matriz de avaliao de valor do Nintendo Wii ....................................................... 58

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Comparativo entre os trs maiores consoles no ano de 2008 ................................ 55

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Vendas das unidades no lanamento do Nintendo Wii ........................................... 46
Tabela 2 - Anlise comparativa entre o Wii e seus principais concorrentes ............................ 53

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LISTA DE SIGLAS

ABES

Associao Brasileira das Empresas de Software

ESA

Entertainment Software Association

GCN

Nintendo GameCube

N64

Nintendo 64

NES

Nintendo Entertainment System

SNES

Super Nintendo Entertainment System

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SUMRIO

1. INTRODUO.................................................................................................................... 13
1.1 Consideraes Iniciais .................................................................................................... 13
1.2 Questionamento da Pesquisa .......................................................................................... 13
1.3 Objetivos da Pesquisa..................................................................................................... 14
1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos Intermedirios ......................................................................................... 14
1.4 Delimitao e Relevncia do Tema ................................................................................ 14
1.5 Estrutura do Trabalho ..................................................................................................... 15
2. METODOLOGIA................................................................................................................. 16
2.1 Fundamentao Metodolgica........................................................................................ 16
2.2 Tipo de Pesquisa............................................................................................................. 16
2.3 Coleta de Dados.............................................................................................................. 17
2.4 Tratamento de Dados...................................................................................................... 17
2.5 Limitaes do Mtodo .................................................................................................... 17
3. REFERENCIAL TERICO................................................................................................. 18
3.1 A Estratgia do Oceano Azul ......................................................................................... 18
3.2 Ferramentas e Modelos para a Criao e Explorao de Oceanos Azuis....................... 21
3.2.1 Matriz de avaliao de valor.................................................................................... 21
3.2.2 Modelo das quatro aes ......................................................................................... 23
3.2.3 Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar........................................................................ 24
3.2.4 Caractersticas da boa estratgia.............................................................................. 25
3.3 Como Formular a Estratgia do Oceano Azul................................................................ 25
3.3.1 Reconstruir as fronteiras do mercado ...................................................................... 26
3.3.2 Concentre-se no panorama geral, no nos nmeros. ............................................... 28
3.3.3 V alm da demanda existente ................................................................................ 29
3.3.4 Acerte a seqncia estratgica................................................................................. 30
3.4 Como Executar a Estratgia do Oceano Azul ................................................................ 33
3.4.1 Supere as principais barreiras organizacionais........................................................ 33
3.4.2 Embuta a execuo na estratgia ............................................................................. 38
3.5 Como Sustentar e Renovar a Estratgia do Oceano Azul .............................................. 39

12

3.5.1 Barreiras imitao ................................................................................................. 39

4. ESTUDO DE CASO NINTENDO WII ............................................................................ 41
4.1 Histrico da Empresa...................................................................................................... 41
4.2 Produtos e Servios ........................................................................................................ 46
4.2.1 Consoles Portteis ................................................................................................... 46
4.2.2 Consoles Domsticos............................................................................................... 47
4.3 Segmentao dos Consumidores de Videogames .......................................................... 48
4.4 O Projeto Revolution ...................................................................................................... 48
4.5 Mercado: As vendas do Wii ........................................................................................... 50
4.6 Concorrncia................................................................................................................... 52
4.6.1 Anlise comparativa do Wii e seus principais concorrentes ................................... 53
4.7 Nintendo e a Estratgia do Oceano Azul........................................................................ 55
4.7.1 Modelo das Quatro Aes: Nintendo Wii ............................................................... 56
4.7.2 Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: Nintendo Wii................................................ 57
4.7.3 Matriz de Avaliao de Valor: Nintendo Wii.......................................................... 58
5. CONCLUSES E SUGESTES......................................................................................... 59
5.1 Concluses.......................................................................................................................... 59
5.2 Sugestes para Trabalhos Futuros ...................................................................................... 60
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 61
ANEXO .................................................................................................................................... 63

13

1. INTRODUO
O presente captulo objetiva apresentar o problema da pesquisa, situ-lo em seu
contexto, e estabelecer os objetivos, as suposies, a delimitao e a relevncia do estudo e os
termos mais importantes da dissertao. Apresenta o tipo de pesquisa realizada, o universo e a
amostra, explicita como os dados foram coletados e tratados e as limitaes do mtodo de
investigao escolhido. Segundo Gil (1991, p. 27), o mtodo definido como o caminho para
se chegar a determinado fim, e o mtodo cientfico o conjunto de procedimentos intelectuais
e tcnicos adotados para se atingir o conhecimento.

1.1 Consideraes Iniciais

A estratgia empresarial o primeiro e o principal passo para que as empresas possam
realocar, reajustar e reconciliar seus recursos disponveis com seus objetivos e oportunidades
percebidas no ambiente na qual est inserida.
Nos ltimos 25 anos, o foco predominante nos trabalhos sobre estratgia empresarial
se concentrou no desenvolvimento de teorias voltadas para a reduo da participao no
mercado de seus concorrentes. No entanto, esse ambiente de negcios tradicional, no qual
grande parte das abordagens sobre estratgia e gesto se desenvolveu no sculo XX, est
desaparecendo em ritmo cada vez mais acelerado. Isto se deve aos avanos tecnolgicos e a
globalizao (a quebra de barreiras comerciais entre pases e regies) que geraram aumentos
substanciais na produtividade dos setores, acarretando no aumento dos produtos e servios
oferecidos aos consumidores. Este quadro resulta na maior competitividade dos setores,
atravs da crescente guerra de preos e a reduo das margens de lucro. Assim, torna-se
fundamental que as empresas desenvolvam estratgias baseadas no desenvolvimento de novos
mercados como diferencial competitivo.

1.2 Questionamento da Pesquisa

Como o desenvolvimento de estratgia empresarial voltada para mercados
inexplorados pode alavancar o desempenho organizacional criando novos mercados e gerando
lucros?

14

1.3 Objetivos da Pesquisa

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho demonstrar a estratgia de mercado utilizada pela
companhia japonesa Nintendo com o lanamento do console1 Wii, tendo por base a obra de
W. Chan Kim e Rene Mauborgne A Estratgia do Oceano Azul.

1.3.2 Objetivos Intermedirios

Entre seus objetivos intermedirios destacam-se:

Definir, de maneira simples, o conceito de estratgia empresarial;

Apresentar o modelo de estratgia empresarial proposto por W. Chan Kim e Rene

Mauborge (oceanos vermelhos versus oceanos azuis);

Sugerir como as empresas podem desenvolver a estratgia do oceano azul, apontando

prticas e procedimentos;

Apresentar caractersticas do mercado de videogames2;

Servir de base para desenvolvimento de novas pesquisas sobre o tema.

1.4 Delimitao e Relevncia do Tema

O estudo de estratgias baseadas na inovao de valor criar precedentes para a
ampliao e a aplicao prtica dos conhecimentos obtidos durante o processo de pesquisa
cientfica. O trabalho visa expor a importncia e a necessidade das organizaes adotarem no
ambiente globalizado uma cultura baseada no desenvolvimento de novos mercados como

So os prprios aparelhos de videogame, desenvolvidos para o uso domstico, que, conectados a um aparelho
de televiso, exibem um jogo, armazenado em cartucho ou CD-ROM, no qual o jogador interage, tentando
vencer os desafios propostos pelo jogo.
2
So sistemas eletrnicos de entretenimento no qual um jogador pode interagir com imagens representadas em
algum dispositivo audiovisual.

15

diferencial competitivo e no mais em estratgias baseadas na reduo da participao no

mercado de seus concorrentes.
A pesquisa baseada na obra de W. Chan Kim e Rene Mauborge, A Estratgia do
Oceano Azul, na qual os autores analisaram mais de 150 estratgias empresariais entre 1880 e
2000, em mais de 30 setores, onde nem o setor nem as caractersticas organizacionais
justificavam um padro comum entre as empresas analisadas. Em todos os casos foi
identificado o desenvolvimento de novos mercados, atravs da inovao de valor, buscando
sempre a vantagem competitiva apesar do alto risco que envolve o desenvolvimento de novos
mercados.
Como aplicao prtica da teoria em questo, apresentado um estudo de caso sobre o
console Wii da Nintendo.

1.5 Estrutura do Trabalho

O presente trabalho est organizado em 5 (cinco) captulos, comentados a seguir:
No primeiro captulo, que um captulo introdutrio, so definidos os objetivos do
estudo e apresentados a contextualizao, relevncia e delimitao do estudo; o segundo
captulo apresenta a descrio dos procedimentos metodolgicos utilizados na elaborao do
trabalho; o terceiro captulo apresenta definies, conceitos e caractersticas da estratgia do
oceano azul; o quarto captulo aborda o estudo de caso propriamente dito, com o histrico da
empresa e anlises comparativas entre o produto e seus principais concorrentes no mercado, e
por ltimo, ser apresentado a anlise do caso tendo por base as ferramentas para a elaborao
da estratgia do oceano azul; finalmente, no quinto captulo mostra-se a concluso do trabalho
e sugestes para trabalhos futuros. Ao final encontram-se as referncias bibliogrficas e os
anexos.

16

2. METODOLOGIA

O presente captulo descreve a metodologia cientfica adotada neste trabalho.

2.1 Fundamentao Metodolgica

Conforme Gil (1999, p. 42), a pesquisa pode ser definida com um processo formal e
sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O autor demonstra que o objetivo
fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante uso de procedimentos
cientficos.
A descrio da metodologia tem por objetivo indicar os procedimentos adotados e a
extenso da pesquisa no desenvolvimento do projeto.
As questes metodolgicas referem-se classificao da pesquisa e aos procedimentos
necessrios a sua realizao, como os mtodos de coleta e anlise de dados, os quais sero
apresentados a seguir.

2.2 Tipo de Pesquisa

A presente pesquisa pode ser classificada quanto aos fins como descritiva e explicativa
e quanto aos meios de investigao foi bibliogrfica. Segundo Vergara (2003), quanto aos
fins a pesquisa pode ser:

Pesquisa descritiva, quando expe caractersticas de determinada populao ou de

determinado fenmeno;

Investigao explicativa, que tem como principal objetivo tornar algo inteligvel
justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribuem de
alguma forma para a ocorrncia de determinado fenmeno.
Quanto aos meios de investigao a pesquisa pode ser:

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Pesquisa bibliogrfica, quando o estudo sistematizado, desenvolvido com base em

material publicado em livros, revistas, jornais, internet, isto , material acessvel o
pblico em geral;

Pesquisa documental, considerando anlises em documentos, com dados histricos e

registros das prticas.
Por ltimo, classificada como um Estudo de Caso. Segundo Gil (1991) o estudo de

caso caracteriza-se pela anlise intensa de um objeto ou poucos objetos, de modo a permitir
seu conhecimento detalhado e especialmente til nas pesquisas de cunho exploratrio, onde
se pretenda aprofundar a investigao de temas complexos ou se busque possibilitar futuras
reformulaes do problema de pesquisa.

2.3 Coleta de Dados

A pesquisa foi realizada em diversas fontes secundrias, buscando em livros editados,
disponveis no pas, dicionrios, bem como em artigos, revistas e, principalmente, sites na
internet, com dados pertinentes ao assunto e opinies que nortearam a anlise de forma
independente e objetiva.

2.4 Tratamento de Dados

Com base nas concluses obtidas na fundamentao terica, atravs da pesquisa
bibliogrfica realizada, procurou-se apresentar interpretaes, argumentaes e concluses
sobre o tema adotando procedimentos qualitativos de pesquisa. O assunto foi abordado
inicialmente por meio de anlises tericas, colhidas junto literatura existente, procurando em
uma etapa posterior, adapt-la especificidade da realidade do objeto em estudo.

2.5 Limitaes do Mtodo

A metodologia escolhida poder apresentar limitaes em virtude da impossibilidade
de acesso a publicaes relevantes sobre o tema.

18

3. REFERENCIAL TERICO

3.1 A Estratgia do Oceano Azul

Existem diversos conceitos no mercado sobre estratgia empresarial, desde os
tradicionais, como os de Michael Porter, a mais modernos, como os com foco em inovao,
que no tem sido suficientes para as organizaes manterem um bom posicionamento em
mercados cada vez mais competitivos.
Uma nova teoria est sendo considerada um marco do pensamento estratgico
internacional: A obra de W. Chan Kim e Rene Mauborgne, A Estratgia do Oceano Azul,
Como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. Este modelo tem como base
que a fora diferenciadora no mundo dos negcios est na capacidade de criar novos espaos
de mercado inexplorados. A competio necessria, mas no suficiente para sustentar altos
nveis de desempenho.
Os autores dividem o mercado em oceanos vermelhos e oceanos azuis.
Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. o espao de
mercado conhecido. J os oceanos azuis abrangem todos os setores no existentes
hoje. o espao de mercado desconhecido [...] (KIM-MAUBOURGNE 2005, p. 4)

Para Kim e Maubourgne (2005), nos oceanos vermelhos as perspectivas de lucro e

crescimento ficam cada vez menores com a competio acirrada entre as empresas. J nos
oceanos azuis h espaos de mercado ainda no explorados, o que gera demanda e
possibilidade de crescimento altamente lucrativo.
Vrias so as foras que induzem a necessidade crescente de criao de oceanos azuis,
destacando-se os avanos tecnolgicos que, apesar de gerar aumentos substanciais na
produtividade dos setores e criar condies para o fornecimento de um nvel sem precedentes
de produtos e servios, no influencia a demanda dos setores que menor do que a oferta.
Embora a oferta esteja em alta, medida que se intensifica a competio global, no h
provas claras do aumento da demanda mundial, e algumas estatsticas at apontam para
redues demogrficas em muitos mercados desenvolvidos.
Estudos setoriais recentes sobre grandes marcas americanas confirmam a tendncia, ao
revelarem que nas principais categorias de produtos e servios as opes esto ficando mais

19

semelhantes e, em conseqncia, a seleo dos produtos se baseia cada vez mais no preo
devido baixa diferenciao dos produtos.
Tudo isso sugere que o ambiente de negcios tradicional, no qual grande parte das
abordagens sobre estratgia e gesto se desenvolveu no sculo XX, est desaparecendo em
ritmo cada vez mais acelerado. Alguns setores se encontram em processo de constante
recriao e expanso ao longo do tempo, logo, as condies e as fronteiras setoriais no so
imutveis, podendo ser moldadas pelos diferentes atores. Assim, parece que nem empresa
nem setor so as melhores unidades para investigao das causas bsicas do alto
desempenho e das origens do oceano azul.
Para explicar a criao de oceanos azuis e a sustentao de alto desempenho, os autores
sugerem analisar o movimento estratgico da empresa. Segundo Kim e Maubourgne (2005,
p. 10), Movimento estratgico um conjunto de decises e aes gerenciais que resultam em
importantes produtos e servios capazes de criar novos mercados.
Para eles, o foco predominante dos trabalhos sobre estratgia nos ltimos 25 anos se
concentrou nos oceanos vermelhos da competio acirrada. No h modelos analticos sobre o
oceano azul e nem princpios slidos, pois se tem uma concepo de que as chances de
sucesso so mais baixas quando as empresas se aventuram alm dos espaos de mercado
existentes. A criao de oceanos azuis considerada arriscada demais para ser perseguida
como estratgia.
De acordo com os autores, um dos grandes diferenciais a inovao de valor das
empresas, que consiste na criao de valor no s para os consumidores, mas tambm para as
empresas. As empresas que se prenderam no oceano vermelho adotaram uma abordagem
convencional, empenhando-se para vencer a concorrncia por meio da construo de posies
defensveis no mbito da ordem setorial vigente. J as empresas criadoras de oceanos azuis
adotaram a inovao de valor. chamada de inovao de valor, pois em vez de se esforarem
para superar os concorrentes, concentraram o foco em tornar a concorrncia irrelevante,
oferecendo saltos no valor para os compradores e para as prprias empresas, que assim
desbravam novos espaos de mercado inexplorados.
A inovao de valor ocorre atravs da criao de um novo espao de mercado e no
rompimento com a concorrncia. Para isso necessrio que as empresas alinhem inovao
com utilidade, preo e ganhos de custo. As empresas que buscam criar oceanos azuis
perseguem a diferenciao e a liderana de custos ao mesmo tempo. Essa a estratgia que
deve envolver todas as atividades da empresa.

20

No oceano vermelho presume-se que as condies estruturais do setor esto prdeterminadas e que as empresas so foradas a competir segundo tais caractersticas, ou seja,
a viso estruturalista ou determinismo ambiental. J a inovao de valor se escora na viso
de que as fronteiras do mercado e a estrutura do setor no so dadas e podem ser
reconstitudos pelas aes e crenas dos atores setoriais. Essa a viso reconstrutucionista.
No oceano vermelho a diferenciao onerosa, porque as empresas competem em
funo das mesmas regras de melhores prticas. Nesse caso, as escolhas das estratgicas das
empresas so buscar seja a diferenciao, seja o baixo custo. J os reconstrucionistas tm
como objetivo criar novas regras de melhores prticas, rompendo o trade-off3 valor-custo
vigente e, assim, criando oceanos azuis.

Figura 1: Busca simultnea de diferenciao e baixo custo

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

A criao de oceanos azuis consiste em reduzir os custos e, ao mesmo tempo,

aumentar o valor para os compradores. Essa a maneira como se empreende um salto de
valor tanto para a empresa quanto para os compradores. Em contraste, outras inovaes, como
as de produo, ocorrem no nvel dos subsistemas, sem impactar a estratgia geral da
empresa. As inovaes no processo de produo, por exemplo, podem reduzir a estrutura de
custos da empresa para reforar a estratgia de liderana de custo vigente, sem alterar a
proposta de utilidade de suas ofertas.

Expresso que define uma situao em que h conflito de escolha. Ele se caracteriza em uma ao econmica
que visa resoluo de problema mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mo de
algum bem ou servio distinto para se obter outro bem ou servio distinto.

21

Para Kim e Mauborge (2005), valor sem inovao tende a concentrar-se na criao de
valor em escala incremental, ou seja, o aumento de valor no suficiente para se sobressair no
mercado. J a inovao sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos
ou futurismos que talvez se situem alm do que os compradores estejam dispostos a aceitar e
a comprar. Da a importncia da inovao de valor, por resultar na criao de um novo espao
de mercado e no rompimento com a concorrncia.
Estratgia do oceano vermelho

Estratgia do oceano azul

Competir nos espaos de mercado existentes.

Criar espaos de mercado inexplorados.

Vencer os concorrentes.

Tornar a concorrncia irrelevante.

Aproveitar a demanda existente.

Criar e capturar a nova demanda.

Exercer o trade-off valor-custo.

Romper o trade-off valor-custo.

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa Alinha todo o sistema de atividades da empresa em
com sua escolha estratgica de diferenciao ou busca da diferenciao e baixo custo.
baixo custo.
Figura 2: Estratgia do oceano vermelho versus estratgia do oceano azul
Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

3.2 Ferramentas e Modelos para a Criao e Explorao de Oceanos Azuis

As ferramentas e modelos de anlise descritos a seguir foram desenvolvidos pelos
autores e so considerados essenciais para o desenvolvimento de metodologias prticas para a
busca de oceanos azuis.

3.2.1 Matriz de avaliao de valor

Segundo Kim e Maubourgne (2005, p. 25) A matriz de avaliao de valor tanto um
instrumento de diagnstico como um modelo para o desenvolvimento de uma estratgia
consistente de oceano azul.
A matriz de avaliao de valor tem como objetivo captar a situao atual no espao de
mercado conhecido e o que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas
competitivas existentes no mercado.

22

Na anlise das curvas de valor possvel perceber se o negcio realmente tem

condies de ser vencedor, o que verificado quando a curva de valor da empresa, ou a de
seus concorrentes, atende s trs qualidades que definem uma boa estratgia do oceano azul
(foco, singularidade e mensagem consistente ao mercado). Tambm possvel identificar se a
empresa deriva do oceano vermelho, pois quando a curva de valor de uma empresa se
confunde com as dos concorrentes, isso significa que ela se perdeu no oceano vermelho da
competio sangrenta.
Verifica-se o excesso de atributos sem retorno quando a curva de valor na matriz
mostra que os nveis de oferta da empresa so altos em todos os atributos. Neste caso, a
empresa deve se questionar se a fatia de mercado e a rentabilidade so compatveis com os
investimentos. Se a resposta for negativa, a matriz talvez esteja sinalizando que a empresa
pode estar oferecendo demais aos clientes. Por outro lado, a estratgia adotada considerada
incoerente quando as curvas traam um emaranhado de altas e baixas, altas e baixas, altas e
baixas, o que significa que a empresa tem um conjunto de subestratgias independentes.
As contradies estratgicas so verificadas quando a empresa oferece altos nveis de
atributos de valor, ao mesmo tempo em que ignora outros que atuam como fontes de apoio e
sustentao. Tambm possvel verificar se os atributos de valor esto expressos em termos
que os compradores possam compreender e valorizar ou se esto articulados na forma de
jargo operacional. O tipo de linguagem usada na matriz de avaliao de valor reflete se a
viso estratgica da empresa resulta de uma perspectiva de fora para dentro, orientada ao
mercado, ou de uma perspectiva de dentro para fora, movida pelas operaes internas. Isso
demonstra se a empresa tem ou no foco interno.

23

Figura 3: Matriz de avaliao de valor do Cirque du Soleil

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

Se a empresa desejar mudar fundamentalmente a matriz de avaliao de valor do setor,

deve comear com a reorientao de seu foco estratgico, de concorrentes para setores
alternativos, e de clientes para no-clientes do setor.

3.2.2 Modelo das quatro aes

Os autores desenvolveram o modelo das quatro aes (Matriz: eliminar, reduzir,
elevar, criar), a fim de reconstruir os elementos de valor para o comprador, na elaborao de
uma nova curva de valor.
So eles:

A empresa deve considerar a eliminao de atributos de valor que h muito tempo

servem de base para a concorrncia no setor;

Deve examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e servios oferecidos, no
esforo de imitar e superar a concorrncia;

Deve tambm identificar e a corrigir as limitaes que o setor impe aos clientes;

Ajudar a empresa a descobrir fontes inteiramente novas de valor para os compradores,

buscando criar novas demandas e mudar a estratgia de preos do setor.

24

Figura 4: Modelo das quatro aes

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

3.2.3 Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar

um instrumento analtico suplementar ao modelo das quatro aes, que induz as
empresas no s a responder as perguntas do modelo das quatro aes, mas tambm a agir
com base nelas para construir uma nova curva de valor.
Tem como vantagens ser compreendida facilmente por equipes de qualquer nvel e
estimular as empresas a investigar intensamente todos os atributos de valor para efetuar o seu
preenchimento.
Eliminar

Elevar
Picadeiro nico

Astros circenses
Espetculos com animais
Descontos para grupos
Espetculos em vrios picadeiros
Reduzir

Criar

Diverso e humor

Tema

Vibrao e perigo

Ambiente refinado
Vrias produes
Msicas e danas artsticas

Figura 5: Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: Caso do Cirque du Soleil

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

25

3.2.4 Caractersticas da boa estratgia

Uma estratgia do oceano azul eficaz apresenta trs qualidades complementares,
quando expressa na forma de uma curva de valor: foco, singularidade e mensagem
consistente.

Foco: Toda estratgia notvel tem foco, e o perfil estratgico da empresa, ou sua curva
de valor, deve mostrar isto com nitidez;

Singularidade: Quando a estratgia formulada de forma reativa, como tentativa da

empresa acompanhar a concorrncia, ela perde sua singularidade;

Mensagem Consistente: A boa estratgia tem uma mensagem consistente e

convincente. Uma boa mensagem no s deve ser clara, mas tambm anunciar uma
oferta verdadeira, para que os clientes no percam a confiana e o interesse. Com
efeito, uma boa maneira de testar a eficcia e a fora de uma estratgia verificar se
ela possibilita a criao de um slogan vigoroso e autntico.
Para os autores, empresas como o Cirque du Soleil e Southwest airlines criaram

oceanos azuis em ambientes de negcios e em contextos setoriais muito diferentes. Contudo,

os perfis estratgicos tinham em comum as mesmas trs qualidades: foco, singularidade e
mensagem consistente. Esses trs critrios orientam as empresas em seu processo de
reconstruo, a fim de revolucionar a criao de valor, tanto para os compradores quanto para
si prprias.

3.3 Como Formular a Estratgia do Oceano Azul

Toda estratgia envolve riscos, seja ela efetuada em um oceano azul ou vermelho.
Mas, hoje, o campo de jogo ainda est muito desequilibrado devido existncia de
diversas ferramentas e modelos analticos com o intuito de viabilizar o sucesso em
oceanos vermelhos. Enquanto isso for verdade, os oceanos vermelhos continuaro a
dominar a agenda estratgica das empresas, mesmo que os imperativos de negcios
para a criao de oceanos azuis sejam cada vez mais urgentes [...] (KIMMAUBOURGNE, 2005, p. 18)

26

O planejamento estratgico deve empenhar-se mais em desenvolver a sabedoria

coletiva do que em fazer previses e definir objetivos, de cima para baixo ou de baixo para
cima. Deve ter forte componente criativo em vez de restringir-se a anlises rigorosas e basearse mais na motivao que promove o comprometimento voluntrio e menos em barganhas que
buscam comprometimento negociado. De acordo com os autores, os seis princpios que
impulsionam a formulao e a execuo de estratgia bem-sucedidas do oceano azul e os
respectivos riscos atenuados por cada princpio so:
Princpios de formulao

Fatores de risco atenuados por cada princpio

Reconstrua as fronteiras do mercado.

Risco da busca

Concentre-se no panorama geral, no nos nmeros.

Risco do planejamento

V alm da demanda existente.

Risco da escala

Acerte a seqncia estratgica.

Risco do modelo de negcios

Princpios de execuo

Fatores de risco atenuados por cada princpio

Supere as principais barreiras organizacionais.

Risco organizacional

Introduza a execuo na estratgia.

Risco da gesto

Figura 6: Os seis princpios da estratgia do oceano azul

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

3.3.1 Reconstruir as fronteiras do mercado

O primeiro princpio da estratgia do oceano azul reconstruir as fronteiras do
mercado para se liberar da concorrncia e criar oceanos azuis. Esse princpio trata dos riscos
da busca com o qual se defrontam muitas empresas. O desafio identificar com sucesso, em
meio s possibilidades existentes, oportunidades de oceanos azuis comercialmente atraentes.
Os autores descobriram alguns padres para a criao de oceanos azuis e identificaram
seis condies bsicas para reformular as fronteiras do mercado. Esse conjunto denominado
de modelo das seis fronteiras.
Para se desvencilhar dos oceanos vermelhos, as empresas devem romper as fronteiras
vigentes que definem as formas de competio. So elas:

1 Fronteira: Examinar os setores alternativos

27

Os produtos e servios cujas formas so diferentes, mas que oferecem as mesmas ou a

mesma utilidade bsica so geralmente substitutos uns dos outros. Por outro lado, produtos ou
servios alternativos so aqueles cujas formas e funes so diferentes, mas tem o mesmo
propsito. Os produtos e servios podem assumir formas diferentes e executar funes
diversas, mas ainda assim servir aos mesmos objetivos.

2 Fronteira: Examinar os grupos estratgicos dentro dos setores

Da mesma maneira como se criam oceanos azuis mediante a prospeco de setores
alternativos, tambm possvel estabelec-los por meio da anlise dos grupos estratgicos.
Tais grupos estratgicos podem ser geralmente classificados em ordem hierrquica com base
em dois critrios: preo e desempenho. Cada ajuste no preo tende a acarretar um ajuste
correspondente em alguns aspectos do desempenho. A maioria das empresas se concentra em
melhorar sua posio competitiva dentro de um grupo estratgico.
O fator crtico para a criao de oceanos azuis no vazio deixado pelos grupos
estratgicos existentes romper essa estreita viso, compreendendo os fatores que
influenciam as decises dos clientes de optar por subir ou descer de um para outro grupo.

3 Fronteira: Examinar a cadeia de compradores

Os compradores que pagam pelo produto ou servio podem no ser os usurios finais,
e, em alguns casos, tambm entram em cena os influenciadores. Desafiar a sabedoria
convencional do setor a respeito do grupo de compradores a ser migrado no raro conduz
descoberta de novos oceanos azuis. Ao vasculhar por entre os diferentes grupos de
adquirentes, as empresas podem desenvolver novos insights sobre como redesenhar suas
curvas de valor, para focar um grupo at ento ignorado.

4 Fronteira: Examine as ofertas de produtos e servios complementares

O valor inexplorado geralmente se oculta em produtos e servios complementares. O
segredo definir a soluo total procurada pelos compradores quando escolhem produtos e
servios. Uma maneira simples de agir dessa maneira pensar no que acontece antes, durante
e depois de uso do produto ou servio.

5 Fronteira: Examine os apelos fundamentais e emocionais dos compradores

A concorrncia num setor tende a convergir no s para uma idia tradicional quanto
ao escopo dos produtos e servios, mas tambm para uma de duas fontes de apelo. Alguns

28

setores concorrem principalmente em termos de preo e atuam, sobretudo com base em

estimativas da utilidade apelando razo. Outros setores recorrem principalmente aos
sentimentos: apelam para as emoes. Com o passar do tempo, as empresas com orientao
funcional tornam-se cada vez mais funcionais e as empresas com orientao emocional
tornam-se cada vez mais emocionais.
Quando as empresas se dispem a questionar a orientao funcional e emocional de
seus setores, geralmente descobrem novos espaos de mercado.
Observamos dois padres comuns: os setores com orientao emocional oferecem
muitos extras que aumentam o preo sem ampliar a funcionalidade. A eliminao
desses extras pode criar modelos de negcios basicamente mais simples, com custos
e preos mais baixos, que sero bem recebidos pelos clientes. No sentido contrrio,
os setores com orientao funcional podem infundir nova vida nos produtos
comoditizados, acrescentando algumas doses de emoo e, assim agindo, estimulam
novas demandas [...] (KIM-MAUBOURGNE, 2005, p. 70)

6 Fronteira: Examine o transcurso do tempo

Todos os setores esto sujeitos a tendncias externas que afetam seus negcios ao
longo do tempo, como a rpida ascenso da internet ou na ampla disseminao do movimento
mundial pela proteo do meio ambiente. A observao dessas tendncias sob a perspectiva
certa pode revelar o caminho para a descoberta de oportunidades de oceano azul.
No se trata de prever o futuro, mas de desenvolver insights com base em tendncias
observveis hoje. Estes insights surgem de especulaes sobre como a tendncia mudar o
valor para os clientes e como impactar o modelo de negcios da empresa. Ao raciocinar alm
das fronteiras convencionais da concorrncia, v-se como empreender movimentos
estratgicos que revolucionam as convenes e reconstroem os limites do mercado, criando,
em conseqncia, os oceanos azuis.

3.3.2 Concentre-se no panorama geral, no nos nmeros.

O princpio de panorama geral fundamental para reduzir o risco de o planejamento
consumir muito tempo e produzir apenas iniciativas votadas para o oceano vermelho. Para
isso, necessrio que o planejamento estratgico da empresa seja desenvolvido em torno da
matriz de avaliao de valor, cuja funo no s visualizar a atual posio estratgica da
empresa no mercado, mas tambm facilitar a elaborao de estratgias para o futuro.

29

A grande vantagem em desenvolver o processo de planejamento estratgico da

empresa em torno da matriz, que a organizao e os gestores concentram a ateno no
panorama geral, em vez de mergulhar em nmeros e jarges e se emaranhar em detalhes
operacionais.
A visualizao da estratgia tambm pode tornar muito mais esclarecedor o dilogo
entre a sede e cada uma das unidades de negcios e ajudar os gestores responsveis pela
estratgia da organizao a prever e a planejar o crescimento e o lucro do negcio no futuro.

3.3.3 V alm da demanda existente

Para maximizar o tamanho de seus oceanos azuis, as empresas precisam avanar em
direo oposta dos limites da demanda existente para criar um novo grupo de clientes at
ento inexistentes.
Em vez de se concentrar nos clientes, devem focar nos no-clientes. E em vez de
atentar para as diferenas entre os clientes, precisam construir importantes pontos
em comum no que valorizado pelos compradores [...] (KIM-MAUBOURGNE,
2005, p. 102)

Os autores sugerem trs nveis de no-clientes que podem ser transformados em

clientes:

1 nvel: No - clientes quase - convertidos

o nvel que est mais perto (na fronteira) do seu mercado. So os compradores que j
compram um mnimo das ofertas do setor, apenas por necessidade ou enquanto buscam algo
melhor.

2 nvel: No - clientes refratrios

So os clientes que no querem ou no podem usar as atuais ofertas do mercado, pois as

consideram inaceitveis ou alm de suas condies. So indivduos que viram as ofertas do
setor como opo para atender s suas necessidades, mas as rejeitaram como alternativa.

3 nvel: No - clientes inexplorados

30

o nvel que est mais afastado do mercado em que a empresa atua. So pessoas que
nunca pensaram nas ofertas em questo como hiptese de escolha. Tambm no foram
almejados nem imaginados como clientes potenciais por qualquer participante do setor.

Figura 7: Os trs nveis de no-clientes

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

3.3.4 Acerte a seqncia estratgica

Trata-se do estabelecimento da seqncia estratgica para desenvolver e validar as
idias do oceano azul para garantir sua viabilidade comercial e reduzir drasticamente o risco
do modelo de negcio. Para os autores, as empresas precisam elaborar a estratgia do oceano
azul na seqncia: utilidade para o comprador, preo, custo e adoo.

31

Figura 8: A sequncia da estratgia do oceano azul

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

As duas primeiras etapas (utilidade para o comprador e preo) se referem receita do

modelo de negcios da empresa. J a terceira etapa (custo) trata da garantia de uma boa
margem de lucro. Por fim, a ltima etapa (barreiras adoo) tem por objetivo garantir que os
obstculos e resistncias adoo sejam cuidados desde o incio a fim de garantir a realizao
da idia.
importante ressaltar que para a empresa maximizar o potencial de lucro de uma idia
do oceano azul, ela deve comear com o preo estratgico e dele deduzir a margem de lucro
almejada para chegar meta de custo. Para atingir a meta de custo, ou seja, alcanar a
margem de lucro almejada, sem comprometer o preo estratgico, as empresas dispem de
trs importantes alavancas. A primeira envolve a dinamizao das operaes e a
implementao de inovaes de custo, desde a fabricao at a distribuio.
J a segunda corresponde as parcerias. Elas so uma maneira de as empresas
garantirem as capacidades necessrias com rapidez e eficcia, ao mesmo tempo em que
reduzem sua estrutura de custos. A terceira alavanca mudar o modelo de precificao do

32

setor, ou seja, efetuar a inovao de precificao, de modo a poder praticar com lucro o preo
estratgico.

Figura 9: Modelo de lucro da estratgia do oceano azul

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

Por outro lado, importante destacar que toda idia de oceano azul pode representar
medo e resistncia entre os principais stakeholders da empresa: empregados, parceiros de
negcios e o pblico em geral. Logo, antes de avanar e investir na nova idia, a empresa
deve primeiro combater essas dificuldades.
Ao educar esses trs grupos de stakeholders, o principal desafio engaj-los em
discusso aberta e franca sobre as razes que tornam necessria a adoo da nova idia.

Empregados
Antes de divulgarem uma idia, as empresas devem convencer todos os empregados

de que esto conscientes das ameaas resultantes da execuo da idia. Alm disso, devem
trabalhar com os empregados para desarmar essas ameaas, de modo que todos saiam
ganhando, apesar das mudanas nos papis, responsabilidades e recompensas dos indivduos.

33

Parceiros de negcios
Ainda mais destrutiva do que a insatisfao dos empregados a resistncia dos

parceiros, receosos de que seus fluxos de receita e suas posies de mercado sofram impactos
adversos decorrentes da nova idia de negcios.

Pblico em geral
A oposio a uma idia de negcios tambm pode difundir-se entre o grande pblico,

sobretudo se ela for muito inovadora e ousada, ameaando os costumes sociais e polticos
tradicionais, como por exemplo, de grupos ambientais. Ao educar esses trs grupos de
stakeholders (os empregados, os parceiros e o pblico em geral), o principal desafio engajlos em discusso aberta e franca sobre as razes que tornam necessria a adoo da nova
idia.

3.4 Como Executar a Estratgia do Oceano Azul

3.4.1 Supere as principais barreiras organizacionais

As empresas enfrentam dificuldades para converter o pensamento em ao seja em
oceanos vermelhos ou em oceanos azuis. Mas, quando comparado estratgia oceano
vermelho, a estratgia dos oceanos azuis representa uma ruptura muito mais drstica com o
status quo, pois consiste em substituir a convergncia pela divergncia atravs das curvas de
valor a custos mais baixos. Trata-se de um desafio rduo, pois abrange quatro barreiras.
Uma cognitiva: despertar os empregados para a necessidade da mudana de fundamentos. A
segunda barreira a limitao de recursos. Quanto maior for a mudana na estratgia, mais se
necessitar de recursos para execut-la. A terceira motivao. Como motivar as principais
empresas do mercado a agir com rapidez e tenacidade para promover uma ruptura com o
status quo? A ltima barreira a poltica organizacional.
No entanto, para alcanar esse resultado com eficcia, os autores sugerem aplicar a
liderana no ponto de desequilbrio (tipping point leadership). A liderana no ponto do
desequilbrio cria condies para que se superem esses quatro obstculos com rapidez e baixo
custo.

34

Figura 10: As quatro barreiras organizacionais execuo da estratgia

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

3.4.1.1 Alavanca decisiva: fatores influentes desproporcionais

A liderana no ponto de desequilbrio parte da realidade muito pouco explorada de que
em todas as organizaes algumas pessoas, atos e atividades exercem influncia
desproporcional sobre o desempenho. As principais perguntas a serem respondidas pelos
lderes no ponto de desequilbrio so as seguintes: Que fatores ou atos exercem influncia
positiva desproporcional na ruptura com o status quo? Na obteno do mximo de resultados
com o mnimo de recursos? Na motivao dos lderes de maior influncia para promover a
mudana com mais agressividade? E na derrubada das barreiras polticas que geralmente
atravancam o avano at das melhores estratgias?
Para derrubar estes fatores que exercem influncia desproporcional converso do
pensamento em ao, os autores sugerem:

Romper a barreira cognitiva

A batalha mais difcil das transformaes organizacionais consiste simplesmente em

conscientizar as pessoas quanto necessidade da mudana estratgica e convenc-las de tal

necessidade.

35

A liderana no ponto de desequilbrio deve buscar mudanas de mentalidade rpidas,

que sejam impulsionadas internamente pelas prprias percepes pessoais (ver para crer) e
no se basear em nmeros para romper as barreiras cognitivas da organizao.

Viajar no esgoto eltrico

Para romper o status quo, os empregados devem encarar os principais problemas

operacionais. Apesar de defrontar-se cara a cara com o mau desempenho ser traumatizante e
inescapvel, isso induz ao.

Encontrar-se com clientes desgostosos

necessrio no s arrancar os gestores do conforto dos escritrios, para mostra-lhe

os horrores operacionais, mas tambm lev-los para ouvir intermedirios os clientes

desgostosos.

3.4.1.2 Pule a barreira dos recursos

Depois que os membros da organizao aceitam a necessidade de mudana estratgica
e concordam mais ou menos com os contornos da nova estratgia, a maioria dos lderes se
defronta com a dura realidade da falta de recursos. Em vez de se concentrar na obteno, os
lderes no ponto de desequilbrio concentram-se na multiplicao do valor dos recursos
disponveis. Quando se trata de recursos escassos, os executivos podem explorar trs fatores
que so: pontos quentes, pontos frios e barganha.

Pontos quentes - So atividades que consomem poucos recursos, mas apresentam alto
potencial de ganhos de desempenho.

Pontos frios - So atividades que consomem muitos recursos, mas exercem pouco
impacto sobre o desempenho.

Barganha - Consiste em trocar o excesso de recursos de uma unidade numa rea pelo
excesso de recursos de outra unidade noutra rea, de modo a preencher carncias nos
demais recursos.
Os executivos devem redistribuir recursos para os pontos quentes, redirecionar os

recursos oriundos dos pontos frios e procurar barganhar.

36

3.4.1.3 Salte a barreira motivacional

Em vez de disseminar o esforo de mudana da maneira mais ampla possvel, os
lderes no ponto de desequilbrio seguem o rumo oposto e buscam a mais densa concentrao
possvel. Para tanto, focam trs fatores de influncia desproporcional sobre a motivao dos
empregados, que os autores chamam de pino mestre, gesto de aqurio e atomizao.

Foco nos pinos mestres

O esforo deve mirar os pinos mestres, ou seja, os principais influenciadores da

organizao. So os membros que atuam como lderes naturais, que so respeitados e

convincentes ou que tm a capacidade de abrir ou bloquear acessos aos recursos-chave.

Exponha os pinos mestres num aqurio

As aes e omisses dos pinos mestres tornam-se to transparentes para os

observadores quanto peixes num aqurio. Ao colocar os pinos mestres num aqurio, aumentase enormemente o risco para os omisso.

Atomizar para que a organizao promova sua prpria mudana

Atomizao o enquadramento do desafio estratgico, uma das tarefas mais sutis e

sensveis do lder no ponto de desequilbrio, ou seja, consiste em dividir o desafio em

tomos, que podem ser superados.

3.4.1.4 Derrube a barreira poltica

A poltica organizacional realidade inevitvel nas empresas e na vida pblica.
Quanto mais provvel se torna mudana, mais ferozes e ruidosos ficaro aqueles que
resistem, sejam internos ou externos organizao, e lutam pela proteo de suas posies.
Para superar essas forcas polticas os lderes no ponto de desequilbrio se concentram em trs
fatores de influncia desproporcional: alavancar os anjos, silenciar os demnios e infiltrar
uma eminncia parda na alta administrao. Anjos so os que mais tm a perder com a
mudana estratgica. Eminncia parda um conselheiro poltico e ao mesmo tempo um
insider altamente respeitado, que conhece a localizao de todas as armadilhas, as pessoas que
o atacaro e aqueles que o defendero.
Os autores sugerem que os lderes no lutem sozinhos. Eles devem conquistar as vozes
mais poderosas e amplas para lutar ao seu lado. Tambm devem identificar seus detratores e

37

defensores, esquecer os indiferentes e lutar para produzir resultados favorveis para ambos.
Segundo eles, o segredo para derrotar os detratores ou demnios prever com o mximo de
exatido todos os lados de onde partir a ofensiva inimiga e desenvolver contra argumentos
apoiados por fatos e razes irrefutveis.

3.4.1.5 Desafiando a sabedoria convencional

Como mostra a figura abaixo, a teoria convencional da mudana organizacional se
fundamenta na transformao em massa, onde os esforos de mudana se concentram em
convencer a maioria. A liderana no ponto de desequilbrio, em contraste, toma o rumo
oposto. Para mudar em massa, concentra-se na converso dos extremos: as pessoas, aes e
atividades que exercem influncia desproporcional sobre o desequilbrio.

Figura 11: Sabedoria convencional versus liderana no ponto de desequilbrio

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

38

importante focar nos atos que provocam impactos desproporcionais. Esse um

componente fundamental da liderana na execuo das estratgias do oceano azul, pois alinha
as aes dos empregados com a nova estratgia.

3.4.2 Embuta a execuo na estratgia

Os resultados dependem do desempenho de todos os membros da organizao, do topo
s linhas de frente. Para se destacar de seus concorrentes em sua capacidade de execuo, as
organizaes precisam que todos os seus membros estejam alinhados com a estratgia e
sempre dispostos apoi-la em todas as circunstncias. A empresa precisa recorrer base
mais primordial de qualquer iniciativa: as atitudes e os comportamentos das pessoas, como
parte integrante dos valores da organizao. Quanto mais afastadas estiverem do topo e
quanto menos houver participado do desenvolvimento da estratgia, mais as pessoas sentiro
a turbulncia.
Nossas pesquisas mostram que o processo justo fator crtico que distingue as
estratgias do oceano azul bem-sucedidas daquelas que no deram certo. A presena
ou ausncia do processo justo pode construir ou destruir os melhores incentivos de
execuo da estratgia [...] (KIM-MAUBOURGNE, 2005, p. 170)

As pessoas precisam do reconhecimento de seu valor, no como mo-de-obra, mas

como seres humanos a serem tratados com todo o respeito e dignidade e a serem valorizados
por seus mritos individuais, independentemente do nvel hierrquico. Intelectualmente, os
indivduos buscam reconhecimento de suas idias, no sentido de que peam suas opinies e
sugestes e reflitam sobre elas, demonstrando considerao por sua inteligncia e pedindo que
exponham seus pensamentos.
Comprometimento, confiana e cooperao voluntria no so meras atitudes e
comportamentos. So ativos intangveis. Quando existe confiana entre as pessoas, elas se
sentem mais seguras quanto s intenes e aes umas das outras. Quando esto
comprometidas, mostram-se dispostas a sacrificar seus interesses prprios em favor dos
interesses da empresa. Comprometimento, confiana e cooperao voluntria criam condies
para que as empresas se destaquem na qualidade, na velocidade e na consistncia da execuo
da estratgia, de modo a implementar mudanas estratgicas com rapidez e a baixo custo.

39

3.5 Como Sustentar e Renovar a Estratgia do Oceano Azul

A criao de estratgias do oceano azul no uma realizao esttica, mas um
processo dinmico. Depois que a empresa desbrava um oceano azul e descobre as suas
conseqncias em termo de desempenho poderoso, mais cedo ou mais tarde surgem
imitadores.

3.5.1 Barreiras imitao

A estratgia do oceano azul em si j envolve considerveis barreiras imitao.
Algumas delas so operacionais e outras, cognitivas. Em geral, as estratgias do oceano azul
resistem dez ou quinze anos sem enfrentar grandes desafios. Para Kim e Maubourgne (2005),
essa sustentabilidade pode ser atribuda s seguintes barreiras imitao, inerente prpria
estratgia do oceano azul:

A iniciativa de inovao de valor no faz sentido para a lgica estratgia

convencional;

Conflitos com a imagem da marca evitam que as empresas imitem de pronto as

estratgias do oceano azul;

Os monoplios naturais impedem a imitao, quando o tamanho do mercado no

comporta mais um participante;

Patentes ou licena bloqueiam a imitao;

O alto volume de vendas gerado pela inovao de valor cria com rapidez vantagens de
custo significativas, acarretando ao mesmo tempo desvantagens de custo considerveis
para os imitadores;

As externalidades de rede tambm impedem as empresas de imitar com facilidade e

credibilidade as estratgias do oceano azul;

Como a imitao geralmente exige que as empresas empreendam mudanas

substanciais em suas atuais prticas de negcios, a poltica logo entre em cena,
retardando durante anos a deciso da empresa de reproduzir a estratgia do oceano
azul;

Quando uma empresa oferece um salto em valor, ela rapidamente conquista vibrao
com a marca e angaria clientes leais no mercado.

40

importante ressaltar que, no final, quase todas as estratgias do oceano azul sero
imitadas. Enquanto os imitadores tentam ocupar um pedao do oceano azul, a empresa
geralmente lana ofensivas para defender a base de clientes conquistada a duras penas. Para
evitar isso, a empresa precisa monitorar as curvas de valor. O monitoramento das curvas de
valor sinaliza quando inovar em valor e quando persistir na estratgia vigente, fazendo soar o
alarme de que chegou a hora de desbravar novo oceano azul no momento em que a curva de
valor comea a convergir com as dos concorrentes.
medida que a rivalidade se intensifica e a oferta supera a demanda, inicia-se a
competio acirrada, tornando os oceanos azuis em vermelhos. Isso verificado atravs da
anlise das curvas de valor que se tornam convergentes, representando o momento da empresa
em comear a buscar outra inovao de valor para desbravar um novo oceano azul.

41

4. ESTUDO DE CASO NINTENDO WII

Os jogos eletrnicos4 vo, progressivamente, se incorporando a cultura mundial:

Compreendem ao fenmeno da cultura digital. Isso se deve, principalmente, ao avano
tecnolgico, onde os ambientes se tornaram mais interativos e detalhados, viabilizando um
nvel maior de imerso e a instituio de uma realidade alternativa.
Por outro lado, o avano da tecnologia e a complexidade dos aparelhos elevaram os
custos de desenvolvimento na indstria acarretando na fuso de grandes empresas produtoras
de games.
Este estudo de caso tem como objetivo analisar a estratgia utilizada pela empresa
Nintendo para se recuperar no mercado mundial de consoles, atravs do lanamento do
videogame Wii, apontado pela Nintendo e pela imprensa especializada como o console
inovador devido a sua interatividade. A anlise baseada na obra de W. Chan Kim e Rene
Mauborge, A Estratgia do Oceano Azul.

4.1 Histrico da Empresa

A Nintendo foi criada em setembro de 1889 por Fusajiro Yamauchi, produzindo
cartes artesanais de um tipo de baralho tradicional no Japo chamado Hanafuda. A empresa
tambm atuou em outros mercados, durante o sculo XX, como uma rede de motis e uma
companhia de txi.
Em 1964 foi criado o primeiro centro de pesquisas e desenvolvimento da Nintendo,
batizada simplesmente de "Games", que eram brinquedos para crianas e no tinham nada a
ver com os games eletrnicos. Isso at chegada de Gunpey Yokoi, um jovem engenheiro
eletrnico, que comeou a desenvolver uma srie de brinquedos inovadores e bem sucedidos
(Ultra Hand, Ultra Machine, Love Tester e Ultra Scope).
Yokoi tambm desenvolveu uma linha de pequenos aparelhos eletrnicos, os minigames portteis, chamados de Game & Watch. Deve-se ressaltar que estes aparelhos
trouxeram alguns avanos importantes para a indstria de videogames, como o boto
direcional em forma de cruz (D-pad) que se tornou padro para todos os controles produzidos,
em qualquer marca de videogame.

42

Apesar do recente sucesso da Nintendo na rea de entretenimento, Yamauchi no

estava satisfeito com o sucesso da empresa no mercado de arcades5, pois os que foram criados
fizeram algum sucesso, mas nada comparado ao Space Invaders da Taito ou Pac-Man e
Galaga da Namco. Assim, a Nintendo resolveu entrar no mercado de videogames.
Foi ento que Shigeru Miyamoto, um designer grfico que trabalhava para a empresa
desde 1977, foi convidado a criar um jogo que utilizasse gabinetes do mal-sucedido jogo de
tiro Radarscope. Supervisionado por Yokoi, Miyamoto resolveu criar Donkey Kong (macaco
burro), um game sobre um encanador gorducho e desajeitado chamado Jumpman (homem
que pula), que tenta salvar sua namorada de um gorila. Lanado em 1981, o jogo fez tanto
sucesso que se tornou o primeiro game de grande sucesso popular produzido pela empresa,
alm de revelar dois dos grandes personagens da Nintendo, o gorila Donkey Kong e o
encanador Mario que acabou se tornando o mascote da empresa. Posteriormente, foram
criados outros arcades de sucesso, como Donkey Kong Jr. e Mario Bros.
No final dos anos 70 e incio dos 80, o mercado mundial, principalmente o americano,
era dominado pela Atari e por videogames similares, uma febre mundial. Apesar de haver
milhares de jogos no mercado, a maioria era ruim, o que espantou os consumidores e
acarretou no famoso "crash dos videogames", em 1984, que quebrou quase todas as empresas
da rea, inclusive a Atari.
Por outro lado, a Nintendo iniciou um projeto caro e arriscado: um sistema de
videogames totalmente desenvolvido pela empresa. A idia era criar um console que fosse o
mais avanado tecnologicamente do momento e mais barato do que os concorrentes. Assim, a
Nintendo lanou no Japo o Family Computer (computador familiar) ou simplesmente
Famicom. A empresa imps aos lojistas um preo baixo para a venda do produto, apesar de
sua baixa margem de lucro com os aparelhos. A idia era usar o hardware como simples
ferramenta para vender o software (os jogos). Suas especificaes tcnicas deixavam os
adversrios, principalmente a Atari, em desvantagem.
Motivada pela Nintendomania no Japo e aps a abertura de uma filial nos EUA, a
Nintendo resolveu lanar o Famicom no mercado americano. Mas no incio ele no foi bem
aceito, pois as pessoas ainda estavam temerosos pelo crash de 1984. A Nintendo comeou a
demonstrar o console em eventos e feiras de eletrnica para tentar atrair a ateno dos lojistas

Termo utilizado para representar qualquer espcie de jogo onde o principal meio de jogar seja atravs de um
computador ou um videogame.
5
Mquina de diverso mecnica

43

e devido a dificuldade em convenc-los a venderem seu produto, se viu obrigada a concordar

em recomprar os produtos que no fossem vendidos pelas lojas.
Alm disso, foi necessrio adaptar o aparelho para o mercado americano, que estava
cada vez mais interessado em computadores do que em videogames. Assim, o Famicon foi
totalmente reformulado (seu design no deveria parecer como um brinquedo, ao contrrio da
sua verso japonesa) e passou a se chamar Nintendo Entertainment System (NES) a aceitao
foi melhor. O videogame acabou sendo um sucesso e os EUA foi o pas em que mais se
vendeu o console. O aparelho foi considerado como o grande salvador do mercado de games
que havia entrado em colapso na poca, vendendo cerca de 60 milhes de unidades no mundo.
Com jogos maravilhosos, como Super Mario Bros. (o mesmo heri gorducho de Donkey
Kong), The Legend of Zelda e Metroid, a Nintendo se consagrou smbolo da gerao.
A Nintendo iniciou um crescimento sem precedentes, se tornando uma das empresas
mais lucrativas e poderosas do Japo. Campanhas publicitrias e promocionais ajudaram no
desempenho to extraordinrio do console, mas certo que a qualidade dos games produzidos
pela prpria Nintendo foi determinante para tamanha aceitao popular.
Posteriormente, a Nintendo lanou uma verso mais avanada do seu console o Super
Famicon ou Super Nintendo Entertainment System (SNES).
Em 1989, a empresa japonesa lanou seu primeiro console porttil, o Game Boy, um
novo sistema de 16 bits. Em pouco tempo, os concorrentes lanaram os sistemas de 32 bits
que ofuscaram o desempenho do SNES. Assim, a Nintendo anunciou um acordo com a
Silicon Graphics Inc. para desenvolver um novo videogame de 64 bits, com codinome Project
Reality. Embora a SGI nunca tivesse projetado um hardware para videogame antes, a empresa
era considerada como uma das lderes na tecnologia de computao grfica. E assim, no final
de 1990, seria lanado no Japo o Super Famicom, que logo se tornou um sucesso. O console,
por ser quase 2 anos mais novo que o concorrente, possua grficos e feitos audiovisuais bem
mais sofisticados que o rival. Ele conseguia colocar at 256 cores simultaneamente na tela, de
uma paleta de mais de 32.000 cores; movimentava sprites com efeitos de rotao, zoom e
transparncia; seu controle, apesar de no ser to anatmico como o do Mega Drive, tinha 8
botes. Entretanto, o seu processador era muito lento, rodava a apenas 3,57 MHz. J o Mega
Drive, rodava a 7,67 MHz., o que faria a diferena para o tipo de jogos lanado para cada
console. O Super Famicom rodaria os RPGs com maior facilidade, pois so jogos "lentos" que
no necessitavam tanto do processador. J o Mega Drive se daria bem com jogos de esporte e
plataforma.

44

Figura 12: Nintendo 64 - Terceira gerao de consoles da Nintendo

Fonte: Site Wikipdia (2009)

E assim, com o monoplio o Super Famicom rapidamente foi um sucesso estrondoso

no Japo. Com a entrada da concorrncia do Mega Drive, produzido pela Sega em meados de
1990, a Nintendo lanou o Super NES em 1991 e as duas empresas, da em diante, brigaram
muito pelo domnio do mercado dos consoles. Mas o Mega Drive no conseguiu manter sua
fora por muito tempo, pois a Nintendo criou grandes games, como Super Mario World,
Street Fighter II, The Legend of Zelda: A Link to the Past, Super Metroid, Donkey Kong
Country e a srie Final Fantasy. Apenas no final de 1991 que o ento Super Nintendo
Entertainment System chegaria as lojas americanas, com um novo visual e na cor branca,
seguindo o padro do antecessor. Foi inicialmente vendido por US$ 200 e vinha
acompanhado do jogo Super Mario World. Na Europa foi lanado algumas semanas depois e
aqui na Amrica do Sul em 1993, vindo pela Playtronic. No ano de 1995, foi anunciado o
Nintendo 64 e, a Sony, que comeou a disputar tambm pelo mercado, criou o PlayStation.
Como o console da nova concorrente utilizava CDs ao invs de cartuchos (como o 64, por
exemplo), muitos fabricantes abandonaram a Nintendo e foram trabalhar com a Sony. O
Playstation ento superou o Nintendo 64, que ficou em segundo lugar no ranking dos
melhores consoles da poca, frente do sucessor do Mega Drive, o Sega Saturn. Isso no
significa que a Nintendo criou jogos ruins, pelo contrrio. Games como The Legend of Zelda:
Ocarina of Time, Majoras Mask, Super Mario 64, Paper Mario, Super Smash Bros e muitos
outros fizeram grande sucesso na poca.
Em 2001, com a entrada da Microsoft para o mercado de games com seu Xbox, e a
criao do Playstation 2, da Sony, a Nintendo trouxe o Game Cube, sucessor do Nintendo 64,
para a briga dos consoles. O Cubo, como foi apelidado pelos brasileiros, iniciou um dos

45

piores momentos para a histria da empresa. A Nintendo abandonou a idia dos cartuchos e
resolveu rodar seus games utilizando os mini-DVDs. A idia por trs disso foi para diminuir a
pirataria, pois a tecnologia colocada nessas mdias era muito difcil de falsificar. Com a forte
concorrncia, o Game Cube sofreu muito e no obteve sucesso suficiente como o planejado.
Os timos games que surgiram, como The Legend of Zelda, Echoes e Resident Evil 4, entre
outros no foram o bastante para que a Nintendo pudesse liderar o mercado nessa poca.
Tambm no mesmo ano, chegou o sucessor do Game Boy Color, o Game Boy Advance, que
mais tarde foi substitudo pelo Advance SP.
Apesar do fracasso, a Nintendo recuperou o sucesso, lanando em 2004 seu novo
porttil, o Nintendo DS. Seu conceito inovador que utiliza duas telas, uma delas tocvel,
resultou em vendas incrveis no mundo inteiro. Os jogos mostraram muito o novo conceito
que a Nintendo estava tentando implantar: os games voltados para os jogadores casuais. Com
seu tamanho e peso acima do normal, a empresa japonesa logo lanou um modelo light do
Nintendo DS. No ano seguinte, a Nintendo ainda criou o Game Boy Micro, uma verso
minscula do Advance SP. Aos poucos o perodo ruim foi passando. Em 2005 foi lanada
uma verso parte do Game Boy Advance, o Game Boy micro. Na feira Electronic
Entertainment Expo (conhecida como E3) de 2005 a empresa anuncia a sua entrada na nova
gerao, lanando o seu novo console caseiro, chamado Nintendo Wii, que esto
protagonizando a guerra de consoles da nova gerao, junto com o Xbox 360 da Microsoft, e
o PlayStation 3 da Sony.
Em 2006, a mais nova gerao de consoles surgiu, trazendo o gigante Playstation 3 da
Sony, o Xbox 360 da Microsoft e o Wii da Nintendo. Nessa nova era, os videogames das
empresas rivais se focaram nos incrveis grficos que a tecnologia possibilitou. Com imagens
perfeitas, pensou-se que esses dois consoles iriam dominar o mercado de games. Com o novo
lema, Wii would like to play, a Nintendo resolveu direcionar seu console para a rea dos
gamers casuais, aplicando a tecnologia do sensor de movimentos, trazendo o jogador para
dentro do game. Sem a preocupao de seguir os moldes dos outros dois consoles, a
Nintendo enfrentou milhares de crticas que reclamavam dos grficos ruins do Wii. Mas ao
chegar s lojas, o console mostrou que sua nova maneira de entreter funcionou muito bem,
trazendo lucros absurdos para a Nintendo, que se consagrou como a terceira maior empresa do
Japo e lder do mercado de games.

46

Vendas das unidades no lanamento

Regio

Vendas

Lanamento

Amrica

20.40 milhes

19/11/2006

Japo

7.80 milhes

02/12/2006

Outras regies

16.76 milhes

08/12/2006

Total

44.96 milhes

Tabela 1 - Vendas das unidades no lanamento do Nintendo Wii

Fonte: Site Wikipdia (2009)

4.2 Produtos e Servios

A Nintendo uma empresa cujo nome sinnimo de videogame. Abaixo esto
descritos alguns consoles portteis e domsticos fabricados pela empresa.

4.2.1 Consoles Portteis

Virtual Boy - Lanado em 1889, mas mostrado pela primeira vez ao pblico em
Novembro de 1994.

Game Boy Color - Lanado em 1998, o Gameboy Color compatvel com os jogos do
Gameboy original e ainda aceita 52 cores simultneas na tela.

Game Boy Advance - O sucessor do Game Boy foi lanado em 2001. O console podia
rodar os jogos dos outros Game Boys e tinha capacidade muito maior (32 bit).

Game Boy Advance SP - O Game Boy Advance SP o Game Boy Advance

redesenhado. A Nintendo colocou nele algumas atualizaes no design, permanecendo
todas as caractersticas anteriores.

47

Nintendo DS - O Nintendo DS o "irmo mais novo" dos Game Boys e possui como
inovaes o uso de duas telas, sendo uma delas sensvel ao toque.

Game Boy Micro - Pequeno, leve e estiloso, com tela luminosa e ntida. O micro foi
apresentado em 2005.

Nintendo DS Lite - O Nintendo DS Lite a verso mais nova do Nintendo DS, porm
ele mais fino (slim) e possui uma definio de imagem muito melhor.

4.2.2 Consoles Domsticos

NES (Nintendo Entertainment System) - Este o primeiro console da empresa.

Surgiu no Japo em julho de 1983 com o nome de Famicom (abreviao de Family
Computer) e devido ao seu grande sucesso foi relanado em outros pases com o nome
de NES.

Super NES - A Nintendo lanou o Super Famicom no Japo em 1990. No outro ano
ela lanou o mesmo console nos EUA com o nome de Super NES (ou SNES). Depois
foi a vez de a Europa receber o novo videogame.

Nintendo 64 - o terceiro console domstico lanado e inicialmente foi chamado de

Project Reality e Ultra 64, que inclua melhoras significativas em computao grfica
3D e um novo joystick analgico. A Nintendo optou por continuar utilizando mdia de
cartuchos, uma deciso surpreendente, especialmente considerando a escolha dos
concorrentes em utilizar mdias de armazenamento mais atualizadas como CD-ROM.
O primeiro jogo de Mrio em 3D foi lanado para o N64 com o ttulo de Super Mrio
64.

Game Cube - O Nintendo GameCube, chamado de Dolphin durante o

desenvolvimento, foi o primeiro console a utilizar mdia tica, mas ao invs de DVDs
normais, usa mini DVDs, por serem difceis de piratear.

48

Nintendo Wii - Wii, antes codenomeado "Nintendo Revolution", o console sucessor

do GameCube.

Figura 13: Comparao do tamanho do Wii (topo) com o GCN, N64, SNES e NES
Fonte: Site Wikipdia (2009)

4.3 Segmentao dos Consumidores de Videogames

A maioria das empresas de videogames costuma segmentar seu pblico em hardcore,
casual e infantil.

Hardcore Consumidor (jovem e adulto) com poder de compra que acompanha os

principais lanamentos e tendncias da indstria;

Casual Consumidor (jovem e adulto), que apesar do poder de compra, no costuma

jogar ou comprar jogos com freqncia;

Infantil Crianas e adolescentes que no tm poder de compra, mas adoram

videogames.

4.4 O Projeto Revolution

A Nintendo desenvolveu o projeto Revolution, um novo console caseiro, cujo nome
oficial Nintendo Wii. Este projeto foi marcado por mistrios e surpresas e prometia ser algo
que se diferenciaria radicalmente dos produtos da indstria de videogames. O objetivo era a
necessidade de expanso do mercado, focando as pessoas que no tem interesses em

49

videogames. Desta maneira, a Nintendo revelava parte de sua nova estratgia de diferenciao
e posicionamento no mercado.
Wii pronuncia-se "we", que gramaticalmente significa "ns" em ingls e serve
conceitualmente para mostrar que o aparelho para todos "ns". De acordo com o site da
empresa, as letras "ii" lembram dois controles juntos do novo console ou ainda dois amigos
reunindo-se para jogar.
O console tem dimenses reduzidas, com um volume similar a trs caixas de DVD
empilhadas, sendo bem menor do que qualquer concorrente, alm de apresentar um visual
mais limpo e discreto. Tambm ter conexo com a internet, usando o mesmo servio sem fio
do Nintendo DS, o Nintendo Wi-Fi Connection, proporcionando um servio online gratuito.
Apresenta um revolucionrio controle em forma de basto, cujo formato tem por
objetivo revolucionar a forma de jogar.

Figura 14: Controles do videogame Wii

Fonte: Site WII US (2009)

A inovao est na tecnologia contida no controle: um chip (com custo de produo de

US$ 2,50), desenvolvido por uma empresa americana, capaz de medir e captar os movimentos
em trs dimenses do jogador. Alm disso, o controle apresenta uma caixa de som embutida,
para permitir efeitos sonoros, ajudando a aumentar o grau de imerso do jogador, e um
sistema de vibrao de acordo com os acontecimentos do game.
Alguns especialistas do mercado mundial de consoles esto consolidando o Wii como
o console de escolha da nova gerao. O fato que mais comprova so as projees dos

50

grandes desenvolvedores de games, que esto investindo pesado em novos jogos, comprando
empresas e alocando equipes exclusivas para o Wii.
Por possuir uma tecnologia mais simples e um sistema grfico bem inferior aos
concorrentes PlayStation 3 e Xbox 360, o Wii mais barato para desenvolver ttulos. Assim,
uma das estratgias para o sucesso do Wii o preo do console e dos jogos, atingindo um
pblico-alvo maior.
Maior base instalada significa mercado maior, justamente a idia da Nintendo: incluir
novos jogadores, ao invs de invadir o mercado de Sony e Microsoft. Desta forma, ao lanar
uma marca com foco em entretenimento para todas as geraes, idades e sexo, o Touch
Generations, a Nintendo ampliou seu mercado, principalmente, entre o sexo feminino e os
idosos.
O objetivo da Nintendo aliar inovao tecnolgica, atravs dos recursos do novo
console com o preo. Mesmo as vendas sendo feitas a um preo inferior ao que eles realmente
valem, as perdas so recuperadas com a venda de jogos. Isso justamente o contrrio do que a
Microsoft e a Sony, seus principais concorrentes, tm feito.
O novo console Wii oferece uma opo barata que pudesse se posicionar como o
segundo console na casa de um game-manaco. Com um hardware mais modesto que seus
competidores XBox360 e PS3, a Nintendo preferiu posicionar seu produto em uma faixa de
preo um pouco abaixo dos seus principais concorrentes.

4.5 Mercado: As vendas do Wii

O Wii instaurou uma nova tendncia no mercado de consoles domsticos ao
privilegiar o desenvolvimento da interao humano-computador (human computer interaction
HCI), em desuso no mercado de consoles, em detrimento das tentativas de alcance de um
maior realismo grfico, que eram o foco da indstria de games at ento.
O Wii incorporou caractersticas de outros meios j existentes e fez uso de algumas
metforas para valorizar uma interao que privilegia o corpo do usurio e a concepo de
uma fruio coletiva. A grande inovao do Wii a utilizao da metfora do controle remoto
(Wii Remote), para reforar a relao do videogame com a TV, relao feita tambm atravs
da interface do Wii Menu, possibilitando a idia de compartilhamento e/ou coletivo.
um aparelho simples e divertido, que interessa tanto as crianas quanto a seus pais,
fazendo do console um espao de sociabilidade atravs do compartilhamento de uma

51

experincia corporal. Alm disso, um dos principais fatores associados ascenso do Wii no
mercado dos consoles , sem dvida, o preo mais acessvel frente aos outros dois aparelhos
da mesma gerao.

Figura 15: Jogo do Wii utilizado numa escola

Fonte: Site WII US (2009)

Lanado em novembro de 2006 nos EUA (e um ms depois no Japo e Europa,

respectivamente), o quinto console de videogame da Nintendo. Desde o seu lanamento, o
Wii vem se mantendo no topo do ranking dos games mais vendidos nos EUA e Japo.
A Nintendo viu suas vendas dos consoles Wii e DS melhorarem durantes os trs
ltimos meses de 2008, mas diminuiu as previses de vendas e lucros dada a fora da moeda
japonesa. Entre abril e setembro, os primeiros noves meses do ano financeiro da Nintendo, as
vendas foram 16% maiores em relao a 2007, com faturamento de 16,6 bilhes de dlares. O
lucro, porm, recuou 18% em relao ao mesmo perodo. As vendas do Wii durante o
trimestre foram de 10,4 milhes de unidades, aumento em relao s 7 milhes vendidas um
ano antes, enquanto as vendas do DS saltaram de 11,2 milhes de unidades para 11,9 milhes.
As vendas do Wii esto desacelerando no Japo. Durante os nove primeiros meses do
ano fiscal de 2008, um total de 18,9 milhes de consoles foram vendidos contra 29,9 milhes
no mesmo perodo de 2007. Para seu ano fiscal total, que terminou em maro de 2009, a
Nintendo revisou suas previses de vendas tanto do DS como do Wii. A Nintendo tambm
diminuiu sua previso de faturamento em 9% e cortou em um tero sua projeo de lucro,
estimada em cerca de 2,6 bilhes de dlares.
Pouco depois ela elevou sua estimativa de lucro operacional em 28%, para o record de
185 bilhes de ienes (1,6 bilho de dlares) no ano fiscal que se encerrou em 31 de maro de

52

2009, ante a previso anterior de 145 bilhes de ienes. A empresa registrou lucro de 90,03
bilhes de ienes no ano fiscal anterior.

4.6 Concorrncia
O Wii da Nintendo concorrente direto do Playstation 3 (PS3) da Sony e do Xbox 360
da Microsoft Corporation, com os quais constitui a chamada stima gerao de consoles.

Figura 16: Comparao de tamanho: Playstation 3 x XBox360 x Nintendo Wii

Fonte: Site Wikipdia (2009)

53

4.6.1 Anlise comparativa do Wii e seus principais concorrentes

Principais Concorrentes

Caractersticas
Wii

PlayStation 3

Xbox 360

Fabricante

Nintendo

Sony

Microsoft

Aproximar o console da sala de

Aproximar o console da sala de

Objetivo

Divertir e Interagir

estar.

estar.

(Idia de centro de mdia).

(Idia de centro de mdia).

Grficos

Inferior aos rivais

Excelente

Mais detalhados e definidos

Processamento

Inferior aos rivais

Maior poder de processamento

Maior poder de processamento

Funes Multimdia

cartes SD. No reproduz filmes

BluRay MP3 Portas USB

HD-DVD MP3 Portas USB

Focada mais na diverso do

Mistura games com timos

Aposta na convergncia como

controle sensvel a movimento

grficos a boas funes como

centro de mdia com ttulos que

que em grficos sofisticados

centro de mdia

tm timos grficos e fluem bem

Conta com slot para cartes SD e

console tem quatro portas USB.

permite edies bsicas em

Suporta vdeo em alta definio

fotografias digitais

(HDTV) e filmes em Blu-Ray e

Apresenta um tmido slot para

ou DVDs
Acessrios

Jogabilidade

Introduo do joystick sensvel a

movimento

Alm do visual elegante, o

Centro
de Mdia

compra contedo on-line

Valor de Venda

Mais barato

Armazena, compra e reproduz

filmes e msicas, alm de ter trs
portas USB e funcionar bem com
MP3 players

Cores vivas que apelam

Modelos

diretamente para o pblico

feminino

Sim, com DVD, mas aceita drive

Toca Filmes

No

Sim, nos padres DVD e Blu-Ray

Disco Rgido

No

20 ou 60 GB

20 GB

Sim, sensveis a movimento

Sim, sensveis a movimento

Opcionais

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

No

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Controles
Sem Fio
Possui
jogos on-line?
Navega
na internet?
Roda games
antigos?
vendido
no Brasil?

Tabela 2 - Anlise comparativa entre o Wii e seus principais concorrentes

Fonte: Site Wikipdia (2009)

HD-DVD

54

A Nintendo prepara a possibilidade de reproduzir filmes e tambm DVDs no Wii. No

h informaes sobre a possibilidade de suporte a um dos novos formatos de discos ticos
digitais, HD-DVD ou Bluray.
Apesar da crise financeira mundial que teve como conseqncia a queda de consumo
em diversos setores, o setor de games cresce 10% nos EUA. O faturamento chegou a US$
1,47 bilho em fevereiro deste ano e o Wii liderou com o console mais vendido no ms com
753 mil unidades. As vendas dos jogos aumentaram 9% no ms, para US$ 733,5 milhes,
enquanto as de hardware subiram 11% para US$ 532,7 milhes, segundo o grupo de pesquisa
NPD.

Figura 17: Playstation 3: A nova gerao da Sony

Fonte: Site Wikipdia (2009)

importante destacar que est surgindo, com previso de lanamento para 2009, o
Micro console, que puxa jogos da web e desafia Wii, Xbox 360 e PS3, com a oferta de um
sistema online que fornecer sob demanda e sem atraso para responder aos comandos dos
gamers. A proposta permitir que os jogadores acessem os ttulos a partir de aparelhos de TV
e computadores sem processadores grficos. Utiliza um console um pouco maior que um
iPhone, que conecta TVs e banda larga ao servio OnLive, responsvel por oferecer os jogos
aos usurios.
Esse tipo de tecnologia, chamada de computao nas nuvens, prope que os
internautas acessem seus arquivos pessoais de qualquer PC, sem ter que armazen-los
localmente em seus computadores. Uma das vantagens dessa alternativa o barateamento das
mquinas que dispensa grande capacidade de armazenamento e todos os tipos de programa
estaro disponveis gratuitamente pela internet.

55

Grfico 1 - Comparativo entre os trs maiores consoles no ano de 2008

Fonte: Site VGC Chartz (2009)

4.7 Nintendo e a Estratgia do Oceano Azul

Como o desempenho da indstria de videogames j mostrava sinais de estagnao, a
Nintendo viu a necessidade de expandir o mercado consumidor para atrair um pblico novo,
ainda no explorado. Para ela, a falta de inovao no mercado de games servia como uma
barreira para o possvel crescimento deste mercado.
Entretanto, este desafio era mais complexo. Primeiro porque os consoles dividem
espao e preferncia com outros aparelhos domsticos como DVD, equipamentos de som,
computadores, entre outros. O usurio de videogame abdica relativamente do uso desses
outros aparelhos para jogar em um console, s que seu pblico era justamente os indivduos
que no se interessam em videogames.
Segundo, porque seus principais concorrentes, Sony e Microsoft, possuam produtos
no mercado tecnologicamente muito avanados, com tecnologia de ponta (consoles com
grande poder de processamento e grficos de alta definio). Desenvolver um console similar
ao destas empresas exigiria grandes investimentos e fugiria a tentativa de reduzir custos para
criar um produto atrativo a uma grande massa de consumidores.
Para se reposicionar em um mercado to competitivo, a Nintendo teve que gerar uma
nova proposta de valor que fosse atrativa tanto para seu novo pblico-alvo, quanto para os
consumidores tradicionais.
Analisando o desenvolvimento e lanamento do console Wii e tendo por base a teoria
da Estratgia do Oceano Azul, elaboramos as ferramentas e modelos para a criao e

56

explorao de oceanos azuis, definido no item 3.2., de acordo com os principais atributos do
setor de videogames (poder de processamento, definio dos grficos, preo; funes
multimdia, capacidade de armazenamento, conectividade, compatibilidade com jogos antigos
e games exclusivos, capacidade de assistir filmes, som digital), que sero apresentadas nos
itens a seguir.

4.7.1 Modelo das Quatro Aes: Nintendo Wii

So os atributos eliminados, reduzidos, criados ou elevados pela Nintendo para gerar
inovao de valor, baseada em caractersticas da concorrncia.
- Quais atributos considerados indispensveis pelo setor devem ser eliminados?

Capacidade de assistir filmes  O objetivo era reduzir custos, j que a maioria das
pessoas tem, pelo menos um aparelho de DVD em casa.

Conceito de console como sinnimo de juventude.

- Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo do padro setorial?

Preo  Reduo de custos e, conseqentemente, de preos.

Poder de Processamento

Definio dos Grficos

Funes Multimdia

Capacidade de Armazenamento

Conectividade  Sem conexo online direta, apenas via Wi-Fi.

Som digital

- Quais atributos devem ser elevados acima do padro setorial?

Compatibilidade com jogos antigos e games exclusivos.

Diverso e Socializao.

Abranger qualquer idade

57

Figura 18: Jogo do Wii sendo utilizado por toda a famlia

Fonte: Site WII US (2009)

- Que atributos devem ser criados, que no so oferecidos pelo setor?

Interface nica  O novo controle e sua forma indita e exclusiva de jogar.

Acessibilidade  O sensor movimento dispensa a necessidade de excesso de botes,

tornando a jogabilidade mais prtica.

4.7.2 Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: Nintendo Wii

Eliminar

Elevar
Compatibilidade com jogos antigos e

Capacidade de assistir filmes

Conceito de console como sinnimo de
juventude

games exclusivos
Diverso e Socializao
Abranger qualquer idade

Reduzir

Criar

Preo

Interface nica

Poder de Processamento

Acessibilidade

Definio dos Grficos

Funes Multimdia
Capacidade de Armazenamento
Conectividade
Som digital
Figura 19: Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: Nintendo Wii
Fonte: As autoras (2009)

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a
o

Pr

58

4.7.3 Matriz de Avaliao de Valor: Nintendo Wii

Matriz de Avaliao de Valor

2
PlayStation 3
Xbox 360
Wii

Figura 20: Matriz de avaliao de valor do Nintendo Wii

Fonte: As autoras (2009)

59

5. CONCLUSES E SUGESTES

5.1 Concluses
O fundamento da Estratgia do Oceano Azul a inovao de valor. Um oceano azul
criado quando uma empresa obtm uma inovao que gera valor, tanto para o comprador
quanto para a empresa. A inovao precisa criar e aumentar a percepo de valor pelo
mercado e reduzir ou eliminar caractersticas ou servios que possuem menos valor para o
consumidor atual ou futuro. Da a necessidade de buscar valor alm da segmentao
mercadolgica convencional e a custos menores.
Para isso, a empresa deve criar novas demandas e no apenas competir com a
concorrncia, ou seja, deve buscar um servio ou produto que abrace todos os noconsumidores de um determinado nicho.
Tambm essencial que as grandes idias sejam criativas e que haja uma integrao
entre a trade produto, processo e pessoas, ou seja, imprescindvel para o bom
funcionamento da estratgia do oceano azul que esses trs setores da empresa funcionem de
forma criativa, em sintonia, e, com excelncia na execuo.
Analisando o caso da Nintendo, identificamos que a falta de inovao na indstria de
videogames servia como uma barreira a um possvel crescimento de mercado, da a
necessidade de expandir o mercado consumidor para um segmento ainda no explorado, ou
seja, atrair os consumidores no interessados em videogames.
A idia de buscar os at ento no usurios de videogames e criar entretenimento para
todas as geraes, idades e sexo, aliado ao desenvolvimento de um sistema em que se pode
jogar em qualquer local e horrio, foi um dos principais atributos e benefcios do videogame
Wii.
Desta forma, a Nintendo desenvolveu uma estratgia para a criao de oceano azul
baseada na diferenciao a baixo custo para atuar em mercados ainda no explorados, ou seja,
a empresa uniu inovao e valor alinhado com utilidade, preo e ganhos de custo.
O Wii uma representao de que a inovao tecnolgica no , por si s, uma
estratgia do tipo oceano azul, capaz de sustentar altos nveis de lucratividade. Ao contrrio,
as tecnologias de ponta esto envolvidas na criao de oceanos azuis, mas no so uma
caracterstica definidora deles.

60

Por fim, ressaltamos que no h como uma empresa estar permanentemente acima das
concorrentes devido ao natural fluxo voltil do mercado. Porm, h como retardar esse
processo, e como trabalhar para criar novos oceanos azuis depois que o primeiro tenha se
tornado vermelho pela chegada dos concorrentes. Assim a empresa estar no apenas
resguardando melhor seu oceano azul, como tambm garantindo seu futuro.

5.2 Sugestes para Trabalhos Futuros

Sugere-se, como futuros estudos, para aprofundamento da questo estratgica,
pesquisas visando:

Desenvolvimento de trabalhos, devido a importncia da gesto estratgica no contexto

empresarial moderno;

Avaliar estratgias empresariais adotadas por organizaes de diversos segmentos.

61

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e
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selling_game_consoles&oldid=172605486. Acesso em: 04 mai. 2009.

________ Origem: Wikipedia a enciclopldia Livre. Artigo Trade Off. Disponvel em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Trade-off. Acesso em: 04 mai. 2009.

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ANEXO

Fonte: Site VGC Chartz (2009)

Fonte: Site VGC Chartz (2009)

Fonte: Site VGC Chartz (2009)

Fonte: Site VGC Chartz (2009)