Silvi Liderazgo

COMPETENCIA LIDERAZGO EN EL MBITO EDUCATIVO
El liderazgo es una competencia que se vinvula con la capacidad de generar procesos de

sensibilizacin y convocatoria a trabajar en colaboracin con otros, en el logro de los fines y
valores relacionados en el mbito educativo.
Esta competencia se caracteriza por los siguientes atributos:
El liderazgo parte de la capacidad personal para alcanzar los resultados obtenidos en una
relacin interdependiente entre el lder y sus seguidores dentro del contexto educativo.
El lder tiene una interdependencia ntima con sus seguidores, dentro de esta
interdependencia se analiza la eficiencia y efectividad de los que dirigen.
El lder debe desarrollar la capacidad de ver las posibilidades futuras por medio de una visin
estratgica que favorezca una mayor calidad educativa.
El lder es formador y un habilitador de gente de personas.
El liderazgo conlleva una profunda necesidad de trascendencia.
La competencia de liderazgo requiere de un lder como sus seguidores se adapten
continuamente a las nuevas reglas para la mejora educativa.
II.
Liderazgo su finalidad y caractersticas en el mbito de la gestin educativa.
Por liderazgo se entender el conjunto de procesos que orientan a las personas y a los equipos
en una determinada direccin hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje organizacional.
Cual es su finalidad: desarrollar una serie de capacidades y habilidades, para analizar las
interrelaciones existentes dentro de un sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver
las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo; trabajar en equipo y desarrollar procesos para
elaborar visiones compartidas; aprender de la experiencia y de los errores; cuestionar supuestos
y certidumbres; desarrollar la creatividad y mecanismos para la transferencia y difusin del
conocimiento; as como generar una memoria organizacional.
Otra de sus finalidades ser dinamizar las organizaciones educativas para recuperar el sentido y
la misin pedaggica desarrollada a partir de objetivos tendientes a lograr aprendizajes potentes
y significativos para todos los estudiantes.
Caractersticas: un excelente lder deber contar con una serie de atributos y cualidades como
la anticipacin, la proyeccin, la concertacin, la animacin, la empata y la asertividad, aunque
para ello no existe una formacin especfica establecida, son cualidades que se conforman con la
experiencia en el campo, se obtienen en procesos formativos personales y de desarrollo
profesional.
Hoy por hoy se requieren directivos con mejor perfil, a la altura de la complejidad de los
procesos a coordinar, liderar y dirigir; sobre todo lderes que impulsen cambios en los diferentes
mbitos de incidencia y aporten sus potencialidades en beneficio de los propsitos compartidos.
Un buen liderazgo, en consecuencia, es determinante para el aseguramiento de propsitos que
resultan fundamentales para la calidad educativa, la transformacin de la organizacin y el
funcionamiento interno de las escuelas, as como de la gestin de la funcin supervisora; el
desarrollo de una gestin institucional centrada en la escuela y el aseguramiento de los
aprendizajes; y en general, el alineamiento de toda la estructura educativa hacia el logro
educativo.
III.
Tcnicas que se utilizan para implementar la Gestin Educativa en el mbito educativo.
Colectiva.- Implica el compromiso de toda la comunidad educativa, directivos, docentes, padres

de familia, estudiantes; quienes trabajando en equipo reflexionarn sobre la labor educativa.
Liderazgo reconocido.- El equipo que oriente el proceso cuenta con un liderazgo reconocido
por la comunidad educativa. Si bien el compromiso de trabajo es colectivo, es necesario que
quede establecido un papel de liderazgo que oriente y monitoree todo el proceso. Generalmente,
ese equipo puede estar dirigido por el director o una persona especializada en el tema de
gestin.
Participativa.-Todos los actores de la comunidad educativa trabajan colaborando activamente,
aportando sus ideas y planteamientos en las distintas instancias del proceso; para lo cual es
necesario un clima de relaciones humanas donde primen el respeto, la tolerancia y la equidad.
Trabajo en equipo.- Organiza la participacin, incorporando de forma creativa las diversas
habilidades y conocimientos de todos los participantes.
Reflexiva.-La dinmica de participacin de los distintos actores permite reflexionar acerca de la
prctica y el funcionamiento institucional, as como analizar nuevos planteamientos para ser
desarrollados.
Consensuada.- Permite a los actores llegar a un acuerdo acerca de los intereses y
necesidades de la institucin.
Negociada.-Los intereses y necesidades a desarrollar en la institucin son seleccionados
respondiendo a los planteamientos de todos los actores de la comunidad educativa.
Respetar la estructura de la institucin.- Toma y respeta estructuras de la institucin y, a
partir de ellas, comienza a operar o plantear cambios segn sea necesario.
Solucin de problemas
Es importante abordar las formas en que las autoridades del establecimiento lo conducen y
orientan hacia la obtencin de resultados, la satisfaccin de los beneficiarios y usuarios y la
"agregacin de valor" en el desempeo organizacional, como fortalecer relaciones armnicas y
considerar a la comunidad en la misin y metas institucionales. Asimismo, se deben considerar a
los directivos que rindan cuentas y asuman la responsabilidad pblica por los resultados de
establecimiento.
En este sentido, y a manera de mantener un control, evaluacin y retroalimentacin, a tiempo
para la toma de decisiones es importante que se tenga especial atencin en:
Tener una visin clara hacia dnde ir.
Tener altas expectativas y declarar que se espera de los estudiantes y profesores.
Velar por un clima institucional promoviendo la disciplina.
Resolver adecuada y oportunamente los conflictos.
Responsabilizarse por los resultados de aprendizaje de los alumnos.
Tener instancias de comunicacin y trabajo efectivas desde la Direccin.
IV.
Concrecin ejemplificada en cada nivel del sistema educativo.
La naturaleza del liderazgo: su presencia en todos los vnculos humanos Las relaciones
humanas siempre consisten de un complejo entramado de poder, jerarqua y dominacin y es
por eso que hoy en da una de las formas ms importantes y efectivas para hacer que un vnculo
entre individuos funcione es la del liderazgo. Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo
referencia a personas que ocupan de manera permanente o temporaria el rol de lder, de aquel
que dirige los destinos de los otros con la idea del bien comn o al menos de lograr un objetivo
previamente establecido. Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el
mbito del trabajo, la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer
visible en un sinfn de situaciones y vnculos: en grupos de amistad, en la familia, en los mbitos
educativos, etc.
Dicho esto, queda claro que en todo vnculo humano existe o puede existir un individuo que
cumpla el rol de lder frente a los dems. Solemos pensar en un lder como alguien impuesto a
los dems, por ejemplo en el mbito laboral, cuando un jefe acta como director de
determinadas actividades o cuando el cargo amerita el liderazgo. Pero no debemos olvidar que
esto se hace presente tambin en otro tipo de vnculos y roles: los padres son los que ejercen el
liderazgo en la familia, especialmente el padre si nos encontramos en sociedades patriarcales.
En un grupo de amigos puede darse fcilmente la dinmica en la cual uno se erige a s mismo y
por necesidad del grupo en lder y al cual todos siguen.
Definiendo la figura del lder
Se considera que el lder es una figura importante cuando se trata del trabajo en grupo o en
conjunto. As, una persona lder es aquella que es colocada al mando del grupo y que toma
decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cada circunstancia. En algn
sentido, la idea de lder puede generar cierto resquemor pero esto slo si hablamos de lderes
autoritarios que no tienen en cuenta las opiniones de sus seguidores o que obran para beneficio
propio utilizando la fuerza y el trabajo de todos.
En realidad, un buen lder es una persona que tiene autoridad de manera natural y que la ejerce
tambin de manera natural, sin esfuerzo o sin autoritarismos. El lder es aquella persona en
torno a la cual todos los dems se agrupan por determinacin casi inconciente, al observar que
esa persona tiene carisma, capacidades y seguridad para dirigir al grupo. En muchas ocasiones,
las situaciones que se experimentan son las que hacen que la persona en cuestin se convierta
en lder por sus propias caractersticas.Es necesario e importante que el lder sea reconocido
por todos los miembros del grupo, que no haya otro que pueda discutir su rol, que el liderazgo
sea claro y coherente, que demuestre experiencia y conocimiento en la tarea, que sea sociable,
etc. Se sabe de todos modos que muchas veces el liderazgo se puede aplicar a travs del miedo,
la violencia, las amenazas, el pnico, por diferencias econmicas, etc. En esos casos, el lder ser
respetado pero no voluntariamente por parte de los restantes miembros del grupo.
El liderazgo en el mundo del trabajo como fenmeno de disciplinamiento En los mbitos
laborales hoy en da la figura del lder es esencial para llevar a cabo diferentes tipos de
proyectos que puedan dar buenos rditos. Esto es as porque se estima que un buen lder puede
guiar mucho mejor a un grupo que si cada persona trabajara por s sola o de manera
independiente. Esta misma situacin se transpola a muchos otros mbitos sociales como los
mencionados ms arriba. Sin embargo, a diferencia de lo que pasa con otro tipo de lderes, quien
ocupa ese rol en el mundo del trabajo debe actuar en beneficio de la empresa o institucin y no
de sus propios intereses. Entra en juego en este sentido los conflictos que puedan surgir con el
personal y sus distintas necesidades.Estudios psicolgicos y cientficos afirman que no cualquier
persona est preparada para ocupar estos roles y que menos de la mitad de los lderes
observados en empresas y firmas demuestran actitudes
Dimensin institucional.- Esta dimensin contribuir a identificar las formas cmo se organizan
los miembros de la comunidad educativa para el buen funcionamiento de la institucin. Entre sus
caractersticas estn:
-
Uso de tiempos y espacios.
Canales de comunicacin formal.
Comisiones de trabajo.
Manual de funciones y procedimientos.
Reglamento interno.
Organigramas.
Dimensin administrativa.- Esta busca en todo momento conciliar los intereses individuales
con los institucionales, de tal manera que se facilite la toma de decisiones que conlleve a
acciones concretas para lograr los objetivos institucionales. Entre sus caractersticas estn:
Presupuesto econmico.
Distribucin de tiempos, jornadas de trabajo; docentes, administrativos, servicio.
Administracin de recursos materiales.
Relacin con otras instancias.
Dimensin pedaggica.- Se refiere al proceso fundamental del quehacer de la institucin

educativa y los miembros que la conforman: la enseanza-aprendizaje. Entre sus caractersticas
estn:
-
Planes y programas.
Enfoque pedaggico, estrategias didcticas y proceso de enseanza-aprendizaje.
Relacin con estudiantes.
Estilo de enseanza.
Actualizacin docente.
Enfoque de evaluacin.
Orientacin Educativa Tutora.
Dimensin comunitaria.- Esta hace referencia al modo en el que la institucin se relaciona

con la comunidad de la cual es parte, conociendo y comprendiendo sus condiciones, necesidades
y demandas. Asimismo, como se integra y participa de la cultura comunitaria. Entre sus
caractersticas estn:
-
Relacin con padres de familia.
Proyectos de proyeccin social.
Relacin-Redes con instituciones municipales, estatales y organismos civiles.
Solucin de problemas.
Esta rea aborda el desarrollo sistemtico de los procesos institucionales en el mbito curricular
y pedaggico, administrativo y financiero. La dimensin curricular-pedaggica, se refiere a los
procedimientos y mecanismos que aseguran la adecuacin y mejoramiento de la oferta
curricular. La dimensin administrativa se refiere a la instalacin de los procedimientos de apoyo
a la gestin educativa. La dimensin financiera incluye los controles presupuestales, proyectos
institucionales, etc. Entre sus caractersticas estn:
-
Establecer el proyecto educativo-pedaggico con la comunidad.
Implementacin de procedimientos para supervisar y evaluar el cumplimiento de los

proyectos.
-
Dar a conocer los roles y funciones del personal en concordancia con el organigrama.
Se aplican sistemas de seguimiento y acompaamiento de los estudiantes.
Existe un uso eficiente de los recursos pedaggicos por parte de los alumnos y profesores.
Existen procedimientos para gestionar recursos.
Existe y es conocido por la comunidad el reglamento de Seguridad e Higiene de la

institucin.
-
La institucin cuenta con sistemas de mantenimiento de infraestructura.
v. Ventajas y desventajas en la aplicacin del Liderazgo en una Institucin Educativa.

Las Instituciones educativas mejoran mediante la coordinacin ms eficaz y eficiente de su
potencial humano. Un uso ms eficaz, significa lograr mejorar el desempeo acadmico de la
institucin de manera que fuera ms aceptable para la sociedad. Un uso ms eficiente, implica
que una Institucin debe utilizar su potencial humano para un mejor servicio educativo con
calidad.
Las actividades del potencial humano, son las acciones que se emprenden para proporcionar y
mantener una fuerza laboral adecuada a la Institucin toda aportacin que efecte un empleado
produce una compensacin.
Definitivamente una Institucin cualquiera que esta sea, mejorar con la integracin, eficiencia,
participacin, direccin y liderazgo de la optimizacin del potencial humano a travs del trabajo
en equipo.
LIDERAZGO EN UNA INSTITUCIN EDUCATIVA

VENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
-Se est actualizando en los temas de inters.
-Es la cabeza y responsable frente a los docentes.
-Se da sentido humano a la administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona lder construye el ser persona.
-Esta actualizado en los temas de inters.
-Dirige a la empresa o institucin a nuevas metas u objetivos.
V.
Conclusiones
El liderazgo directivo a nivel de escuelas juega un rol altamente significativo en el desarrollo de
cambios en las prcticas docentes, en la calidad de estas prcticas, y en el impacto que
presentan sobre la calidad de aprendizaje de los alumnos en las escuelas. El liderazgo es el
segundo factor intra-escuela, despus del trabajo docente en sala de clases, que ms contribuye
al logro de aprendizajes de los alumnos. El efecto de un liderazgo bien ejercido es integral. Llega
a todo nivel y se potencia constantemente. Impacta en cada una de las variables asociadas a
resultados.
Existen prcticas de liderazgo directivo que diferencian a directores de escuelas con buenos y
malos resultados, las cuales son concordantes con el clima existente en escuelas de mejor
desempeo. Estas prcticas son:
Preocuparse de la satisfaccin de los profesores por su trabajo.
Generar altas expectativas de rendimiento en la comunidad educativa.
Fomentar la construccin y materializacin de objetivos grupales.
Valorar, reconocer y acompaar el trabajo que hacen los profesores.

Dar a conocer logros, fortalezas y virtudes de la escuela a la comunidad para posicionarla
en su comuna.
VI.
Bibliografa
Valdes, Buratti Luigi. Conocimiento es futuro. CONCAMIN, Mxico, 1997.
http://www.buenastareas.com/ensayos/Liderazgo-En-La-Gesti%C3%B3n-Educativa/1855321.html
http://www.nl.gob.mx/pics/pages/sec_educacion_calidad_base/MGEE.pdf
http://isabellarmijos.blogspot.mx/2012/05/ventajas-y-esventajas.html
http://www.ecured.cu/index.php/Liderazgo
http://www.cicimar.ipn.mx/boletin/wp-content/uploads/2011/10/liderazgo.pdf
http://rauluribe.bligoo.com/liderazgo-directivo-en-escuelas-con-buenos-resultados#.UFU0hrIf5og
Buen trabajo compaeros Felicidades!
El liderazgo es un factor determinante en el mejoramiento contino de las escuelas, el
responsable directo de ejercer el liderazgo es el director. Tarea difcil porque debe guar a la
comunidad escolar, pero no adelantarse tanto que los dems no le puedan seguir el paso. El
director es como el pastor con sus ovejas, debe sealar camino, ir por los rezagados y no
adelantarse tanto que su rebao se pierda.
Yo considero que en cualquier institucin donde exista un buen liderazgo, las cosas pueden ser
ms fciles de lograr y me refiero a todo, desde los docentes al impartir su clase con libertad, los
administrativos realizar su trabajo con tranquilidad y seguros de lo que hacen, toda la institucin
funciona porque todos caminan en la misma direccin, el lder ser el encargado de ver que todo
funcione adecuadamente, de conciliar en momentos de conflicto, resolver los problemas
proponiendo diferentes alternativas de solucin, y de vez en cuando hasta palabras de aliento,
motivar en lugar de hacer notar los errores. Se trata de convencer con un sentido humano, ser
innovador, estar abierto al cambio y estar actualizado.
Como bien ya se mencion, ejercer un buen liderazgo en el mbito educativo va ms aya de un
trabajo meramente administrativo ya que dentro de una institucin un buen lder debe tener la
capacidad de proponer proyectos antes de que estos sean pensados as como superar el indice
de expectativas que le son propuestos. para lo anterior sus principales fortalezas ser el equipo
de trabajo que tenga, es decir el potencial humano con el que cuenta, y que estos tenga la
disposicin y simpata hacia el lder para alcanzar metas y objetivos en comn, en lo personal
considero que mi liderazgo tiene caractersticas diversas, ya que me encuentra en una
combinacin ente lo autoritario y lo democrtico lo cual me permite ser flexible o no cuando la
situacin a merita, con el nico objetivo de velar por el buen funcionamiento de la institucin.
EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
AUTOR: Dr. Manuel POBLETE RUIZ, Profesor de Psicologa y Miembro del ICE de la Universidad de Deusto.
INTRODUCCIN
En las dos ltimas dcadas estamos experimentando una progresiva complejidad organizativa de los Centros educativos,
lo que requiere una profesionalizacin de quienes ocupan puestos de direccin con el fin de lograr una gestin ptima de
los mismos.
En nuestra exposicin defendemos la importancia de diferenciar las funciones y tareas de direccin, de las funciones y
tareas docentes y que su desempeo requiere una capacitacin especfica de los integrantes del equipo directivo del
Centro.
Desde esta perspectiva, haremos un sucinto repaso sobre la forma en que se ha definido hasta la fecha el modelo de
desarrollo profesional de la direccin en los Centros educativos en el mbito estatal y apuntaremos en la tendencia y
requisitos que sern deseables en el medio y largo plazo.
MARCO TERICO. EVOLUCIN DE LA PROFESIONALIZACIN DE LA DIRECCIN EN LOS CENTROS
EDUCATIVOS
En el desarrollo de la funcin de Direccin ha influido tanto la legalidad, como la realidad que se ha impuesto por la
ideosincrasia de los Centros educativos y por la cultura propia del mbito acadmico-escolar. Conviene subrayar que la
evolucin no se ha producido de una manera lineal, sino que ha tenido avances y retrocesos, como el mismo ejercicio
docente del que no se ha desvinculado como modelo definido (Hidalgo, 1991; lvarez, 1993; Pascual, Villa y Auzmendi,
1993; Rul, 1994; Gairn, 1996; Bernal, 1997; Garca Olalla, 1998).
La funcin directiva se ha venido definiendo a partir de una sntesis de influencias provenientes del contexto sociopoltico
y de la forma de entender el papel y funcin de la escuela. Asimismo el desarrollo profesional y organizativo de la funcin
directiva se ha reflejado en el marco legislativo, (con una progresiva implantacin del principio de participacin y del
desarrollo de la autonoma) teniendo una clara expresin en el ejercicio de los cargos directivos en los Centros.
Presentamos un cuadro sinptico con los principales movimientos que se han dado bajo la influencia del aspecto legal,
reflejo, siempre "a posteriori", del mbito sociopoltico.
Contexto previo a
las principales
reformas
Ley General de
Educacin (1970)
Modelo educativo
Rol del profesor: instructor y
transmisor de conocimientos.
Cultura: individualista y de
mantenimiento.
Organizacin: marco que sirve de
soporte para el desarrollo de los
procesos del aula.
Rol del profesor: tcnico, experto,
capaz de aplicar los nuevos medios
tecnolgicos.
Cultura: tecnolgica, de procesoproducto y de pedagoga por
objetivos.
Organizacin: considerada como
contexto, desde una cultura
eficientista, centrada en el
producto, que busca obtener
mejores resultados a partir de la
coordinacin. Mantiene la funcin
de control de la direccin, se
amplan sus funciones para ofrecer
apoyo tcnico necesario para las
cada vez ms complejas decisiones
de planificacin, desarrollo
metodolgico y evaluacin.
El contexto de la
Contradiccin entre el modelo
LOECE (1980) y la educativo-pedaggico y el modelo
LODE (1985)
organizativo: queda instaurado el
principio de participacin en el
interior del centro, pero las
relaciones externas se caracterizan
por un modelo dependiente de la
Administracin que mantiene un
currculum cerrado
El perodo de la
Rol del profesor: mediador en el
LOGSE (1990) y la proceso de aprendizaje y
LOPEG (1995)
configurador del currculum.
Cultura: integradora, colaborativa y
responsable en base a un modelo
de desarrollo curricular y
aprendizaje significativo.
Organizacin: el Centro se
convierte en unidad para el cambio,
lo que requiere una
reestructuracin de roles,
relaciones, creencias y prcticas
para constituirse en autntica
comunidad educativa capaz de
elaborar y desarrollar un proyecto
Modelo de direccin
Estilo: autocrtico y dependiente.
El Director es un representante de
la Administracin que ejerce
funciones de control y organizacin
de recursos.
En 1945 se crea un cuerpo de
directores al que se accede por
oposicin o nombramiento.
Estilo: Apertura a la participacin,
mediante la consulta.
Creacin de rganos colegiados con
presencia de todos los sectores de
la comunidad educativa.
Evolucin de la direccin hacia
perfiles ms sociopolticos.
El Director es animador, coordinador
y representante de los intereses de
la Administracin y, al mismo
tiempo, del claustro que lo ha
elegido.
Se produce un retroceso en la
profesionalizacin de la direccin,
que pasa a ser temporal y electa.
Se espera que asuma funciones de
planificacin, coordinacin y controlevaluacin, centrado en la coordinacin de profesores, padres y
alumnos.
Estilo: democrtico.
Creacin de rganos colegiados de
gobierno con representacin de
todos los sectores de la comunidad
educativa.
Desarrollo de una direccin
participativa y colegiada que
consolida el perfil sociopoltico de
los cargos directivos, con funciones
de animacin e integracin de la
comunidad educativa.
La LODE establece la eleccin del
Director por el Consejo Escolar, en
aras de la autonoma y
democratizacin de los Centros, sin
perfil previo. Marca una vuelta al
modelo no profesional.
Estilo: facilitador del cambio y la
transformacin, al tiempo que
compartido con el resto de la
comunidad educativa.
Han de asumir funciones tcnicas,
humanas, culturales, polticas y
pedaggicas, que demandan una
necesidad de profesionalizacin.
La LOPEG instaura mayores
requisitos de acceso
(fundamentalmente la acreditacin
que implica la formacin previa y la
evaluacin positiva de la
experiencia ), una mayor estabilidad
en los cargos y la incentivacin.
La nueva Ley de
Calidad
propio.
Rol del profesor: transmisor y
experto, desde un modelo de
desarrollo profesional que incentiva
la bsqueda de una excelencia
entendida como el logro de ms
altos resultados acadmicos.
Cultura: reproductora y transmisora
de conocimientos.
Organizacin: Se establece un
currculum ms cerrado con la
consiguiente limitacin de la
autonoma del Centro para elaborar
y desarrollar un proyecto propio.
Cuadro 1: Evolucin de la legislacin que afecta a la Direccin de Centros educativos.
Estilo: Autoritario con participacin.

Los cargos son puestos
unipersonales de direccin, que
incrementan su poder y autoridad.
Son los nicos rganos de
direccin. Los anteriores rganos
colegiados de gobierno (claustro y
consejo escolar) pasan a ser
rganos de participacin en la
gestin del centro. Se amplan, por
tanto, las funciones del equipo
directivo, que pasa a ser
considerado como representante de
la Administracin en el Centro.
Seleccin del director en base a un
concurso de mritos, por una
comisin integrada por miembros de
la Administracin y del Centro. Los
candidatos debern superar una
formacin inicial previa a su
nombramiento definitivo y participar,
de forma peridica en procesos de
formacin continua .
DEMANDAS ACTUALES A LA DIRECCIN: POSIBILIDADES Y LMITES PARA UN DESARROLLO

PROFESIONAL
Como consecuencia de la evolucin anteriormente analizada se ha iniciado el nuevo siglo con unas expectativas de perfil
para la direccin de los Centros complejo, que podra resumirse en las siguientes caractersticas:
Una direccin participativa, capaz de animar un modelo organizativo basado en los principios de autonoma del Centro y
de participacin de la comunidad educativa. Esto implica un perfil capaz de animar e integrar a la comunidad educativa,
en torno a un proyecto comn.
Una direccin con un perfil multidimensional, que integre en su ejercicio la atencin a los componentes pedaggicos,
tcnicos, humanos, culturales, polticos y crticos que configuran el Centro educativo como organizacin, desarrollando
las funciones que ello conlleva.
Una direccin capaz de liderar una reestructuracin escolar del Centro, para que ste se transforme en una organizacin
innovadora, que aprenda y se comprometa con el desarrollo de un proyecto que concibe el aprendizaje como una
construccin activa por parte del alumno, al profesor como un mediador orientador del currculum y al Centro como
unidad de cambio, abierta a la comunidad.
Una direccin que desarrolle su liderazgo en equipo, de manera planificada, ya que la superacin de un liderazgo
directivo unipersonal, ha evolucionado hacia un reparto del poder y la responsabilidad entre varios cargos directivos que
lleguen a estructurarse como un equipo.
Una direccin que desarrolle una gestin autnoma y participativa, interviniendo sobre diferentes componentes
organizativos relativos a la comunidad educativa en su conjunto:
proyectos de Centro, para que se conviertan en un instrumento de coordinacin, reflexin y mejora;
estructuras escolares, para desarrollar una cultura de participacin y corresponsabilidad en el Centro;
sistema de relaciones, para que los grupos se constituyan en autnticos equipos de trabajo, capaces de actuar desde el
dilogo y la negociacin.
La complejidad de una intervencin de este tipo requiere la profesionalizacin de los cargos, desde una formacin inicial
y continuada, desde un reconocimiento adecuado a la responsabilidad exigida y desde una prolongacin de los
mandatos. Sin embargo, el estado de opinin refleja presiones para mantener un modelo de direccin, ausente de
compromiso, tanto en su eleccin como en su ejercicio.
La profesionalidad de la direccin se ha interpretado como una definicin progresiva del rol y las funciones propias de la
direccin, en coherencia con el modelo educativo y organizativo deseado, sin definir paralelamente un modelo de
desarrollo profesional coherente que lo posibilite.
NECESIDAD DE DEFINIR UN MODELO DE DESARROLLO PROFESIONAL
La mejora de la funcin directiva no va a venir dada slo por la modificacin del procedimiento de acceso, sino por una
mejora significativa de todas las condiciones personales y contextuales que rodean el ejercicio de la direccin: de gestin
y liderazgo.
Una situacin ideal sera que las fuerzas polticas llegasen a un pacto respetado en el largo plazo sobre determinados
aspectos educativos, entre ellos, el perfil profesional del Director de Centros educativos, para no estar pendientes del
perfil zigzagueante que la legislacin va marcando, de acuerdo con la fuerza poltica que est en el poder. La comunidad
educativa tiene que contribuir a dar una respuesta a esta cuestin, que contagia de inestabilidad el mbito educativo: la
eficacia en el ejercicio profesional puede marcar la alternativa.
De hecho, al filo de las oscilaciones jurdico-polticas se van imponiendo unas condiciones a medida que evoluciona la
sociedad y las demandas reales que tienen las organizaciones educativas.
La mejora de dichas condiciones incluye la definicin y el posterior sostenimiento de un perfil competencial y un modelo
de desarrollo profesional coherente y acorde con la complejidad de la funcin requerida. En este contexto, entendemos la
profesionalizacin de los cargos como un desarrollo de las competencias necesarias para el ejercicio de las funciones
directivas (entendiendo que stas son diferentes de las docentes).
El desarrollo de la competencia para el cargo requiere formacin y experiencia y, bsicamente, una concepcin del
desarrollo profesional que, al igual que para el desarrollo docente, consiga vincular e integrar evaluacin, formacin y
mejora. Una formacin continua basada en un modelo de competencias que permita definir perfiles profesionales bsicos
y especficos en funcin de las necesidades de los Centros.
Una vez consensuados los perfiles profesionales bsicos y el modelo de competencias que capacite para su desempeo,
los candidatos y profesionales en ejercicio podran acceder a una oferta formativa modular en funcin de sus
necesidades personales y de las necesidades del Centro. Esta formacin continua se vinculara con una evaluacin
continua de la competencia en el desempeo.
EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS. CONCEPTO DE COMPETENCIA.
Las competencias son factores de superacin individual y grupal, que permiten el desarrollo de los recursos personales
para integrarlos en las posibilidades del entorno. Las competencias son efectivas en la medida en que cada uno
establece la base y referencia de superacin en s mismo. As, somos competentes en la medida en que alcanzamos
logros efectivos. El origen de esos logros est en el perfeccionamiento de nuestras cualidades personales, tanto
individuales como sociales.
McClelland (1968) fue el primer autor en trabajar el trmino de competencia con el contenido especfico que hoy se le
atribuye. McClelland investigaba sobre las variables que llevaban a personas, colectivos y pases a tener un desempeo
de xito en el rendimiento de su trabajo. Comprob que los individuos y colectivos, que el hecho de lograr mejores
resultados estaba ms ligado a caractersticas personales (competencias) que a conocimientos y habilidades, que eran
las variables que se tomaban como referentes a la hora de seleccionar a los candidatos para ocupar un puesto de
trabajo, junto a su experiencia y curriculum.
A mediados de la dcada de los setenta, en plena crisis econmica mundial, en Gran Bretaa, se cuestion el criterio de
cualificacin en la formacin profesional, ya que difcilmente era garanta de empleabilidad. Se tom el concepto de
competencia como conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y destrezas que son capaces de garantizar un
desempeo eficaz.
En Gran Bretaa, Canad, Estados Unidos y Australia fue aplicndose este concepto, sobre todo para la transformacin
de una formacin profesional que haba que enfocar al empleo, para ser consideradas, desde la pasada dcada, las
competencias laborales como competencias profesionales con una aplicacin a la descripcin de puestos y perfiles
profesionales, a la seleccin de personal, a la formacin personalizada, a la evaluacin del desempeo, al diseo de
carreras y a la ayuda para el desarrollo personal (coaching) y profesional ("mentoring").
Las posibilidades de recursos y de movilizacin de las competencias puede verse resumido en el siguiente grfico que
trata de sintetizar los contenidos implcitos en el concepto de competencia.
CONOCIMIENTOS
ACTITUDES
VALORES
VALORES
VALORES
MOTIVACIONES
HABILIDADES
DESTREZAS
DE
Figura 1: Concepto de Competencia
Diversos autores han elaborado distintos modelos que agrupan determinadas competencias consideradas esenciales
desde el punto de vista del desempeo profesional.
Entre los modelos pueden destacarse los de Boyatzis (1995) y Mertens (1997), por la amplia difusin que ambos han
tenido, as como por haber constituido una fuente de inspiracin para la elaboracin del modelo propio que
posteriormente se propone. Ambos modelos parten de un anlisis funcional de las competencias.
De la misma manera que las competencias definen perfiles profesionales y sirven para designar candidatos que se
adecuen a las exigencias del puesto, pueden tambin relacionarse con niveles mayores de eficacia y apuntar los
aspectos en que puede fallar esa eficacia. En consecuencia, las competencias pueden ser unos excelentes indicadores
de necesidades de formacin individualizada, que redundar en beneficio del centro por un mejor desempeo de las
funciones que exige la funcin de direccin.
HACIA UN MODELO DE DESARROLLO PROFESIONAL BASADO EN COMPETENCIAS

Tanto el concepto de competencia como una tipologa para la seleccin y clasificacin de las mismas han sido definidas a
partir del consenso encontrado a nivel de la literatura y de las exigencias sociales.
El Proyecto Tunning, desde el que se est trabajando para la convergencia europea de los perfiles acadmicos y
profesionales propios de las titulaciones universitarias ha adoptado un modelo de competencias que corresponde con el
definido en la Universidad de Deusto.
Un perfil profesional habr de contemplar otras competencias relacionadas con las funciones que se espera desarrolle
ese profesional en su mbito especfico. Para la seleccin y definicin de dichas competencias consideramos que el
enfoque funcional nos aporta una orientacin adecuada, por cuanto permite poner en relacin las competencias a
desarrollar con las funciones que se habrn de desempear en los cargos de direccin en el centro. En consecuencia,
entendemos que la fuente bsica para su seleccin y definicin habr de ser el perfil de funciones definido para la
direccin.
En la Universidad de Deusto las competencias se definen como el conocimiento, la capacidad, habilidad o destreza
adquirida, que da lugar a un buen nivel de desempeo y actuacin (Villa y Poblete, 2000). Para la clasificacin se ha
realizado una revisin de las competencias recogidas por distintos autores y organizaciones, observando que existe un
nmero bsico de ellas que aparecen en todos los modelos. En la sntesis realizada, como base del modelo propio, se
distinguen tres tipos bsicos de competencias:
Competencias instrumentales: aquellas que tienen una funcin instrumental, es decir, de medio o herramienta para
obtener un determinado fin. Suponen una combinacin de habilidades metodolgicas y cognitivas que posibilitan la
competencia profesional.
Competencias interpersonales: suponen habilidades individuales y sociales. Se refieren a la capacidad, habilidad o
destreza en expresar los propios sentimientos y emociones del modo ms adecuado, aceptando los sentimientos de los
dems y posibilitando la colaboracin en objetivos comunes.
Competencias sistmicas: suponen destrezas y habilidades relacionadas con la totalidad de un sistema. Requieren una
combinacin de imaginacin, sensibilidad y habilidad que permite ver cmo se relacionan y conjugan las partes en un
todo. Requieren haber adquirido previamente competencias instrumentales e interpersonales que constituyen la base de
las competencias sistmicas.
Esta tipologa, y las competencias incluidas, sirven como base para la seleccin de un conjunto de
competencias genricas priorizadas en cada perfil profesional.
CATEGORA
INSTRUMENTALES
COGNITIVAS
METODOLGICAS
ORGANIZACIN DEL TIEMPO

ESTRATEGIAS/APRENDIZAJE
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
TOMA DE DECISIONES
PLANIFICACIN
TECNOLGICAS
PC HERRAMIENTA DE TRABAJO
GESTIN/BASES DE DATOS
LINGSTICAS
COMUNICACIN VERBAL
COMUNICACIN ESCRITA
MANEJO IDIOMA EXTRANJERO
INDIVIDUALES
AUTOMOTIVACIN
RESISTENCIA/ADAPTACIN AL ENTORNO
SENTIDO TICO
SOCIALES
DIVERSIDAD Y MULTICULTURALIDAD
COMUNICACIN INTERPERSONAL
TRABAJO EN EQUIPO
TRATAMIENTO DE CONFLICTOS
NEGOCIACIN
INTERPERSONALES
DE CAPACIDAD
EMPRENDEDORA
SISTMICAS
COMPETENCIA
PENSAMIENTO: REFLEXIVO, LGICO,
ANALGICO, SISTMICO, CRTICO, CREATIVO,
PRCTICO, DELIBERATIVO Y COLEGIADO.
DE ORGANIZACIN
DE LIDERAZGO
DE LOGRO
CREATIVIDAD
ESPRITU EMPRENDEDOR
CAPACIDAD INNOVADORA
GESTIN POR OBJETIVOS
GESTIN DE PROYECTOS
DESARROLLO DE LA CALIDAD
INFLUENCIA
CONSIDERACIN PERSONALIZADA
ESTIMULACIN INTELECTUAL
DELEGACIN Y EMPOWERMENT
ORIENTACIN AL LOGRO
Cuadro 2: Modelo de Competencias de la Universidad de Deusto
PERFIL FUNCIONAL DE LA DIRECCIN Y COMPETENCIAS.

Tal y como se apuntaba al analizar la evolucin del papel de la direccin, el perfil de la direccin se ha
venido estructurando a partir de las diversas funciones a desarrollar por la direccin.
En base a estas premisas, se ha elaborado una clasificacin de funciones cuyas categoras responden a las distintas
dimensiones del funcionamiento del Centro educativo como organizacin (Garca Olalla y Poblete, 2003):
Tcnicas (o tcnico-ejecutivas): relativas a la planificacin, coordinacin y direccin de estructuras, control-evaluacin,
administracin y gestin de recursos.
De Relaciones Humanas: informacin, comunicacin, motivacin y atencin al clima laboral para facilitar la interaccin
de personas y grupos.
De Integracin, culturales y polticas: para, ms all de la interaccin, lograr la integracin de la comunidad educativa.
Crticas: funciones de animacin e innovacin pedaggicas, incidiendo en la revisin y reflexin crtica, la formacin del
personal y la promocin del cambio, la innovacin y la mejora continua.
Relaciones Externas: esta categora ha sido diferenciada por ser transversal a todas las anteriores, porque los estudios
previos sobre los funciones ejercidas por la direccin revelan la necesidad de dirigir una atencin especfica a este
mbito que, adems de ser poco ejercido, es muy poco valorado.
La siguiente tabla recoge la relacin establecida entre funciones del perfil de direccin y competencias, en el nivel actual
de seleccin y definicin de dichas competencias.
CATEGORA
FUNCIN
COMPETENCIA
TCNICAS
PLANIFICACIN
COORDINACIN
CONTROL-EVALUACIN
RELACIONES
HUMANAS
INTEGRACIN
GESTIN Y
ADMINISTRACIN DE
RECURSOS
INFORMACIN Y
COMUNICACIN
MOTIVACIN
REPRESENTACIN
INTEGRACIN
REGULACIN DE
PARTICIPACIN Y PODER
CRTICAS
DINAMIZACIN DEL
TRABAJO EN EQUIPO
INTERVENCIN EN
CONFLICTOS
LIDERAZGO DE
PROCESOS
INNOVACIN Y MEJORA
REVISIN Y REFLEXIN
CRTICA
FORMACIN
RELACIONES
EXTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
PLANIFICACIN
TOMA DE DECISIONES
RELACIONES INTERPERS
TOMA DE DECISIONES
TRABAJO EN EQUIPO
PENSAMIENTO ANALTICO
PLANIFICACIN
PLANIFICACIN
TOMA DE DECISIONES
COMUNICACIN
ORIENTACIN AL LOGRO
COMUNICACIN
RESISTENCIA AL ESTRS
TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO
LIDERAZGO
NEGOCIACIN
TRABAJO EN EQUIPO
COACHING
ORIENTACIN AL LOGRO
TRABAJO EN EQUIPO
NEGOCIACIN
ESPRITU EMPRENDEDO
ORIENTACIN AL LOGRO
LIDERAZGO
ESPRITU EMPRENDEDO
ORIENTACIN AL LOGRO
INNOVACIN
ORIENTACIN AL APREND
ORIENTACIN AL APREND
COMPORTAMIENTO TIC
COMUNICACIN
Cuadro 3: Relaciones entre funciones y competencias.
El siguiente Cuadro recoge las catorce competencias seleccionadas, haciendo referencia al tipo de competencia del que
se trata.
COMPETENCIAS DIRECTIVAS
DENOMINACIN
PLANIFICACIN
TOMA DE DECISIONES
COMUNICACIN
ORIENTACIN AL APRENDIZAJE
RELACIONES INTERPERSONALES
TRABAJO EN EQUIPO
NEGOCIACIN
INNOVACIN
ESPRITU EMPRENDEDOR
LIDERAZGO
CATEGORA
INSTRUMENTAL
INSTRUMENTAL
INSTRUMENTAL
INSTRUMENTAL
INSTRUMENTAL
INTERPERSONAL
INTERPERSONAL
INTERPERSONAL
INTERPERSONAL
SISTMICA
SISTMICA
SISTMICA
COACHING
ORIENTACIN AL LOGRO
SISTMICA
SISTMICA
Cuadro 4: Competencias seleccionadas para el perfil directivo.
Quedaron excluidas las competencias muy operativas, como el manejo de PC, Internet, idiomas o manejo de bases de
datos, por entender que es algo cuyo nivel de exigencia en cada Centro puede variar sensiblemente.
En base a comportamientos de desempeo caractersticos de cada competencia seleccionada se elabor un Inventario
denominado Cuestionario sobre Comportamientos en el Trabajo. Este Inventario tiene en cuenta las catorce
competencias seleccionados, mediante la valoracin de seis comportamientos para cada una de ellas: tres
comportamientos positivos (por ejemplo, Puedo relacionarme bien con cualquier tipo de persona) y tres negativos (por
ejemplo, Suelo dejar las cosas para ltima hora).
El Inventario ha sido aplicado durante el ltimo trimestre del ao 2002 y primer trimestre de 2003 a una muestra de 100
sujetos, integrantes de equipos directivos de Centros educativos. El coeficiente de fiabilidad interna del cuestionario en
la presente aplicacin ha sido elevado ( = .8586).
Paralelamente, este mismo Inventario se aplic a una muestra de 50 integrantes de equipos directivos de organizaciones
empresariales, con el fin de observar el perfil de competencias de un colectivo con funciones anlogas a las del colectivo
explorado, pero pertenecientes a un entorno distinto. El propsito era observar si se dan comportamientos diferenciales
y analizar sus caractersticas, en caso de que se diesen.
RESULTADOS
Los resultados obtenidos de la aplicacin del cuestionario estn recogidos en la Tabla 1 (en trminos de puntuaciones
medias). El Grfico 1 refleja el perfil resultante de la puntuacin de los directivos de Centros educativos.
PUNTUACIONES MEDIAS DE LAS MUESTRAS DE COMPONENTE

EQUIPOS DIRECTIVOS
ENSEANZA EMPRESA
SIGNIFICAT
COMPETENCIA
PLANIFICACIN
.072
2,96
3,15
3.03
3,39
.001
.0001
TOMA DE DECISIONES
2,48
2,98
COMUNICACIN
2,82
3,15
.023
.034
RIENTACIN AL APRENDIZAJE
2,86
3,14
2,86
3,17
.007
.001
RELACIONES
3,21
3,65
INTERPERSONALES
.001
TRABAJO EN EQUIPO
3,2
3,67
NEGOCIACIN
3,14
3,25
.312
.044
INNOVACIN
2,9
3,16
ESPRITU EMPRENDEDOR
2,82
3,35
.0001
.001
LIDERAZGO
2,81
3,25
COACHING
3,16
3,47
.006
.179
RIENTACIN AL LOGRO
2,92
3,06
Tabla 1: Diferencias en el desarrollo de competencias entre la muestra del mbito empresarial
y educativo
PLANIFICACION
PENSAMIENTO ANALITIC
TOMA DE DECISIONES
COMUNICACION
ORIENTACION AL APREN
RESISTENCIA AL ESTRE
RELACIONES
TRABAJO EN EQUIPO
NEGOCIACION
INNOVACION
ESPIRITU EMPRENDEDOR
LIDERAZGO
COACHING
ORIENTACION AL LOGRO
2,2
2,6
2,4
3,0
2,8
3,4
3,2
3,8
3,6
4,0
Grfico1: Perfil de competencias de directivos en centros educativos.
La primera afirmacin que podemos formular a partir del anlisis de estos resultados es que, en trminos
globales, se observa un perfil bajo en el desarrollo de competencias directivas en la muestra de directivos
de Centros educativos, ya que tan slo en cinco de las catorce competencias se alcanzan puntuaciones
medias (por encima de 3) que expresen que los comportamientos propios de la competencia aparezcan en
estos directivos.
Una puntuacin de 2,5 correspondera a lo que los sujetos consideran un nivel medio o regular. Por ello pensamos que
el colectivo con el que estamos trabajando debera puntuar de 3,00 para arriba.
Analizando en el colectivo de directores de Centros educativos, las puntuaciones diferenciadas del perfil en funcin de
las distintas competencias, observamos que:
Las competencias ms desarrolladas son, por este orden:
1) Relaciones Interpersonales (IP)
2) Trabajo en Equipo (IP)
3) Coaching (ST)
4) Negociacin (IP)
Las competencias que obtienen puntuaciones ms bajas son, de menor a mayor desarrollo:
1) Toma de Decisiones (IT)
2) Liderazgo (ST)
3) Espritu Emprendedor (ST) y Comunicacin (IT)
4) Orientacin al Aprendizaje (IT) y Resistencia al Estrs (IP)
Se sitan en un rango intermedio las siguientes competencias (ordenadas de menor a mayor desarrollo): Innovacin
(ST), Orientacin al Logro (ST), Comunicacin (ST), Planificacin (IT) y Pensamiento Analtico/Sistmico (IT).
Considerando la categora de competencias, observamos que las ms desarrolladas son las
Interpersonales, mientras que las menos desarrolladas son las competencias Sistmicas.
Especialmente llamativo resulta el bajo nivel de desarrollo que registra en este colectivo la competencia de Toma de
Decisiones.
Si descendemos a un mayor detalle de esta competencia con el fin de facilitar acciones de formacin y desarrollo
posteriores, hallamos que los principales comportamientos que definen esta competencia son: estar preparado para
tomar decisiones difciles, ser rpido a la hora de actuar, afrontar los problemas con rapidez, no titubear tras la decisin,
estar habituado a hacer una buena toma de decisiones bajo presin. Estos comportamientos pueden detectarse y
evaluarse observando los siguientes indicadores.
ASPECTOS
POSITIVOS
ASPECTOS
NEGATIVOS
PUNTUACIN BAJA
ES LENTO A LA HORA DE
TOMAR DECISIONES
ES PERCIBIDO COMO
PRUDENTE
POSPONE DECISIONES
ES PERCIBIDO COMO
VACILANTE E INDECISO
PUNTUACIN ALTA
INSPIRA CONFIANZA
ASUME RESPONSABIL
RESULTADOS
ACTUA POR IMPULS

ARRIESGA SIN NECES
Cuadro 5: Detalle de la competencia Toma de Decisiones.
Realizada una consulta a una muestra de directivos, que haban realizado la prueba, daban como
explicacin de la baja puntuacin: que no es mucho lo que hay que decidir, que se les da todo hecho, que
lo que les llega son rdenes a cumplir, que no existe cultura de asuncin de riesgo, etc. Como puede
observarse, estas respuestas aluden al tipo de cultura que genera una tradicin de falta de autonoma en
el Centro y a la consiguiente dificultad para asumir la responsabilidad de las consecuencias de las propias
decisiones y los riesgos que ello conlleva.
Sin embargo, los resultados de la puntuacin media obtenida en las catorce competencias en la muestra
de directivos de organizaciones empresariales se observa, en primer lugar, que las respuestas dadas por
este colectivo en todas las competencias son de nivel superior a lo registrado en la muestra de directivos
de centros educativos.
De hecho, esta muestra presenta comportamientos ms adecuados en todas las competencias (con
puntuaciones medias iguales o superiores al 3).
Comparando ambos colectivos aparecen ciertas similitudes de inters:
En ambos casos se hallan tres competencias entre las ms altamente valoradas: Trabajo en Equipo,
Relaciones Interpersonales y Coaching.
Resulta llamativo el hecho de que la Toma de Decisiones sea la competencia que obtiene puntuaciones
ms bajas en ambos colectivos; sin embargo, es de un 2,98 en el medio empresarial y de un 2,48 en el
medio educativo.
Tambin en los dos colectivos la Orientacin al Aprendizaje y la Comunicacin se hallan entre las
competencias que obtienen puntuaciones ms bajas.
El Grfico 2 permite observar la comparacin entre los resultados de ambas muestras, tanto en el conjunto
del perfil, como las diferencias en cada una de las competencias:
PERFIL DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

4
3.8
3.6
3.4
3.2
EMPRESA
EDUCACIN
2.8
2.6
2.4
2.2
PLANIFICACIN
P.ANALTICO
TOMA DECISIONES
COMUNICACIN
O.APRENDIZAJE
RESISTENCIA ESTRS
RELACIONES
T.EN EQUIPO
NEGOCIACIN
INNOVACIN
ESP.EMPRENDEDOR
LIDERAZGOCOACHING
ORIENTACIN LOGRO
Grfico 2: Perfil Comparativo de Competencias entre directivos del mbito empresarial y educativo
La diferencia (Tabla 1) con una mayor significatividad (p<.0001) se registra en las competencias Espritu
emprendedor y Toma de decisiones. Tambin es significativa la diferencia en Liderazgo, Trabajo en equipo,
Relaciones interpersonales y Pensamiento analtico/sistmico. Sin embargo, existe una gran aproximacin
en la competencia de Negociacin.
Este perfil resulta coherente con los datos recogidos en una investigacin previa respecto al desempeo
de funciones (Poblete y Garca Olalla, 2002), que revelaba cmo:
Las funciones de control-evaluacin, animacin pedaggica y de direccin, cuando sta implica ejercicio de
la autoridad e intervencin en conflictos, son las menos desempeadas, a pesar de ser consideradas muy
importantes para el buen funcionamiento del Centro.
Las funciones de coordinacin, gestin de recursos y animacin de relaciones humanas son valoradas
como importantes y bien realizadas.
Las funciones de Representacin revelan una asuncin ambigua, siendo consideradas medianamente
importante y realizadas.
Por otra parte, estos resultados son tambin coherentes con los obtenidos con poblaciones anlogas en el
estudio de los perfiles de Liderazgo (modelo de Bass) y de Roles de Equipo (con el modelo de Belbin):
Las Competencias Interpersonales en las que destacan los directivos de la muestra (relaciones interpersonales, trabajo
en equipo, coaching, y negociacin), equivalen a comportamientos propios del factor de Consideracin Individual que
aparecan con una mayor frecuencia (en el estilo de Liderazgo Transformacional), y se corresponden tambin con la
adopcin predominante del Rol de Cohesionador, orientado a las Personas (en el modelo de Belbin).
Por otra parte, los comportamientos propios del Factor de Estimulacin Intelectual (que apareca como el menos
desarrollado en el estilo de Liderazgo Transformacional, seguido de la Motivacin Inspiracional) y la baja presencia en
los integrantes de equipos directivos de Centros educativos de los Roles orientados a las Ideas (Creatividad, Investigador
de Recursos y Monitor Evaluador, en el modelo de Belbin), se corresponden con las bajas puntuaciones obtenidas en las
competencias de Toma de Decisiones, Liderazgo, Espritu Emprendedor, Innovacin y Orientacin al aprendizaje
(Poblete y Garca Olalla, 2002).
La orientacin a la Tarea que apareca tambin como predominante en la investigacin previa, con la alta presencia de
los Roles de Implementador y Especialista, era entendida entonces como capacidad para obtener un desempeo
suficiente de las tareas encomendadas pero hallando dificultad para estimular la creatividad e iniciativa frente al cambio y
para activar las motivaciones de desarrollo profesional necesarias para realizar un esfuerzo extra.
Los hallazgos de entonces quedan matizados y subrayados, en el presente estudio al destacarse el bajo nivel alcanzado
en las competencias Toma de Decisiones y Espritu Emprendedor que dificultan el desempeo de un rol de liderazgo ms
ejecutivo (Coherente con los rangos intermedios obtenidos en los Roles de Impulsor y Coordinador en el modelo de
Belbin) (Poblete y Garca Olalla, 2002).
De hecho, investigaciones llevadas a cabo por otros especialistas sobre la autopercepcin de los directivos en los
Centros educativos (Teixid, 1996; Sobrado y Ocampo, 1998) revelan que se ven a s mismos ms como compaeros y
coordinadores que como lderes con autoridad y capaces de ejercer influencia.
Se autoperciben con competencias tcnicas y metodolgicas insuficientes en lo relativo a investigacin, ejercicio del
control-evaluacin y competencia para anticipar y solucionar problemas y conflictos. Tambin dudan de su capacidad de
liderazgo y de su resistencia ante las presiones.
Este anlisis de resultados apunta de nuevo hacia un desarrollo insuficiente por parte de los cargos directivos de Centros
educativos de las competencias directivas requeridas para un desempeo adecuado de las funciones que les son
encomendadas.
Esto refuerza la idea de que las competencias directivas son distintas de las docentes y que se requiere una formacin
especfica suficiente y adecuada para su desarrollo.
CONCLUSIONES
Consideramos que los planteamientos surgidos en este trabajo tienen un carcter provisional y deben estar sujetos a
posteriores revisiones, en la medida que se pueda avanzar en esta lnea de trabajo. Se ha de mencionar, en primer
lugar que, el conjunto del perfil de competencias directivas analizadas, tanto en trminos absolutos, como
comparndolo con el perfil de la muestra de directivos del mbito empresarial, revela un bajo nivel de
desarrollo.Teniendo en cuenta la relacin establecida entre las competencias y el tipo de funciones para
cuyo desempeo capacitan, puede decirse que los directivos de Centros educativos de esta muestra se
manifiestan capacitados para el desempeo de funciones de Relaciones Humanas (fundamentalmente de
Comunicacin) as como de funciones de Integracin en lo que respecta a la dinamizacin de la
participacin y el trabajo en equipo, pero no tanto en lo que respecta al ejercicio de la Representacin y la
intervencin en conflictos, por todo lo que esto implica de asuncin del Liderazgo. Por otra parte, se
manifiestan poco competentes para el desempeo de las funciones Tcnico-ejecutivas, por lo que comportan de
asuncin de la responsabilidad en la toma de decisiones, as como de las funciones Crticas relacionadas con la
animacin e innovacin pedaggicas, que suponen el ejercicio del Liderazgo en este mbito, el espritu emprendedor, la
innovacin y la orientacin al aprendizaje y al logro.Ms en concreto, si se espera que estos directivos ejerzan un
liderazgo capaz de impulsar un desarrollo del centro educativo en la lnea de un Modelo de Gestin de Calidad Total, la
realidad del desarrollo profesional actual en este aspecto revela una distancia importante en relacin con esa expectativa
de conducta. Estas consideraciones abundan en la necesidad suscitada desde el principio de insistir en la
definicin de un perfil profesional propio de los cargos directivos de Centros educativos, diferenciado del
rol de educador. La direccin de un Centro complejo, abierto al aprendizaje, a la innovacin y orientado a
la Calidad Total demanda respuestas diferenciadas, que las instituciones educativas, por influencias
culturales no dan de manera adecuada.Las posibilidades de mejora en un futuro prximo dependern de la
capacidad que todas las instancias implicadas desarrollen para ofertar a estas personas mejores oportunidades de
desarrollo profesional, en relacin con las necesidades aqu apuntadas.
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Liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional : RESUMEN

La presente investigacin descriptiva correlacional estudia el Grado de Relacin entre Liderazgo,
las Relaciones Interpersonales y el Clima organizacional percibido por los Trabajadores de la
Institucin Educativa Nacional A.
Se busc demostrar que liderazgo, las relaciones interpersonales y el clima organizacional tienen
una relacin directa. Se cont con una muestra de 4 directivos, 6 jerrquicos, 58 docentes y 08
administrativos. Se utiliz, el diseo correlacional; el mtodo cuantitativo; una encuesta con 3
partes: Una de liderazgo; una de relaciones interpersonales y otra de clima organizacional. El
cuestionario fue elaborado dndose la validez y confiabilidad estadstica.
La conclusin general a la que hemos llegado es que existe una relacin directa entre liderazgo y
las relaciones interpersonales y el clima organizacional. La prueba estadstica del chi cuadrado
arroj un valor p < 0.05.
INTRODUCCION
La gestin educativa a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha visto afectada por un
conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos llevando a las
organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la
calidad total: dando nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos, orientados hacia la
reestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo de los
recursos materiales muy especialmente de los humanos.
Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva direccin, asumir un nuevo estilo de
liderazgo capaz de manejar adecuadamente las relaciones interpersonales tomando en cuenta
como intermediar para solucionar un problema. Que pueda unir a la gente en la persecucin de
un propsito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda
mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos
burocrticos, y luchas de poder, creando un clima organizacional adecuado.
La Institucin Educativa Nacional A del Per, nivel secundario, no es ajena a las deficiencias de
estos tres factores, se aprecia en el proyecto educativo institucional que las relaciones
interpersonales no son exitosas, armoniosas y eficientes, evidencindose la falta de percepcin
en relacin con su rol de lderes, por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el
apoyo y el estmulo que debe poseer un director educativo lder para conseguir las metas
organizacionales, que sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea
democrtico participativo.
Son variados los factores que influyen en cualquier Institucin Educativa para lograr
la calidad educativa. Por eso, la actitud o el accionar de ellos puede ser negativa o
problemtica si estas son incongruentes con los principios que sustenta la educacin; o positiva
si es congruente con estos principios no presentando problemas. Sin embargo, tales posiciones
pueden verse afectadas en su interior por el medio ambiente global en que se encuentran
insertos. Adems las influencias de la sociedad sobre el Clima Organizacional se modifican a
travs del tiempo como resultado de la mayor cantidad de conocimientos, la diversidad de la
fuerza de trabajo, los adelantos tecnolgicos, la legislacin laboral, las normas gubernamentales
y el crecimiento de las organizaciones, y es que el Clima Organizacional enfoca la base de la
organizacin, las personas que la integran y cmo perciben la organizacin (Robbins, 1991).
En consecuencia, se observa que existe una relacin entre el liderazgo ejercido por el
director y las relaciones interpersonales de los trabajadores as como stas dos
variables guardan relacin con el clima organizacional existente. Por ejemplo un
liderazgo motivador favorece las relaciones interpersonales disminuyendo conflictos y facilitando
un trabajo de grupo. De igual manera la colaboracin con el lder se ve favorecida con un
adecuado clima organizacional.
La investigacin permitir a la Institucin Educativa auto diagnosticarse, observando en la

prctica el desarrollo de dicho proceso y ver cmo los actores pueden ser los propios
responsables en mejorar y asumir el compromiso del cambio teniendo por supuesto el
conocimiento explcito de su realidad; de sistematizar y transferir la informacin generada por
los actores de la Institucin Educativa. Con esto se busca que sean los propios actores quienes
puedan elaborar sus planes de mejora, si as lo estimasen; y a partir de esta experiencia elaborar
propuestas de poltica en educacin a nivel comunal.
La investigacin se divide en tres captulos, el captulo I se refiere al Problema de Investigacin
que contiene el planteamiento, antecedentes, justificacin, limitacin, preguntas de
investigacin y objetivos; el captulo II Marco Terico que comprende el liderazgo, las relaciones
interpersonales y el Clima Organizacional , y el Captulo III integrado por la hiptesis, variables, y
metodologa; finalizando con los resultados, conclusiones y sugerencias.
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN.
1.1. PLANTEAMIENTO.
1.1.2. Situacin Problemtica.
Los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional A del Per, nivel secundario, no es ajena a
los problemas y se observan entre otros los siguientes:
Decisiones verticales en funcin de grupos allegados a los directivos.
Autoritarismo.
Situaciones conflictivas circunscritas a su mnima expresin no dando alternativas de solucin a
la problemtica institucional.
Los trabajadores son tratados sin equidad.
Las relaciones interpersonales entre la comunidad educativa no son altruistas, colaborativas.
Escasa identificacin del personal con el colegio: Poca participacin en las fiestas aniversarias,
feria de ciencias, desfile escolar entre otras.
No existe una comunicacin fluida y oportuna entre la comunidad educativa, no se expresa la
capacidad de saber escuchar a los dems.
Asimismo, se aprecia en el Proyecto Educativo Institucional del colegio A, las relaciones
interpersonales de la Institucin Educativa en estudio no son exitosas, armoniosas y eficientes,
evidencindose la falta de percepcin en relacin con su rol de lderes, por lo que se infiere
deficiencia en la toma de decisiones , en el apoyo y el estmulo que debe poseer un director
educativo para conseguir las metas organizacionales, que sean capaces de generar un clima
organizacional favorable que sea democrtico participativo.
De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al liderazgo,
relaciones interpersonales y clima organizacional, bajo los siguientes criterios:
La gestin de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos,
tambin, al igual que la gestin de recursos financieros demanda de habilidades
especiales. La gestin moderna es trabajo en equipo. El desafo del liderazgo competitivo es:
cmo el lder hace para lograr que el equipo humano con quien trabaja, en forma colectiva logre
internalizar las tareas, los objetivos, las estrategias, visin comn de las cosas, y una actitud
colectiva estrictamente favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir, donde no hay
ninguna concesin ni a la burocracia ni a la mediocridad, todos trabajan con entusiasmo
convencidos de lo que estn haciendo, no olvidemos un buen equilibrio emocional de la gente
garantiza altos niveles de rendimiento.
As tenemos que el liderazgo motivador a su personal, para que trabaje con entusiasmo, en
grupo e identificacin favorece las relaciones interpersonales disminuyendo conflictos y
facilitando la satisfaccin y productividad en un clido clima organizacional dentro de la
Institucin Educativa. La investigacin se realiz centrndose en estas variables directamente
relacionadas e intent dar respuesta a la significativa pregunta de investigacin.
1.1.3. Formulacin del Problema.
CUL ES EL GRADO DE RELACIN ENTRE EL LIDERAZGO, LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y
EL CLIMA ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR LOS TRABAJADORES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA
NACIONAL A DEL PER?.
1.2. ANTECEDENTES.
Realizadas las pesquisas bibliogrficas referentes a nuestro tema de estudio, no hemos

encontrado trabajos iguales. Sin embargo, citamos algunas investigaciones que tienen
semejanza con la nuestra.
A NIVEL LOCAL :
Dante Padilla (2005), en su trabajo de investigacin: Percepcin de los Docentes,
Administrativos y Alumnos sobre el Liderazgo y Cultura Organizacional en la Universidad Privada
Antenor Orrego, Concluye, entre otros:
En las habilidades de liderazgo de direccin estratgicas, cohesin, negociacin y toma de
decisiones la respuesta ms comn es la de indeterminacin. Es decir, los pblicos estudiados no
reconocen estas habilidades en ellos mismos.
Con relacin a la habilidad importante de motivacin y como lo perciben, nuestro pblico
objetivo, rotundamente se manifest estar en desacuerdo (ED).
Sobre que estilo percibe nuestro pblico objetivo se viene desarrollando en UPAO, podemos
decir, que no hay reconocimiento contundente hacia que estilo se desarrollo categricamente,
pero hay una inclinacin hacia el estilo de liderazgo directivo. Este estilo lo reconocen tanto
docentes, administrativos y alumnos. Tambin hay una incertidumbre o indeterminacin en
relacin si es que el liderazgo esta enfocado hacia la persona o hacia la produccin.
A NIVEL NACIONAL :
N. Rodrguez (2005), en su trabajo de investigacin titulado El Clima Escolar, en Lima,
concluye: La evaluacin sistemtica del clima debe identificar las caractersticas negativas,
deficiencias y fuentes de problemas. El diseo de un programa de intervencin exige tener en
cuenta las dimensiones del clima, los elementos que lo determinan (participacin, liderazgo,
conflictos, cambios, relaciones interpersonales etc.). El perfeccionamiento y mejora del clima
exigir modificar las condiciones de aquellos elementos institucionales, determinantes de las
caractersticas del clima valoradas negativamente.
A NIVEL INTERNACIONAL :
M. Rosales (2005), en su trabajo Calidad sin Liderazgo?, analiz determinadas conductas de
liderazgo de siete directores de escuelas de nivel medio de la provincia de San Juan Argentina.
Poblacin: Directores y Profesores. Diseo de investigacin: Se realiz una investigacin
descriptiva utilizando tcnicas de observacin, entrevista, encuestas y cuestionarios de auto
evaluacin. En sus conclusiones expresa, que los directores escolares presentan conductas ms
de administradores que de lderes.
J. Benvenuto, Z. Monge y M. Zanini (2005), en su trabajo sobre La Incidencia de las Relaciones
Interpersonales en el Desempeo Escolar, Venezuela. Metodologa: Es un diseo descriptivo.
Concluyen, Nuestra afirmacin el rol de cada docente influye en la comunicacin y en el
desempeo escolar del equipo directivo-docente.
1.3. JUSTIFICACIN.
Relevancia Cientfico Social, porque nos permite tener nuevo conocimiento acerca de la
relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional de la Institucin
Educativa y por ende de la sociedad; que puede servir de base para la toma de decisiones en los
futuros planes de mejoramiento Institucional.
Relevancia Acadmica, los resultados de la investigacin pueden servir de base para otros
investigadores que estn interesados en profundizar y/o complementar el tema tratado, se vea
los errores, y deficiencias para mejorarlas.
Relevancia Prctico Institucional, el estudio permiti valorar a los directivos, jerrquicos,
docentes y administrativos el nivel de relacin del liderazgo, relaciones interpersonales y el clima
organizacional; para que tomen decisiones de mejora de los aspectos deficientes y reforzar los
positivos.
1.4. LIMITACIONES.
Las limitaciones que afectan el trabajo de investigacin son:
Se limita a una Institucin Educativa de nivel secundario, se pretende mejorar las relaciones de
liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional de los trabajadores de la Institucin.
Falta de accesibilidad y cooperacin para la ejecucin de esta investigacin por parte de la
comunidad educativa, por limitaciones curriculares; por cuanto no disponen de tiempo y por
normas educativas vigentes no se pueden perder horas de clase. Asimismo barreras
administrativas por las caractersticas de la investigacin.
Hechas las averiguaciones del caso a tratar, la bibliografa es escasa, no se han encontrado
trabajos de investigacin que analicen simultneamente las tres variables : liderazgo, relaciones
interpersonales y clima organizacional, en las investigaciones halladas son tratadas cada
variable aisladamente.
1.6. OBJETIVOS.
1.6.1. General :
Determinar el grado de relacin entre el liderazgo, relaciones interpersonales y el clima
organizacional percibido por los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional A del Per.
1.6.2. Especficos :
Identificar el tipo de liderazgo predominante percibido por los trabajadores de la Institucin
Educativa Nacional A.
Describir las relaciones interpersonales predominantes percibidas por los trabajadores de la
Institucin Educativa Nacional A .
Describir el clima organizacional predominante percibida por los trabajadores de la Institucin
Educativa Nacional A .
Determinar el grado de relacin entre el liderazgo y las relaciones interpersonales percibida por
los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional A .
Determinar el grado de relacin entre el liderazgo y el clima organizacional percibido por los
trabajadores de la Institucin Educativa Nacional A .
Determinar el grado de relacin entre las relaciones interpersonales y el clima organizacional
percibido por los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional A.
3. MARCO METODOLGICO.
3.1. HIPTESIS.
GENERAL :
Hi : El grado de relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional
percibido por los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional A, es directa.
Ho : El grado de relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional
percibido por los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional A , no es directa.
ESPECFICAS :
Hi1 : El grado de relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional
percibido por el personal directivo de la Institucin Educativa Nacional A, es directa.
Ho1 : El grado de relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional
percibido por el personal directivo de la Institucin Educativa Nacional A , no es directa.
percibido por el personal jerrquico de la Institucin Educativa Nacional A , es directa.
percibido por el personal jerrquico de la Institucin Educativa Nacional A , no es directa.
percibido por el personal docente de la Institucin Educativa Nacional A , es directa.
Ho3 :El grado de relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional
percibido por el personal docente de la Institucin Educativa Nacional A , no es directa.
percibido por el personal administrativo de la Institucin Educativa Nacional A, es directa.
percibido por el personal administrativo de la Institucin Educativa Nacional A , no es directa.
3.3. METODOLOGA.
3.3.1. Tipo De Investigacin.
El tipo de investigacin es descriptiva correlacional
3.3.2. Diseo.
Se ha utilizado el diseo de investigacin correlacional, cuyo diagrama es el siguiente:
Ox
r
M Oy
r
Oz
donde:
M = Trabajadores de la Institucin Educativa Vctor Andrs Belande

Ox = Liderazgo
Oy = Relaciones Interpersonales
Oz = Clima Organizacional
r = Relacin de las variables
Esta investigacin, de acuerdo con Snchez y Reyes (1987), est interesada en la
determinacin del grado de relacin existente entre dos o ms variables de inters en una
misma muestra de sujetos o el grado de relacin existente entre dos o ms fenmenos o eventos
observados.
3.4. POBLACIN Y MUESTRA.
La poblacin son todos los trabajadores (N = 76) de la Institucin Educativa Nacional V A B,
para el ao 2005, conforme se aprecia en el cuadro adjunto.
TRABAJADORES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA V A B
La poblacin para la cual son vlidas las conclusiones del estudio, est constituida por la
totalidad de: Directivos, jerrquicos, docentes y administrativos que laboran en la Institucin
Educativa Nacional V A B.
Segn Court (1991), En las investigaciones de carcter descriptivo se recomienda utilizar
muestras grandes para que haya precisin y representatividad. En este sentido se sugiere
seleccionar muestras no menores al 30% de la poblacin accesible. En esta investigacin se
aplic un censo, es decir, se encuest al 100% de la poblacin.
3.5. MTODO DE INVESTIGACIN.
El mtodo de investigacin es cuantitativo.
La primera fase es netamente de campo, a base de un estudio exploratorio, se tom
conocimiento in situ de la realidad social en la que se llevo la investigacin concluyente a fin de
identificar a los actores y determinar el problema de investigacin.
La segunda fase ha sido de gabinete que consiste en la revisin de fuentes bibliogrficas y a la
elaboracin del proyecto y de los instrumentos de recojo de informacin.
La tercera fase es de campo para realizar la prueba piloto de la administracin de los
instrumentos.
Gabinete para ajuste de instrumentos.
Campo para aplicar los instrumentos.
Gabinete: Anlisis e interpretacin de resultados, y redaccin del informe preliminar y final.
3.6. TCNICAS E INSTRUMENTOS.
3.6.1. Tcnica:
Encuesta
3.6.2. Instrumento:
Cuestionario : Se us como instrumento un cuestionario impreso, destinado a obtener respuestas
sobre el problema en estudio, se us la escala de Rensis Likert.
En el marco de la tcnica de la encuesta, se dise un cuestionario, el mismo que fue validado y
aplicado a los directivos, jerrquicos, docentes y administrativos ( Vease Anexo I). La ventaja
principal del cuestionario radica en la gran economa de tiempo y del personal que implica, ya
que los cuestionarios pueden dejarse en el lugar apropiado o pueden administrarse en grupos
reunidos al efecto.
El propsito del cuestionario fue recopilar la informacin requerida en el estudio sobre el grado
de relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional percibido por los
trabajadores de la Institucin Educativa Nacional A del Per.
El referido instrumento se caracteriz por ser formal y estructurado, constando de una seccin
preliminar de carcter informativo e instructivo, en esta seccin se describe ampliamente el
propsito de la encuesta y se sealan las recomendaciones que han de seguir los encuestados
para que los datos suministrados sean objetivos y veraces; as mismo el agradecimiento por su
participacin.
La primera (A), segunda (B) y tercera (C) parte de los cuestionarios, tienen el propsito de
recabar la informacin vinculada directamente con las variables liderazgo, relaciones
interpersonales y clima organizacional respectivamente.
Es de destacar que la caracterstica fundamental de estos tems es que las respuestas se
delimitarn en una escala tipo Likert, que segn Hernndez (2003),Consiste en un conjunto de
tems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reaccin de los
sujetos.
El instrumento se elabor en base a los conceptos de liderazgo de Chiavenato (1993), relaciones
interpersonales de Laura Trinidad (2005) y clima organizacional de Luc Brunet (2002:20).
Para el diseo de los instrumentos, se parti de la operacionalizacin de los indicadores,
procedimiento que permite la redaccin de los correspondientes tems, mediante los cuales se
obtuvieron las informaciones internas y colectivas que sirvieron de base a la investigacin para
el anlisis y la consecuente emisin de conclusiones.
Los tems de las encuestas del estudio, se redactaron y organizaron por parte de nosotros, de tal
forma que permitan recopilar datos validos y confiables.
Se realiz la prueba piloto de la administracin del instrumento. Realizacin de encuesta Piloto o
precuestionario (a lo menos una vez), para validar las preguntas, optimizar los instrumentos y
entrenar a la encuestadora.
Validacin del instrumento de medicin :
La validez del cuestionario se determin por la forma de validez de constructo, es decir, se
tomaron en cuenta aspectos de las tres variables en estudio: Liderazgo, relaciones
interpersonales y clima organizacional.
Confiabilidad. Para determinar la confiabilidad del instrumento de medicin se hizo uso del
mtodo de divisin por mitades que utiliza la frmula de Spearman Brown, obtenindose el
valor de 0.95, es decir, el cuestionario tiene un 95% de confiabilidad.
Validez. Para determinar la validez del instrumento de medicin se hizo uso del mtodo de
validez predictiva que utiliza la frmula del coeficiente de correlacin, obtenindose el valor de
0.97, es decir, el cuestionario tiene un coeficiente de validez del 97%. Este coeficiente es
recomendado cuando el instrumentos ha sido construido sobre la base de una escala de
mltiples respuestas, es decir, cuando los tems del instrumento presentan una escala de varias
opciones.
3.7. ANLISIS DE DATOS.
Para el anlisis de la informacin se emple lo siguiente:
Cuadros estadsticos para variables cualitativas
Grfico estadstico para variables cualitativas
Proporciones o porcentajes para categoras de variables cualitativas.
Prueba de independencia de criterios: Chi Cuadrado para variables cualitativas.
Donde: Oij = valores observados
Eij = valores esperados, cuyos valores se obtienen:
Eij = Ni. Nj
N
Coeficiente de contingencia en base a la prueba Chi cuadrado, cuya frmula es:
Coeficiente de correlacin de Pearson para la interpretacin de valores obtenidos :
El coeficiente r de Pearson puede variar de -1.00 a + 1.00 ( 1 r 1)
Si r es :
1,00 = correlacin negativa perfecta (A mayor X, menor Y, de manera proporcional. Es decir,
cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye siempre una cantidad constante) Esto tambin
se aplica a menor X mayor Y.
-0,90 = Correlacin negativa muy Fuerte.
-0,75 = Correlacin negativa considerable.
-0,50 = Correlacin negativa media
-0,10 = Correlacin negativa dbil
0.00 = No existe correlacin alguna entre las variables.
+0,10 = Correlacin positiva dbil.
+0,50 = Correlacin positiva media.
+0,75 =Correlacin positiva considerable.
+0,90 = Correlacin positiva muy fuerte.
+1,00 = Correlacin positiva perfecta.
(A mayor X, mayor Y o A menor X, menor Y, de manera proporcional. Cada vez que X
aumenta, Y aumenta siempre una cantidad constante.)
El signo indica la direccin de la correlacin (positiva o negativa); y el valor numrico, la

magnitud de la correlacin.
Para el procesamiento de datos se utiliz software de computadora como la hoja de clculo
Excel.
4. RESULTADOS
* NOTA: La distribucin Likert del cuestionario se ha expresado en las categoras que se indican
en el cuadro.
1.) En la categora de Liderazgo se observa que los trabajadores de la Institucin Educativa A
perciben que :
El 75% de los directivos un buen liderazgo y el 25% percibe un liderazgo excelente.
El 83% del personal jerrquico percibe un buen liderazgo mientras que el 17% no lo cree as.
El 47% de docentes percibe un buen liderazgo, mientras que el 16% lo percibe excelente, el 34%
regular y el 3% malo.
El 75% del personal administrativo percibe un regular liderazgo mientras que slo el 25% lo cree
bueno.
2.) Los directivos (75%) Jerrquicos (83%) y docentes (47%) perciben un liderazgo bueno, en
cambio los administrativos se ubican como regular en su mayora.
3.) Los directivos (25%) y docentes (16%) perciben un liderazgo excelente, mientras que los
jerrquicos y administrativos ninguno.
4.) El liderazgo autocrtico es predominantemente percibido como bueno (49% + 13% = 62%)
por los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional A del Per.
5.) El 34% entre docentes y administrativos perciben un liderazgo regular con tendencia a subir
(34% + 49% = 83%).
6.) Un total de jerrquicos y docentes perciben un liderazgo malo (4%) que unidas con liderazgo
regular se incrementa en un 38%.
7.) Los administrativos (75%) tienen mayor tendencia a no ser lderes seguido por los docentes
(34% + 3%)
8.) Los directivos muestran liderazgo el 100%, esto justifica la concepcin de Quijano (2003),
Los miembros de grupos no carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms
poder. De esto se deriva, el que ejerce el poder se muestra ms como lder.
9.) Es tos resultados se ajustan a lo encontrado por Rosales (2005), en su trabajo Calidad sin
Liderazgo quin concluye Que los directores escolares presentan conductas ms de
administradores que de lderes.
10.) De estos resultados se puede afirmar que la calidad de liderazgo que se ejerce en estos
cuatro grupos de personal de la Institucin
Educativa no es buena para el 38% de trabajadores, al ubicarse en los niveles de regular y malo
significa que no hay adecuada valoracin a los dems ni muestran ser proactivos.
* NOTA: La distribucin Likert del cuestionario se ha expresado en las categoras que se indican
en el cuadro.
1) En la categora de Relaciones Interpersonales se observa que los trabajadores de la Institucin
Educativa A perciben que :
El 50% de los directivos regulares relaciones interpersonales, el 25% percibe que son buenas y el
otro 25% como excelentes.
El 50% del personal jerrquico percibe las relaciones interpersonales como regulares, el 33%
como buenas y el 17% como excelentes.
El 50% de docentes percibe las relaciones interpersonales como regulares, el 31% que son
buenas, el 16% excelentes y el 3% como malas.
El 62% del personal administrativo percibe las relaciones interpersonales como regulares y el
38% como buenas.
2) En total los directivos, jerrquicos, docentes y administrativos, perciben relaciones
interpersonales regulares (51%).
3) Los directivos, jerrquicos y docentes perciben relaciones interpersonales excelentes mientras
que los administrativos ninguno.
4) Las relaciones interpersonales predominantes percibidas por los trabajadores de la Institucin
Educativa Nacional A son regulares ( 51% + 3% = 54%).
5) Las relaciones interpersonales es ms acentuada en los administrativos (62%), siguen los

docentes (50 + 3 = 53%), directivos y jerrquicos (50% cada uno)
6) En trminos generales las relaciones interpersonales son deficientes como lo seala Trinidad
(2005).
7) Es necesario tener en cuenta el trabajo: La Incidencia de las Relaciones Interpersonales
Desempeo Escolar de Benvenuto, Monge y Zanini (2005), que concluye: El rol de cada
Docente influye en la comunicacin y en el desempeo escolar del equipo directivo docente.
NOTA: La distribucin Likert del cuestionario se ha expresado en las categoras que se indican en
el cuadro.
1.) En la categora de Clima Organizacional los trabajadores de la Institucin Educativa A
perciben que :
El 50% de directivos perciben un regular clima organizacional y el otro 50% percibe un clima
organizacional bueno.
El 83% del personal jerrquico percibe un regular clima organizacional mientras que el 17%
percibe que es bueno.
El 72% de docentes perciben un regular clima organizacional, mientras que el 21% percibe que
es bueno y el 7% percibe que es malo.
El 74% del personal administrativo percibe un clima regular, el 13% bueno y el 13% malo.
2.) En total los directivos, jerrquicos, docentes y administrativos, perciben un clima
organizacional regular (50%, 83%, 72% y 74%).
3.) Los docentes (7%) y administrativos (13%) perciben un clima organizacional malo, mientras
que los directivos y jerrquicos ninguno.
4.) Los directivos (50%), jerrquicos(17%), docentes (21%) y administrativos (13%), perciben un
clima organizacional bueno.
5.) El clima organizacional predominante percibida por los trabajadores de la Institucin
Educativa Nacional A es regular (72% + 7 = 79%).
6.) El 79% del personal de la Institucin Educativa, percibe que el clima organizacional se ubica
en los niveles regular y malo, siendo stos porcentajes ms elevados en los jerrquicos 83%,
administrativos 87% (regular y malo), en docentes 79% (72% + 7 %) y directivos 50%.
7.) Es de notar que slo los directivos perciben el clima organizacional como bueno en un 50%.
8.),Esta situacin encontrada perjudica a la Institucin Educativa, porque afecta el
comportamiento de los trabajadores, Likert citado por Brunet (2002) afirma La reaccin de un
individuo ante cualquier situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene de sta
(clima que percibe), que puede ser de 4 tipos: Autoritarismo explotador, autoritarismo
paternalista, consultivo y de participacin en grupo.
9.) De otro lado, se puede afirmar que este tipo de clima no estara logrando buenos niveles de
motivacin , Mrquez y Auccasi (2005), ni de satisfaccin Brunet (2002.78-79).
10.) Por ello, es necesario tener en cuenta las conclusiones que arrib N. Rodrguez (2005), en su
trabajo de investigacin El Clima Escolar:
: La evaluacin sistemtica del clima debe identificar las caractersticas negativas, deficiencias
y fuentes del problema.
En este cuadro se presenta la relacin percibida entre liderazgo y relaciones interpersonales
utilizando la prueba chi cuadrado con un nivel de significacin del 5% establecindose una
relacin de dependencia significativa entre liderazgo y las relaciones interpersonales (p < 0,05 ),
existiendo una relacin positiva media (0,53).
Como X02 = 30,317 es mayor que X2 9 (0.95) = 16,92 que esta en la regin de rechazo
entonces se rechaza la hiptesis nula.
Este cuadro corresponde a la contrastacin de la Hi. Al respecto los resultados al mostrar una
relacin de dependencia significativa entre el liderazgo y relaciones interpersonales por los
trabajadores de la Institucin Educativa Nacional A , validan totalmente a lo expresado en
dicha hiptesis.
En este cuadro se presenta la relacin entre liderazgo y clima organizacional utilizando la prueba
chi cuadrado con un nivel de significacin del 5% establecindose una relacin de dependencia
significativa entre liderazgo y el clima organizacional (p < 0,05 ), existiendo una relacin positiva
media (0,58).
relacin de dependencia significativa entre el liderazgo y clima organizacional por los
dicha hiptesis.
En este cuadro se presenta la relacin percibida entre relaciones interpersonales y clima
organizacional utilizando la prueba chi cuadrado con un nivel de significacin del 5%
establecindose una relacin de dependencia significativa entre relaciones interpersonales y el
clima organizacional (p < 0,05 ), existiendo una relacin positiva media (0,58).
relacin de dependencia significativa entre el liderazgo y clima organizacional por los
dicha hiptesis.
En este cuadro se presenta la matriz del coeficiente de contingencia percibida por los
trabajadores de la Institucin Educativa Nacional V A B entre liderazgo, relaciones
interpersonales y clima organizacional, observndose una relacin de dependencia positiva
media, como son de 0,53; 0,58 y 0,58 respectivamente.
En este cuadro se presenta la matriz del coeficiente de correlacin para el personal directivo,
observndose una correlacin positiva muy fuerte percibida entre liderazgo y relaciones
interpersonales (0,91), y la percepcin de las relaciones interpersonales y clima organizacional
(0,99) y una correlacin positiva considerable entre la percepcin del liderazgo y clima
organizacional (0,895).
Este cuadro corresponde a la contrastacin de la Hi1. Al respecto los resultados al mostrar una
correlacin o asociacin positiva muy fuerte percibida entre liderazgo y relaciones
interpersonales y, relaciones interpersonales y clima organizacional y una correlacin positiva
considerable, entre la percepcin del liderazgo y clima organizacional, validan totalmente lo
expresado en dicha hiptesis.
Mientras mejor es el liderazgo, las relaciones interpersonales son mejores y consecuentemente
tambin el clima organizacional.
Base de datos de personal directivo.
En este cuadro se presenta la matriz del coeficiente de correlacin para el personal jerrquico,
observndose una correlacin positiva dbil entre la percepcin de liderazgo y relaciones
interpersonales (0,40), una correlacin positiva muy fuerte entre la percepcin de liderazgo y
clima organizacional (0,95) y una correlacin positiva considerable entre la percepcin de las
relaciones interpersonales y clima organizacional (0,85).
correlacin o asociacin positiva dbil entre liderazgo y relaciones interpersonales, una
asociacin positiva muy fuerte entre liderazgo y clima organizacional y, una asociacin positiva
considerable entre relaciones interpersonales y clima organizacional, validan totalmente lo
expresado en dicha hiptesis.
A . Noviembre 2005.
En este cuadro se presenta la matriz del coeficiente de correlacin para el personal docente,
observndose una correlacin positiva considerable entre liderazgo y relaciones interpersonales
(0,848), entre liderazgo y clima organizacional (0,87) y, entre relaciones interpersonales y clima
organizacional (0,849).
Este cuadro corresponde a la contrastacin de la Hi3 . Al respecto los resultados al mostrar una
correlacin o asociacin positiva considerable entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre
liderazgo y clima organizacional, y entre relaciones interpersonales y clima organizacional,
validan totalmente lo expresado en dicha hiptesis.
La percepcin del liderazgo con las relaciones interpersonales, liderazgo y clima organizacional
y, relaciones interpersonales y clima organizacional que los trabajadores perciben son
considerables .
Base de datos de personal docente.
En este cuadro se presenta la matriz del coeficiente de correlacin para el personal

administrativo, observndose una correlacin positiva media entre liderazgo y relaciones
interpersonales (0,70) y entre relaciones interpersonales con clima organizacional (0,64) y, una
correlacin positiva considerable entre liderazgo y clima organizacional (0,76).
correlacin o asociacin positiva media entre liderazgo y relaciones interpersonales y entre
relaciones y clima organizacional y, una asociacin positiva considerable entre liderazgo y clima
organizacional, validan totalmente lo expresado en dicha hiptesis.
La percepcin del liderazgo con las relaciones interpersonales, relaciones interpersonales y clima
organizacional que los trabajadores perciben son una correlacin positiva media, no as entre la
percepcin del liderazgo y clima organizacional que es una correlacin positiva considerable.
Base de datos de personal administrativo.
5. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1. CONCLUSIONES.
Nuestra investigacin nos permite concluir que :
6.) El Liderazgo autocrtico es predominantemente percibido como bueno por los
trabajadores de la Institucin Educativa Nacional en estudio, pero para un 38% de
trabajadores no lo es, lo que significa que no hay una adecuada valoracin al personal ni
muestran ser proactivos.
b) Las Relaciones Interpersonales predominantes percibidas por los trabajadores de la Institucin
Educativa Nacional en estudio son regulares, que lo tipifican como deficientes.
c) El Clima Organizacional predominante percibido por los trabajadores de la
Institucin Educativa Nacional en estudio es regular, lo cual perjudica a la Institucin
Educativa ya que afecta el comportamiento del personal.
d) Existe una relacin de dependencia positiva media entre el liderazgo y las
relaciones interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional, y entre relaciones
interpersonales y clima organizacional, percibida por los trabajadores de la Institucin
Educativa Nacional A . La prueba estadstica del chi cuadrado arroj un valor p < 0,05.
e) Existe una correlacin positiva muy fuerte entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre
liderazgo y clima organizacional, y una correlacin positiva considerables entre relaciones
interpersonales y clima organizacional, percibido por el personal directivo de la Institucin
f) Existe una correlacin positiva dbil entre liderazgo y relaciones interpersonales; una relacin
positiva muy fuerte entre liderazgo y clima organizacional y, una correlacin positiva
considerable entre relaciones interpersonales y clima organizacional, percibida por el personal
jerrquico de la Institucin Educativa Nacional A .
g) Existe una correlacin positiva considerable entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre
liderazgo y clima organizacional y entre relaciones interpersonales con clima organizacional,
percibido por el personal docente de la Institucin Educativa Nacional A .
h) Existe una correlacin positiva media entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre
relaciones interpersonales y clima organizacional y, una correlacin positiva considerable entre
liderazgo y clima organizacional, percibida por el personal administrativo de la Institucin
5.2. SUGERENCIAS.
Se debe realizar estos estudios en todas las Instituciones Educativas para mejorar el clima
organizacional y esto se vea reflejado en el rendimiento de los estudiantes.
Se debe dictar talleres frecuentes de relaciones humanas para mejorar el clima afectivo en el
personal jerrquico y administrativo que contribuya a mejorar el clima organizacional de la
Institucin Educativa.
Se debe promover actividades de integracin que favorezcan y fortalezcan las relaciones
interpersonales e identidad institucional favoreciendo un clima organizacional bueno o excelente.
Se debe firmar convenios con universidades o instituciones superiores para incentivar la
preparacin de lderes educativos en los trabajadores de la Institucin, con el fin de de mejorar
las estrategias del desarrollo laboral y personal, para poder lograr el involucramiento en todas
las actividades de mejora educativa.
Se debe fomentar foros de participacin interna y externa de trabajadores, que sean lugar de
reflexin y debate con el propsito de mejorar las relaciones interpersonales, el clima
organizacional y reforzar el liderazgo de las Instituciones Educativas.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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LIDERAZGO DEL DIRECTOR PARA EL DESEMPEO

LABORAL DE LOS DOCENTES EN LA U.E.E. JOS TADEO
MONAGAS
RESUMEN
Esta investigacin se ubica en el rea de la Gerencia Educativa, Lnea de Investigacin Sociedad Educadora y
Estado Docente, referida al liderazgo del director y el desempeo laboral de los docentes, plantendose como
Objetivo General: Analizar el liderazgo del director y el desempeo laboral de los docentes de la Unidad
Educativa Estadal Jos Tadeo Monagas ubicada en el municipio Baralt, estado Zulia, donde se evidenciaron
debilidades en el liderazgo ejercido por el personal directivo las cuales inciden en el desempeo laboral de los
docentes, por cuanto stos manifiestan no ser dirigidos de manera adecuada impidiendo sudesempeo idneo al
imponer su voluntad en la realizacin de actividades. El estudiose sustent en autores quienes definen liderazgo
como un proceso de influencia en elque algunos individuos mediante sus actos, facilitan el movimiento de un
grupohacia una meta comn, adems definen el desempeo laboral del docente como elconjunto de habilidades
que demuestran los docentes en el ejercicio de su labor.Metodolgicamente fue descriptiva, de campo, no
experimental, transversal. Lapoblacin conformada por 02 directivos y 22 docentes. El instrumento una
escala,estructurada con 21 tems. La validacin fue por juicio de expertos y la confiabilidadde 0.97 obtenida por
el coeficiente Alfa de Cronbach. Se concluy que los directivosno implementan un estilo liderazgo que propicie
un mejoramiento del desempeolaboral de los docentes, pues no permiten la participacin al personal para la
toma dedecisiones relacionadas con el bienestar de la organizacin escolar. Se recomiendaejercer un liderazgo
que d respuesta a las exigencias del talento humano de lainstitucin conducindolo hacia el logro de los
objetivos institucionales, construir uncolectivo docente donde la conduccin del plantel se base en la
convivencia,otorgando autoridad a los docentes para la realizacin de actividades.
INTRODUCCINLas organizaciones educativas y su gestin directiva, estnvinculadas al manejo de grupos, a
travs del liderazgo del gerenteescolar. Por ello, ste debe fomentar la ayuda mutua, la comprensin,
tomar decisiones, orientar, acompaar al profesor en el aula, ejercer unproceso de comunicacin eficaz,
tendiente a propiciar un clima favorablepara el mejoramiento del desempeo de los docentes.
En ese sentido, la estructura organizativa del Ministerio del PoderPopular para la Educacin en lo concerniente
a la gestin directiva leasigna la responsabilidad de conducir las instituciones educativas con
miras a mejorar la calidad educativa ofrecida al estudiantado mediante unproceso a travs del cual oriente y
conduzca tanto a la labor docentecomo la administrativa para mejorar la aplicacin del Currculo
Bolivariano, ejerciendo un liderazgo acorde con las exigencias de lanueva realidad venezolana.
Lo antes expuesto ha motivado que el Ministerio del Poder Popularpara la Educacin manifieste un inters cada
vez mayor en la gestin delgerente educativo, al cual se le exige poseer un liderazgo que le permitallevar a cabo
sus funciones, procesos inherentes a su cargo, motivando alpersonal de su institucin a participar en el logro de
los objetivospropuestos.Sin embargo, en la U.E. Jos Tadeo Monagas se observa el ejerciciode un liderazgo
inadecuado como resultado de un desconocimiento de losenfoques gerenciales actuales donde se promueve que
el director sconduzca mediante un liderazgo participativo el cual permita al personalincorporarse a la toma de
decisiones de la institucin. Esto ha ocasionadodescontento en el personal docente quien ha disminuido su
desempeopor cuanto no estn conformes con la forma de conduccin del plantel.
Por esa razn, la presente investigacin tuvo como propsitoanalizar el liderazgo del director y el desempeo
laboral de los docentesde la Unidad Educativa Estadal Jos Tadeo Monagas ubicada en el
municipio Baralt, estado ZuliaPara ello se fundament en los aportes de diversos autores, loscuales estn
referidos a los estilos de liderazgo, as como al desempeolaboral del docente. Se utiliz una metodologa de
tipo descriptivo, decampo, con diseo no experimental, transeccional aplicada en la Unidad
Educativa Estadal Jos Tadeo Monagas ubicada en el Municipio Baralt,Estado Zulia, sistematizando su
desarrollo en un informe conformado porcinco (5) captulos:Captulo I, El Problema, en donde se contextualiza
la problemticaobjeto de estudio, formulando las interrogantes y los objetivos a loscuales se dar respuesta
durante el desarrollo del trabajo, as como lasvariables que sirven de gua al mismo. El Captulo II, Marco
Terico,contiene la fundamentacin terica del estudio, la cual se estructur deacuerdo con lo planteado en la
operacionalizacin de las variables.Captulo III, Marco Metodolgico, presenta la metodologa utilizada
durante el desarrollo del estudio, la cual permiti desarrollar el trabajo deacuerdo a mtodos y tcnicas
establecidas. Captulo IV, Presentacin yAnlisis de Resultados, donde se presentan y analizan los resultados
obtenidos de la aplicacin del instrumento. Captulo V. Conclusiones yRecomendaciones, que contiene las
conclusiones a las cuales se llegluego de culminado el estudio y las recomendaciones surgidas como
resultado del mismo. Adems, presenta la bibliografa y los anexosconsiderados en el proceso investigativo.
CAPITULO IEL PROBLEMA
1.1 Contextualizacin y Delimitacin del ProblemaLa educacin a nivel mundial, ha sufrido cambios y
transformaciones significativas, convirtindose en un verdadero retopara la nueva gerencia, tomando en cuenta
que: se debe aprender cmotrabajar efectivamente en equipo, intermediar para solucionar unproblema,
desarrollar una buena reputacin con los colegas, todo lo cualconstituye actualmente los aspectos ms
importantes de un gerente.Dado que en la actualidad, explica Castillo (2008), las institucionesescolares se
conciben como una empresa, su modelo de gestin debedirigir sus acciones hacia el logro de los objetivos
propuestos, pues seconsidera a sus directivos como gerentes, quienes deben reunir unconjunto de requisitos y
cualidades, entre las que cabe mencionar eldesarrollo de un liderazgo que le permita no slo cumplir con el
ejerciciode las funciones gerenciales bsicas como planificacin, organizacin,direccin, control, sino tambin
conducir al talento humano de suorganizacin educativa para la optimizacin de su desempeo laboralcomo
elemento esencial para lograr las metas propuestas.En tal sentido, pases como Argentina, Costa Rica, Mxico,
dirigenlos cambios necesarios para conformar el gerente de la actualidad,obligndoles a no permanecer
aferrados a los viejos esquemas, sino aejercer un liderazgo en sus instituciones, el cual les permita conducir al
personal de la organizacin escolar hacia el logro de las metaspropuestas.Es por ello que la accin directiva
debe sustentarse en un estilo deliderazgo capaz de dar respuesta a todas las situaciones presentes en
lainstitucin, el cual se adapte a los cambios producidos continuamente enel mbito educativo. Por esa razn, la
gestin escolar debe estructurarseen torno a una accin directiva que conozca y utilice un conjunto de
tcnicas necesarias para alcanzar los objetivos educacionales, las cualeshan de ponerse en prctica por todos
aquellos a quienes les correspondedirigir una institucin.Visto de esta forma, la accin gerencial del director
debe estarsustentada en un liderazgo capaz de dar respuesta a todas las situacionespresentes en la institucin, el
cual se adapte a los cambios producidoscontinuamente en el mbito educativo, as como generar
estrategiasefectivas para propiciar la optimizacin del desempeo laboral delpersonal.En consecuencia, el papel
del director sera el de intervenir en laplanificacin y ejecucin de estrategias, encaminadas no slo a obtener el
mximo beneficio, produciendo resultados con individuos autnomos,para lo cual requiere asumir un liderazgo
apropiado a las diferentessituaciones laborales, propiciando as la optimizacin del desempeolaboral del
personal. As lo plantea la Red de Observatorio de la EducacinIberoamericana para la Educacin, la Ciencia y
la Cultura (OEI, 2007)quien orienta su accin hacia la idea de suministrar, formas deconocimiento, pensamiento
sobre la educacin latinoamericana, a travsde la construccin conjunta y progresiva del diagnstico de la
realidadeducativa con el objeto de ampliar el panorama acerca de la maneracmo se vienen conduciendo las
organizaciones escolares en los pasesde Amrica Latina.
Lo anteriormente expuesto se realiza, segn el organismomencionado, con la finalidad de tomar acciones
conducentes no slo aoptimizar los procesos, sino a generar un estilo de gestin gerencialbasado en un
liderazgo capaz de conducir a la institucin al logro de lasmetas previstas, tomando como pilar fundamental al
personal que dirige,a travs de la optimizacin de su desempeo laboral.Por tal razn, seala Finol (2007), en
Latinoamrica la educacinmanifiesta un inters cada vez mayor en la gestin del gerente educativo,al cual se le
exige dominar un conjunto de competencias y habilidadesespecficas que le permitan desarrollar las funciones,
procesos inherentesa su cargo. Desde esa perspectiva, se ha hecho imperiosa la necesidad demejorar la accin
gerencial en el sistema educativo, por ser estaencargada de planear, organizar, direccionar, controlar lo
concerniente ala organizacin escolar.Evidentemente, toda institucin escolar debe ser dirigida por undirector,
quien es el responsable de operacionalizar el desarrollo de laaccin educativa con el propsito de alcanzar la
excelencia en el procesoque sta lleva a cabo. Por esa razn, es preciso reconocer que las diversasactividades
del gerente educativo son fundamentales en el desarrollo delas instituciones escolares por cuanto el
funcionamiento de ellas descansaen la adecuada labor del personal. En ese contexto, considera Medina (2010),
resulta prioritario dequienes ocupan cargos directivos el conocimiento necesario en materiagerencial, el cual le
proporcione las herramientas necesarias paraconducir adecuadamente la organizacin de manera de propiciar un
mejoramiento del desempeo laboral del docente.De acuerdo con lo antes expuesto, el director debe estar
capacitadopara tomar las decisiones ms pertinentes, ser apto y capaz de motivar,accionar, gerenciar, asignar
responsabilidades e inspirar respeto,confianza, cooperacin, elementos claves para influir en elcomportamiento
de los docentes mejorando su desempeo laboral. Alrespecto, Laval (2004) seala en el campo educativo se
han idoinsertando estos conceptos buscando un punto de encuentro entrefunciones gerenciales y procesos
educativos, esta cohesin ha permitidoque los autores que se han dedicado al estudio de procesos gerenciales en
el campo educativo .La situacin en Venezuela no es muy diferente a la del resto de lospases
latinoamericanos, ya que las exigencias educativas, estncaracterizadas por los cambios de paradigmas e
innovaciones que seproducen da a da, las cuales reclaman una adecuacin de la estructura yfuncionamiento de
las organizaciones escolares.Para ello, el Ministerio del Poder Popular para la Educacin vieneimplementando
todos los cambios estructurales y de fundamentacin delas polticas educativas dirigidas a modernizar el sistema
educativo enpleno. Dentro de ese contexto, se expresa la exigencia de un gerenteeducativo con habilidades,
competencias, capaz de enfrentar los retosplanteados al mismo, es decir, su inters no solo debe enfocarse en
dirigir, sino responsabilizarse por la institucin mediante una slidaformacin que le permita interpretar los
procesos relacionados con sucargo.Esta modernizacin ha transformado progresivamente la gestin dela
direccin y el conjunto de interacciones que se establece en lasinstituciones educativas, la cual segn Graffe
(2005), ejerce la direcciny orientacin de los diferentes actores de la comunidad educativa, ascomo la
administracin de los recursos con el fin de asegurar la calidaddel servicio .Dentro de ese panorama, la
gerencia en el nivel primario venezolanoviene presentando, de acuerdo con Naranjo (2010), una notable
debilidadrelacionada a la organizacin y direccin de los centros educativos al nodar una respuesta adecuada a
las necesidades educativas de la sociedad.Es por esa razn, seala la autora, que este subsistema requiere
dedirectivos con conocimientos gerenciales que le permitan el logro deacciones para conducir con acierto las
instituciones guiando al personal amejorar su desempeo, as como poseedor de una actitud positiva ante
los cambios educativos y con disposicin a una formacin permanente.Esto se sustenta en lo expresado por
Sambrano y Steiner (2007) laeducacin exige profesionales capaces de continuar su actualizacin.
Aprendices permanentes con habilidades para aprender-aprender,capacidad de producir o utilizar
conocimientos .Los sealamientos anteriores permiten inferir que la gestingerencial del directivo es una pieza
clave para una excelente prcticaeducativa, al configurar un proceso educativo el cual cumpla con lasexigencias
sociales de las organizaciones, pues segn Alles (2006):
El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona es uninstrumento para dirigir o supervisar al personal.
Entre susprincipales objetivos podemos sealar el desarrollo personal yprofesional de colaboradores, la mejora
permanente deresultados de las organizaciones y el aprovechamientoadecuado de los recursos humanos. (p.27)
No obstante, en el estado Zulia, especialmente en los municipiosforneos, actualmente existe una gran
preocupacin por las debilidadesdemostradas en el mbito gerencial, hecho que puede estar
afectandodirectamente el proceso educativo, pues muchos directivos parecendesconocer las funciones
inherentes a su cargo, segn lo seala Morales(2011), comenzando por su rol de gerentes, lo cual impide
adaptarse a loscambios de paradigmas, donde an persisten directivos quienesparecieran no haber asumido una
gestin renovadora, acorde con losenfoques administrativos actuales.Dentro de ese contexto, se ubican la
Unidad Educativa Estadal JosTadeo Monagas del municipio Baralt, en donde pareciera que quien
asumi la conduccin de esa organizacin carece de los conocimientosnecesarios en materia gerencial para
llevar a cabo una adecuada gestin.En ese sentido, existe la presuncin de que el directivo no estasumiendo sus
funciones adecuadamente en cuanto al cumplimiento desu gestin gerencial, pues las opiniones expresadas de
manera informalpor el personal sealan la ausencia de planificacin actualizadarepitindose la misma todos los
aos sin tomar en cuenta las necesidadesde la institucin, elaborando los proyectos educativos
integralescomunitarios sin consenso del personal ni de la comunidad educativa,construyndolo slo para
cumplir el requerimiento administrativo.Asimismo, se evidenci que no se realiza el correspondiente control
de las actividades ejercidas por los docentes, por lo cual no se toman lasmedidas correctivas necesarias para
ofrecer un servicio educativo eficazy eficiente. Adems, el directivo pareciera no delegar funciones ni
responsabilidad al personal, generando malestar en ste quien asume unaactitud aptica ocasionando quizs una
disminucin del desempeolaboral del profesorado.De igual manera, se presume que por la situacin existente
losdocentes no llevan a cabo su praxis docente de manera adecuada, lo cualpudiera contribuir a desfavorecer su
desempeo, por cuanto el directivono acompaa pedaggicamente su labor acadmica, generando ausencia
de planificacin didctica, evaluacin solo al culminar el lapso,conduciendo un proceso educativo desfasado de
la realidad, donde sedesconoce la verdadera construccin de los aprendizajes de susestudiantes.
Visto de esa forma, se infiere que de persistir la situacin planteadapudiera conducir a la institucin
seleccionada a disminuir la calidad delservicio educativo ofrecido lo cual incidir en el egresado de la misma
pues, probablemente no reunir las competencias requeridas por el perfildel subsistema. Con base en los
planteamientos anteriores, estainvestigacin pretende analizar el liderazgo del director y el desempeo
laboral de los docentes de la Unidad Educativa Jos Tadeo Monagasubicada en el municipio Baralt, del estado
Zulia, ubicndose por tanto enla lnea de investigacin Sociedad Educadora y Estado Docente.
1.2 Interrogante de la InvestigacinCmo es el liderazgo del director de la Unidad Educativa Estadal
Jos Tadeo Monagas ubicada en el municipio Baralt, estado Zulia?Cmo es el desempeo laboral de los
docentes de la UnidadEducativa Estadal Jos Tadeo Monagas ubicada en el municipio Baralt,
estado Zulia?
1.3 Objetivos de la Investigacin
1.3.1 Objetivo GeneralAnalizar el liderazgo del director y el desempeo laboral de losdocentes de la Unidad
Educativa Estadal Jos Tadeo Monagas ubicada en
el municipio Baralt, estado Zulia.
1.3.2 Objetivos Especficos
Identificar el estilo de liderazgo que ejerce el directivo de la UnidadEducativa Estadal Jos Tadeo Monagas
ubicada en el municipio Baraltestado Zulia.
Describir los elementos del liderazgo ejercido por el directivo de laUnidad Educativa Estadal Jos Tadeo
Monagas ubicada en el municipioBaralt estado Zulia.
Describir los aspectos del desempeo laboral de los docentes de laUnidad Educativa Estadal ubicada en el
municipio Baralt, estado Zulia.
1.4 Justificacin
La realizacin de este estudio se considera conveniente, por cuantose concibe el liderazgo del gerente educativo
como elemento primordialpara el buen funcionamiento de las instituciones, pues segn explicaRobbins (2008),
el liderazgo es un proceso de influencia en el que eldirector, mediante sus actos, facilita el movimiento del
personal haciauna meta comn, siendo por tanto fundamental para conducir a losdocentes a ejercer un adecuado
desempeo laboral.De all que la investigacin sea de carcter relevante para lacolectividad no solo local sino
regional, porque permite conocer demanera clara y detallada el liderazgo ejercido por el directivo de la
institucin seleccionada, afianzando su rol protagnico al momento deaplicarla dentro de su organizacin
escolar. Por tanto, se justifica desdelos siguientes puntos de vista: 1. Terico, porque pretende reflejar la
conceptualizacin delliderazgo del personal directivo, tomando en cuenta su cumplimientopara el manejo eficaz
de la organizacin, siguiendo los lineamientosemanados del ente rector, as como el desempeo laboral del
profesoradosegn los roles asignados para el nivel de educacin primaria, ofreciendoinformacin veraz que
podr ser considerada por quienes deseen ampliarsus conocimientos al respecto.2. Prctico, por cuanto permitir
a la institucin seleccionadamejorar el servicio que ofrecen al introducir cambios en la gestingerencial de los
directivos y propiciar un mejoramiento del desempeolaboral del profesorado, como resultado del anlisis de
los datosaportados por la poblacin.3. Social, por cuanto contribuir al fortalecimiento de lasorganizaciones
educativas con el apoyo del ejercicio de una accindirectiva la cual permita mejorar el desempeo laboral del
profesorado,redundando en beneficio del proceso enseanza aprendizaje.4. Metodolgica, porque prev el uso
de un cmulo de informacinmediante un instrumento de recoleccin de datos, el cual podr aplicarseen
diferentes instituciones educativas con problemas similares a lainvestigacin planteada. En ese sentido, los
resultados servirn de guautilizando diferentes enfoques sobre el liderazgo del directivo y eldesempeo laboral
del profesorado, en funcin de ello, ordenar unconjunto de documentos bibliogrficos, sistematizado,
actualizado, loscuales pueden servir de referencia para futuros estudios.
1.5 Sistema de Variables
1.5.1 Definicin ConceptualDe acuerdo con el Manual de la Universidad Santa Mara (2012),la definicin
conceptual de la variable es la expresin del significadoque el investigador le atribuye y con ese sentido debe
entenderse durantetodo el trabajo (p.36). Es decir, la variable debe ser definida por lainvestigadora segn la
interpretacin personal que ella le da al enunciado,as como la orientacin que se desea seguir dentro de la
investigacin.Asimismo, para Balestrini (2006) la definicin conceptual se refiereal significado que ha de
otorgrsele a un determinado trmino dentro dela investigacin. (p.114). Esto significa, que la definicin
conceptual sedefine segn el criterio particular de la investigadora acerca delenunciado el cual servir como
gua para el desarrollo del estudio.De igual forma, Chvez (2007), explica que la conceptualizacin de
una variable independientemente del tipo de investigacin que se realice,debe efectuarse debidamente,
sustentada cientficamente y en estrecharelacin con el instrumento que la medir.Visto de esa forma, la
variable se debe definir conceptualmente deacuerdo con el criterio de la investigadora pero partiendo de los
aportestericos de los autores que se presentarn en el marco terico. En esemarco referencial, Arias (2006),
seala que la definicin conceptualconsiste en establecer el significado de la variable, con base en la teora
y mediante el uso de otros trminos (p.63).La definicin anterior refuerza los criterios que se vienen
manejando, segn los cuales la definicin conceptual de las variablesdebe realizarse segn la percepcin
personal de la investigadora sobre lamisma, pero sustentndose en los aportes tericos referidos al tema que
sern tratados durante el desarrollo del trabajo.Tambin se infiere de las definiciones presentadas, que la
definicinconceptual debe realizarse reinterpretando los aportes de los autores ytranscribindolas en un
vocabulario sencillo, entendible para quienesconsulten el trabajo, pero que debe comprender dentro de ella
todos loselementos que se considerarn en el desarrollo del trabajo, sirviendocomo gua, tanto a la investigadora
como a otros estudiosos del tema alcual se refiere.
Cuadro 1 Identificacin de las Variables
OBJETIVOSESPECFICOSVARIABLES DEFINICINCONCEPTUALIdentificar el estilo deliderazgo que
ejerce eldirectivo de la UnidadEducativa Estadal JosTadeo Monagas ubicada enel municipio Baralt,
estadoZuliaEstilo de Liderazgoque ejerce eldirectivo de laUnidad EducativaEstadal Jos TadeoMonagas
ubicada enel municipio Baralt,estado Zulia.Modelo de conduccin delgerente que le permite influiren los
docentes para lograr suinvolucramiento en el logro delos objetivos propuestosDescribir los elementos del
liderazgo ejercido por eldirectivo de la UnidadEducativa Estadal JosTadeo Monagas ubicada enel municipio
Baralt, estadoZuliaElementos delLiderazgo ejercidopor el directivo de laUnidad EducativaEstadal Jos Tadeo
Monagas ubicada enel municipio Baralt,estado ZuliaConjunto de habilidades,destrezas y cualidades que
posee el gerente que lepermiten ser un director eficazDescribir los aspectos deldesempeo laboral de
losdocentes de la UnidadEducativa Estadal JosTadeo Monagas ubicada enel municipio Baralt, estado
ZuliaAspectos delDesempeo Laboralde los Docentes de laUnidad EducativaEstadal Jos TadeoMonagas

ubicada enel municipio Baralt,estado ZuliaConjunto de acciones que debellevar a cabo el docente en el
desempeo de su cargoFuente: La Autora (2013)1.5.2 Definicin OperacionalSegn Balestrini (2006), la
definicin de la variable implicaseleccionar los indicadores, contenidos, de acuerdo al significado que se
le ha otorgado a travs de sus dimensiones a la variable en estudio
(p.114).De la definicin anterior se infiere que la definicin operacional dela variable consiste en una gua o
esquema que indica el qu, cmo de lamisma, pues comprende los indicadores, los cuales se desarrollan dentro
del trabajo y adems permiten medirla por medio del instrumento. Alrespecto, el Manual de la Universidad
Santa Mara (2012) seala: La definicin operacional de la variable representa eldesglosamiento de la misma en
aspectos cada vez ms sencillosque permiten la mxima aproximacin para poder medirla,estos aspectos se
agrupan bajo las denominaciones dedimensiones, indicadores y de ser necesariosubindicadores. (p. 37)
Esta definicin seala que la definicin operacional de la variable esla base del desarrollo del marco terico, por
cuanto constituye elesquema bajo el cual se construye la variable segn el criterio de lainvestigadora,
permitindoles a sta desarrollar el basamento terico dela investigacin de manera ms sencilla, pero
sobretodo, ajustada a supercepcin personal.Asimismo, Bernal (2008) explica que operacionalizar la variable
significa traducir la variable a indicadores; es decir, traducir losconceptos hipotticos a unidades de medicin.
(p.135). Es decir, laoperacionalizacin consiste en desintegrar la variable en indicadores, loscuales son
susceptibles de medicin, pero cuyos resultados songeneralizables para la variable, por cuanto los indicadores
sonconcebidos como parte de ella, pero considerando los resultados a los quese espera llegar con el desarrollo
de la investigacin, lo cual convierte laoperacionalizacin de la variable en primordial para el desarrollo de la
investigacinCuadro 2 Operacionalizacin de las Variables
VARIABLE DIMENSIN INDICADOR TEMSEstilos de Liderazgo queejerce el Directivo de la
U.E.E. Jos TadeoMonagas, ubicada en elmunicipio Baralt, estadoZuliaGerencial Liderazgo Autocrtico del
director Liderazgo Democrticodel director Liderazgo Laissez Fairedel director1,2,34,5,67,8,9Elementos del
Liderazgoejercido por el directivode la Unidad EducativaEstadal Jos TadeoMonagas ubicada en elmunicipio
Baralt, estadoZuliaGerencial Competencias gerencialesdel director
Habilidades gerencialesdel directorInteligencia emocional deldirector10,11, 1213,14,15
16,17,18Aspectos delDesempeo Laboral delos Docentes de laUnidad EducativaEstadal Jos TadeoMonagas
ubicada en elmunicipio Baralt, estadoZuliaGerencial Pedagoga de ProyectosUtilizacin adecuada de
Estrategias de EnseanzEvaluacin efectiva 192021
Fuente: Elaborado por la Autora (2013)
CAPTULO II
MARCO TERICO
En este captulo se analiza la fundamentacin terica del estudio, lacual est conformada por los antecedentes
referidos a investigacionesprevias desarrolladas sobre las variables propuestas, as como elesquema de las
variables.2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigacin Para la realizacin de esta investigacin se realiz
una revisinbibliogrfica, documental, la cual indic que han sido diversas lasinvestigaciones realizadas sobre
las estrategias gerenciales y laintegracin escuela comunidad, variables del presente estudio, entre ellasse
sealan: La investigacin realizada por Medina (2010) denominadaCompetencias del asesor tcnico de
Educacin Fsica desde laperspectiva del liderazgo efectivo cuyo propsito fue determinar lascompetencias que
posee el asesor tcnico de educacin fsica desde laperspectiva de liderazgo efectivo en las instituciones
educativas delMunicipio Escolar Maracaibo 04. Se produjeron conclusiones, entre lascuales se sealan la
consecucin del propsito de la investigacin, paraluego hacer las recomendaciones pertinentes.El estudio
anterior se consider un aporte a la presente investigacinpor cuanto seala elementos tericos referidos al
liderazgo efectivo quedebe ejercer todo gerente para llevar a cabo su funcin directiva, loscuales podrn
tomarse como fundamento para las dimensiones eindicadores de su marco terico.As mismo, se seleccion el
estudio de Oviedo (2010) tituladoCompetencias intratgicas y liderazgo efectivo del supervisor enEducacin
Bsica Primaria el cual tuvo como propsito establecer larelacin entre las variables planteadas en el Municipio
Escolar MaracaiboN 4. Se concluy que las competencias intratgicas y el liderazgoefectivo de los
supervisores educativos de Educacin Bsica Primariaestn bien establecidas en ellos, siendo puestas en
prctica en su laborsupervisora.El estudio reseado se consider un aporte para la presenteinvestigacin al
sealar la importancia de un liderazgo efectivo para elejercicio de una adecuada gerencia a cualquier nivel pues
este esfundamental para conducir al personal hacia el logro de los objetivosinstitucionales, ofreciendo aspectos
tericos relacionados con esavariable tiles como soporte de las dimensiones e indicadores.Adems,
seseleccion el estudio de Pineda (2011) tituladoLiderazgo efectivo y toma de decisiones en gerentes de
EducacinInicial cuyo propsito fue determinar la relacin entre las variablesplanteadas en el Municipio
Escolar Maracaibo N 3 del estado Zulia. Losresultados dieron como resultado de correlacin Rho Spearman de
0.819lo cual indica una relacin alta, estadsticamente significativa entre lasvariables objeto de investigacin,
concluyendo con ello que siincrementan los valores del liderazgo efectivo, lo hacen los de la toma dedecisiones
y viceversa.La investigacin anterior se consider pertinente con el presenteestudio por cuanto seala la
importancia de un liderazgo efectivo en lagerencia de las organizaciones educativas para su
buenfuncionamiento,pues l tiene incidencia en todos los aspectos del proceso, tambin susconclusiones
aportanelementos que apoyan el planteamiento del mismo.En otro orden de ideas, se consider la investigacin
de Artigas(2011) titulada Evaluacin institucional y desempeo laboral de losdocentes en los institutos de
educacin media general, cuyo propsitofue determinar la relacin entre ambas variables en las instituciones
mencionadas ubicadas en el Municipio Escolar Maracaibo N 5 delestado Zulia. Se obtuvo como conclusin
una correlacin positivasignificativa, al nivel de 0.01, entre las variables significando con elloque en la medida
del incremento de los valores de la evaluacininstitucional aumentan de forma media moderada alta los del
desempeolaboral en las instituciones objeto de estudio o viceversa.La investigacin presentada se consider
pertinente con el presenteestudio, por cuanto seala uno de los elementos que propician uobstaculizan el
desempeo laboral de los docentes, ofreciendo elementostericos desarrollados sobre esa variable que fueron
tomados paraampliar la misma.Asimismo, se seleccion la investigacin de Morales (2011) titulada
Gerencia participativa y desempeo laboral del docente en educacinmedia general que tuvo como objetivo
general determinar la relacinentre las variables en las instituciones del subsistema mencionado. En el
anlisis de los resultados se dedujo que tanto los directivos como losdocentes siempre describen los factores
bsicos de la gerenciaparticipativa e identifican las caractersticas del perfil del gerenteparticipativo, mostrando
debilidades en el desarrollo de la negociacin yen las del gerente experto en humanidad, as como tambin las
competencias, caracterizando los fundamentos profesionales del docente,manifestando debilidad en la
comunicacin efectiva, participacin eincentivo.Finalmente, se concluy que la relacin entre las variables
objeto deestudio es positiva, alta y estadsticamente significativa, segn lo cualcuando el personal directivo
optimiza su gerencia de maneraparticipativa, influencia de manera significativa el desempeo de su
personal para alcanzar mejores resultados en su gestin.Para seleccionar el estudio anterior como antecedente
de estainvestigacin se consider el hecho que el mismo se refiere a la variabledesempeo laboral de los
docentes indicando como factor determinantedel mismo la gerencia del directivo, la cual propicia o inhibe su
optimizacin, sealando adems entre sus aspectos, las competencias porlo cual se tomaron sus aportes como
soporte del indicadorcorrespondiente.Tambin se seleccion el estudio desarrollado por Pirela (2011)
titulado Ambiente escolar y desempeo laboral docente en lasinstituciones de educacin media general cuyo
propsito fuedeterminar la relacin entre las variables en el subsistema mencionadodel Municipio Escolar San
Francisco N 1. La correlacin indic laexistencia de una relacin media estadsticamente significativa entre las
variables, significando con ello que en la medida en la cual aumentan losvalores del ambiente escolar se
incrementan los del desempeo laboraldocente.La investigacin anterior constituye un antecedente de este
estudioal analizar la variable desempeo laboral del docente considerando surelacin con uno de los elementos
de su praxis como es el ambienteescolar indicando la importancia de ste ltimo en su optimizacin,siendo
relevantes, por tanto, sus aportes tericos para el desarrollo de lamisma.
2.2 Gerencia EducativaToda organizacin se mantiene en constantes cambios, de los cualesel ms importante
es, quizs, el referido al talento humano, por cuantoexige de sus gerentes gran capacidad de respuesta y
adaptacin, quienesdeben poseer un liderazgo visible reflejado en la manera de dirigir esetalento hacia el logro
de los objetivos institucionales.Por esta razn el gerente debe ser capaz de analizar las variablescontingentes
correspondientes a situaciones especficas, as comotambin la capacidad para crear, inventar y aplicar
estrategiasadministrativas efectivas, ante las situaciones presentadas integrandoteora/prctica por la va ms
til, pues cada profesional acta en formacoherente con una teora en accin.En tal sentido la gerencia puede
entenderse de dos maneras, laprimera como una de las partes o secciones de una organizacin y lasegunda como
la actividad de gerenciar, as como llevar adelante eltrabajo de organizacin/planificacin en cualquier tipo de
espacio. Alrespecto, Chiavenato (2008) seala que la palabra gerencia est hoy enda estrechamente vinculada
con el espacio laboral, organizacional,debido a su relacin especfica con la posesin de actitudes, capacidades,
las cuales tienen como fin la obtencin de resultados apropiados para elfuncionamiento de una institucin u
organizacin.Tal como se plantea, el trmino gerencia tiene dos utilidadesprincipales, es decir, al hablar de
gerencia como seccin o departamentode una organizacin, se est haciendo referencia a la actividad de
gerenciar o poner en prctica todo tipo de tcnicas y mtodos quepuedan organizar el funcionamiento de una
institucin. Normalmente, lagerencia es la encargada de coordinar a las diferentes secciones a sucargo, para
lograr la existencia de una dinmica, una comunicacinapropiada entre ellas.Asimismo, el trmino gerencia es
aplicado para describir este tipode actividades ms que para hacer referencia a una seccin de laorganizacin.
En este orden de ideas, Chiavenato (2008) expresa parallegar a ocupar un puesto de gerente, la persona debe
contar con ciertasaptitudes, las cuales pueden adaptarse en mayor o menor medida a cadasituacin particular,
pero, son por lo general bastante similares (p.31). Entre ellas, pueden citarse: buena presencia, trato respetuoso
hacialos colegas, una actitud de liderazgo, autoridad, seriedad, entre otras.Todas estas caractersticas tienden a
facilitar la generacin de espacios detrabajo adecuados en donde los gerentes pueden encontrar mejores
resultados a sus pedidos y sugerencias.Indudablemente, las definiciones anteriores permiten vislumbrar y
hacer realidad escenarios donde lo relevante es el talento humano,capacitado, creativo, con competencias para
desempearse exitosamenteen su puesto de trabajo, bien sea a nivel gerencial o subalterno. Alrespecto,
Fernndez (citado por Finol, 2007) opina que hasta ahora,nunca el capital humano de una organizacin haba
adquirido tantoprotagonismo como fuente de diferenciacin de una organizacin frente aotra.Visto de esa
forma, una institucin puede aplicar las mismastcnicas de direccin, usar la misma tecnologa e infraestructura,
perosolo la excelencia de las personas integrantes de la misma logran marcarla diferencia. Pero, esa excelencia
se hace presente en las competencias,tanto organizativas como personales de sus trabajadores responsables,
junto a la organizacin del desarrollo de sus capacidades conocimientos yhabilidades, producto de una adecuada
gestin gerencial.2.3 Liderazgo del DirectorEntender lo que es liderazgo y el estilo de liderazgo de un gerente
educativo, es un paso importante en la solucin de problemas de lasinstituciones educativas. Hasta ahora no
existe una definicin universalde este, dada la complejidad del tema. En ese sentido, Ivancevich (2009)
define el liderazgo como el proceso de influir en otros para facilitar ellogro de objetivos pertinentes para la
organizacin, los cuales producenefectos significativos de efecto directo sobre las metas difciles.Por su parte,
Robbins (2008) define el liderazgo como un proceso deinfluencia en el que algunos individuos, mediante sus
actos, facilitan elmovimiento de un grupo hacia una meta comn o compartida. Por loantes expuesto, puede
concebirse el liderazgo como las caractersticas dequienes dirigen y orientan a otros mediante sus habilidades,
as como susconocimientos para lograr su participacin voluntaria en el logro de losobjetivos.En ese marco de
ideas, se puede afirmar que el contexto deliderazgo no slo se define en una organizacin, pues abarca diversas
facetas de ndole social donde alguien en su actividad concreta puedeinfluir sobre el comportamiento de otro
individuo o grupo. Por otra parte,Chiavenato (2008) da al liderazgo un enfoque situacional el cual se aplica
a aquellos lderes resultantes de las contingencias presentadas en lasorganizaciones.Puede inferirse que el
liderazgo es una caracterstica imprescindiblede todo gerente de cualquier organizacin, porque a travs de ella
se va agenerar un proceso dinmico, competitivo e interactivo, dispuesto asatisfacer las necesidades y los
requerimientos de la vida, tanto individualcomo colectiva, buscando influir en la suma de esfuerzos, disfrutando
eltrabajo mancomunado, dirigido a evidenciar, alcanzar el logro de lasmetas organizacionales. En ese sentido, el
lder impulsa, cataliza, une, apoya para que todosse sientan confiados, seguros, dispuestos al trabajo, sirviendo
de modelo,gua para establecer adecuadas relaciones entre el personal de cualquierinstitucin. En otras palabras,
el liderazgo es la condicin bsica de todogerente, la cual le permite influir, atraer al personal para conducirlo
por elcamino correcto hacia el xito, as como la efectividad de los procesos encuanto a lo administrativo,
acadmico, comunitario, abarcando alpersonal docente, administrativo, obrero, estudiantes, comunidad en
general.Visto de esa forma, el liderazgo direcciona el trabajo del equipo, porcuanto evita el derroche de energa
al propiciar la unin de los esfuerzosde todo el personal, enfatizando la ejecucin de acciones conducentes al
logro de objetivos de alcance factible. Por tanto, es el factor crucial queayuda a los individuos o grupos a
identificar sus objetivos, motivndolos,auxilindolos para alcanzar las metas, tanto individuales como
institucionales.Se infiere de las definiciones anteriores que el liderazgo es lacapacidad para usar diferentes
formas de poder e influir en la conducta desus seguidores de diferentes maneras, lo cual implica poder de
conviccin, ofrecer una imagen donde las caractersticas fundamentalessean el ejemplo, la tica, los valores, las
relaciones interpersonales, lacomunicacin.2.4 Estilos de Liderazgo del DirectorLos estilos de liderazgo
representan una combinacin coherente defilosofa, habilidades, rasgos y actitudes que se manifiestan en el
comportamiento de una persona, en este caso el directivo de lasinstituciones educativas. Al patrn general de
acciones explcitas eimplcitas desde la perspectiva de los empleados se le conoce comoestilos de liderazgo,
definidos por Davis y Newstrom (2009) comopatrones de conductas y acciones explcitas e implcitas de los
gerentes(p.221).Es decir, cada estilo refleja las convicciones de un administradoracerca de las capacidades de
un subordinado. Por ello, de acuerdo a lospatrones antes mencionados, los lderes se centran en diferentes
formasde ver, tratar y dirigir el trabajo, existiendo, por tanto, varios estilosdiferentes entre s con base en la
motivacin, el poder o la orientacin,bien sea a las tareas o a los empleados.Es importante destacar que el estilo
de liderazgo es el patrn deconducta que establece un lder para llevar a los miembros de laorganizacin en la
direccin apropiada. En ese sentido, los gerentes delas instituciones educativas deben tomar en cuenta el estilo
de liderazgopropicio para un mejor desempeo en su cargo, as como tratar desatisfacer las necesidades y
expectativas de sus empleados con elpropsito de motivarlos en forma efectiva, adoptando diferentes patrones
de comportamiento en su gestin.En relacin a lo antes sealado, Morales (2011) sealan quecualquier
tendencia sobre el liderazgo debe basarse sobre la aceptabilidady apertura a nuevos aprendizajes, as como la
flexibilidad en elpensamiento, debido a la necesidad de obtener beneficios, alcanzarobjetivos a corto, mediano
plazo, requerido por las organizaciones delmundo contemporneo, por lo cual el lder de una organizacin
debeconsiderar lo siguiente:1. Crear una filosofa de liderazgo fundamentada en el individuo, esdecir, a todos
los miembros de la comunidad educativa como sujetos delproceso de formacin, con objetivos personales, que
siente y tiene vidapropia diferente al colectivo, aun cuando hace vida en l.2. Comprender que el liderazgo tiene
lugar en la comunidad delconocimiento, la cual se vislumbra como un ambiente competitivo, donde
prevalece la tecnologa de la informacin como piedra angular de losprocesos.3. Desarrollar estrategias con
visin a largo plazo, aunque lasacciones se ejecuten en y para el ahora.4. Lograr el compromiso grupal, es decir,
de la comunidad educativapara la administracin de los procesos de la escuela, identificando elpotencial de las
personas, estableciendo las alianzas necesarias paraalcanzar metas y objetivos.5. Capacidad para asumir grandes
riesgos o intentar cosas nuevas enatencin a los cambios continuos del sistema educativo en materia de
currculo, as como nuevas propuestas en trminos de proyectos yprogramas.6. Visin del liderazgo social que
implica la insercin de la escuelaen la comunidad, lo cual da origen para la participacin activa en eldiagnstico
y solucin de problemas.En sntesis, puede decirse que existen diferentes estilos de liderazgo,no obstante, es
muy difcil establecer la supremaca de un determinadoestilo sobre otro. Por tanto, el estilo asumido por el
gerente educativo loconduce a lograr el triunfo o el fracaso de la organizacin, la cualrequiere, para alcanzar sus
objetivos bsicos, sistematizar las funciones,asignando la coordinacin de las mismas a uno de sus miembros, es
decir, al lder quien, por una serie de condiciones propias intervieneevidentemente en el resto del grupo, para
conseguir el esfuerzo de todosen el logro de las metas propuestas.Al respecto, Davis y Newstrom (2009:198)
definen los estilos deliderazgo como el conjunto de acciones explcitas e implcitas de loslderes, segn lo vean
los empleados tratando de combinarconstantemente filosofa, habilidades, rasgos y actitudes que son parte del
comportamiento de una gran persona(p.198). Por lo cual permiten aldirectivo de la organizacin escolar tener
control del personal a su cargo,as como toda la comunidad escolar, conduciendo a la institucin aconsolidar
una cultura fuerte. En ese sentido, seala los siguientes:autocrtico, democrtico, laissez faire.2.4.1 Liderazgo
Autocrtico del DirectorPara Chiavenato (2009) este tipo de estilo de liderazgo secaracteriza porque el gerente
fija las directrices sin participacin algunadel grupo, ordenando la ejecucin de tareas, es decir, centraliza el
poderas como la toma de decisiones en s mismos, concentrando totalmente laautoridad a la par de asumir por
completo la responsabilidad. Asimismo,Dessler (2008) seala el gerente autocrtico ejerce mayor autoridad
sobre el grupo de trabajo y toma unilateralmente la mayor parte de lasdecisiones (p.159).De acuerdo con lo
anterior, puede afirmarse que este estilo deliderazgo es negativo, por cuanto el directivo acta de forma
dominante,ocasionando inconformidad, sentimientos agresivos en el personal a sucargo, adems de conflictos
en el entorno. En este estilo, opinaChiavenato (2009) el directivo posee una orientacin hacia el
trabajo,caracterizndose por: mostrar un comportamiento orientado a terminar lalabor, planear y establecer
cmo se realizar la tarea, atribuirresponsabilidades especficas a cada individuo, definir claramente lospatrones
laborales, vigilar los resultados del desempeo, mostrarpreocupacin por los mtodos, los procesos, las reglas,
los reglamentos. Al respecto, este estilo se caracteriza por hacer nfasis en losaspectos tcnicos o las actividades
del puesto; se centra en completar latarea, usando la supervisin cercana para verificar la ejecucin de las
tareas usando procedimientos especficos. Este estilo gerencial enfatizalas sanciones, adoptando actitudes
dominantes y de superioridad con elpersonal.En este sentido, Davis y Newstrom (2009) sealan que los
gerentesautocrticos estructuran en su totalidad la situacin de trabajo de susempleados, de quienes esperan el
cumplimiento cabal de las rdenes, sindarles oportunidad de participar en la planificacin de las actividades
asignadas.Visto de esta forma, en las instituciones educativas, el gerenteconcentra sus funciones en asignar las
actividades a realizar por losdocentes, as como vigilar el cumplimiento de todas sus especificaciones,es decir,
se presentan como jefes solamente, este comportamiento generaconflictos en el personal quien alega
lainexistencia de una comunicacinefectiva entre ellos y la direccin.En este marco de ideas, el investigador
concibe la gerenciaeducativa con estilo autocrtico como aquella que convierte el trabajo enel hecho de
obedecer rdenes, por lo cual, no cubre las expectativas delpersonal por cuanto su accin se concreta en la
ejecucin de tareas y ellogro de resultados sin considerar sus individualidades o necesidades.2.4.2 Liderazgo
Democrtico del DirectorDe acuerdo con Stoner y Freeman (2008) el gerente democrtico secaracteriza por
delegar gran parte de su autoridad al grupo y permite asus subalternos mucha amplitud para tomar sus propias
decisiones(p.159). Al respecto, Robbins y De Cenzo (2008) expresan el gerentecon liderazgo democrtico
descentraliza la autoridad, da participacin alos subordinados en la toma de decisiones mediante consultas
(p.247).Al analizar las definiciones anteriores, se infiere que el gerentedemocrtico utiliza la discusin en
grupo, en la cual se aprovechan lasideas de este para la toma de decisiones compartidas; asimismo, estimula
a los empleados a expresar sus ideas, formular sugerencias para lasolucin de problemas.En este marco de
ideas, Ivancevich (2009) plantea que este estilo deliderazgo se centra en el empleado, cree en la delegacin de la
toma dedecisiones, la ayuda a los empleados para la satisfaccin de susnecesidades, en un ambiente de apoyo,
interesndose por el progreso,crecimiento, as como los logros personales de sus subalternos,fomentando, deesta
manera, el desarrollo individual, grupal paraalcanzar un desempeo laboral eficiente.Desde esta perspectiva,
seala Chiavenato (2008) el gerentedemocrtico, debate con el grupo las directrices y las decisiones
haciendoque los empleados esbocen las reglas as como las tcnicas para alcanzarlos objetivos. Es el estilo
empleado cuando el director consulta a lossubordinados, pidiendo sugerencias, tomndolas en cuenta antes de
tomardecisiones, descentralizando la autoridad.Segn las definiciones anteriores, se considera que este estilo
se0rienta a las personas, pues acta como apoyo de sus subordinados,desarrollando relaciones sociales con
ellos, respetando sus sentimientos ydemuestran confianza en ellos. Apoya a los grupos, orientando,explicando,
es objetivo, sus evaluaciones crticas se limitan a los hechos.Por ello, se infiere que el gerente educativo con
estilo democrtico secaracteriza por el personal como seres humanos, aceptando susindividualidades,
necesidades personales, brindndoles confianza,amistad, apoyo, respeto, cordialidad.Asimismo, adopta una
poltica de participacin en donde seinvolucra al personal en la gestin escolar, de tal manera de convertir
estaen un trabajo cooperativo e integrado en donde estos se identifiquenpositivamente con la institucin. Por
tanto, el estilo gerencialdemocrtico permite al director tomar decisiones participativas, lascuales surgen de la
consulta al personal y de su participacin. Losdocentes son informados de las condiciones que afectan a sus
labores,siendo alentados a expresar sus ideas, as como a hacer sugerencias.2.4.3 Liderazgo Laissez Faire del
DirectorEl liderazgo laissez faire o liberal se percibe como inadecuado paralas instituciones educativas, por
cuanto stas requieren de la conduccindel director para que se lleven a cabo todos los procesos
correspondientesa su funcin, y este estilo permite al docente llevar a cabo sus actividadessin el correspondiente
control y gua del gerente, lo cual la mayora de lasveces genera descontrol en la realizacin de las mismas,
conformndosegrupos inadecuados dentro del personal.Para Hall (2006) el gerente laissez faire adopta una
manera dedirigir en la cual evita el poder, as como la responsabilidad dependiendoen gran medida del grupo
para establecer sus propias metas y resolversus problemas (p.247). De igual forma, Dessler (2008) seala
esteestilo gerencial se identifica con la adopcin de una poltica nointerviniente con sus empleados, dando
libertad total a estos en la tomade decisiones (p.159).Segn lo anteriormente expuesto, se considera que este
estilo deliderazgo considera al gerente con un desempeo menor pues este noparticipa en la toma de decisiones
ni supervisa la forma como susempleados desempean su trabajo; esto implica una direccin
sincontrolesadecuados ocasionando un menor rendimiento en laorganizacin.En este sentido, Ivancevich (2009)
expresa que en este estilo elgerente tiene una participacin mnima, supervisa tomando distancia albrindar
completa libertad para las decisiones del grupo o individuales.Adems, no hace intento alguno por evaluar o
regular las acciones delgrupo.De acuerdo con la definicin anterior, se deduce que el directivoposeedor de este
estilo se abstrae totalmente y da entera libertad a losgrupos para la toma de decisiones individuales o grupales.
Los miembrosdel grupo se capacitan a s mismos aportando su propia motivacin quientoma enteramente las
decisiones. En las instituciones educativas, esteestilo gerencial se caracteriza por dejar en manos de los docentes
laconduccin del plantel, lo cual ocasiona enfrentamientos entre estos,debido al establecimiento de necesidades,
expectativas divergentes lascuales impiden la consecucin de los objetivos establecidos, as como unadecuado
desempeo laboral de los directivos.Todos estos estilos de liderazgo son utilizados por los directivos,
sinembargo, el estilo dominante establece la diferencia en la manera dedirigir las instituciones. Por esta razn, el
gerente educativo debe poseerun estilo propio, en el cual se equilibren sus cualidades para lograr un
balance en su desempeo laboral. Visto de esta forma, todo director debeasumir un estilo de liderazgo que le
permita promover los cambiosnecesarios dentro de la institucin, as como relacionarse con el entorno
de la misma para desarrollar actividades adecuadas logrando con ello unptimo desempeo.2.5 Elementos del
Liderazgo del DirectorEl tema acerca de los lderes y el liderazgo es de vital importanciaen las organizaciones
con un enfoque socio-organizacional. Sin embargo,sus definiciones lo presentan como una persona con gran
capacidad paraguiar, dirigir, coordinar, formar equipos, consolidar proyectos, inclusocapaz de persuadir.
Por esa razn, el liderazgo es un aspecto importante de laadministracin, pues la capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo esuna de las claves para ser un administrador eficaz, as mismo el plenoejercicio de los dems
elementos esenciales de la administracin tienerelevantes consecuencias en la eficacia del gerente como lder.
En ese sentido, puede decirse que los individuos tienden a seguir aquienes, en su opinin, les ofrecen medios
para satisfacer sus metaspersonales, por ello, el liderazgo se concibe como la influencia de unapersona sobre
otra, la manera en la cual esta se siente identificada conalgo o alguien para impulsarlo a contribuir a los
objetivos trazados.Puede sealarse entonces que el liderazgo es el proceso mediante elcual sistemticamente un
individuo ejerce ms influencia que otros en eldesarrollo de las funciones grupales. No es una persona
impositiva sobreel grupo, sino por el contrario es l quien lo exige, siendo reconocido porsus integrantes por su
superioridad en los problemas grupales. De acuerdo a lo expresado por Koontz y Weihrich (2009) los
lderesdeben infundir valores, ya sea que su inters se centre en la calidad, lahonestidad y la asuncin de riesgos
calculados o en los empleados y losclientes, estas aptitudes se basan principalmente en los elementos
delliderazgo: competencias, habilidades, inteligencia emocional.2.5.1 Competencias Gerenciales del Director
Las competencias suponen una serie de caractersticas requeridaspor los individuos que pueden generalizarse en
una empresa uorganizacin. Su finalidad est orientada a fortalecer la identidad deltrabajador, las polticas y
objetivos de la institucin. Adems, certificanun desempeo satisfactorio en el empleo, para seleccionar el
ingreso opermanencia de un empleado en un puesto de trabajo, para clasificar a laalta gerencia, as como para
las intermedias.En ese sentido, Benavides (2008) considera las competencias comocualidades o atributos
directamente relacionados con el desempeo engrupos de empleos determinados y afines. Se refieren a la
habilidad paraadquirir, asimilar nuevos conocimientos, destrezas, utilizndolos en laprctica laboral. Los
directivos lderes que poseen esta habilidad secaracterizan porque:a. Captan y asimilan con facilidad conceptos
e informacin.b. Realizan algn tipo de estudio regularmente.c. Tienen una permanente actitud de aprendizaje y
de esprituinvestigativo.d. El conocimiento que poseen agrega valor al trabajoPor otra parte, autores como
Woodruffe (citado en Benavides, 2008)plantean una lista de competencias que pueden elegirse y emplearse de
adhesin con el empleo, tales como:1. Amplitud de conocimiento para estar bien informado; desarrollay
mantiene canales de comunicacin dentro de la organizacin, as comofuera de ella, utilizando tecnologa para
ganar informacin.2. Astucia para tener un entendimiento claro: tiene una vistapanormica de los asuntos,
recoge informacin continuamente; relacionala informacin obtenida; analiza todas las variables que afectan el
asunto; llega al punto central del problema: tolera y maneja ideas oinformacin conflictiva o ambigua.
3. Razonamiento para encontrar alternativas: genera opcionesevalundolas considerando los aspectos negativos
o positivos, anticipanecesidades de recursos, demuestra sentido comn e iniciativa.4. Organizacin para trabajar
productivamente: identificaprioridades, organiza actividades antes del plazo lmite; identifica,organiza y ubica
las tareas; establece los objetivos para el personal.5. Se enfoca en conseguir resultados: propone resultados, crea
oadopta procedimientos para asegurar resultados en los problemas, superainconvenientes, propone retos.6.
Sensibilidad para identificar otros puntos de vista; escucha lasopiniones de los subalternos, se adapta a otras
personas, tiene en cuentalas necesidades de otros, demuestra empata en comunicaciones orales oescritas.
De acuerdo con lo antes expuesto, los directivos lderes poseencapacidades y atributos tanto internos como
externos acordes a lasexigencias del puesto de trabajo, lo cual los hace aptos para el desempeodel mismo, es
decir, son las disposiciones para entender, acatar, actuardentro de las directrices, as como las normas, tanto
organizacionalescomo sociales.2.5.2 Habilidades Gerenciales del DirectorSegn Gmez y Pin (2007) las
habilidades son la capacidad de unindividuo para funcionar de manera eficiente, efectiva como miembro de
un grupo (p.203), las cuales se convierten en destrezas, permitindolesrealizar una laboral determinada, siendo
indispensable poseerla desde elpunto de vista conceptual de la gerencia cuando se requiere coordinar e
integrar ideas, conceptos, as como prcticas. Dentro de estas habilidadesse pueden sealar las siguientes: para
realizar acciones administrativas,manejo de personal, comunicacin interpersonal:1. La primera, comprende las
capacidades de analizar laorganizacin, sintetizar, definir problemas complejos, formular visiones,ordenar
trabajos, articular ideas, as como el seguimiento de las accionesde los dems.2. La segunda, se define como la
capacidad para aumentar laautoridad a travs del ejercicio del poder mediante la adopcin de unestilo gerencial
adecuado, la deteccin de la motivacin potencial de laspersonas para su seleccin.3. La tercera, se refiere a
elegir el mensaje y el canal ms adecuadopara comunicarlo, incluyendo la persona ms motivadora para quien o
quienes lo van a recibir, lo cual presupone un conocimiento de lastcnicas correspondientes a los diferentes
mecanismos comunicacionales.De lo planteado anteriormente, se infiere que los directivos no slodeben poseer
los conocimientos necesarios para un desempeo laboraleficaz, adems, requieren de habilidades para dirigir el
personal, trabajaren equipo e involucrarlo en la gestin escolar. Asimismo, esindispensable la capacidad tcnica
para hacer buen uso de los recursos yel conocimiento en un rea especfica.En este sentido, Robbins y De
Cenzo (2008) seala los gerentesdeben poseer cuatro habilidades esenciales: conceptuales, humanas,tcnicas,
polticas (p.13). Las habilidades conceptuales, sealan losautores, consisten en la aptitud mental que debe tener
el gerente paracoordinar los intereses, las actividades de la institucin, permitindolerealizar sus acciones
administrativas de manera eficaz, eficiente.Las habilidades humanas, son definidas por Stoner y Freeman
(2008) como aquellas que requiere el gerente para trabajar, comprender ymotivar a la gente. A travs de ellas, el
directivo dirige eficientemente elpersonal de la institucin, permitindoles alcanzar un ptimo desempeo
gerencial, adems, de facilitarles a los empleados la ejecucin del trabajoen beneficio de la organizacin.
Las habilidades tcnicas, sealan Robbins y De Cenzo (2008), sonindispensables para el gerente, por cuanto le
proporcionan capacidad parautilizar procedimientos y tcnicas de un campo especializado. De loanterior se
deduce que el desarrollo de estas habilidades es esencial parael directivo, pues le posibilitan un mejor
desempeo gerencial, as comouna mayor influencia en el personal a su cargo.Las habilidades polticas, seala
Dessler (2008) se refieren a lahabilidad personal del directivo para construir una base de poder,permitindole
realizar las acciones inherentes a su cargo, al ofrecerleherramientas que le posibiliten un mejor ejercicio del
poder, utilizandopara ello un estilo gerencial adecuado a la situacin presentada. En estemarco de pensamiento,
Ivancevich (2009) plantean los gerentes debentener capacidad para desarrollar sus habilidades y, de este modo,
minimizar los riesgos dentro de la organizacin, manejar tanto efectivacomo eficientemente los recursos
operacionalizando los procesos enforma eficaz (p.218).Lo anteriormente expuesto permite inferir que los
gerenteseducativos realizan parte de su trabajo por medio de otras personas, porlo cual es indispensable el
desarrollo de la habilidad para laborar conotros, comunicarse con ellos y comprenderlos. Por esta razn, las
capacidades para relacionarse con el personal son esenciales en todos losniveles de la organizacin escolar, por
cuanto son esenciales paradesempearse eficazmente dentro de la funcin directiva.Asimismo, Ivancevich
(2009) sealan que una comunicacin eficazrequiere del manejo adecuado de la transmisin, tanto oral como
escrita,de la informacin para lograr su entendimiento por el personal, as comoel xito en cualquier rea. Por
tanto, el dominio de la habilidad paracomunicarse por parte del gerente educativo, es fundamental para lograr
la confianza y la cooperacin del personal, los cuales son factoresindispensables para el xito de la institucin.
2.5.3 Inteligencia Emocional del DirectorLa inteligencia emocional es un tipo de inteligencia que estudia las
emociones, adems se encarga tambin de regular los sentimientos, tantopropios como ajenos. Con respecto a
ello, Goleman (2004) la consideracomo un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades, competencias
determinantes de la conducta de un individuo, sus reacciones, estadosmentales. En otras palabras, es la
capacidad de reconocer lossentimientos propios y los de los dems, motivarse, manejaradecuadamente las
relaciones.En esa lnea de pensamiento, el autor antes mencionado, explica quela excelencia, depende
mayormente de las competencias emocionales,pues se sitan despus de la capacidad de influir sobre los dems
y de lamotivacin individual. Al respecto, Salovey y Mayer (2008) definen lainteligencia emocional como una
combinacin de habilidades, comoconciencia personal, control, empata, sensibilidad ante los sentimientos
de los dems (p.123). De acuerdo con la definicin anterior, se plantea como un factormedular en la
inteligencia del gerente lder por considerarla necesariapara el manejo de las relaciones de los conflictos dentro
de lasorganizaciones, permitiendo la percepcin, valoracin, expresin deemociones, identificando los estados
fsicos, psicolgicos personales, lasemociones en otras personas, la expresin de estas con precisin y la
distincin entre la expresin de sentimientos precisos e imprecisos,honestos, deshonestos.Por otro lado, permite
la capacidad de redirigir y establecerprioridad del pensamiento con base en los sentimientos asociados con
objetos, sucesos, as como otras personas. Asimismo, proporciona lacapacidad para generar emociones vividas,
recuerdos concernientes a lossentimientos, para aprovechar los cambios anmicos, adoptar diversos
puntos de vista, adems, utilizar los estados emocionales para facilitar lasolucin de problemas, la creatividad.
En ese marco de ideas, sealan Cooper y Sawaf (2007) lainteligencia emocional es la capacidad de sentir,
entender y aplicar eleficazmente el poder, as como la agudeza de las emociones como fuentede energa
humana, informacin, conexin e influencia. Se puede decir,entonces, que la Inteligencia Emocional es el uso
inteligente de lasemociones, en otras palabras, el directivo debe hace trabajar lasemociones en su beneficio,
utilizndolas con el fin de ayudarlo a guiar sucomportamiento y a pensar la manera de influir en l, mejorando
susresultados.El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humanade sentir, entender, controlar y
modificar estados emocionales en unomismo, as como en los dems. Al respecto, Pascal (2008) la define
como:Un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y compendiosque determinan la conducta de un
individuo, sus reacciones,estados mentales, entre otras; se conceptualiza como lacapacidad de reconocer los
propios sentimientos, los de losdems, su motivacin para manejar adecuadamente lasrelaciones. (p. 32)En
relacin al concepto anterior, se entiende la InteligenciaEmocional es la capacidad que tiene el directvo para
conocer y manejarsus emociones, tambin para relacionarse con otros individuos. De igualmanera, se puede
identificar como una habilidad, la cual le permitepercibir, as como comprender emociones en s mismo, en los
dems,expresndolas, evalundolas, controlndolas para promover sucrecimiento intelectual equilibrado.
Por lo tanto, la Inteligencia Emocional, en opinin del investigadorpuede definirse como la habilidad para
percibir, evaluar, comprender yexpresar emociones, as como para regular stas para que promuevan el
crecimiento intelectual, emocional de las personas controlando su manerade pensar, sentir, actuar de acuerdo a
las circunstancias. Se podra decir, concordando con Simmons (2008:23) que laInteligencia Emocional es el
uso inteligente de las emociones, haciendohincapi en las habilidades y aptitudes para manejar situaciones
concretas, adems por beneficiarse de la experiencia personal. En otraspalabras, es la capacidad del director de
sentir, entender, controlar,modificar los estados emocionales propios, as como de sus estudiantes.2.6 Aspectos
del Desempeo Laboral de los DocentesSe concibe la tarea docente como una labor cuya realizacin tiene
como objetivo que la actividad educadora desempeada por el profesorsea significativa sirviendo para estimular
el potencial de desarrollo en losaspectos cognoscitivos, afectivos, sociales de cada uno de los estudiantes,
tanto en su trabajo individual o de equipo. En ese sentido, el desempeolaboral es el resultado de lasactuaciones
y acciones de este comoresultado de su nivel de compromiso, mstica de trabajo, conducentes apotenciar su
nivel de vida, tanto profesional como personal.En ese marco de ideas, Chiavenato (2009) seala que el
desempeoes el proceso mediante el cual el trabajador a travs de laresponsabilidad cumple con la tarea
asignada para alcanzar los objetivosde la organizacin (p.261). Dentro del mbito educativo, el desempeo
es visto como el trabajo realizado por el docente a partir de instruccionesencaminadas al logro de los objetivos,
haciendo nfasis en alcanzar lacalidad, la excelencia u la eficiencia del proceso acadmico, para lo cualdebe
cumplir diferentes funciones y roles como son el facilitador,orientador, investigador, promotor social.
En ese orden de ideas, el desempeo laboral del docente se entiendecomo el conjunto de funciones y roles que
hacen posible su accin,ajustado a la demanda del entorno, as como a la normativa educativavigente, la cual se
apoya en una serie de cualidades modeladoras de sucomportamiento en trminos de involucramiento,
compromiso con eltrabajo.Partiendo de las consideraciones anteriores, el desempeo laboraldel docente es
definido por Day (2005) como el conjunto de habilidadespersonales, profesionales y tcnicas que demuestran
los docentes en elejercicio de su labor. Se refiere a toda la gama de actividades que unprofesor realiza en sus
trabajos a diario y que est relacionado con lapreparacin de clases, el asesoramiento individualizado de los
alumnos,el dictado de clases, la calificacin de los trabajos asignados, lascoordinaciones con otros docentes y
con la direccin del plantel, ascomo la participacin en programas de capacitacin.Es importante destacar que
los docentes no slo deben cumplirfunciones en el rea de la enseanza, sino tambin a nivel administrativo,
por lo que debe ejercer diversos roles dentro de su labor. En este sentido,la enseanza constituye uno de los
principales roles que el docente debedesempear. Aqu se establece que el docente debe actuar como un
promotor de experiencias educativas, con capacidad para utilizarestrategias y recursos que produzcan en el
educando desarrollo de lacreatividad, participacin activa de su aprendizaje, transferencia de losconocimientos,
habilidades, destrezas a situaciones de la vida real y eldesarrollo tanto de actitudes como valores En el
desempeo laboral del docente se percibe una accin parafacilitar el aprendizaje; en tal sentido, adquiere
importancia laplanificacin de estrategias metodolgicas, entendindose como laintegracin de componentes
tales como mtodos, tcnicas,procedimientos, organizacin del ambiente y recursos para elaprendizaje, tal como
lo refiere Prez (2005).Otro de los elementos importantes dentro del desempeo laboral deldocente lo
constituyen los recursos para el aprendizaje, los cuales sondefinidos por el Prez (2005) como multimedios y
vas que facilitan ellogro de los objetivos y, a la vez, son estmulos que favorecen laparticipacin activa de los
educandos (p.19). De esta definicin, seasume que los recursos para el aprendizaje, adems de estar
ntimamentevinculados con los planes, programas de estudio, deben ajustarse a lascaractersticas de los
educandos.De acuerdo a lo expresado, es de vital importancia que el docenteseleccione, disee, produzca,
aplique los recursos adecuados adeterminadas situaciones de aprendizajes. En ese proceso de seleccinque el
docente realiza, seala Prez (2005), debe tomar en consideracinvarios aspectos: la naturaleza del objetivo a
lograr, las caractersticas deleducando, la informacin suministrada por el recurso, la estrategiaseleccionada por
el docente, el costo del recurso con relacin al beneficioque brinda y la factibilidad de la realizacin. Por otro
lado, dentro del desempeo laboral del docente existe unafuncin que es fundamental y es la que se refiere a la
evaluacin y que esconcebida, segn Prez (ob. cit) como:La funcin en la que el docente puede seleccionar y
utilizar susconcepciones, criterios y procedimientos que le permitanvalorar tanto el rendimiento del alumno
como el de los demscomponentes curriculares, con lo cual le ser posible constatarsi cumpli o no con losfines
que le asigna la normativa legalvigente de la educacin venezolana (p.19)Desde esta perspectiva, la evaluacin
debe concebirse como unproceso que permite determinar y valorar el logro de los objetivos. Sedebe considerar
las condiciones en la cual se produce el aprendizaje parareorientar el proceso y garantizar la accin educativa.
Por lo tanto, laefectividad de la evaluacin depender, entre otros aspectos, de laadecuada seleccin que el
docente haga de las tcnicas e instrumentos,que le permitan obtener una informacin vlida y confiable acerca
delrendimiento del alumno.En este sentido, continua Prez (ob. cit.) el docente deber planificaren funcin de
las conductas y criterios de logros establecidos en losobjetivos, a fin de elaborar las descripciones tanto
cualitativas comocuantitativas que le permitan establecer las condiciones en las cuales seencuentran los
alumnos para iniciar el aprendizaje, a objeto de planificarel proceso de enseanza-aprendizaje ajustado a las
necesidades de losalumnos.Para ello debe: (a) evidenciar las dificultades de los alumnos en ellogro de los
objetivos a fin de aplicar los conectivos apropiados,estimular y orientar a los alumnos, padres - representantes,
docentes yotras personas involucradas en el desarrollo del progreso de surepresentado, (b) valorar los resultados
del curso con el propsito dedeterminar la efectividad de los materiales, mtodos de enseanza ytomar
decisiones relacionadas con la calificacin, promocin yrepitencia, (c) proporcionar informacin sobre la
factibilidad de losobjetivos y adecuacin de los planes y programas desarrollados.Por otra parte, el docente debe
desarrollar todo los aspectosimplcitos en el proceso de enseanza-aprendizaje, debe
planificar,ejecutar,controlar, evaluar todo lo concerniente a su desempeo y a la delos componentes curriculares
que forman parte del mencionado proceso.Todo ello hace referencia a las actividades o labores administrativas
quelos docentes deben cumplir dentro del desempeo de sus funciones.En este sentido, Prez (ob. cit.) seala
que el docente debe, enprimer lugar, planificar, lo cual supone actividades como el diagnsticode la situacin de
los educandos, del ambiente escolar, para formular loscomponentes curriculares que permitirn realizar las
actividades deenseanza-aprendizaje de manera sistemtica, evitando la improvisaciny la consiguiente prdida
de tiempo y de recursos.En segundo lugar, el docente debe organizar, que se refiere a ladisposicin en forma
adecuada de sus componentes. La organizacin delproceso de enseanza aprendizaje trata de colocar cada parte
en el lugarque le corresponde, pero no en funcin de esa parte sino en funcin de lasnecesidades de los
educandos.En esta fase del proceso se ordenan los objetivos, los cuales serelacionan con los contenidos,
estrategias y los recursos para elaprendizaje necesarios para el logro de los objetivos educacionales. Entercer
lugar, el docente debe ejecutar, es decir, poner en funcionamientocada uno de los componentes curriculares.
Aqu el docente debe interrelacionar cada componente pensando noen funcin de su persona, sino en la de los
educandos que debenconstituirse en el centro de atencin en el proceso de enseanza-aprendizaje (Prez, ob.
cit.). Las fases descritas anteriormente debernser controladas y evaluadas para retroalimentar constantemente
elproceso y formular la correcciones de ser necesario.En el proceso de control, evaluacin no slo se evala al
docente,sino tambin la actuacin del alumno y la eficacia de los demselementos del currculo. Slo, de
estamanera, es como se puede eliminaruno de los aspectos que ha caracterizado el proceso de
enseanzaaprendizaje, como lo es la improvisacin, por lo que se puede supervisarel cumplimiento cabal de
cada una de las fases descritas para as evitar elderroche de energa, la prdida de tiempo y de recursos tanto
materialescomo humanos.Implica, en consecuencia, que con el cumplimiento de las funcionesadministrativas se
hace ms eficaz, eficiente el desempeo laboral deldocente en procura delos objetivos prestablecidos en la
organizacineducativa. Dentro de esta perspectiva, cabe destacar que el desempeodocente puede ser descrito a
travs de tres dimensiones, a saber: laspersonales, las profesionales y las tcnicas. Por esta razn, el docente
durante el desempeo de sus laboreseducativas debe cumplir con una serie de funciones que le permitan
impartir una educacin de calidad, asimismo, durante la prctica de suprofesin se destacan por su grado de
importancia, as como tambin porla influencia ejercida en sus estudiantes, a travs de su gestin educativa,
la cual debe ser eficaz y eficiente, logrando de esta forma cumplir contodos los requerimientos, as como las
exigencias de los programaseducativos, los cuales actualmente se encuentran en vigencia. En esesentido,
Agudelo y Flores (2007) plantean como aspectos del desempeolaboral del docente los siguientes: pedagoga de
proyectos, utilizacinadecuada de estrategias, evaluacin efectiva.2.6.1 Pedagoga de Proyectos
La pedagoga de proyectos se refiere a la propuesta curricular que seviene manejando desde la implementacin
del Currculo Bsico Nacionalen 1996, cuando se transforma la Educacin Bsica, producindosecambios en la
planificacin didctica. Segn Agudelo y Flores (2007) La pedagoga de proyectos es coherente con los
principiosde Constructivismo, definiendo los proyectos como una seriede acciones, ms o menos complejas,
encaminadas al logro deun objetivo determinado, de especial inters para las personasque participan en su
planificacin y ejecucin. (p.51) Aunado a lo anterior, las autoras antes mencionadas, sealan quebajo el
nombre de pedagoga de proyectos se agrupa una variedad depropuestas pedaggicas cuyo propsito es
conducir a los estudiantes aldesarrollo y aplicacin en la comunidad, tanto de sus conocimientoscomo sus
habilidades. Entre ellas se ubican: el proyecto de aprendizaje,el proyecto de desarrollo endgeno.1. Proyecto de
Aprendizaje: de acuerdo con el Ministerio del PoderPopular para la Educacin (2008), el proyecto
deaprendizaje se definecomo:Un instrumento de planificacin que utiliza el docente en elproceso de enseanzaaprendizaje, para abordar necesidadesinmersas en el P.E.I.C., a travs de herramientas pedaggicasque
proporcionan en el educando aprendizajes significativos eintegrales. El Proyecto de Aprendizaje debe
involucrar losespacios que propone el Sistema Educativo Bolivariano, para laformacin de un ser social en las
dimensiones del saber, hacery convivir (p.11)Al analizar la definicin anterior se afirma que, el proyecto
deaprendizaje parte o tiene relacin con los Proyectos Educativos IntegralesComunitarios porque consideran el
diagnstico del plantel e incorporanactividades relacionadas con los problemas pedaggicos, sociales,culturales,
detectados en la institucin escolar o comunidad, a objeto decontribuir a la mejora de la calidad de la educacin.
Al respecto, Jimnez (2008) expresa que el proyecto de aprendizajedebe ser concebido y desarrollado desde los
principios que caracterizanel concepto de globalizacin considerado en una doble perspectiva: (a)
La globalizacin como una opcin integradora de los contenidos deenseanza, (b) la globalizacin como una
opcin metodolgica en la quetodos los procesos de enseanza y aprendizaje giran en torno a larealidad, las
experiencias, as como las necesidades de los educandos.Entre las funciones y finalidades del proyecto de
aprendizaje, elMinisterio del Poder Popular de la Educacin (2008) seala: (a)Desarrollar las prcticas
pedaggicas a partir de situaciones reales, (b)integrar, a travs de los espacios, la escuela y la comunidad, (c)
resolvernecesidades existentes en los planteles y comunidades a partir delabordaje pedaggico, (d) promover la
investigacin de los autores yactores del hecho educativo, (e) resaltar la identidad socio cultural,partiendo del
contexto local, (f) formar individuos capaces de resolverproblemas de su entorno, (g) promover el desarrollo
endgeno, (h)activar la insercin ideolgica y filosfica como parte de la formacin denuevos republicanos.
Puede decirse entonces que, el proyecto de aprendizaje consiste enun enfoque pedaggico, el cual debe
contemplar la atencin a ladiversidad del alumnado como eje central cuyo aprendizaje
seorigina,fundamentalmente, en la medida que este acta, se pregunta, reflexionade acuerdo con sus
caractersticas personales. De ello se desprende que elprofesor debe tener claridad sobre cmo se produce el
aprendizaje, paraalcanzar un desempeo pedaggico donde el ser, saber hacer, convivir seconjuguen para
cumplir con el modelo de desarrollo concebido en laConstitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
2. Proyecto de desarrollo endgeno: el Ministerio del Poder Popularde la Educacin (2008) seala que el
proyecto de desarrollo endgeno:Tiene como fin la participacin de manera integrada de todoslos actores en el
proceso educativo, quienes a partir de larealidad implementan diferentes acciones para sutransformacin; es
decir, impulsan a las y los jvenes desde supropio contexto, tomando en cuenta los aspectos socio-ambientales
de la comunidad, de tal forma que contribuyan conel desarrollo endgeno local, regional, nacional,
latinoamericano, caribeo y mundial (p.66). Desde esta perspectiva, la escuela como centro del quehacer
comunitario debe participar activamente en el proceso de desarrollo localsustentable, sostenible, impulsando
para ello proyectos que utilicen elpotencial productivo y promuevan el ajuste progresivo del sistemaeconmico
local/regional, respondiendo a los requerimientos de laproduccin material desde una perspectiva
humanista/cooperativista,donde se privilegie lo nacional, los recursos sean producidos, utilizados
de manera sustentable satisfaciendo las necesidades propias de lacomunidad.En este sentido, el docente para
realizar la aplicacin del proyecto,las acciones deben centrarse en los principios de las teoras relacionadas
con la accin social. Asimismo, dirigirse en el contexto de la orientacinfilosfica donde la sociedad demanda
una nueva concepcin del procesoeducativo, orientado por un modo de vida que centra su empuje hacia el
desarrollo del equilibrio social.CAPTULO IIIMARCO METODOLGICOEn este capitulo se fundan los
aspectos metodolgicos que a la vezsirven de gua para comprobar las variables en estudio, este se encuentra
estructurado por el tipo de investigacin, diseo, la poblacin objeto deestudio la tcnica e instrumento de
recoleccin de datos, validez yconfiabilidad del instrumento y de la tcnica para el anlisis de los
resultados. 3.1 Tipo y Diseo de Investigacin La presente investigacin fue descriptiva, ya que en el estudio de
laproblemtica planteada referida al liderazgo ejercido por el directivo yel desempeo laboral de los docentes se
evidenciaron sistemticamentelas manifestaciones de la variable e indicadores en forma independiente
para reconocer las magnitudes de aparicin de estas en la promocin delproblema. En este sentido, Hernndez y
Otros (2010) sealan que en losestudios descriptivos se seleccionan una serie de cuestiones y se mide
cada una de ellas independientemente, para as describir lo que seinvestiga (p.60). Asimismo, Mndez, C.
(2009) expresa en el estudiodescriptivo se identifican caractersticas del universo de investigacin, se
sealan formas de conducta, actitudes del total de la poblacininvestigada, se establecen comportamientos
concretos, se descubre,comprueba la asociacin entre variables de investigacin (p.231)La definicin anterior
seala que los estudios descriptivos permitenal investigador conocer las caractersticas de la poblacin
seleccionada enrelacin a su comportamiento en torno a las variables seleccionadas,obteniendo resultados que
pueden generalizarse a la poblacin generalAdems, fue analtica sustentndose en lo expuesto por Finol
yCamacho (2006) quienes plantean que este tipo de estudios reinterpretalos datos en funcin de los criterios
tericos presentados en el marcoreferencial dependiendo de los objetivos de anlisis.La presente investigacin,
se categoriz como un estudio decampo, no experimental, transeccional, pues se refiere al mtodo que se
emplea cuando los datos de inters se recogen en forma directa de larealidad donde se desarrolla la
problemtica, en un solo momento y sinintervenir en el comportamiento de las variables. Al respecto, Tamayo
(2009) indica que en el estudo de campo:Los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual se
denominan primarios, su valor radica en que permitecerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han
obtenido los datos, lo cual facilita su revisin a modificacinen caso de surgir dudas (p.110). Asociado a este
concepto, Arias (2006), plantea que la investigacinde campo es aquella que consiste en la recoleccin de
datosdirectamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurrenlos hechos, sin manipular o
controlar variable alguna (p.31).Visto de esa forma, el estudio de campo permite al investigador
obtener informacin de primera mano, es decir, directamente de larealidad donde se produce la situacin
problemtica, permitindolerecabar los datos sin necesidad de manipular las variables dentro de un
sitio controlado.En relacin a los estudios no experimentales, Hernndez y Otros(2010) los definen como
aquellos que se realizan sin manipulardeliberadamente las variables En estos estudios no se construye
ninguna situacin, se observan situaciones ya existentes (p.184).Se infiere de la definicin anterior, que los
estudios noexperimentales permiten al investigador obtener informacin de lapoblacin seleccionada sin
manipular las variables, es decir, sin producircambios en la misma, por cuanto los datos se recaban directamente
de larealidad posibilitando conocer cmo se manifiesta el fenmeno en larealidad.De igual forma, se utiliz un
diseo transeccional por cuanto lasvariables se midieron en un slo momento, de manera independiente,
sustentndose en lo planteado por Hernndez y Otros (2010) quienes enrelacin a este diseo de investigacin
indican estos tienen comoobjetivo el indagar la incidencia, los valores en que se manifiestan una oms
variables en un determinado momento (p.187-188).Los diseos transeccionales se utilizan cuando el
investigador deseaconocer la informacin en un momento especfico de la investigacin, lacual ofrece un
panorama de como se ha venido manifestando la variabledurante un determinado tiempo, es aplicable
generalmente en los estudiosde carcter social.3.2 Poblacin y Muestra3.2.1 Poblacin
Se define como el universo conformado por el conjunto deelementos que poseen caractersticas y atributos
parecidos. SegnTamayo (2009), la poblacin consiste en la totalidad de un fenmenode estudios que poseen
elementos que comparten una caractersticadeterminada. En esta investigacin la poblacin est representada
por 02directivo y 22 docentes pertenecientes a la Unidad Educativa EstadalJos Tadeo Monagas, municipio
Baralt, Estado Zulia. Cuadro 3 Distribucin de la PoblacinInstitucin Educativa Directivos Docentes Total
Unidad EducativaEstadal Jos TadeoMonagas2 22 243.2.2 Muestra
La muestra se considera como la parte de la poblacin que sesometi a investigacin o al estudio. Al respecto,
Sabino (2004), seala:una muestra en un sentido amplio no es ms que eso, una parte del todollamado universo
y que sirve para representarlo (p.83). Para los efectosde esta investigacin se tom la poblacin total, a la que
se denominacenso poblacional, la misma es definida por ser esta muy reducida yestadsticamente manejable,
adems, tiene la ventaja de extraerconclusiones sin riesgo de hacer generalizaciones que puedan no serciertas.
Esta decisin se sustenta en lo planteado por Bernal (2009) quienexpresa que las poblaciones pequeas deben
tomarse en su totalidadcomo una forma de garantizar la consecucin de datos confiables para el
estudio (168).3.3 InstrumentoEn la recoleccin de los datos necesarios para la descripcin de la
variable se seleccion como instrumento la escala por considerarse que lamisma puede usarse para recabar
datos vinculados con las opiniones de lapoblacin en cuanto a la frecuencia de la presencia del fenmeno
investigado relacionado con el liderazgo del directivo y el desempeolaboral de los docentes.Al
respecto,Bavaresco (citado por Artigas, 2011) seala que laescala permite a los investigadores conocer el
pensamiento y la opininde la muestra considerada en este estudio, para determinar con los datosrecogidos, lo
planteado en los objetivos especficos.Por tanto, se dise una escala tipo Likert modificada la cualestablece
proposiciones con seleccin mltiple, segn lo seala Guerra(2009), con cuatro (04) alternativas de respuestas:
siempre (S), casisiempre (CS), algunas veces, (AV), nunca (N) y veintisiete (27) tems,que sirvieron para
obtener las respuestas emitidas por la poblacinparticipante a las afirmaciones propuestas en las mismas.3.3.1
ValidacinEn toda investigacin se hace necesaria la aplicacin deinstrumentos para medir las variables,
llegando posteriormente, a losresultados del estudio de tal manera que, para Hernndez y Otros (2010)
todo instrumento de recoleccin de datos debe reunir los requisitosesenciales, de validez y confiabilidad
(p.235)Asimismo, la validez para Finol y Camacho (2006), constituye elproceso mediante el cual se estima: a)
la medida en que las conclusionesrepresentan la realidad emprica; b) si los constructos elaborados por
losinvestigadores representan las categoras de la experiencia humana(p.86)Para tal fin, el instrumento
diseado fue sometido a un proceso devalidacin a travs del juicio de tres expertos, por cuanto se realiz un
proceso de validez de contenido, la cual segn el Manual de laUniversidad Santa Mara (2012), se determina
antes de la aplicacin delinstrumento (p.51), seleccionndose dos expertos en GerenciaEducativa y un experto
en Metodologa, quienes lo revisaron en cuanto aforma y contenido, para considerar la pertinencia del mismo
con losobjetivos del estudio. Por tanto, se elabor una gua de validacin deinstrumentos, la cual se entreg a
los especialistas antes sealados,quienes realizaron la lectura/correccin del cuestionario a aplicar, a los
efectos de cumplir con la validacin, as como arrojar las observacionespertinentes con el objeto de efectuar las
correcciones necesarias.3.3.2 ConfiabilidadLa confiabilidad de un instrumento es el grado en que su
aplicacinrepetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados, tal como loseala Landeau (2007),
quien expresa es el grado con el cual elinstrumento prueba su consistencia, por los resultados que produce al
aplicarlo repetidamente al objeto de estudio (p.81).En cuanto a la confiabilidad del instrumento de la presente
investigacin, esta se obtuvo con la aplicacin del Coeficiente deCronbach mediante el paquete estadstico
SPSS 12.0, el cual se utilizacuando el instrumento posee varias alternativas de respuestas, y serepresenta
mediante la siguiente frmula:rtt = k/k-1[1-Si/St]Donde:
K = nmero de tems1 = es una constanteSi2 = Varianza de los puntajes de cada temSt2 = Varianza de los
puntajes totalesAl operacionalizar en la frmula anterior, los resultados obtenidosde una prueba piloto aplicadaa
una poblacin con caractersticassimilares a las del estudio, se obtuvo un cociente de 0.97 siendocatalogado
como altamente confiable.
3.4 Procedimientos
Este trabajo sigui las siguientes fases descritas en el Manual USM:
I Fase: Ubicacin, Seleccin y extraccin de la Informacin: Al realizar
la identificacin y descripcin del objeto de estudio seleccionado para
desarrollar la presente investigacin a travs de la observacin directa.
II Fase: Procesamiento de datos: se ubicaron, seleccionaron, las
fuentes de informacin necesarias, tanto documentales como
bibliogrficas, utilizando para ello un mtodo analtico y la tcnica del
fichaje para la realizacin del planteamiento del problema sistematizando
la informacin obtenida de la realidad, para luego desarrollar los
objetivos de la investigacin.
III: Fase: Estructuracin y elaboracin del marco terico: los datos
obtenidos fueron consultados, analizados, para obtener un marco terico
que fundamentara el estudio, as como obtener los indicadores de las
variables de estudio en atencin a sus dimensiones.
Posteriormente, se continu con el proceso investigativo para
determinar los aspectos relacionados con los mtodos, diseo y tcnica
de recoleccin de datos, las cuales permitieron obtener bases slidas para
elaborar el cuestionario, de acuerdo con los objetivos formulados, el cual
se someter al juicio de expertos, as como a una prueba piloto para
conocer su coeficiente de confiabilidad.
Por ser un estudio con un diseo de campo el mismo desarroll tres
etapas adicionales. II Etapa: Determinacin de la muestra, en la cual se
seleccin la poblacin del estudio conformada por el total de las
unidades, es decir, dos (2) directivos y veintids (22) docentes siendo
innecesaria por tanto la seleccin de la muestra; elaboracin del
instrumento tipo escala de acuerdo con los indicadores formulados,
aplicndolo previa validacin a la poblacin antes mencionada,
perteneciente a la U.E.E. Jos Tadeo Monagas ubicada en el Municipio
Baralt, Estado Zulia.
III Etapa: Anlisis de los Resultados: Luego de aplicado el
instrumento, para tabular los datos se utilizaron mtodos cuantitativos,
implementando para ello tablas de doble entrada donde se ubicaron los
datos de la variable con sus respectivos indicadores e tems, colocando
para ello en el margen izquierdo el nmero de integrantes de la muestra
conformada por dos (02) directivos y veintidos (22) docentes que laboran
en la Unidad Educativa Estadal Jos Tadeo Monagas ubicada en el
municipio Baralt, mientras, en el margen superior se colocaron los tems
correspondientes al instrumento.
En las columnas de las tablas se colocaron los puntajes de cada
tem, de acuerdo con las alternativas seleccionadas por la muestra.
Posteriormente, se organizaron los totales obtenidos en matrices en las
que colocaron los datos estadsticos resultantes del procedimiento
matemtico aplicado a las respuestas dadas por la poblacin participante.
La medicin de la variable se realiz mediante los clculos de
estadstica descriptiva frecuencial, para obtener las frecuencias absolutas
y relativas de los datos aportados por la poblacin como una forma de
evidenciar la manifestacin de los indicadores en el comportamiento de
la variable en el trabajo, las cuales se mostraron en cuadros.
IV Etapa: Presentacin de Conclusiones: Los resultados permitieron
la elaboracin de conclusiones y recomendaciones que dieron respuesta

a los objetivos de la investigacin.
CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
En este captulo se expone la presentacin y anlisis de los
resultados obtenidos por la aplicacin del instrumento diseado para
medir las variables estilos de liderazgo del directivo y aspectos del
desempeo laboral de los docentes mediante tres (2) dimensiones, siete
(7) indicadores, suministrado a una poblacin de dos (2) directivos y
veintidos (22) docentes.
El anlisis de los datos se realiz mediante la implementacin de la
estadstica frecuencia con el clculo de frecuencias, medias y porcentajes,
cuya presentacin se realizar por medio de cuadros donde se sintetizarn
los resultados obtenidos por cada indicador, especificando sus
correspondientes subindicadores para una mejor comprensin del proceso
estadstico ejecutado.
En el cuadro 3 se presenta la informacin correspondiente a la
dimensin Estilos, la cual fue medida por medio de los tems 01 al 09 de
la escala.
Para la obtencin de los resultados presentados se hizo necesario
seguir el siguiente procedimiento, el cual se aplic en los cuadros
siguientes:
1. Se obtuvo la frecuencia de los resultados alcanzados por cada
tems, los cuales se agruparon luego por indicador para sintetizar la
informacin de manera que fuera ms sencilla y comprensible su
presentacin.
2. Seguidamente se extrajo la frecuencia de los resultados de los
indicadores, luego la media aritmtica de esos resultados y finalmente los
porcentajes, los cuales correspondieron al alcanzado por el indicador.
Cuadro 4
Variable: Estilos de Liderazgo del Directivo
Indicador Alternativas de Respuestas
Directivos Docentes
S CS AV N S CS AV N
Autocrtico - - 2 22 - - Democrtico 2 - - - - - 12 10
Laissez Faire - - - 2 - - - 22
F 2 - - 4 22 - 12 32
X 0,67 - - 1,33 7 - 4 11
% 33 - - 67 33 - 18 49
Los resultados obtenidos por los tems 1 al 9 de la escala se
correspondieron con el indicador Estilos, los cuales evidencian opiniones
divergentes en directivos y docentes, al indicar el sesenta y siete por
ciento (67%) de las respuestas de los directivos que stos nunca ejercen
los estilos de liderazgo autocrtico y laissez faire por cuanto no toman las
decisiones sin dar participacin al grupo, pero tampoco deja en manos de
los docentes la conduccin del plantel, mientras el treinta y tres por
ciento (33%) de las respuestas seala que siempre se comportan de
manera autocrtica.
Por el contrario, el cuarenta y nueve por ciento (49%) de las
respuestas emitidas por los docentes sealan que los directivos nunca se
comportan de manera democrtica o laissez faire, comportndose
siempre segn el treinta y tres por ciento (33%) de forma netamente

autocrtica.
Al respecto, pueden definirse los estilos de liderazgo como un
conjunto de acciones que ejecuta el directivo, segn la opinin de los
docentes, quien trata de combinar constantemente filosofa, habilidades,
rasgos y actitudes que son parte de su comportamiento laboral .
A continuacin se presenta el cuadro 5 donde se plasman los
resultados obtenidos para la Dimensin elementos, conformada por los
indicadores competencias gerenciales del director, habilidades
gerenciales del director e inteligencia emocional del director.
Cuadro 5
Variable Elementos del Liderazgo del Director
Directivos Docentes
S CS AV N S CS AV N
Competencias
Gerenciales del
Director
2 - - - - 12 10 Habilidades
Gerenciales del
Director
2 - - - 10 - 6 6
Inteligencia
Emocional del
Director
2 - - - - - 22 F 6 - - - 10 12 38 6
X 2 - - - 3 4 13 2
% 100 15 18 58 9
De acuerdo con los resultados obtenidos para el indicador funciones
donde se evidencia que el cien por ciento (100%9 de los directivos
manifest que siempre demuestran poseer los elementos del liderazgo
inherentes a su cargo porque utilizan la tecnologa para ganar
informacin, manteniendo una permanente actitud de aprendizaje,
desarrollando un estilo gerencial adecuado a la situacin presentada y
manejando adecuadamente las relaciones con el personal de la
institucin.
Sin embargo, el cincuenta y ocho por ciento (58%) de los docentes
respondi que algunas veces los directivos demuestran poseer los
elementos exigidos por un liderazgo acorde a los nuevos enfoques
gerenciales, el diez y ocho por ciento (18%) indic que casi siempre
demuestran estos elementos. Se concluye que los directivos no estn
ejerciendo segn los requerimientos de los nuevos enfoques gerenciales,
por cuanto, la gerencia de una institucin educativa se rige por los
mismos elementos tericos propuestos para las organizaciones, por lo
cual debe ejercer un liderazgo adecuado.
Se deduce que los directores deben promover los valores dentro de
las instituciones, promoviendo la calidad, la honestidad y la asuncin de
riesgos calculados en los docentes y los alumnos, con base
principalmente en los elementos del liderazgo: competencias genricas,
habilidades, inteligencia emocional.
Los resultados antes presentados sealan adems que en la

institucin seleccionada los directivos escasamente ejercen un estilo de
liderazgo que permita optimizar el desempeo en el personal, pues
algunas veces se llevan a cabo acciones dirigidas a promover la
participacin de los docentes, tales como conformacin de equipos y la
delegacin de funciones, as como escasamente cumplen de manera
efectiva con las funciones inherentes a su cargo, por cuanto slo en
ocasiones conducen eficientemente al personal de la institucin
Se concluye que la direccin se conduce de manera tradicional,
denotndose la ausencia de un estilo de liderazgo que propicie la
participacin del personal, adecundose a la situacin presentada, lo cual
impide la eficacia del proceso educativo.
En el cuadro 6 se presentan los resultados alcanzados por la Variable
Aspectos del Desempeo Laboral de los Docentes, a travs del promedio
obtenido por la dimensin Aspectos con su indicador Elementos. Esta
decisin se tom dado que la variable para efectos de esta investigacin
estuvo conformada por una sola dimensin e indicador, por lo cual los
resultados de sta son equivalentes para ella.
Cuadro 6
Variable: Aspectos del Desempeo Laboral de los Docentes
Directivos Docentes
S CS AV N S CS AV N
Pedagoga de
Proyectos
- - 2 - - - 22 Utilizacin
Adecuada de
Estrategias de
Enseanza
- - 2 - - - 22 Evaluacin
Efectiva
- - 2 - - - 22 F - - 6 - - - 66 X - - 2 - - - 22 % - - 100 - - - 100 Los resultados obtenidos por los tems 19 al 21 diseados para
medir la Variable Aspectos del Desempeo Laboral de los Docentes, a
travs de la Dimensin Aspectos e Indicador Elementos, sealaron que el
cien por ciento (100%) de ambas poblaciones coinciden en opinar que
algunas veces se desempean adecuadamente, por cuanto escasamente
planifican proyectos de aprendizaje relacionados con los proyectos
educativos integrales comunitarios, donde adems se involucren los
espacios que propone el Sistema Educativo Bolivariano y que propicien
el desarrollo local.
Asimismo, expresaron que en ocasiones utilizan estrategias
destinadas a propiciar la construccin de conocimientos por los
estudiantes, tambin manifestaron que algunas veces sistematizan la
actuacin de los alumnos involucrndolos en el proceso de evaluacin.
Se concluye que los docentes de la institucin seleccionada,
demuestran un mediano desempeo laboral, por cuanto su praxis se lleva
a cabo de manera inadecuada al no seguir los lineamientos emanados del

Ministerio del Poder Popular para la Educacin, en los cuales se seala la
planificacin por proyectos la aplicacin de estrategias que posibiliten el
aprendizaje por diferentes vas y una evaluacin cualitativa basada en la
sistematizacin diaria y la participacin de los alumnos en ella.
Al respecto, se concibe el desempeo laboral del docente como el
cumplimiento de las funciones requeridas por el ente rector para el
ejercicio de su labor. Refirindose, por tanto, a todo el conjunto de
actividades que un profesor realiza en sus trabajos a diario y que estn
relacionadas con la preparacin de clases mediante la planificacin de
proyectos de aprendizaje, el asesoramiento individualizado de los
alumnos a travs de la utilizacin de estrategias de enseanza adecuadas
a la situacin de aprendizaje, la valoracin de los trabajos asignados de
acuerdo con el modelo evaluativo propuesto en el Currculo vigente
Al analizar los resultados obtenidos en la presente investigacin se
puede inferir que el ejercicio de un estilo de liderazgo por el directivo es
fundamental para el buen funcionamiento de la organizacin escolar, por
cuanto comprenden un conjunto de competencias y habilidades que le
permiten conducir eficientemente al personal de la institucin.
En otras palabras, en la medida en la cual el directivo ejerce una
gerencia basada en un liderazgo adecuado se incrementa el desempeo
laboral de los docentes, por cuanto ste se ve afectado por la ausencia de
participacin y delegacin de funciones como incentivos para su
optimizacin.
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente captulo se corresponde con la presentacin de las
conclusiones obtenidas como producto de los resultados alcanzados por
la investigacin, as como la formulacin de recomendaciones que
posibiliten un mejoramiento de la realidad detectada.
5.1 Conclusiones
El anlisis del proceso investigativo dirigido a analizar las
estrategias gerenciales aplicadas por el directivo y el desempeo laboral
de los docentes de la Unidad Educativa Estadal Jos Tadeo Monagas
ubicada en el municipio Baralt, estado Zulia, permite elaborar el
siguiente cuerpo de conclusiones.
1. Los directivos de la institucin seleccionada no implementan un
estilo de liderazgo dirigido a propiciar un mejoramiento del desempeo
laboral de los docentes, por cuanto no ofrecen espacios de participacin
al personal para la toma de decisiones en asuntos relacionados con el
bienestar de la organizacin escolar. Asimismo, se determin que la
direccin posee en un nivel mediano bajo los elementos del liderazgo
necesario para el adecuado ejercicio de su funcin, demostrando no
poseer las competencias y habilidades que le permitan conducir
eficientemente al personal de la institucin.
De igual forma, los docentes manifestaron que los directivos nunca
se comportan de manera democrtica o laissez faire, comportndose
siempre de forma netamente autocrtica por cuanto no toman en cuenta al
personal para tomar decisiones a quienes trata slo como jefes sin
brindarles apoyo en caso de ser necesario. Adems, expresaron que los
directivos conservan para ellos toda la autoridad y responsabilidad de las
actividades realizadas, desestimando las capacidades de los docentes para
planificar, organizar y llevar a cabo las actividades de manera exitosa.

Tambin se determin que los directivos slo en algunas ocasiones
poseen los elementos que caracterizan a un liderazgo efectivo, por cuanto
raras veces realizan seguimiento a las acciones de los docentes, haciendo
uso de su jerarqua al momento de dar solucin a los problemas que se
presentan en la institucin, demostrando con ello un manejo inadecuado
de las emociones al momento de solucionar los conflictos.
Se concluye, entonces, que el liderazgo es el factor esencial para
ayudar a los individuos o grupos a identificar sus objetivos, motivndolos
y auxilindolos en su desempeo de la organizacin. Es decir, es un
proceso de influencia asumido por una persona quien lo asume para
generar conductas posibles de ser asimiladas, puestas en prctica para
lograr las metas institucionales.
En otras palabras, es el intento de conseguir una meta, lo indica que
el liderazgo incluye el uso de la influencia en todas las relaciones de una
organizacin, por lo cual el lder debe poseer poder de conviccin, tener
planteados los objetivos a lograr en la institucin, as como implementar
diferentes formas de poder para influir en sus seguidores de diferentes
maneras.
2. El desempeo laboral de los docentes en la institucin objeto de
estudio es medianamente bajo por cuanto no estn laborando segn los
parmetros establecidos por el ente rector, pues slo en ocasiones
especiales planifican proyectos de aprendizaje relacionados con el
Proyecto Educativo Integral Comunitario de la institucin, pues la
mayora de las veces, stos son elaborados a conveniencia del docente,
obviando necesidades tanto del estudiante como de la comunidad.
Asimismo, ambas poblaciones expresaron que los docentes en
algunas oportunidades implementan estrategias adecuadas de enseanza,
por cuanto desarrollan una praxis caracterizada por la enseanza
magistral, donde los alumnos se concretan a copiar, bien sea del pizarrn
o de los libros de texto, sin tener una participacin activa en el proceso de
construccin de los aprendizajes.
De igual forma, se evidenci que la evaluacin slo se realiza al
culminar el proyecto, mediante la aplicacin de pruebas escritas, o
entrega de trabajos, que no representan la verdadera adquisicin de
saberes, pues slo miden algunos aspectos, pero no valoran la actuacin
de los alumnos durante el desarrollo del proyecto, lo cual es fundamental
para determinar los avances de stos, as como las dificultades que
presentan con determinados contenidos.
Se concluye que en la institucin seleccionada, los docentes
presentan un bajo desempeo laboral como resultado de una praxis
desfasada de los nuevos enfoques pedaggicos donde se promueve la
planificacin por proyectos, utilizacin de estrategias de enseanza que
promuevan el aprendizaje por diferentes vas y la evaluacin cualitativa.
Visto de esa forma, el desempeo laboral del docente es el
conjunto de funciones que cumple el docente para hacer posible su
accin, ajustada a la normativa educativa vigente, la cual se apoya en
una serie de actividades relacionadas con la preparacin de clases y la
evaluacin de los aprendizajes.
5.2 Recomendaciones
Las conclusiones anteriores permitieron la formulacin del siguiente
cuerpo de recomendaciones:
1. Ejercer un liderazgo dirigido a dar respuesta a las exigencias del

talento humano de la institucin conducindolo hacia el logro de los
objetivos institucionales.
2. Ofrecer un trato respetuoso a los docentes, facilitndoles espacios
de trabajo apropiados, donde stos se sientan confortables, lo cual
posibilitar un mayor rendimiento de stos dentro del aula.
3. Brindar espacios de participacin al personal docente donde ste
pueda desarrollar sus competencias desempendose exitosamente en su
puesto de trabajo.
4. Otorgar autoridad a los docentes para que stos realicen las
actividades con la conviccin de que las decisiones tomadas sern
aceptadas por la direccin, lo cual motivar al personal a incrementar su
desempeo laboral.
5. Conformar equipos de trabajo cuyos miembros posean
caractersticas similares, lo cual posibilitar la ejecucin de las
actividades ms eficazmente, as como una mejora en el desempeo
laboral de sus miembros.
6. Construir un colectivo docente donde la conduccin del plantel se
base en la convivencia, la cooperacin, por cuanto propiciar convertir
las debilidades de los docentes en fortalezas que favorezcan el propsito
educativo de la escuela.
7. Facilitar el aprendizaje de los estudiantes, mediante una
planificacin acorde a los nuevos enfoques pedaggicos donde se
contemplen las necesidades del plantel, el entorno y los lineamientos
emanados del ente rector.
8. Utilizar estrategias de enseanza adecuadas para cada momento
de la clase lo cual permitir a los estudiantes ir integrando los contenidos
nuevos a su estructura cognoscitiva, as como afianzar los saberes ya
adquiridos.
9. Consultar literatura especializada relacionada con la evaluacin
que permitir adquirir dominio sobre la implementacin del enfoque
cualitativo, fundamentalmente, relacionado sobre sistematizacin de
experiencias y participacin de los alumnos en el proceso.
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COMPETENCIA LIDERAZGO EN EL MBITO EDUCATIVO

El liderazgo es una competencia que se vinvula con la capacidad de generar procesos de

Liderazgo su finalidad y caractersticas en el mbito de la gestin educativa.

Tcnicas que se utilizan para implementar la Gestin Educativa en el mbito educativo.

Colectiva.- Implica el compromiso de toda la comunidad educativa, directivos, docentes, padres

Uso de tiempos y espacios.

Canales de comunicacin formal.

Manual de funciones y procedimientos.

Distribucin de tiempos, jornadas de trabajo; docentes, administrativos, servicio.

Administracin de recursos materiales.

Relacin con otras instancias.

Dimensin pedaggica.- Se refiere al proceso fundamental del quehacer de la institucin

Enfoque pedaggico, estrategias didcticas y proceso de enseanza-aprendizaje.

Relacin con estudiantes.

Orientacin Educativa Tutora.

Dimensin comunitaria.- Esta hace referencia al modo en el que la institucin se relaciona

Relacin con padres de familia.

Proyectos de proyeccin social.

Relacin-Redes con instituciones municipales, estatales y organismos civiles.

Establecer el proyecto educativo-pedaggico con la comunidad.

Implementacin de procedimientos para supervisar y evaluar el cumplimiento de los

Se aplican sistemas de seguimiento y acompaamiento de los estudiantes.

Existen procedimientos para gestionar recursos.

Existe y es conocido por la comunidad el reglamento de Seguridad e Higiene de la

La institucin cuenta con sistemas de mantenimiento de infraestructura.

v. Ventajas y desventajas en la aplicacin del Liderazgo en una Institucin Educativa.

LIDERAZGO EN UNA INSTITUCIN EDUCATIVA

Preocuparse de la satisfaccin de los profesores por su trabajo.

Generar altas expectativas de rendimiento en la comunidad educativa.

Fomentar la construccin y materializacin de objetivos grupales.

Valorar, reconocer y acompaar el trabajo que hacen los profesores.

Cuadro 1: Evolucin de la legislacin que afecta a la Direccin de Centros educativos.

Estilo: Autoritario con participacin.

DEMANDAS ACTUALES A LA DIRECCIN: POSIBILIDADES Y LMITES PARA UN DESARROLLO

Figura 1: Concepto de Competencia

HACIA UN MODELO DE DESARROLLO PROFESIONAL BASADO EN COMPETENCIAS

ORGANIZACIN DEL TIEMPO

Cuadro 2: Modelo de Competencias de la Universidad de Deusto

PERFIL FUNCIONAL DE LA DIRECCIN Y COMPETENCIAS.

Cuadro 3: Relaciones entre funciones y competencias.

Cuadro 4: Competencias seleccionadas para el perfil directivo.

PUNTUACIONES MEDIAS DE LAS MUESTRAS DE COMPONENTE

Grfico1: Perfil de competencias de directivos en centros educativos.

ACTUA POR IMPULS

Cuadro 5: Detalle de la competencia Toma de Decisiones.

PERFIL DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional : RESUMEN

La investigacin permitir a la Institucin Educativa auto diagnosticarse, observando en la

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Padilla, D. (2005). Percepcin de los Docentes, Administrativos y Alumnos sobre el Liderazgo y

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siempre segn el treinta y tres por ciento (33%) de forma netamente

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