Gesto de Ativos

Guia para aplicao da

Norma ABNT NBR ISO 55001

International Copper Association (ICA)

Latin America
Av. Vitacura 2909, Oficina 303
Las Condes, Santiago
Chile
www.copperalliance.org

DIREITOS AUTORAIS
2015 International Copper Association

ESCLARECIMENTOS
Apesar deste documento ter sido preparado com os devidos
cuidados, o ICA e qualquer outra instituio participante no
se responsabilizam pelas informaes e anlises apresentadas
que devem ser creditadas diretamente aos autores do estudo.
Este estudo no restringe e no dispensa a consulta e leitura
integral das normas ABNT NBR ISO 5500X da Associao
Brasileira de Normas Tcnicas e da especificao britnica
PAS55 (Publicly Available Specification number 55) da
British Standards Institution [1].
As citaes e referncias a ABNT NBR ISO 5500X e aos estudos
de casos foram autorizados pelas respectivas organizaes.

FICHA TCNICA
Texto Original em Portugus Elaborado Por:
Marisa Zampolli
Revisado e Supervisionado por:
Glycon Garcia Jr.
Colaboradores (autores dos exemplos prticos e anexos) na ordem que aparecem no documento:
Alexandre Felix do Nascimento talo
Claudio Caiani Span Reliasoft Brasil
Rafael Schmitz Venturini de Barros AES Tiet
Gilberto Martins Junior Elektro Eletricidade e Servios S.A.
Henrique Eduardo Pinto Diniz CEMIG
Valria Simes de Marco Eletrobrs Eletronuclear S.A.
Paulo Marcio Nepomuceno de Sousa CEMIG
Pedro Monteiro de Castro Souza CEMIG
Henderson Saldonas da Silva
Joo Esmeraldo da Silva, Dr. - Fundao Gorceix - Departamento de Pesquisa e Educao Continuada
Jefferson Janurio Mendes, Msc. - Instituto Federal Minas Gerais Departamento de Engenharia de Produo
Ruben Antonio Llobell Sol, Dr. - Fundao Gorceix - Departamento de Pesquisa e Educao Continuada

CONTEDO

Sumrio Executivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Vamos falar um pouco sobre as normas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Passo 1: Planejar a gesto de ativos na empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

A. Contexto da Organizao {4} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

a. Entendendo a organizao e seu contexto {4.1} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

b. Entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas {4.2}. . . . . . . . . . . . . . . . . 17

c. Determinando o escopo do sistema de gesto de ativos {4.3}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

d. Determinando o Sistema de Gesto de Ativos {4.4}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
B. Liderana {5}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

a. Poltica {5.2}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

b. Papis Organizacionais, responsabilidades e autoridades {5.3} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

c. Critrios e definio do portflio de ativos para o sistema de gesto
Determinao do escopo {4.3}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Ativos crticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Critrios para a definio de ativos crticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

d. Sistema de gesto de ativos {4.4}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Passo 2: Executar os objetivos da gesto de ativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
A. SAMP Plano Estratgico de Gesto de Ativos {6.2.2}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

a. Planos de Gesto de Ativos {6.2.2}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
B. Suporte / Apoio {7}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

a. Recursos {7.1}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

b. Competncias {7.2}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

c. Conscientizao {7.3}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

d. Comunicao {7.4}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

e. Requisitos de Informao {7.5}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

f. Informao documentada {7.6}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

g. Controle de informao documentada {7.6.3}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
C. Operao : Projeto e Aquisio de Ativos Crticos {8}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Exemplo prtico: Aquisio de Ativos em Empresa de Logstica [A]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

a. Anlise para introduo de novas tecnologias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Exemplo prtico: Introduo de novas tecnologias em indstria de leo e gs [B]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Passo 3: Gerenciar riscos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

A. Metodologias aplicadas gesto de riscos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
B. Aes para tratar os riscos e as oportunidades para o sistema de gesto de ativos {6.1}. . . . . . . . . . . 36
C. Gesto da Mudana {8.2}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
D. Terceirizao {8.3}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Passo 4: Monitorar a operao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
A. Avaliao de desempenho {9}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
B. Definio de indicadores {9.1}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

a. Indicadores de Performance ou KPIs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

b. Indicadores de Custos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

c. Indicadores de Riscos ou KRIs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
C. Auditoria Interna {9.2}. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Passo 5: Analisar o sistema de gesto de ativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
A. Avaliao Econmica e do Ciclo de Vida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
B. Clculo da vida econmica de um ativo e anlise LCC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Exemplo prtico: Compressor de Alta Performance [C]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Passo 6: Tomar decises e buscar melhoria contnua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
A. Anlise para atualizao tecnolgica com base na eficincia energtica. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Exemplo prtico: Motores Eltricos [D]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Concluses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Bibliografia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Anexos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
1 Estudo de Caso AES Tiet Elaborao do SAMP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2 Estudo de Caso Elektro Plano de Gesto de Ativos para aquisio de transformadores. . . . . . . . . . . .65
3 Estudo de Caso CEMIG Aplicao da Gesto de Ativos na Avaliao
de Riscos de Falhas de Conexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4 Estudo de Caso Eletronuclear - Planos de Gesto para Ativos Crticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5 Estudo de Caso CEMIG: Aplicao de Gesto de Ativos em Call Center. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6 Estudo de Caso: Aquisio de Ativos Estratgicos Baseados em Gesto de Riscos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
7 Estudo de Caso: Resultados econmico-financeiro de aplicaes da gesto de ativos engenharia
de confiabilidade na implantao de projetos de capital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
8 Estudo de Caso: Implantao do SAMP em Mineradora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Agradecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Sumrio Executivo
A gesto de ativos representa uma mudana cultural no
planejamento estratgico das empresas que adicionam
tradicional viso sobre produtos e clientes viso
dos ativos e do valor que estes so capazes de gerar ao
negcio.
Para as empresas que se dispem a buscar padres
internacionais de desempenho dentro de mercados
competitivos, a gesto de ativos traz, a partir do contexto
da organizao, uma nova proposta de realizao dos
objetivos estratgicos, integrando todas as reas da
empresa de forma que cada uma delas reconhea o
seu papel e sua responsabilidade na obteno de valor
atravs dos ativos da organizao.
A prtica da gesto de ativos implica numa reflexo
inicial sobre o posicionamento da empresa no mercado,
sobre seus objetivos em longo prazo e sobre as
expectativas e necessidades das partes interessadas e
como estas interagem com o negcio da empresa.
Costumamos dizer que a gesto de ativos marca o incio
de uma nova era na administrao de empresas, algo a
ser praticado por quem busca excelncia nos negcios.
A gesto de ativos no se limita ao gerenciamento de
ativos, mas transcende a barreira dos limites operacionais
para influenciar nas estratgias do negcio. Praticar a
gesto de ativos de acordo com as normas significa ter
um padro internacional para obter valor atravs do uso
dos ativos de forma a obter o equilbrio do desempenho,
dos custos envolvidos e dos riscos associados.
As normas ABNT ISO 5500X, lanadas em 2014, trazem
para as organizaes o desafio de quantificar a sua
eficincia em termos de risco. O equilbrio entre custos,
desempenho e riscos s pode ser alcanado atravs das
prticas de gesto de ativos.
As normas ABNT ISO 5500X vo alm do universo da
publicao PAS-55 do BSI (British Standards Institution),
que at ento, era a nica referncia para as prticas de
gesto de ativos fsicos.
A abordagem do sistema de gesto para a gesto de
ativos no contexto da ABNT NBR ISO 55001 traz os
requisitos necessrios para que a gesto da empresa
favorea os resultados da gesto de ativos, no somente
os ativos fsicos, mas todos aqueles que agregam valor
para a organizao.
No caso de empresas ativo-intensivas, cujo negcio
est fundamentado na operao de ativos fsicos,
as normas trazem uma inovao quanto vida do
ativo, no mais limitada no perodo entre aquisio e
descarte, mas compreendida desde a especificao
do ativo at as responsabilidades remanescentes ps
descomissionamento.

10

A gesto de ativos fsicos resulta em uma poltica clara

de renovao de ativos que devem ser substitudos no
somente quando esto irremediavelmente danificados,
mas quando:
a) Os custos operacionais e/ou de manuteno
durante a vida remanescente do ativo excederam o
custo de substituio;
b) H risco iminente de falha do ativo;
c) O impacto de uma provvel falha supera o custo
de substituio;
d) Uma provvel falha pode comprometer a
confiabilidade e a segurana do sistema e de pessoas;
e) Os ativos tornaram-se obsoletos e ineficientes
para operar e manter o negcio;
f) Os ganhos com a substituio implicam em
melhoria de indicadores relativos segurana
de pessoas, do meio ambiente e desempenho da
empresa.
A tomada de deciso para a substituio antecipada de
ativos deve ser feita com base em informaes precisas
sobre as condies destes, garantindo atravs de anlises
e diagnsticos o melhor retorno do capital investido, a
melhor performance operacional e o menor risco para a
organizao.
Para que os objetivos estratgicos sejam alcanados,
os planos de manuteno, reforma e renovao dos
ativos devem fazer parte do planejamento anual para
que os recursos necessrios sejam apropriados nos
oramentos de operao e investimentos, garantindo
que o planejamento de longo prazo seja modelado, de
forma a contribuir para o fortalecimento do negcio.
A adoo destas prticas pelas empresas traz resultados
a curto, mdio e longo prazo como a melhoria do
desempenho tcnico, econmico e financeiro; diminuio
de riscos e passivos; transparncia, segurana e
rastreabilidade dos investimentos; alm de favorecer a
captao e distribuio de investimentos ao longo do
tempo.
A International Copper Association, atravs desta
publicao, contribui para que empresas, especialmente
as do setor eltrico, possam visualizar na prtica como
a gesto de ativos, bem sucedida, pode alavancar seus
negcios de forma eficiente e sustentvel ao longo do
tempo.

Introduo

Este documento no se destina a prescrever abordagens, mtodos ou ferramentas obrigatrias, mas busca
esclarecer o que proposto nas normas atuais atravs de exemplos, prticas adotadas e ferramentas
utilizadas por empresas, no somente do setor eltrico, mas tambm indstrias e outros segmentos de
servios.
A proposta desenhar um caminho ou trilha que possibilite a viso bsica para uma empresa implantar
um sistema de gesto de ativos atravs de etapas ou passos descritos com base no ciclo PDCA que o
alicerce do sistema de gesto. Desta forma, os seis passos propostos possibilitam a estruturao do sistema
de gesto para a gesto de ativos de qualquer empresa ativo-intensiva. Os passos que so propostos esto
alinhados com as normas e com as etapas do ciclo PDCA.

Fig. 1: Ciclo PDCA e a Gesto de Ativos

PlAn (PlAnEjAr)

ACTIon (AGIr)
Melhoria

Padronizao

Ao

SAMP/AMP

1
2

Planejar

Adquirir

4 Plano de Ao

ChECK
(VErIFICAr)
Monitoramento

do (ExECuTAr)
Ciclo de Vida

Utilizar
Operar
Manutenir

11

Vamos falar um pouco sobre as normas:

A srie de normas brasileiras, publicadas em 2014, apenas alguns dias aps a publicao das normas internacionais
resultado do trabalho executado no mbito da comisso especial de estudos, a ABNT CEE 251, que representa o pas
no comit internacional da ISO, TC 251.
A srie de normas composta por 3 normas distintas: ABNT NBR ISSO 55000, ABNT NBR ISSO 55001 e ABNT NBR
ISSO 55002.
A norma ABNT NBR ISO 55001 possui exatamente o mesmo contedo da ISO 55001 adequada realidade brasileira
atravs das notas brasileiras inseridas no texto. Esta norma apresenta os requisitos de um sistema de gesto para
a gesto de ativos, que daqui por diante ser citado apenas como sistema de gesto de ativos. Esta norma est
relacionada com a norma ABNT NBR ISO 55000 que apresenta a terminologia e tambm com a norma ABNT NBR ISO
55002 que apresenta a orientao sobre como interpretar a ABNT NBR ISO 55001 dentro de um ambiente especfico
ou em determinados tipos de ativos.

Fig. 2: Normas e contedo

55000

55001

55002

Viso geral,
principios e
terminologia

Requisitos
dos sistemas
de gesto

Diretrizes para
a aplicao
da 55001

Liderana
Recursos
Monitoramento

12

Poltica

Operao
Anlise Critica

Planejamento
Avaliao
Melhoria Contnua

A srie de normas apresenta as definies e o que deve ser feito, mas no apresenta o como fazer e por isso a busca
por exemplos prticos uma constante entre as empresas que buscam a adoo das normas para uma posterior
certificao. Neste documento usaremos os smbolos {} para referenciar o nmero do item correspondente nas
normas ABNT NBR ISO 55000/1/2...
As normas tambm esto estruturadas conforme o ciclo PDCA (planejar, desenvolver ou executar, verificar e agir para
melhorar. Neste documento, tambm seguiremos a estrutura das normas, atravs de passos estruturados de acordo
com o ciclo PDCA.
Os passos descritos a seguir so uma proposta bsica para que uma empresa de qualquer porte possa se adequar ao
que requisitado pelas normas e obter valor atravs da gesto de ativos.
O passo 1 refere-se ao planejamento do sistema como a fase P do ciclo PDCA. Os passos 2 e 3 referem-se ao
desenvolvimento do sistema como a fase D do ciclo PDCA. Os passos 4 e 5 representam a etapa de verificao do
ciclo PDCA e o passo 6 refere-se s aes para a melhoria do sistema como a etapa A do ciclo PDCA.

Fig. 3: Passos propostos

13

PASSO 1
Planejar a gesto de ativos na empresa

No primeiro passo ser abordado todo o planejamento para a implantao do sistema de gesto de ativos, o
conhecimento e as ferramentas necessrias.
Para que o planejar seja bem sucedido necessrio aprofundar algumas definies bsicas citadas de acordo com a
norma ABNT NBR ISO 55000:

Ativos {3.2.1}

Segundo a norma, ativo um item, algo ou entidade que tem valor real ou potencial para uma organizao. Este
valor pode ser tangvel ou intangvel, financeiro ou no financeiro, e inclui a considerao de riscos e passivos. Ele
pode ser positivo ou negativo, em diferentes estgios da vida do ativo.
Os ativos fsicos geralmente referem-se a equipamentos, estoques e propriedades de posse da organizao. Os ativos
fsicos so o oposto de ativos intangveis, que so ativos no fsicos, como contratos, marcas, ativos digitais, direitos
de uso, licenas, direitos de propriedade intelectual, reputao ou acordos.
O agrupamento de ativos referidos como um sistema de ativo tambm pode ser considerado como um ativo.

Gesto de Ativos {3.3.1}

Segundo a norma, gesto de ativos a atividade coordenada de uma organizao para obter valor a partir dos ativos,
o que envolve um equilbrio entre custos, riscos e desempenho.

Sistema de gesto de ativos {3.4.3}

Um sistema de gesto para a gesto de ativos tem a funo de estabelecer a poltica e os objetivos da gesto de
ativos. O sistema de gesto de ativos um subconjunto da gesto de ativos.

Fig. 4: Relaes entre os principais termos na gesto de ativos

Gesto da
Organizao

Atividades coordenadas
de uma organizao para
perceber o valor dos ativos

Gesto de Ativos
Sistema de
Gesto de Ativos

Conjunto de elementos
inter-relacionados ou
interagindo para estabelecer
polticas e objetivos e processos
de gesto de ativos para atingir
esses objetivos

Portflio
de Ativos

Ativos que esto dentro

do escopo do sistema
de gesto de ativos

Os quatro princpios de Gesto de Ativos descritos na norma so:

1
Ativos existem para
fornecer valor para a
organizao e partes
interessadas;

2
A Gesto de ativos
transforma a inteno
estratgica em tarefas,
decises, atividades
tcnicas e financeiras;

3
A liderana e a cultura
do local de trabalho
so determinantes da
percepo de valor;

4
A Gesto de ativos
fornece garantia de que
os ativos vo cumprir
e desempenhar sua
funo.

15

Antes de iniciar a empresa normalmente estabelece o escopo do sistema de gesto de ativos e sua abrangncia
dentro da organizao.
Uma equipe designada para executar o processo dentro da organizao atravs de papis especficos. Na forma
clssica de gesto, existe o lder (com total autonomia para conduzir o processo e comunicar-se com a alta
administrao) e a equipe que normalmente dividida em trs papis distintos: os donos dos ativos (definem objetivos
corporativos atravs de critrios financeiros, tcnicos e de risco), os gerentes dos ativos (aplicam as determinaes
em um projeto ou planejamento do ativo) e os prestadores de servios (executam o projeto e fornecem os resultados
ou informaes).
A preparao inicial exige do lder e da equipe um aprofundamento sobre os negcios da empresa. As normas
consideram que o sistema de gesto de ativos deve abordar seis aspectos de uma organizao: o ambiente interno e
externo, os seus processos de planejamento, seus processos de apoio, seus processos operacionais, os seus processos
de avaliao de desempenho e finalmente, seus processos de melhoria contnua.

Contexto da Organizao {4}

a. Entendendo a organizao e seu contexto {4.1}

Nesta etapa algumas questes precisam ser respondidas: O que gera valor para a empresa? Qual o foco de seu
negcio? O que se espera como resultado?
Todas as questes externas e internas que afetam tanto a realizao dos objetivos organizacionais e do sistema de
gesto de ativos devem ser identificadas.
Na ABNT NBR ISO 55002 esto relacionados os tipos de questes a serem avaliadas. Nesta etapa preciso determinar
que o sistema de gesto de ativos esteja alinhado e consistente aos objetivos organizacionais e estratgicos,
conhecendo-se em detalhes o plano estratgico da organizao a curto, mdio e longo prazo.

Fig. 5: Viso geral e inter-relao do sistema de gesto de ativos

Sistema de Gesto da Organizao

Objetivos
Organizacionais

Requisitos das
Partes Interessadas

16

Plano
Organizacional

Sistema de Gesto
de Ativos

Escopo e Estratgia
da Gesto de Ativos

b. Entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas {4.2}

Primeiramente recomenda-se a identificao das partes interessadas incluindo as internas e externas organizao.
Aps a identificao das partes, relacionam-se suas expectativas e seus requisitos intrnsecos ao sistema de gesto
de ativos, como elas interagem com o sistema e quais seus objetivos so importantes para serem considerados.
Tambm so considerados os requisitos das partes interessadas para o registro e documentao de informaes
financeiras e no financeiras pertinentes gesto de ativos.
Neste momento so determinados os critrios para a tomada de deciso, os papis e as responsabilidades de cada
integrante da equipe de gesto de ativos.

c. Determinando o escopo do sistema de gesto de ativos {4.3}

No escopo do sistema de gesto de ativos esto os limites e o alcance do sistema e deve ser documentado. Deve-se
ter uma espcie de lista dos ativos que sero tratados pelo sistema de gesto de ativos e estes faro parte do portflio
considerado. Todos os demais esto fora do escopo e podem ou no serem tratados de acordo com o sistema.
O mbito de aplicao abrange total envolvimento, recursos e interaes de toda a organizao relacionados com a
gesto de ativos no sentido mais amplo.
Alm de cobrir os processos internos e funes que incluem a interface com os fornecedores externos, servios
terceirizados, reguladores e consideraes nacionais e internacionais; o escopo inclui localizaes geogrficas e
prazos de envolvimento organizacional. O escopo do sistema de gesto de ativos provvel que seja um documento
escrito com vrias subsees relevantes e com certeza ser objeto de definio de auditorias internas e externas do
sistema de gesto de ativos.

d. Determinando o Sistema de Gesto de Ativos {4.4}

Um sistema um conjunto de processos. Todo processo utilizado na gesto de ativos ter de ser definido e
especificado. Assim, necessria uma descrio de como o sistema de gesto de ativos estabelecido, utilizado,
mantido e melhorado.
Nesta etapa executa-se uma anlise crtica dos processos existentes em relao aos requisitos das normas que ir
determinar quais reas precisam ser desenvolvidas para apoiar o sistema de gesto de ativos.
Cada processo utilizado na gesto de ativos definido e especificado. Uma alternativa elaborar grficos do fluxo
de cada processo com todas as suas interaes, considerando na prtica procedimentos de como fazer corretamente
cada fase e etapa de cada processo.

Fig.6 Processos em um sistema de gesto de ativos

Poltica de
Gesto de Ativos

Necessidades e
expectativas das
partes Interessadas

Plano organizacional
e objetivos

Sistema de
Gesto de Ativos

Plano estratgico
da Gesto de Ativos
SAMP

Planos de
Gesto de Ativos

17

Liderana {5}

Liderana e cultura organizacional so fatores determinantes da obteno de valor.

A alta administrao so os lderes naturais de gesto de ativos de uma organizao e so os responsveis pela
qualidade e segurana, assim como sero os responsveis pela gesto de ativos. A alta administrao define a
viso e a estratgia do negcio; alinha a organizao e fornece os recursos necessrios para que os objetivos sejam
atingidos. A alta administrao coloca as pessoas em papeis de liderana, orientando e apoiando os mesmos.
A liderana influencia a forma como a organizao desempenha seu papel e cria a cultura organizacional. Neste
aspecto a influncia acontece pelo exemplo e pelas atitudes.

Fig. 7 Processo de liderana na gesto de ativos

Definio do executivo sponsor

Identificao do time de liderana

Formao de grupos de trabalho para implantao

Definio do escopo

Elaborao do plano estratgico

Elaborao dos planos de gesto

Alocao dos recursos

18

a. Poltica{5.2}
A poltica de gesto de ativos uma declarao breve que estabelece os princpios pelos quais a organizao pretende
aplicar a gesto de ativos para alcanar os seus objetivos organizacionais. A norma recomenda que a poltica de
gesto de ativos seja uma declarao formal de apoio da alta direo e, assim, demonstre seu comprometimento
com a gesto de ativos.
O processo de elaborao da poltica de gesto de ativos algo complexo que deve envolver a viso e a misso da
empresa, alm da anlise estratgica da sua situao perante o mercado.

Em geral, existem algumas regras que a poltica deve atender:

Ser derivada e compatvel com o plano
estratgico organizacional, isto , definir o
alto valor estratgico dos ativos e como eles se
encaixam na misso e objetivos da organizao;

Expressar claramente os princpios a serem

aplicados, como a abordagem da organizao
para a sade e segurana de seus colaboradores,
meio ambiente ou desenvolvimento sustentvel;

Ser adequada natureza e escala dos ativos

da organizao e das operaes;

Incluir um compromisso de melhoria contnua

da gesto de ativos e do desempenho da gesto
de ativos;

Ser coerente
organizacionais;

com

outras

polticas

Ser consistente com a gesto de risco global

da organizao, ou seja, orientar como as
decises devem ser tomadas;

Ser documentada, colocada em prtica e

mantida;

Fornecer uma estrutura que permita que a

estratgia, os objetivos e os planos de gesto
dos ativos sejam produzidos e implementados;

Ser comunicada a todos os interessados,

incluindo os prestadores de servios
contratados, onde h a exigncia de que essas
pessoas sejam informadas de suas obrigaes
relacionadas poltica de gesto de ativos da
organizao;

Possuir um compromisso em cumprir a

legislao, regulamentos e normas vigentes
para a organizao;

Ser revisada periodicamente para assegurar

que permanece relevante e coerente com a
organizao e com o plano estratgico.

No necessrio que a poltica seja apresentada em um documento exclusivo; ela pode estar contida em
outras polticas organizacionais ou documentos da gesto da organizao.

19

b. Papis Organizacionais, responsabilidades e autoridades {5.3}

Uma equipe designada para liderar o processo dentro da organizao atravs de papis
especficos. Os papis e as responsabilidades de cada um devem ser acordadas e divulgadas para
todos os envolvidos, garantindo a transparncia do processo e a autoridade que a eles compete.

Fig.8 Atribuies e resultados esperados da equipe de gesto de ativos

Atribuies da Equipe de Gesto de Ativos
Definir
estratgias
(linhas de
ao )

Definir poltica
de operao

Priorizar
investimentos

Gerenciar
fornecedores
internos e
externos

Estabelecer
servios

Conhecer os
ativos e seu
ciclo de vida

Resultados Esperados
Otimizao de desempenho
e custos envolvidos no
ciclo de vida dos ativos

Maximizao de resultados
dos investimentos
com ativos

Satisfao de clientes
e acionistas

Maior valor para a

empresa e para os
stakeholders

c. Critrios e definio do portflio de ativos para o sistema de gesto- Determinao do escopo {4.3}
Ao definir o escopo do sistema de gesto de ativos, deve-se definir tambm o portflio ou conjunto de
ativos que esto dentro do escopo. Estes ativos so normalmente classificados atravs dos riscos e custos
a eles associados em ativos crticos e no crticos:

ATIVOS CRTICOS
Partindo-se da premissa que ativo o que gera valor para a organizao, podemos considerar crtico aquele que gera
maior valor dentro do escopo estabelecido.
Tambm podemos dizer que o fato de um ativo ser considerado ou no crtico pode ser determinado em funo da
importncia deste elemento e das consequncias de sua ausncia ou falha. Em algumas situaes um mesmo tipo de
ativo pode ser crtico e em outras no, dependendo da sua aplicao e das condies de backup em caso de falha.
A concluso do que um ativo crtico e do que um ativo no crtico parece bem simples e facilmente compreensvel
quando se conhece o contexto da organizao e seu escopo.
Resumidamente, pode-se dizer que a caracterstica de um ativo ser ou no crtico diretamente proporcional
funo que este exerce no negcio da empresa. Portanto, podemos ter ativos que em determinadas empresas so
considerados crticos e em outras no.
Classificar os ativos em crticos e no crticos uma tarefa importante para a gesto de ativos, pois os crticos sero
necessariamente monitorados com mais detalhes.
Os ativos agrupados em crticos e no crticos devem, de forma geral, ser analisados, monitorados e ter seu
desempenho avaliado individualmente e em grupo.
Cada ativo no sistema tem uma funo nica e muitas vezes podem ser consideradas no redundantes.
Exemplo:
No caso particular das empresas de energia, os ativos crticos por segmentos seriam:

20

GERAO

primeira vista os ativos crticos para manter a gerao de energia seriam os geradores e
as turbinas, mas no so estes apenas os responsveis em criar valor ao principal negcio
de uma empresa de gerao: tm-se tambm os transformadores, os cabos condutores, os
equipamentos de proteo, controle e superviso e a fonte da gerao, como os mananciais
para a gerao hidroeltrica.
Se em uma unidade geradora houver um incidente envolvendo descargas atmosfricas e os
simples para-raios no atuarem devidamente ou um sistema de aterramento no proteger
os equipamentos, as perdas para a empresa sero de grande vulto, da mesma forma, se
no houver gua disponvel nas represas e nos mananciais, o negcio da empresa estar
completamente comprometido.

DISTRIBUIO

TRANSMISSO

So as distribuidoras as responsveis por fazer com que a energia gerada e transmitida

chegue aos seus usurios finais. Os principais ativos que atuam para que o negcio
distribuio acontea so: transformadores, cabos, sistemas de proteo, controle e
superviso, medidores e sistemas de manobra.
Neste caso, a falha em um transformador de potncia de uma subestao pode ser to
desastrosa como a falha em um disjuntor ou em um isolador, isto depender do papel de
cada elemento na atividade distribuio de energia e tambm da carga que est sendo
alimentada.
A transmisso de energia atravs de linhas e torres possui como ativos crticos no somente
os condutores, mas tambm as subestaes, o sistema de proteo, controle e superviso
alm das torres, sistemas de manobra e transformadores.
Igualmente ao que ocorre com as empresas de gerao, se uma chave seccionadora no
operar no momento certo, a falha pode desativar uma linha e as consequncias para a
empresa podem ser muitas.

Critrios para a definio de ativos crticos

Os critrios dependem do tipo de negcio da empresa e do seu plano estratgico organizacional, mas em geral,
alguns so normalmente utilizados por todas as empresas:

A
C

Valor gerado pelo

ativo ao negcio

Riscos envolvidos na
perda do ativo

B
D

Lucro cessante pela

falha ou ausncia

Custos de manuteno
e reposio

d. Sistema de Gesto de Ativos {4.4}

Um dos requisitos da norma ABNT NBR ISO 55001 que a empresa deve estabelecer, implementar, manter e
continuamente melhorar o sistema de gesto de ativos, incluindo todos os processos necessrios para dar suporte
ao sistema e suas interaes. Desta forma todo o planejamento ser estruturado dentro de um documento chamado
SAMP Plano estratgico de gesto de ativos. Maiores detalhes sobre a elaborao do SAMP sero fornecidos no
Passo 2 Executar

21

PASSO 2
Executar os objetivos da gesto de ativos

A gesto de ativos em uma empresa deve ser movida por objetivos alinhados ao planejamento estratgico e
considerados na etapa de planejamento.
Os objetivos da gesto de ativos devem ser claros e coerentes, como indica as letras da palavra SMART:

S
M
A
R
T

Specific = especficos
Measurable = mensurveis
Achievable = alcanveis
Realistic = de acordo com a realidade da organizao
Time-based = com base no tempo de sua atuao

Os objetivos da gesto de ativos so especificados e derivados como parte do SAMP (Plano Estratgico de Gesto de
Ativos) que ser desdobrado nos planos de gesto dos ativos que por sua vez so alinhados e derivados do escopo.
Questes tpicas, entre outras, que so abordadas pelos objetivos incluem o seguinte:

na gesto de ativos:

custo total de propriedade;

valor presente lquido;
retorno sobre o capital investido;
desempenho contra planejado;
certificao do sistema de gesto de ativos, ou a avaliao da maturidade da gesto de ativos (por benchmarking);
ndices de satisfao dos clientes;
resultados da pesquisa para a sociedade ou para a reputao;
impacto ambiental, por exemplo, custo em carbono;
nvel de servio;

para conjuntos de ativos:

retorno sobre o investimento (ou retorno sobre o capital investido, ou retorno sobre o ativo);

para sistemas de ativos:

disponibilidade do sistema de ativos;

desempenho do sistema de ativos (por exemplo, tempo em funcionamento, eficincia);
custo unitrio do produto ou servio;

para ativos:

confiabilidade (tempo mdio/ distncia entre falhas);

condio dos ativos, desempenho, ou nvel de sade;
custo do ciclo de vida;
expectativa de vida;
desempenho energtico dos ativos.

23

A empresa deve estabelecer, documentar e manter um plano (ou vrios) de gesto para alcanar a estratgia ou linha
de atuao da gesto de ativos, de acordo com o escopo estabelecido, para alcanar as metas atravs das seguintes
atividades durante todo o ciclo de vida dos ativos:

a) aquisio, criao ou renovao;

c) manuteno;

b) utilizao;

d) descarte / ou alienao.

Observaes:
Criao, aquisio ou aprimoramento inclui concepo,
especificao, projeto, modificao, suprimento, construo
e comissionamento.
A manuteno tambm inclui a inspeo, o monitoramento
da condio, teste funcional, reparao, renovao e /
ou extenso de vida til dos ativos. A substituio de
ativos individuais pode tambm ser considerada como a
manuteno dos sistemas de ativos.
O plano de gesto de ativos pode ser elaborado para ativos
individuais, para grupos de ativos, para sistemas isolados
ou para o sistema global de gesto. No entanto, essencial
que os planos sejam ligados e coerentes com a estratgia
de gesto e que visem atingir os objetivos (diretrizes)
estabelecidos.
O desenvolvimento do plano de gesto de ativos e as
atividades do ciclo de vida devem incluir a anlise do impacto
das aes em cada fase do ciclo de vida e as necessidades
perante as prximas etapas do ciclo de vida.

SAMP Plano Estratgico de Gesto de Ativos {6.2.2}

O SAMP deve apresentar de forma documentada, a relao entre os objetivos organizacionais e os objetivos da
gesto de ativos, definindo o que necessrio para alcanar tais objetivos.
importante que este alinhamento seja comunicado s partes interessadas para garantir que todos os nveis
entendam por que so implementadas as atividades dos ativos e da gesto de ativos.
Algumas perguntas chaves antes de elaborar um SAMP so:

Qual a situao atual da empresa?

Onde se pretende estar no perodo de tempo considerado?
Quais so os objetivos e riscos associados?
Como chegar l?
Qual o tempo necessrio para chegar l?
Quais so as metas?
Como sero medidas?
24

O SAMP deve abordar para o portflio de ativos:

Estratgia

Nvel de servio requerido (confiabilidade, segurana, requisitos regulatrios, aceitabilidade ambiental, etc.)
Horizonte/cronograma do plano estratgico
Informaes financeiras / expectativas de retorno dos investimentos
Papis e responsabilidades
Gesto de riscos
Integrao com outros sistemas de gesto

CICLO DE VIDA

Especificao/Projeto
Aquisio
Operao
Manuteno
Renovao/Substituio
Expanso
Introduo de Novas Tecnologias
Descarte

Indicadores

Descrio
Intervalo de Mensurao
Metas

a. Planos de Gesto de Ativos {6.2.2}

O(s) plano(s) de gesto de ativos devem ser um desdobramento do SAMP para cada ativo ou cada conjunto de ativos
dentro do portflio do sistema de gesto de ativos.
O desenvolvimento do plano de gesto de ativos deve incluir a anlise do impacto das aes em cada fase do ciclo
de vida e as necessidades perante as prximas etapas do ciclo de vida.
Um plano especial para emergncias ou contingncias deve ser desenvolvido para os ativos crticos, de forma a
prever solues para casos catastrficos ou de grande impacto.
O plano de contingncia deve fornecer respostas planejadas para as possveis falhas dos ativos crticos resultantes
de eventos independentes ou coincidentes, alm de ser capaz de substituir rapidamente o ativo por outro reserva
em caso de falha ou bloqueio de funcionamento em alguns casos.
No caso de linhas de transmisso, por exemplo, o plano deve prever que tais falhas no afetem todo o sistema,
atravs da previso e anlise dos riscos operacionais, levando em considerao que os eventos indesejveis podem
ter efeitos consequentes de uma variedade de causas:
Meio ambiente: raios, ventos, pssaros, rvores;
Aes humanas: acidentes, vandalismo;
Mau funcionamento de outros equipamentos: exploses, falhas da proteo.

25

O plano de emergncia ou contingncia deve assegurar que todos os ativos crticos possam ser substitudos com
segurana, com menor impacto ao sistema e no menor tempo possvel, para que o fornecimento de energia seja
prontamente reestabelecido.
O plano de emergncia deve prever aes em situaes de crise, acidentes maiores, tempestades ou catstrofes,
falhas no centro de operaes, plano de evacuao, plano de continuidade de comunicao e outras situaes
emergenciais.
Para alguns ativos em especial, ser necessrio desenvolver um plano de contingncia individual.
Sempre que ocorrer a aplicao prtica do plano, esta deve ser reportada e avaliada para que o plano emergencial
seja aprimorado e cada vez mais abrangente.

Fig. 9 Estrutura do(s) plano(s) de gesto de ativo(s)

Previses
Financeiras

Atividades,
tarefas,
responsveis e
padronizaes

Dados e
descritivos
dos ativos
considerados

Escopo e
diretrizes
do plano

Prticas de
Avaliao

Estratgias do
Ciclo de Vida

Aes de Melhoria
Contnua

Suporte / Apoio {7}

Para um sistema de gesto de ativos poder funcionar corretamente, necessrio fornecer os insumos tais como
processos, infraestrutura, financiamento, conhecimentos, habilidades, gesto da informao, prestao de servios e
ambiente cultural que para que os ativos e o sistema produzam o desempenho requerido pela organizao.

a. Recursos {7.1}
Todos os recursos necessrios para garantir o SAMP e os planos de gesto de ativos devem ser identificados. Este
requisito na norma ABNT NBR ISO 55001 tem como objetivo dar suporte ao tempo de vida do ativo e levar a
organizao a reconhecer que so necessrios comprometimentos de todas as reas da organizao durante todo
o ciclo de vida, a fim de garantir o desempenho que a organizao deseja para o ativo. necessrio identificar
e direcionar todos os recursos sejam eles financeiros, humanos, de segurana, ferramentas, equipamentos e
principalmente os investimentos para substituio, reforma ou aquisio de ativos.
Ao se realizar os planos de gesto de ativos, pode ser realizada simultaneamente uma RGA- Resourcing Gap
Analysis para identificar as lacunas de recursos que existem entre a atual capacidade da organizao e os recursos
necessrios para o alcance dos planos de gesto. Onde houver restries, a organizao deve priorizar aes e
recursos.

26

b. Competncias {7.2}
As pessoas designadas para a gesto de ativos relacionadas aos papeis, autoridades, funes e servios devem ter
competncia para executar suas funes, incluindo os fornecedores externos, provedores de servios e mo de obra
contratada. necessrio que a organizao comprove que estas pessoas possuam valores, atitudes, conhecimento,
talentos e experincias compatveis ao que se espera dentro da gesto de ativos. A comprovao da competncia
um requisito.
Por exemplo, uma pessoa competente na rea de negcios deve ser capaz de demonstrar clara competncia em
tarefas especficas da gesto de ativos (como na avaliao de condies de ativos) e tambm ter uma compreenso
da relao entre o que elas fazem e as atividades desempenhadas por outras pessoas na gesto de ativos (por
exemplo, a informao da atividade de avaliao das condies do ativo na determinao da vida til remanescente
do ativo).

c. Conscientizao {7.3}
Mais do que ter conhecimento e estar cientes, a conscientizao representa ter a viso exata dos impactos e
oportunidades que sistema de gesto de ativos traz para a organizao.
Pode-se dizer que colocar-se na perspectiva de proprietrio da empresa e saber os riscos, as oportunidades e
qualidade de servios que se espera da organizao.
Para avaliar o nvel de conscientizao das pessoas, pode-se entrevista-las sobre aspectos que abrangem a
compreenso da poltica de gesto de ativos, como contribuir efetivamente para o sucesso de gesto de ativos,
como eles vem a sua contribuio para a realizao dos objetivos de gesto de ativos da organizao, e o que mais
possvel ser feito para alcanar um diferencial positivo.
Alm da poltica de gesto de ativos a norma ABNT NBR ISO 55002 recomenda que a conscientizao avalie os
seguintes aspectos:
A

Porque a gesto de ativos importante para a organizao;

B As implicaes das mudanas no funcionamento da organizao (por exemplo, se a organizao faz alteraes
em seus processos operacionais e objetivos de desempenho, indicado que as pessoas com responsabilidade
perante o sistema de gesto de ativos estejam cientes dos impactos decorrentes);
C A sua contribuio para a eficcia do sistema de gesto de ativos, inclui os benefcios de um melhor desempenho
do sistema gesto de ativos;
D As consequncias dos riscos relacionados gesto de ativos (reais ou potenciais) com suas atividades de
trabalho, seu comportamento, e os benefcios produzidos na gesto de ativos pelo seu melhor desempenho pessoal;
E Seus papis e responsabilidades, bem como a importncia de suas contribuies no atendimento dos
requisitos da poltica de gesto de ativos e do sistema de gesto de ativos;
F

A forma como a organizao est alcanando os seus objetivos.

d. Comunicao {7.4}
preciso que haja uma estratgia com planos e veculos de comunicao para levar as informaes corretas s
pessoas certas, dentro e fora da organizao, no momento certo.
Todos os requisitos de comunicao relacionados com os ativos relevantes, gesto de ativos e do sistema de gesto
de ativos devem ser identificadas e tratadas, incluindo a transferncia e troca de conhecimento e inteligncia para o
planejamento, execuo, melhoria e monitoramento do desempenho resultante.

27

e. Requisitos de Informao {7.5}

As informaes que devem ser identificadas e tratadas so aquelas que se referem aos ativos relevantes, gesto de
ativos e do sistema de gesto de ativos. O tipo de informao que deve ser mantido e em quanto tempo, depende de
seu propsito. A norma ABNT NBR ISO 55002 apresenta uma lista de informaes e requisitos comuns a gesto de
ativos e ao sistema de gesto de ativos.
necessrio reportar a forma de coleta de informaes, reteno, gesto, a coerncia terminolgica, e as informaes
de rastreabilidade; garantindo a qualidade do fluxo de informaes.

f. Informao documentada {7.6}

Algumas informaes precisam ser documentadas e mantidas de acordo com os requisitos da norma. Em geral so
estas as informaes necessrias para serem controladas compreendendo basicamente todos os meios, todos os
processos do sistema de gesto de ativos e todos os registros de comprovao de atendimento aos requisitos.

Principais informaes que devem ser documentadas:

Poltica

SAMP

Plano (s) de Gesto de Ativos

Auditorias

Objetivos

Anlises Crticas pela direo

g. Controle de informao documentada {7.6.3}

Os documentos selecionados para uso na organizao so considerados documentos controlados e tornam-se parte
de seu sistema de gesto documental. Eles precisam ser identificados, aprovados, disponveis quando necessrios,
armazenados e preservados, controlados quanto a alteraes, prticas de arquivamento e descarte especificados.

Operao: Projeto e Aquisio de Ativos Crticos {8}

As etapas que precedem a aquisio de um ativo so de extrema importncia, pois impactam diretamente no ciclo
de vida dos ativos. Dizemos que a especificao antecede o incio de vida, mas influencia totalmente o desempenho
ao longo do ciclo.
Sendo assim, a especificao para aquisio de ativos deve ser revista periodicamente com base nas informaes de
desempenho dos ativos em operao e com base na necessidade de atualizao tecnolgica, buscando ativos que
tenham o menor TCO (Total Cost of Ownership), mesmo que o valor inicial para compra seja mais alto, considerando
tambm novos indicadores como o nvel de eficincia energtica.
A especificao deve considerar normas e padres da empresa que tambm devem ser revistos para incluir as diretrizes
de novas tecnologias e de adequao dos ativos cujo desempenho no mais atenda as estratgias da empresa.
A rotina de rever normas, padres e especificaes deve ser alinhada entre as reas de gesto de ativos e engenharia,
ambas integradas com a rea de planejamento estratgico.
A especificao para a aquisio de um equipamento deve ser balizada pelos pilares fundamentais da gesto de
ativos: Desempenho, Custo e Risco.

28

custo

risco

desempenho

A prtica mostra que adotar como critrio apenas o custo inicial de compra, na maioria das vezes, no a melhor
alternativa, pois outros aspectos precisam ser considerados j na etapa de especificao:
a) Condies de regime normal de trabalho do equipamento
b) Custos no ciclo de vida
c) Riscos associados falha
d) Eficincia Energtica
e) Capacidade de sobrecarga em situaes adversas
Estes so apenas alguns exemplos, pois muitos outros aspectos devem ser considerados, de acordo com o negcio
da empresa.

Exemplo prtico: Aquisio de Ativos em Empresa de Logstica [A]

( Autor: Alexandre Flix do Nascimento talo)
Uma empresa atuante no setor de Logstica no Brasil, especialista em transporte rodovirio,possua um sistema
de gesto em implantao. Esse sistema auxiliava a execuo das tarefas do dia a dia, mas estava restrito s reas
de manuteno. Como a companhia estava em fase de substituio e ampliao da frota de veculos (composta por
automveis e veculos leves de transporte urbano) , isso penalizava significativamente as etapas iniciais do ciclo de
vida que dependiam da atuao conjunta de diversos setores para o sucesso. Os principais problemas enfrentados
eram:
Atrasos significativos do fornecedor no cronograma previsto de entrega dos pedidos;
Falhas na qualidade dos produtos entregues e morte precoce, com ativos imobilizados definitivamente
com menos de 10% da vida til prevista;
Problemas na especificao tcnica que comprometiam a operao;
Falta de materiais para a execuo da manuteno;
Descontentamento e falta de envolvimento de algumas reas.
Essas e outras falhas faziam com que houvesse insatisfao dos clientes externos e dificuldades de expandir sua
capacidade de transporte.
Foi concebido e implantado um processo de aquisio de ativos (veculos da frota), com etapas, prazos e
responsabilidades bem definidas, onde a manuteno no era mais o centro do trabalho e sim um dos participantes
de um grupo multidisciplinar formado tambm por representantes do Planejamento Estratgico, Comercial,
Fornecedores, Suprimentos, Engenharia, PCM, Execuo da Manuteno e clientes externos. Os principais ganhos
obtidos foram:

29

 Criao de EAPs (Estruturas Analticas de Projeto) de acordo com o ativo adquirido que serviram
como base para os projetos existentes e futuros;
Alinhamento do cronograma de aquisio com as necessidades dos clientes;
Anlise da capabilidade do processo dos fornecedores e criao de avaliaes tcnicas;
Desenvolvimento de uma relao de confiana com o setor de Suprimentos e parceria na avaliao
dos fornecedores, com impacto direto nos futuros processos de aquisio;
Treinamento das equipes de operao e manuteno, entrega dos materiais crticos e gerenciamento
da configurao e comissionamento dos novos ativos antes da sua entrega definitiva para a unidade
responsvel pela sua gesto na rotina;
Especificaes tcnicas alinhadas com a necessidade do cliente e com a melhor tecnologia vivel
para o negcio.

A aproximao das reas operacionais um dos pontos mais difceis de conquistar e que exige atuao constante:
Tendem a no cumprir atividades de mdio prazo e a se preocupar apenas aps a entrega definitiva do produto, com
reclamaes de falhas causadas pela prpria falta de envolvimento deles. Para conseguir a correta atuao dessa e
das demais reas, o gerenciamento dos stakeholders e execuo de um plano de comunicao foram essenciais. Os
resultados apareceram quando a gesto de ativos comeou a ser responsabilidade de todos. [20]

a. Anlise para introduo de novas tecnologias

A introduo de novas tecnologias tambm deve ser analisada sob a tica da gesto de ativos.
Seus impactos no sistema podem comprometer o resultado esperado para o sistema de gesto de ativos, por isso
uma anlise de impacto a curto, mdio e longo prazo deve ser realizada antes da aquisio e uso.

Fig. 10 Avaliao de novas tecnologias

Necessidade de treinamento
Novas Ferramentas
Alteraes nos processos
Novos acessrios
Resistncia dos usurios

30

Novo Equipamento
Nova Tecnologia
Novo Processo

Maior produtividade?
Melhor qualidade?
Mais segurana?
Menos falhas?
Maior competitividade?

Exemplo prtico: Introduo de novas tecnologias em indstria de leo e gs [B]

(Autor: Alexandre Flix do Nascimento talo)
A empresa B que atua no setor de leo e Gs iniciou a renovao de sua frota de navios, construdos por um
departamento e operado por outro da mesma empresa. Havia grande quantidade de paradas no programadas para
manuteno, inclusive nos navios mais novos, o que gerava pesadas multas e risco de cancelamento dos contratos
de operao.
Decidiu-se pelo desenvolvimento de um modelo de gesto de ativos que reduzisse a ocorrncia de paradas no
programadas, atendesse s obrigaes legais, os programas internos de SSMA (Segurana, Sade e Meio Ambiente)
dos clientes e que otimizasse a vida til das embarcaes.
Foi realizada uma anlise dos gaps da empresa. Os principais desvios encontrados estavam ligados falta de um
processo estruturado de aquisio e instalao de ativos na diretoria de operao, que recebia os navios projetados,
fabricados e entregues pela diretoria responsvel pela construo dos mesmos. O processo atual permitia que o novo
ativo entrasse em operao, porm com elevada taxa de falhas, sem planejamento de manuteno, sem material
para reposio no estoque e sem documentao tcnica.
Um sistema de gesto de ativos com base na ISO 55000 foi desenvolvido, alinhado aos pilares do TPM (Total
Productive Management) e s boas prticas de Gerenciamento de Projetos, onde as disciplinas Gerenciamento de
Tempo, Gerenciamento da Comunicao e Gerenciamento de Riscos fizeram a diferena para alcanar o resultado
esperado.
Foi elaborado um modelo de EAP (Estrutura Analtica de Projeto) e um cronograma para cada embarcao dividido
em 3 fases. Os principais entregas de cada fase esto descritas abaixo:

FASE 1

Levantamento da estrutura hierrquica do navio e organizao do acervo tcnico.

Definio dos planos de manuteno, elaborao das listas de peas sobressalentes
utilizando ferramentas de confiabilidade para a primeira viagem e para os 2 primeiros
anos de operao.

FASE 2

Gerenciamento da configurao, elaborao de contratos estratgicos de materiais e

servios e planejamento do estoque.

FASE 3

Treinamento da tripulao, auditorias de qualidade, controle dos indicadores de

Manuteno e gesto do estoque no armazm e a bordo.

Logo no primeiro ano de atuao, os resultados obtidos foram:

Mais de R$ 2 milhes em economia de peas sobressalentes, comparando a indicao dos fabricantes com a
elaborada pelo grupo tcnico;
Melhor avaliao da empresa na categoria Manuteno no programa relacionado a riscos e segurana do
principal cliente da empresa;
Elaborao de todos os planos de manuteno para os ativos crticos
Aumento da aderncia ao planejamento de manuteno;
Estruturao da rea de Engenharia e Planejamento de Manuteno e definio dos papis e responsabilidades
de todas as reas envolvidas;
Criao de um programa plurianual de gesto de ativos, para implantao das demais tarefas necessrias para
o gerenciamento de todo o ciclo de vida dos ativos da empresa.

Para que a gesto de ativos seja eficaz, necessrio a permanente

avaliao dos riscos, eliminando os que forem exequveis e controlando
os demais para garantir o desempenho desejvel a custos adequados. [20]
31

PASSO 3
GERENCIAR RISCOS

A gesto de riscos um fator importante para a gesto de ativos proativa. O objetivo geral entender a causa, o
efeito e a probabilidade de eventos adversos ocorrerem, para de forma otimizada gerenciar tais riscos, reduzindo-os
a um nvel aceitvel e controlado.
Risco pode ser definido como incerteza do futuro. Ele tem dois componentes bsicos: a frequncia e sua gravidade
ou consequncias. Por exemplo, cada transformador possui um fim-de-vida, de modo que a gravidade do evento
conhecida. O risco vem de no saber quando isso vai ocorrer - ou a frequncia de falhas. Algumas empresas
geralmente utilizam o produto da frequncia e gravidade de eventos em conjunto, no processo de anlise. Se a
frequncia e as informaes sobre a severidade so subjetivas, qualitativas ou quantitativas, a anlise de risco
sempre uma ferramenta importante para se elaborar um quadro de decises.
A gesto de riscos parte integrante de todo o processo de gesto de ativos. No entanto, h necessidade especfica
de ter processos para identificar e monitorar os riscos, no somente atendendo a legislao vigente, mas como
prtica que possibilite otimizar e priorizar aes com base em custos, riscos e desempenhos.

Metodologias aplicadas gesto de riscos

Existem vrias formas de gerenciar os riscos [1] e sua adoo depende de cada organizao.
A seguir apresentamos algumas destas formas:

Fig. 11 Metodologia de gesto de riscos

Classificao
dos Ativos

Classifique os ativos crticos e liste os riscos de cada um

Defina o escopo e limites das avaliaes de riscos individuais

Identificao
dos Riscos

Crie uma planilha de eventos potenciais e suas causas

Inclua os riscos associados, as provaveis falhas e suas consequncias

Medidas de
Controle

Identifique controles j existentes

Crie controles para cada risco, atividade e ativo planejado

Nveis de
Riscos

Estime a probabilidade e a consequncia de cada evento ou risco em

potencial assumindo que as medidas de controle foram tomadas
Considere a eficcia das medidas e a probabilidade de falhas de cada uma

Nveis de
Tolerncia

Determine se as medidas de controle so suficientes para manter os riscos

controlados dentro da tolerncia exigida pela organizao e pela legislao
Indique como graves os riscos que no possuam medidas de controle ou
que excedam os limites de tolerncia

Tcnicas: SR
(srie de
riscos), SE
(srie de
eventos), etc.
Tcnicas:
SWOT,
HAZOP,
PESTLE, etc.
Tcnicas:
RCM,
RBI, IPF.

Anlise por:
FMEA
FMECA
RCA
FTA

33

Outra forma utilizar a matriz de riscos:

Para cada risco potencial deve-se analisar
a probabilidade de falha e sua respectiva
consequncia (quanto ao tipo, extenso e
severidade).
Por exemplo, podem-se ter dois riscos
com uma alta probabilidade de falha,
o primeiro com uma consequncia de
baixa severidade (baixo custo de reparo,
sem leses s pessoas e sem danos ao
meio ambiente e o segundo risco com
consequncias de severidade crtica
(danos severos com parada da unidade,
probabilidade de leses em pessoas e
danos ao meio ambiente)). Para este risco
em particular, pode haver necessidade
de ensaios complementares e medidas
de controle mais rgidas que culminem
em manutenes proativas, renovao
antecipada ou substituio do ativo antes
do final da vida til.

Fig.12: Matriz de riscos [6]

Os indicadores de riscos devem ser

estabelecidos e aplicados aos ativos para
que uma matriz de riscos possa ser
criada, facilitando a anlise e tomada de
decises.
Existem vrios modelos de matriz de
riscos, mas todos resultam em uma
graduao de risco que permite adotar
as medidas mitigadoras necessrias para
sua eliminao ou reduo. Sugere-se
a seguir, como exemplo, a utilizao de
um modelo [6] com 5 linhas e 4 colunas,
resultando em 5 graus de risco diferentes:
A matriz de riscos pode ser dividida em trs cores (verde, amarelo e vermelho) indicando riscos baixo, mdio e
alto ou pode tambm ser dividida em quatro regies ou quadrantes como na anlise SWOT (Foras, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas), indicando o quadrante mais externo os riscos mais crticos (maior severidade e maior
frequncia) e os dois outros quadrantes que necessitam de aes mitigadoras por alta frequncia ou alta severidade,
ambas as divises so propostas para a deciso sobre a atuao quanto frequncia e severidade dos riscos.
Segundo a anlise proposta [6], observa-se na matriz de gesto de riscos, no eixo horizontal (severidade ou gravidade)
que somente o algarismo representado por Y considerado, pois neste momento no h necessidade de diferenciar
se o efeito do modo de falha sobre a segurana das pessoas, sobre o ativo ou sobre o meio ambiente, mas apenas aferir
a gravidade do risco envolvido. Apenas considera-se Y=1 quando for inexistente ou insignificante a probabilidade de
dano ao meio ambiente, sade ou segurana e maior que 1 quando houver probabilidade significativa.
Aps anlise e tabulao dos riscos envolvidos com cada ativo, estes riscos so mapeados na matriz. Na prxima
tabela esto resumidos os resultados que podem ser obtidos na matriz com a condio e aes recomendadas [6].
Observa-se que os prazos so apenas exemplos e podem ser alterados de acordo com as diretrizes de cada empresa.

34

Tabela 1: Classificao de riscos, condies e aes recomendadas

GRAU DE RISCO

CONDIES

AES

No
aceitvel

Verificar se existe alguma estratgia

ou tarefa de manuteno para evitar
a falha ou reduzir o risco para grau III.
Caso contrrio, deve ser mitigado com
projetos/aes no prazo de 6 meses.

SRIO

Indesejvel

Verificar se existe alguma estratgia

para evitar a falha ou reduzir o risco
para grau III. Caso contrrio, deve ser
mitigado com projetos/aes no prazo
de 12 meses.

MODERADO

Aceitvel
com Controles

MENOR

Aceitvel
com Avisos

DESPREZVEL

Aceitvel

CATEGORIA

CRTICO

Verificar estratgia ou tarefa de

manuteno para evitar a falha.
Caso contrrio, devem ser criados
procedimentos ou controles.
Sinalizao e avisos so algumas
das medidas necessrias. Verificar
se alguma estratgia ou tarefa de
manuteno para evitar a falha
economicamente vivel.
Nenhuma mitigao requerida

Se o grau de risco for I, II ou III considera-se que o modo de falha analisado tem implicaes no meio ambiente, sade
ou segurana e deve ser submetido a outros questionamentos, como os da manuteno centrada em confiabilidade.
Neste caso, devem ser definidas estratgias de manuteno ou aes proativas que atendam aos critrios previamente
definidos ou deve-se alterar a especificao de projeto.
Conhecidas as variveis Y (grau de severidade), F (frequncia) e (R) grau de risco, podem-se listar as aes
recomendadas para cada caso.
O gerenciamento de riscos deve ser um processo contnuo de busca de defeitos, falhas ou de quase falhas, com
objetivo de prevenir e controlar os efeitos.
No caso de riscos sem medidas de controle existentes ou propostas, o estudo de probabilidade de falha deve ser
realizado de forma mais criteriosa. Neste caso a anlise deve abranger aspectos tcnicos, econmicos e estratgicos.
Se o grau de risco for I, II ou III considera-se que o modo de falha analisado tem implicaes no meio ambiente, sade
ou segurana e deve ser submetido a outros questionamentos, como os da manuteno centrada em confiabilidade.
Neste caso, devem ser definidas estratgias de manuteno ou aes proativas que atendam aos critrios previamente
definidos ou deve-se alterar a especificao de projeto.
Conhecidas as variveis Y (grau de severidade), F (frequncia) e (R) grau de risco, podem-se listar as aes
recomendadas para cada caso.
O gerenciamento de riscos deve ser um processo contnuo de busca de defeitos, falhas ou de quase falhas, com
objetivo de prevenir e controlar os efeitos.

35

No caso de riscos sem medidas de controle existentes ou propostas, o estudo de probabilidade de falha deve ser
realizado de forma mais criteriosa. Neste caso a anlise deve abranger aspectos tcnicos, econmicos e estratgicos.
Se o grau de risco for I, II ou III considera-se que o modo de falha analisado tem implicaes no meio ambiente, sade
ou segurana e deve ser submetido a outros questionamentos, como os da manuteno centrada em confiabilidade.
Neste caso, devem ser definidas estratgias de manuteno ou aes proativas que atendam aos critrios previamente
definidos ou deve-se alterar a especificao de projeto.
Conhecidas as variveis Y (grau de severidade), F (frequncia) e (R) grau de risco, podem-se listar as aes
recomendadas para cada caso.
O gerenciamento de riscos deve ser um processo contnuo de busca de defeitos, falhas ou de quase falhas, com
objetivo de prevenir e controlar os efeitos.
No caso de riscos sem medidas de controle existentes ou propostas, o estudo de probabilidade de falha deve ser
realizado de forma mais criteriosa. Neste caso a anlise deve abranger aspectos tcnicos, econmicos e estratgicos.

Os custos com reparos ou manuteno corretiva podem atingir mais de 35% dos custos de uma
empresa, o que motiva ainda mais as aes para gesto de riscos e minimizao de falhas [2].

No caso de ocorrncia de uma falha provinda de um risco de elevado potencial, teremos custos diretos e indiretos
envolvidos, que incluem alguns aspectos intangveis que nem sempre so considerados.
Outra considerao importante na gesto de ativos e no gerenciamento de riscos o atendimento s exigncias
legais e regulamentos para a operao da empresa, que em hiptese alguma podero deixar de ser atendidos devido
exposio aos riscos.

Aes para tratar os riscos e as oportunidades

para o sistema de gesto de ativos {6.1}

Os objetivos de se praticar a gesto de riscos na gesto de ativos so:

- Garantir que o sistema de gesto de ativos alcance os resultados esperados
- Prevenir ou reduzir eventos e efeitos indesejveis
- Determinar novas oportunidades
- Obter a melhoria contnua.
Deve-se levar em conta que os riscos e as oportunidades mudam com o tempo, por isso importante que esta
avaliao seja peridica e promova a mudana necessria para realizar os objetivos.

Gesto da Mudana {8.2}

Mudanas internas ou externas que afetam os ativos podem ter impactos sobre a capacidade de a organizao
alcanar seus objetivos na gesto de ativos. importante que estas alteraes sejam avaliadas e aes mitigadoras
sejam tomadas antes da mudana acontecer. Uma anlise crtica sobre as consequncias tanto das mudanas
planejadas, como das no planejadas precisa ser realizada.
Entre as principais alteraes que requerem esta anlise esto:

36

 mudanas de estruturas organizacionais, papis ou responsabilidades;

a poltica de gesto de ativos, objetivos ou planos;
processo(s) ou procedimento(s) das atividades de gesto de ativos;
novos ativos, sistemas de ativos ou tecnologia (incluindo obsolescncia);
fatores externos organizao (incluindo novos requisitos legais e regulatrios);
restries da cadeia de suprimentos;
demanda por produtos e servios, subcontratados ou fornecedores;
demanda por recursos, incluindo demandas concorrentes.

Terceirizao {8.3}

A terceirizao um mtodo comum quando uma organizao prefere no executar determinadas atividades da
gesto de ativos, deixando-as a cargo de um prestador de servios externo ou interno. Quando tais atividades
influenciam o atendimento dos objetivos da gesto de ativos, recomenda-se que estas sejam parte do sistema de
gesto de ativos e sejam documentadas.
A organizao deve formalizar (atravs de um contrato) o nvel e a qualidade dos servios terceirizados.
Um cuidado importante no perder o controle sobre os objetivos dos servios terceirizados e os resultados que
devem ser alcanados.
Para que o sistema de gesto de ativos seja adequadamente controlado, necessrio haver um monitoramento
capaz de identificar de forma precoce qualquer desvio que possa impactar o desempenho e os resultados esperados.

37

PASSO 4
Monitorar a operao

Aps a aquisio inicia-se a etapa de comissionamento isto , quando o gestor ou contratante tem concluda a
implementao do projeto ou aquisio e o ativo ou sistema est totalmente pronto para ser utilizado.
A partir deste momento o monitoramento do desempenho do ativo deve ser realizado e registrado, possibilitando
futuramente a anlise do ciclo de vida.
O comissionamento marca o incio da operao que pode acontecer de diversas formas; tratando-se de uma
subestao de energia, o ensaio final da instalao deve ser efetuado e documentado atravs de um as-built ao
mesmo tempo em que as equipes de operao e manuteno devem ser treinadas sobre os requisitos operacionais
da nova planta. A fase inicial termina quando o novo ativo colocado em operao comercial e as diretrizes de
manuteno preventiva e corretiva so estabelecidas e de conhecimento das equipes.
O monitoramento deve acontecer ao longo da vida do ativo para possibilitar a tomada de decises.
O monitoramento compreende as seguintes etapas:

Etapas de monitoramento:
Verificao e comparao com padres
Identificao dos problemas
Comunicao para alterao de metas

Observao de desvios dos objetivos

Levantamento dos resultados parciais

Avaliao de desempenho {9}

Os resultados esperados na gesto de ativos somente sero alcanados se houver medio sistemtica, monitoramento,
anlise e avaliao dos ativos.
Os mtodos de monitoramento, medio, anlise e avaliaes, dependem de cada organizao e devem assegurar o
necessrio para a tomada de decises quanto aos ativos.
Normalmente adota-se os indicadores para a avaliao. Estes indicadores devem ser estabelecidos nos planos de
gesto de ativos.
Os indicadores de performance e riscos so determinados com as seguintes premissas:

Indicadores

Fig. 13 Premissas para definio de indicadores

Alinhados com objetivos estratgicos da empresa

Equilibrados e mensuraveis

Implantados em todos os nveis da organizao

39

O sistema deve ser avaliado atravs da evoluo dos indicadores no tempo quanto :

Fig. 14 Classificao de indicadores segundo os fundamentos da gesto de ativos

Performance

CUSTO

RISCO

Definio de indicadores {9.1}

a. Indicadores de Performance ou KPIs

Exemplos utilizados em concessionrias de energia:
Indicadores Regulados (DEC, FEC, DIC, FIC etc.)
MTBF Tempo mdio entre falhas
Disponibilidade (horas sem interrupo)
Taxa de falhas / equipamento crtico
Severidade de falhas
Tempo mdio entre reparos
Mantenabilidade
Frequncia de falhas ou reparos
Perdas tcnicas/MWh instalado ou Perdas totais/ km rede
Confiabilidade
Horas dedicadas a gesto de ativos/ horas disponveis da equipe

b. Indicadores de Custos
Exemplos utilizados em concessionrias de energia:
Custo total da manuteno/ valor total do ativo
Custo real (soma dos custos de reparos com custo atualizado (custo mdio de aquisio valor mdio de
depreciao * (1- idade mdia do ativo) )
Custo de operao / MWh comercializado
Custos de Manuteno ** / Custos estimados de substituio dos ativos
Custo da Manuteno / Custo de Operao
Custo de Operao / Valor da base de ativos
Valor de Capex previsto / Valor de capex realizado
** custo de manuteno inclui mo de obra, empreiteiros, suporte, despesas gerais, treinamento, peas de reposio
e materiais e sistemas, exclui os custos de depreciao e o tempo de inatividade em consequncia da manuteno.

40

c. Indicadores de Riscos ou KRIs

Grau de exposio / nmero de falhas
Probabilidade de falha / custo de manuteno
Investimentos em treinamento / custos com acidentes e incidentes
Custos estimado da exposio da empresa / investimentos em manuteno e operao
Taxa de retorno por projeto de manuteno
Nmero de advertncias da agncia reguladora / MWh comercializado
Custos de multas / investimentos em manuteno

A mensurao
sempre necessria

No existem frmulas
prontas, preciso estar
alinhado aos objetivos
estratgicos da empresa

A evoluo expressa
o resultado

Cuidado: o mais
importante no
o valor, mas a
interpretao

Auditoria Interna {9.2}

As auditorias internas so instrumentos eficazes para assegurar que o sistema de gesto de ativos est em
conformidade com os seus prprios requisitos. Normalmente tais auditorias acontecem em intervalos planejados e
so capazes de apontar desvios precocemente e identificar oportunidades de melhorias.
As auditorias internas devem ser vistas como um processo de auto avaliao que encoraje os participantes a buscar
oportunidades de melhoria. A participao ativa, o entendimento e o apoio dos membros da organizao so
importantes para que a alta direo possa fazer uma anlise crtica de todo o sistema de gesto de ativos.

41

PASSO 5
Analisar o sistema de gesto de ativos

Avaliao Econmica e do Ciclo de Vida

A gesto do ciclo de vida dos ativos crticos um componente essencial para a gesto de ativos e requer a aplicao
de critrios tcnicos e econmicos para a tomada de decises.
Todo equipamento possui um ciclo de vida que composto por todas as fases desde sua concepo at o seu
descarte ou reciclagem:

Fig. 15 Anlise econmica e do ciclo de vida

A anlise do ciclo de vida alm de propiciar um conhecimento mais profundo sobre o comportamento do ativo
auxilia as empresas a definirem o momento certo para o descarte e como deve ser feito este descarte de forma a
minimizar os impactos ambientais associados.
Entende-se por ciclo de vida o tempo de existncia do ativo dentro da empresa desde a concepo ou especificao
at o descarte para reciclagem ou sucateamento.

Durante o ciclo de vida os eventos causados por incidentes, acidentes ou falhas aceleram
o final da vida til do ativo reduzindo a expectativa de vida ou tempo remanescente
de utilizao do ativo nas condies exigidas.

43

O monitoramento adequado da operao do ativo possibilita a equipe de gesto estimar a vida remanescente em
funo da severidade dos eventos ocorridos ao longo do ciclo de vida e determinar o ponto exato do momento da
substituio do ativo antes que uma falha irreversvel possa acontecer.
Para que a empresa obtenha o melhor rendimento e a melhor atuao de um ativo necessrio ter um gerenciamento
do ciclo de vida.
O gerenciamento do ciclo de vida de um ativo deve compreender:
Sistema de monitoramento contnuo;
Avaliao e registro de incidentes, acidentes e falhas;
Estratgias de manuteno especficas;
Anlise do custo do ciclo de vida;
Gerenciamento de riscos, confiabilidade e probabilidades de falha.
Considerando como exemplo um transformador com dados fictcios, e supondo um sistema de superviso e
monitoramento instalado no alimentador, temos ao longo dos anos o registro das ocorrncias e as informaes de
operao.
A avaliao das falhas ocorridas com este tipo de ativo e suas causas apresentaram o seguinte resultado (fictcio):

Fig. 16: Exemplo de avaliao de falhas

44

Com as informaes de falhas de material detalhadas por componente faz-se a anlise de confiabilidade [11]:

COMPONENTE A

Distribuio de Falha: Weibull, b = 1,4, h = 1.000

Distribuio de Reparo: Weibull, b =1,4, h = 100

COMPONENTE B

Distribuio de Falha: Weibull, b = 2,0, h = 5.000

Distribuio de Reparo: Exponencial, MTTR = 12

COMPONENTE C

Distribuio de Falha: Exponencial, MTTF = 10.000

Distribuio de Reparo: Normal, m = 8, s = 0,00001

Pode-se calcular:
Disponibilidade mdia
Tempo total de funcionamento
Tempo gasto com manuteno
Nmero esperado de falhas durante a vida til
Tempo mdio at a primeira falha do sistema
Confiabilidade
Mantenabilidade
Expectativa de vida
A anlise destes parmetros deve realimentar
as estratgias de manuteno, renovao e
substituio do transformador.
Neste ponto a anlise econmica e a anlise de
riscos devem ser agregadas a anlise do ciclo de
vida para compor a tomada de deciso[14]. Os
vrios cenrios de deciso podem ser tabelados
com base nas seguintes informaes (dados
fictcios):

45

Tabela 2: Exemplo de anlise de cenrios

Cenrio

Custo da
Ao

Estimativa
de vida
Restante
Atual

Custo de
nova falha

Perfil de
Risco

Custo
Equivalente
Anual

Custos
ocultos de
operao at
substituio

Expectativa
de vida
ps-ao

SI

R$ 0

10

R$ 1.000

R$ 105,50

R$ 600

10

RP

R$ 500

15

R$ 500

2,5

R$ 80,50

R$ 400

25

RE

R$ 1.000

15

R$ 450

2,5

R$ 80,50

R$ 300

25

SU

R$ 1.500

15

R$ 450

1,5

R$ 80,50

R$ 100

30

Onde:
SI = Sem interveno
RP= Reforma Parcial
RE= Renovao (Reforma completa)
SU= Substituio por outro novo
A definio do cenrio escolhido feita com base no melhor desempenho com menor custo e maior expectativa de
vida. Solues menos custosas podem no ser as mais duradouras e com melhor desempenho, por isso a necessidade
de ter uma viso geral dos diferentes cenrios.
A maioria das empresas no leva em considerao nas suas decises os custos ocultos que podem ser definidos como
os custos que no esto normalmente aparentes, mas que so importantes para o funcionamento do ativo.
Alguns destes custos so exemplificados a seguir e so estabelecidos de acordo com a particularidade de cada
empresa:
Custo de transporte para manuteno e reparo do ativo;
Custo das equipes de emergncia para atender a ocorrncia e colocar o ativo em operao;
Custo da equipe de gesto em analisar a falha e propor uma soluo;
Custo da no qualidade;
Custo da probabilidade de acidente com pessoas;
Custo da probabilidade de danos ao meio ambiente;
Custo de retrabalho em caso de repetio de falha;
Custo da insatisfao do cliente com a interrupo do fornecimento de energia;
Multas, taxas e sanes pela falha do ativo.
Custo do uso de equipamento de baixa eficincia energtica (que aumenta as perdas e traz prejuzos no
mensurveis pelas empresas). Por exemplo: motores de induo, transformadores de distribuio e outros.
A anlise de custos do ciclo de vida (LCC Life Cycle Costs) leva em considerao todos os
custos operacionais e de manuteno, alm do investimento inicial na aquisio de um ativo.
Outros custos importantes so os custos ocultos, os impostos e os custos de administrao em
contrapartida aos subsdios recebidos, valores agregados e os valores residuais.
O investimento inicial representa apenas uma parte dos custos totais
envolvidos em um ativo e pelo seu uso no longo prazo, investimentos que
parecem altos no momento da compra podem ser remunerados no longo
prazo atravs de baixos custos operacionais e de manuteno.

46

A anlise de LCC (Life Cycle Costs) [14] pode ser feita atravs dos seguintes passos:

Figura 17: Etapas para LCC (Life Cycle Cost) ou anlise de custos no ciclo de vida

Identificao das alternativas de anlise

Preparao da rvore de desdobramentos de custos

FEEDBACK

1
2
3
4

Coleta de dados e informaes

Elaborao dos perfis de custos por perodo

Desenvolvimento de grficos de Pareto

para nivelamento das alternativas da etapa 1

Anlise dos custos, suas razes e impactos

Seleo da melhor alternativa

A anlise completa pode ser mais bem compreendida atravs do exemplo de um ativo de uma empresa do ramo de
minerao: o filtro-prensa [14].
O filtro-prensa um equipamento utilizado no processo de minerao para realizar a separao entre o minrio
trabalhado e a gua adicionada ao processo para o transporte deste dentro de tubulaes.
Neste caso, vamos considerar quatro opes para anlise (Manuteno da condio atual, Troca ou Substituio,
Repotencializao e Reforma Geral) do ciclo de vida no horizonte de 10 anos.
Foram realizados os grficos de Pareto para cada uma das alternativas [14]:

a) Manuteno da condio atual (sem intervenes)

Custos

Custos at 10 anos

% at 10 anos

Acumulado

Aquisio

0,0

0%

0%

Componente A

6.403.920,20

23,97%

Componente B

...

Total

...

23,97%
...

26.721.669,80

47

b) Troca ou substituio por um equipamento novo

Custos

Custos at 10 anos

% at 10 anos

Acumulado

Aquisio

7.944.762,00

33,13%

33,13%

Componente A

3.842.352,10

16,02%

49,16%

...

Componente B

...

...

23.977.763,90

Total

c) Repotencializao do equipamento existente

Custos

Custos at 10 anos

% at 10 anos

Acumulado

Aquisio

2.383.428,60

9,02%

9,02%

Componente A

5.891.606,60

22,30%

31,33%

...

...

Componente B

...

23.417.480,40

Total

d) Reforma geral do equipamento

Custos

Custos at 10 anos

% at 10 anos

Aquisio

3.575.142,90

12,94%

12,94%

Componente A

5.763.528,20

20,86%

33,81%

Componente B
Total

2
Situao 2 (trocar):
Aquisio em janeiro,
disponibilidade fornecida pelo
fabricante de 98% e reduo de
perdas em manuteno em 95%.

48

...

...

Acumulado

...

27.624.645,80

3
Situao 3 (repotenciar):
Realizao em janeiro,
disponibilidade fornecida
de 96% e reduo de perdas
em manuteno
em 92%.

4
Situao 4 (reforma geral):
Realizao em janeiro,
disponibilidade fornecida
de 97% e reduo de perdas
em manuteno em 90%.

Desta forma, consideram-se os seguintes dados histricos da empresa:

Relao Dlar / Real.
Taxa de inflao anual.
Custos ambientais e custos de perdas de produo = Foram adotados os mesmos valores para as 4 opes, de
forma a provocar a anlise sob a tica exclusiva dos custos de manuteno.
Limite de anlise = 10 anos.
Horas por ano = 8080 horas.
Intervalos de manuteno, relao de peas e homenshoras necessrios: Plano de manuteno adotado na
empresa e baseado no manual do fabricante.
Para cada opo calculado o VPL (valor presente lquido) e a TIR (taxa interna de retorno), e o melhor resultado
neste exemplo foi obtido com a alternativa 3.

Clculo da vida econmica de um ativo e anlise LCC

A anlise dos custos ao longo da vida dos ativos depende dos dados coletados durante todas as fases do ciclo atravs
do contnuo monitoramento dos mesmos.

Exemplo prtico: Compressor de Alta Performance [C]

(Autor: Claudio Caiani Span)
Considere um compressor que opera h 10 meses em condies severas (poeira, temperatura e umidade muito acima
da mdia), e por isso apresenta uma grande quantidade de falhas.

?
A partir deste cenrio, como determinar o tempo
timo de substituio do compressor com base
na melhor relao custo x performance?

Para resolver este problema sugere-se a anlise atravs de mtodos de engenharia de confiabilidade, em particular
utilizando as curvas estatsticas de Weibull.
A partir das informaes bsicas do compressor, pode-se definir a hierarquizao dos componentes, possibilitando
a criao de uma rvore funcional. Com isso, possvel definir as atividades adequadas de manuteno para cada
componente, assim como a anlise de custos por evento de falha.
Por meio de simulao de FTA so obtidos os custos de manuteno ao longo do ciclo de vida do compressor, cuja
vida til estimada em 20 anos.

49

Tabela 3: Exemplo custo de manuteno ao longo do tempo

Tempo de
operao
(anos)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Custo de manuteno

R$ 20.518,73
R$ 20.410,36
R$ 20.190,50
R$ 20.170,88
R$ 20.243,03
R$ 20.351,15
R$ 20.104,74
R$ 20.422,32
R$ 20.189,48
R$ 20.271,16
R$ 20.383,32
R$ 20.296,65
R$ 20.284,15
R$ 20.377,45
R$ 20.194,76
R$ 20.303,46
R$ 20.223,03
R$ 20.271,57
R$ 20.117,37
R$ 20.317,17

Viso Geral do Sistema - Compressor

Disponibilidade mdia (todos eventos) 97%
Quantidade esperada de falhas 2.570,57
Desvio padro (quantidade de falhas)
63,21
Tempo disponvel (h) 1 70.100,50
Tempo indisponvel total (h) 5.099,50
Nmero de falhas 2.571
Custo total R$ 405.751,05
Custo equivalente de manuteno de operao, considerando a durao prevista do ativo = 20 anos
Os resultados da simulao fornecem dados sobre o custo da manuteno, em qualquer perodo de tempo, ou seja,
em cada ano analisado (base da anlise de LCC).
A partir da simulao, so obtidos indicadores relacionados ao desempenho e aos custos, ao longo do ciclo de vida
planejado para o compressor, caracterizando parmetros para calcular a vida econmica do ativo.

50

Fig. 18 Exemplo anlise de custos LCC

Tempo
(anos)

Custo
equivalente
de capital/ano

Custo
equivalente de
OP & Manut/ano

Custo
equivalente de
propriedade/ano

R$ 22.500,00

R$ 31.558,73

R$ 54.058,73

R$ 19.687,50

R$ 32.584,38

R$ 52.271,88

R$ 17.343,75

R$ 33.522,97

R$ 50.866,72

R$ 15.380,86

R$ 34.589,31

R$ 49.970,17

R$ 13.728,52

R$ 35.706,85

R$ 49.435,36

R$ 12.330,32

R$ 36.923,80

R$ 49.254,13

R$ 11.140,92

R$ 38.141,06

R$ 49.281,98

R$ 10.123,73

R$ 39.484,93

R$ 49.608,66

R$ 9.249,15

R$ 40.840,45

R$ 50.089,61

10

R$ 8.493,18

R$ 42.275,22

R$ 50.768,40

11

R$ 7.836,26

R$ 43.794,37

R$ 51.630,63

12

R$ 7.262,43

R$ 45.365,40

R$ 52.627,83

13

R$ 6.758,60

R$ 47.005,92

R$ 53.764,52

14

R$ 6.314,03

R$ 48.736,83

R$ 55.050,85

15

R$ 5.919,82

R$ 50.516,24

R$ 56.436,06

16

R$ 5.568,62

R$ 52.397,12

R$ 57.965,75

17

R$ 5.254,32

R$ 54.351,98

R$ 59.606,31

18

R$ 4.971,81

R$ 56.406,72

R$ 61.378,53

19

R$ 4.716,81

R$ 58.532,43

R$ 63.249,24

20

R$ 4.485,73

R$ 60.793,20

R$ 65.278,93

Sendo assim, foi possvel identificar

o tempo ideal para substituio
do compressor, com base no custo
mnimo de propriedade do ativo.
O tempo ideal seria no sexto ano, ao
invs de se esperar o ciclo completo de
20 anos, representando uma reduo
de custo de 32,53 % no ciclo de vida.
A anlise de clculo da vida econmica de um ativo e anlise LCC permitem a obteno de benefcios mltiplos, para
as atividades de operao e manuteno, tais como:
Organizar e direcionar as atividades por meio da hierarquizao
Determinar e classificar os componentes
Entender e quantificar a performance dos componentes mais crticos
Entender os contextos financeiros e do compressor
Aplicar conhecimento adquirido em outras otimizaes:
Determinar estoque ideal de sobressalentes
Determinar manutenes preventivas e inspees otimizadas
Os clculos e as anlises dos custos ao longo do ciclo de vida, bem como a avaliao de desempenho, so instrumentos
essenciais para embasar a tomada de decises.

51

PASSO 6
Tomar decises e buscar melhoria contnua

Em geral as melhores prticas de gesto de ativos acontecem quando a empresa opta por manter seus ativos em
uso durante o tempo que estes permanecerem em condies seguras, tecnicamente eficientes e economicamente
viveis. As polticas de gesto e manuteno devem apoiar este objetivo, intervindo ativamente para garantir a
melhoria continua do desempenho.
A empresa necessita ter uma poltica clara de renovao de seus ativos que devem ser substitudos no somente
quando esto irremediavelmente danificados, mas quando:
a) Os custos operacionais e/ou de manuteno durante a vida remanescente do ativo excedero o custo de
substituio;
b) H risco iminente de falha do ativo;
c) O impacto de uma provvel falha supera o custo de substituio;
d) Uma provvel falha pode comprometer a confiabilidade e a segurana do sistema e de pessoas;
e) Os ativos tornaram-se obsoletos e ineficientes para operar e manter;
f) Os ganhos com a substituio implicam em melhoria de indicadores relativos segurana de pessoas, do meio
ambiente e desempenho da empresa.
Para que as decises ocorram da melhor forma possvel, preciso que a equipe de gesto possua as informaes
precisas sobre as condies de seus ativos. As informaes bsicas so:
Monitoramento das condies dos ativos (condies de operao, dados de inspees, ensaios, manutenes,
registro de incidentes e de ocorrncias);
Desenvolvimento de diagnstico para interpretar os dados de monitoramento da condio;
Determinao dos modos de falha, confiabilidade e anlises estatsticas;
Clculo das taxas de falha, vida remanescente e probabilidade de falhas;
Anlise econmica dos investimentos de capital e custos com ativos;
Anlise de riscos dos ativos crticos.
No sistema de gesto de ativos a qualidade da entrada de dados ter impacto significativo sobre a preciso da sada,
por isso importante ter o comprometimento da equipe em manter os registros atualizados e organizados.
Os planos de manuteno, reforma e renovao dos ativos devem fazer parte do planejamento anual para que um
oramento prprio para a gesto dos ativos possa ser desenhado e o planejamento de longo prazo seja modelado.
Os gestores de ativos tambm so responsveis por determinar quais itens devem ser mantidas como estoque
estratgico devido principalmente ao tempo que o fornecedor necessita para reposio e a importncia do
componente para o sistema da empresa.
O momento de introduo de novas tecnologias tambm deve ser decidido pela equipe de gesto de ativos com
base nos histricos e tendncias de mercado.
Muitas vezes a equipe de gesto de ativos que aponta a necessidade da atualizao tecnolgica ou de mudana
nas especificaes, como no exemplo a seguir:

Anlise para atualizao tecnolgica com base

na eficincia energtica

Exemplo prtico: Motores Eltricos [D]

Em 2010 uma importante indstria de porcelanas, com cerca de 60 anos de atuao no mercado, detectou entre seus
ativos crticos a existncia de equipamentos que foram adquiridos em diferentes pocas desde sua fundao com
tecnologias antigas e sem a preocupao com a eficincia energtica [16].
Os moinhos da fbrica, essenciais para o negcio, utilizavam motores eltricos standard com baixa eficincia e alto
consumo de energia. Ao avaliar seu processo de fabricao e mapear o estado dos ativos crticos e buscar solues
no mercado, a empresa constatou que era preciso alterar a especificao dos motores e substitu-los por motores de
alto rendimento. Esta mudana aconteceu em 3 etapas distintas:

53

Nesta fase inicial foi executado um mapeamento da funo dos moinhos de bolas
dentro do processo atravs do levantamento de dados da instalao, dos motores e das
medies detalhadas de consumo e rendimento em vrios ciclos de operao.

Identificao
ou diagnstico:

2
anlise do estado
atual e alterao
de especificao

As anlises das medies e das curvas de operao possibilitaram concluir que era
necessria a substituio dos motores eltricos convencionais de acionamento dos
moinhos por motores de ims permanentes e inversor com dispositivo de frenagem e
com grau de proteo IP65.
Estas caractersticas reunidas permitem alm da economia de energia pela utilizao
de um motor de extra-alto rendimento, a adequao ao ambiente de operao do
motor e a flexibilidade operacional em funo da velocidade varivel.
Aps a substituio dos motores e de seu acionamento (inversor) foram executadas
medies para comprovar a economia obtida com a substituio dos motores
convencionais tipo standard por motores de extra alta eficincia (ims permanentes e
inversor de frequncia). Os resultados de um dos motores substitudos so mostrados
nas tabelas a seguir:

Avaliao de
resultados
aps a execuo

Reduo de consumo:
Motor

Acionamento Potncia Rotao Tenso

(kW)
(rpm)
(V)

Freq.
(Hz)

Carcaa

Torque
(Nm)

Torque
(Nm)

CA Estandar

Partida Direta

40

1175

380

60

200L

243

26,9

Wmagnet - Ims
Permanentes

Inversor de
frequncia

60

0 a 1800

380

60

200L

239

17,7

Ganhos anuais:
No horas
operao/
ciclo

No horas
ciclos/ms

No
meses/ano

Total
kWh/ano

26,9

27

12

69.724,80

17,43

15.674,14

17,7

27

12

40.143,60

10,04

9.024,28

Consumo
(kW)

Tonelada
de CO2/ano

R$/ano
(energia
eltrica)

A economia anual de energia com um dos novos motores de R$ 6.649,85. Como o investimento para implantao
do motor de alto rendimento foi de R$ 15.977,21, o retorno do investimento obtido em 2 anos e 4 meses [16].
Com esta soluo, a empresa deixou de emitir 7,38 tCO2 anuais, o que equivale ao trabalho de absoro de 37
rvores nativas.
Estes ganhos s aconteceram porque a equipe de gesto de ativos da empresa decidiu avaliar seus ativos crticos
antes do final da vida til, revendo as especificaes do projeto inicial da planta fabril e pesquisando as novas
tecnologias no mercado que propiciassem maior confiabilidade e melhor competitividade.
A anlise de riscos deve dar suporte s decises da gesto de ativos, facilitando a priorizao de investimentos e o
alinhamento dos planos de gesto.
Os planos de gesto devem ser sempre vistos e reavaliados (planejado x real) para que aes de ajuste possam ser
definidas dentro de um programa de melhoria.
Todas as aes da gesto de ativos devem focar a melhoria contnua do processo de gesto visando obter os seguintes
resultados:

54

Fig. 19 : Ciclo de Melhoria contnua para a gesto de ativos

Melhorar e
aperfeioar o processo

Mensurar os
resultados obtidos

CORRIGIR

PLANEJAR

VERIFICAR

EXECUTAR

Mudana da cultura de
manuteno para a cultura
de gesto de ativos

Criao de valores
permanentes

Estabelecer
metas, objetivos,
mtodos e padres

Colocar em prtica
os mtodos e padres

C
Excelncia no desempenho
dos ativos

Periodicamente o sistema de gesto de ativos deve ser revisto e auditado de forma a identificar oportunidades de
melhoria.
Logo no incio, antes da implantao do sistema de gesto de ativos, recomenda-se a realizao de um diagnstico e
uma anlise de lacunas devem ser feitas para saber exatamente o estado atual e onde possvel atuar de imediato.
Seguindo a metodologia do PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Corrigir), para que o processo de melhoria contnua
alcance os melhores resultados necessrio seguir os seguintes passos:

Fig 20: Principais fases do processo de melhoria contnua

55

CONCLUSES

A gesto de ativos marca o incio de uma nova era na administrao de empresas, algo a ser praticado por quem
busca excelncia nos negcios. A gesto de ativos no se limita ao gerenciamento de ativos, mas transcende a
barreira dos limites operacionais para influenciar nas estratgias do negcio.
As normas ABNT ISO 5500X, lanadas em 2014, trazem para as organizaes o desafio de quantificar a sua eficincia
em termos de risco. O equilbrio entre custos, desempenho e riscos s pode ser alcanado atravs das prticas de
gesto de ativos.
Para as empresas que se dispem a buscar padres internacionais de desempenho dentro de mercados competitivos,
a gesto de ativos traz, a partir do contexto da organizao, uma nova proposta de realizao dos objetivos
estratgicos, integrando todas as reas da empresa de forma que cada uma delas reconhea o seu papel e sua
responsabilidade na obteno de valor atravs dos ativos da organizao.
No caso de empresas ativo-intensivas, cujo negcio est fundamentado na operao de ativos fsicos, as normas
trazem uma inovao quanto vida do ativo, no mais limitada no perodo entre aquisio e descarte, mas
compreendida desde a especificao do ativo at as responsabilidades remanescentes ps descomissionamento.
A adoo destas prticas pelas empresas traz resultados a curto, mdio e longo prazo como a melhoria do desempenho
tcnico, econmico e financeiro; diminuio de riscos e passivos; transparncia, segurana e rastreabilidade dos
investimentos; alm de favorecer a captao e distribuio de investimentos ao longo do tempo.
So vrios os benefcios conquistados pelas empresas que j praticam a gesto de ativos e que adotam as normas
internacionais da srie ISO 55000, principalmente para empresas ativo-intensivas como o caso das empresas
concessionrias de energia eltrica. Entre os principais benefcios alcanados podemos citar:

Melhor viso estratgica

do negcio;

Melhoria do desempenho
tcnico e financeiro;

Mudana de cultura;

Melhoria da competitividade

57

Bibliografia

[0] ABNT NBR ISO 5500x

[1] Zampolli, Marisa, Guia bsico para implantao da gesto de ativos em empresas de energia,
2012
[2] Zampolli, Marisa et al, Gerenciamento de Ativos no setor eltrico da Amrica Latina
Resultados da Pesquisa: Melhores Prticas e Tendncias, outubro de 2011
[3] Pereira, Felipe Ernesto Lamm, Determinao do intervalo de manuteno programada da
proteo de linhas de transmisso considerando-se penalidades associadas indisponibilidadeTese
de doutorado PUC Rio outubro de 2008
Bartlett, S., Asset Management in a Deregulated Environment on behalf of the CIGRE Joint Task
Force 23.18 and Australian Working Groups, CIGRE Biannual Meeting, Paris, 2002
[4] Cheberle, Luciano A.D.; Carvalho, Cludio E., Controle patrimonial georeferenciado
com padres regulatrios de codificao e descrio das caractersticas tcnicas dos ativos em
servio no Brasil apresentado no CIDEL Argentina 2010
[5] Burle, Hlio, Da manuteno para a gesto de ativos, apresentao no SIC- Simpsio
Internacional de Confiabilidade, 17/05/2012

[6] Raposo, Jos Luis Oliveira, Manuteno centrada em confiabilidade aplicada a sistemas eltricos:
uma proposta para uso de anlise de risco no diagrama de deciso,Dissertao de MestradoUniversidade Federal da Bahia, 2005
[7] Pintelon, L., Gelders, L. and Puyvelde van, F., Maintenance Management, Acco Leuven, Amersfoort,
1997
Davidson, Innocent E., Utility Asset Management in Electrical Power Distribution Sector, School of
Electrical, Electronic and Computer Engineering, University of KwaZulu-Natal, 2005
[8] Marcorin, Wilson R., Lima, Carlos A.C., Anlise dos Custos de Manuteno e de No-manuteno
de equipamentos produtivos, 2004
[9] Bartley, William H. et al, Life Cycle Management of Utility Transformer Assets presented at
Breakthrough Asset Management for Restructured Power Industry, Salt Lake City, 2002
[10] Picano, Alessandra, Martinez, Manuel L. B., Desempenho de transformadores de
distibuio,Universidade Federal de Itajub, 2008

58

[11] Seixas, Eduardo, Manuteno Focada na Gesto de Ativos, Reliasoft, apresentao feita no 2
Seminrio Amazonense de Manuteno, maio 2012
[12] Pinto, Luis Henrique Terbeck, Anlise de Falhas Tpicos de Engenharia de Confiabilidade
Engenharia de Manuteno Central, novembro 2004
[13] SAKURADA, Eduardo Yuji, As tcnicas de Anlise do Modos de Falhas e seus Efeitos e Anlise
da rvore de Falhas no desenvolvimento e na avaliao de produtos. Florianpolis: Eng. Mecnica/
UFSC, (Dissertao de mestrado), 2001
[14] Herculano, Adriano Souto, Mensurao e avaliao dos custos no setor de manuteno
industrial de uma minerao: impacto gerencial no ciclo de vida, dissertao de mestrado UFPB, 2009
[15] Van Duc, Nguyen, Managing T&D Assets to enhace business performance presentation on 6th
Harmonisation Forum, Thailand, June,2012
[16] Catlogo WEG/Procobre, 2011
[17] Belardo, Carlos A. , Lopes, J.C.R, Souza, P.D. Manuteno Centrada em Confiabilidade aplicada
na gesto de linhas de transmisso subterrneas, 2009
[18] Martins, Maria A. G., Gesto da vida til dos transformadores, EDP, 2009
[19] Nascimento, Sebastio Vieira do. Engenharia econmica: tcnica de avaliao e seleo de
projetos de investimentos. Rio de Janeiro: Editora Cincia Moderna Ltda., 2010.
Nascimento, Sebstio V., A importncia da substituio de equipamentos artigo em
http://www.logisticadescomplicada.com/a-importancia-da-substituicao-de-equipamentos/
[20] Exemplos prticos:
[A] Exemplo prtico: Aquisio de Ativos em Empresa de Logstica

Autor: Alexandre Felix do Nascimento talo
[B] Exemplo prtico: Introduo de nova tecnologia em Empresa de leo e Gs

Autor: Alexandre Felix do Nascimento talo
[C] Exemplo prtico: Compressor de Alta Performance Reliasoft

Autor: Claudio Caiani Span
[D] Exemplo prtico: Motores Eltricos Eficientes WEG

Autores: WEG e PROCOBRE Brasil
[21] PAS 55 - BSI (British Standards Institution)

59

ANEXOS

Estudo de Caso AES Tiet Elaborao do SAMP

Autor: Rafael Schmitz Venturini de Barros, CMRP, CRP AES Tiet

Em 2009, A AES Tiet comeou a trabalhar com o conceito de gesto de ativos. E, desde 2012 a empresa vem
mantendo um sistema de gesto de ativos baseado nas PAS 55 e mais recentemente na NBR ISO 55001. O sistema de
gesto de ativos estruturado na forma de um PDCA onde o ponto de partida, o P, o plano estratgico de gesto
de ativos, ou SAMP (Strategic Asset Management Plan).
No requisito 4.1 da norma ISO 55001 explicitado que os objetivos da gesto de ativos, que esto no SAMP, devem
ser alinhados e consistentes com os objetivos organizacionais. Desta forma, na construo do SAMP da AES Tiet, o
primeiro passo foi avaliar como o sistema de gesto de ativos contribuiria com a estratgia da AES, no Brasil.
A estratgia atual da AES Brasil denominada SPARK 15 e est estruturada na forma de um templo, conforme
mostrado na Figura 1. O templo possui quatro pilares que so os direcionadores estratgicos, quatro fundamentos,
que so como linhas norteadoras e que nos ajudaro no alcance dos objetivos propostos e os cinco valores da
organizao.

Figura 1 Estratgia Organizacional AES Brasil

Ser lder no setor

eltrico brasileiro
fornecendo
energia sustentvel,
segura, confivel e
acessvel

61

Dentre os quatro direcionadores estratgicos identificou-se que a AES Tiet, com o seu sistema de gesto de ativos,
contribuiria com o terceiro direcionador estratgico: Eficincia no uso de recursos e disciplina na execuo, no
qual se encontra o objetivo Gerir ativos com eficincia Adies na base de remunerao regulatria e PAS 55 e
ISO 55001.
A partir deste ponto desenhou-se a estratgia de gesto de ativos da AES Tiet, que foi estruturada utilizando a
metodologia do Balanced Scorecard. A estratgia de gesto de ativos pode ser vista na Figura 2.

Figura 2 Estratgia de Gesto de Ativos

CLIENTES
E SOCIEDADE

FINANCEIRA

Objetivos Estratgicos - O&M - 2015 a 2019

F1. Gerir ativos com eficincia

AUMENTAR A PRODUTIVIDADE

PI2. Promover a melhoria

dos processos

Confiabilidade (15%)

Produtibilidade (10%)

PI5. Monitorar os ativos,

diagnosticar falhas e atuar
proativamente para evit-las

PI10. Maximizar a gerao

de energia atendendo as
requisitos do SIN

PI6. Cumprir o plano de

manuteno eficientemente
e promover a melhoria
contnua

Manutenabilidade/
Suportabilidade (10%)
PI3. Otimizar tempos e
aprimorar os processos
Administrativos, Logsticos e
Execuo das manutenes e
operao.

Aspectos
Regulatrios (5%)
PI15. Atender a 100% das
normas e regulamentos
exigidos no pas

PI11. Buscar Adjacncias

PI16. Atender aos requisitos
das licenas de operao

Segurana (10%)

PI7. Aumentar o tempo

mdio entre manutenes
dos ativos, de modo custoefetivo

PI12. Aprimorar a cultura de

segurana nos colaboradores
prprios e contratados

PI8. Identificar as causas

razes e as probabilidades de
falhas dos ativos para evitar
recorrncias

PI13. Difundir o plano de

contingncia integrado PAE/
SO SEm para toda a empresa

PI9. Quantificar e atuar na

confiabilidade humana

PI14. Reduzir os riscos de

segurana dos ativos

PI4. Reduzir o tempo mdio

de interveno dos ativos, de
modo custo-efetivo

Pessoas e Cultura

F4. Reduzir exposio

no MRA

CS2. Operar de forma responsvel

e sustentvel

CS1. Otimizar a disponibilidade dos

ativos de produo de energia

PI1. Otimizar os custos do

ciclo de vida dos ativos

PROCESSOS INTERNOS

F3. Maximizar resultados

advindo do MRE

F2. Otimizar os custos

operacionais

Custo
Operacional (15%)

62

GARANTIR RECEITA

PI17. Buscar a manuteno

da garantia fsica atual dos
reservatrios

Sustentabilidade (5%)
PI18. Sustentabilidade
no ciclo de vida dos ativos

Cultura (10%)

Pessoas (10%)

Tecnologia (10%)

P&C1. Gerir por competncias e

habilidades

P&C3. Manter a base de dados

confivel para suportar a
tomada de deciso

P&C6. Manter alinhamento com os valores da AES

P&C4. Operao Inteligente

P&C8. Comportamento seguro

P&C2. Promover a realizao no

trabalho

P&C5. Viso integrada do negcio

P&C7. Melhoria contnua APEX
P&C9. Inovao

Com a estratgia de gesto de ativos criada foram definidos os indicadores que sero acompanhados para verificao
do alcance dos objetivos estratgicos e tambm do plano estratgico, que lista as aes extraordinrias a serem
implementadas a fim de viabilizar o alcance de cada um dos objetivos descritos no Balanced Scorecard. O painel de
indicadores pode ser visto na Figura 3 e um pedao do plano estratgico se encontra na Figura 4.

Figura 3 Painel de Indicadores

63

Figura 4 Plano Estratgico

Data de
Criao

Nome

Descrio

Responsvel

% Concludo

Reviso do Processo de libertao/

normalizao e reviso da
documentao das frentes de
servio (reviso IOTOM 12 com foco
na libertao das frentes pelo 3os)

Wagner de
Freitas Ciarelli

100%

100%

Concludo

100%

Concludo

02/12/2014

Objetivo PI2
Iniciativa 1

02/12/2014

Objetivo PI2
Iniciativa 4

Procedimentar o comit
de Gesto de Ativos

Rafael Schmitz
Venturini de Barros

02/12/2014

Objetivo PI3
Iniciativa 1

Uso do IDF para todos projetados

em equipamentos crticos
independente do valor

Willian Carlos Jorente

02/12/2014

Objetivo PI6
Iniciativa 1

Implantar processo de
avaliao contnua dos planos
de manuteno

Thiago Andre de
Oliveira Daniel

04/12/2014

Objetivo P&C3
Iniciativa 2

Estabelecer um padro de
relatrio final de MPPs

Daniel Colinques Palfi

100%

04/12/2014

Objetivo P&C7
Iniciativa 1

Fazer um programa/processo
para divulgao e disseminao
do Frum do Sigaf

William Carlos Jorente

100%

02/12/2014

Objetivo PI3
Iniciativa 9

Atualizar a lista de sobressalentes

crticos e integrar ao SAP

William Carlos Jorente

80%

04/12/2014

Objetivo PI17
Iniciativa 2

Implantao do processo de
pr-qualificao de fornecedores

William Carlos Jorente

80%

02/12/2014

Objetivo PI14
Iniciativa 2

Elaborar planos de manuteno

para equipamentos do
almoxarifado

Tiago Soave Guerta

02/12/2014

Objetivo PI18
Iniciativa 2

Fazer adequao do processo

de anlise de causa raiz para ser
realizado no Orion

Tiago Soave Guerta

100%

70%

60%

Status

Concludo

Concludo

Aberto

Concludo

Aberto
Aberto

Aberto

Aberto

As aes do plano estratgico esto todas ligadas aos objetivos descritos na estratgia. Estas aes foram inseridas
em um software especfico, o qual auxilia no controle das demandas. Cada uma dessas aes foi direcionada para um
responsvel e tem um prazo para serem executadas, sendo os prazos monitorados periodicamente.
Por fim, com base no plano estratgico e nas anlises de risco, o oramento da AES Tiet foi desenhado, conforme
mostrado na Figura 5.

Figura 5 Oramento baseado na estratgia de gesto de ativos

64

O conjunto dos elementos descritos neste texto compe o SAMP da AES Tiet. A partir deste SAMP que as aes
do dia a dia se desdobram e fazem a gesto de ativos se materializar na empresa. Seguindo este plano, possvel
garantir que os ativos da AES Tiet estaro alinhados com a estratgia da empresa, entregando os resultados
esperados pelos pblicos de relacionamento.

Estudo de Caso Elektro Plano de Gesto de Ativos

para aquisio de transformadores
Autor: Gilberto Martins Junior Elektro Eletricidade e Servios S.A.

MOTIVAO
Atualmente existem vrios itens de transformadores de distribuio utilizados pela Elektro, com diferentes tipos de
potncia, classes de tenso, NBI (Nvel Bsico de Isolao) e acabamentos (pintura externa simples ou galvanizada).
Alguns itens so subutilizados e geram custos operacionais que poderiam ser otimizados dentro do processo de
aquisio.

PROPOSTA: REDUO DA QUANTIDADE DE ITENS DE TRANSFORMADORES

Para a definio da quantidade de itens que sero reduzidos no processo de aquisio, foi realizada uma anlise do
ciclo de vida desse ativo para os trs pilares da Gesto de Ativos:

DESEMPENHO
Taxa de Falha => Reduzir a taxa de falha no longo prazo, uma vez que, a partir de dados histricos, conclui-se que
quanto maior a potncia do equipamento, menor a probabilidade de falha e a definio de apenas um padro de NBI,
ao invs de dois padres de NBI (regio litornea e no litornea).
Atendimento do Mercado => Aumentar a capacidade. Por exemplo, ao invs de substituir um transformador de
30kVA por 45kVA, ser instalado 75kVA.

65

CUSTO
Perdas Tcnicas => Haver, no curto prazo, um aumento de perdas tcnicas percentualmente; porm, no mdio e
longo prazo, as perdas tcnicas percentualmente sero menores.
Investimento => O montante de investimento aumentar no curto prazo, porm no longo prazo o investimento
ser menor, ou seja, o investimento inicial ser maior por que o transformador de maior potncia tem um valor
maior, porm as necessidades de novos investimentos tero um prazo maior.
Estoque/Compra => A necessidade de equipamentos no estoque ser menor e, alm disso, haver um ganho no
poder de negociao (ganho de escala).
Acabamento (Pintura Externa) => Com a definio de apenas um 1 padro de pintura externa, ao invs de dois
padres de pintura (regio litornea e no litornea), haver a possibilidade de negociar uma reduo dos preos.

RISCO
Disponibilidade => Reduo do risco a longo prazo com o aumento da capacidade de atendimento do mercado e
com a reduo da taxa de falha.

RESULTADO
A proposta de aumento mdio ponderado de 14% da potncia instalada e reduo de 52% da quantidade de itens de
transformador de distribuio, alcanou um resultado financeiro 17% superior ao modelo atual. Vale destacar que,
alm dos ganhos quantitativos, foram levantados os seguintes ganhos qualitativos:
Simplificao de documentao e normas devido reduo proposta no item anterior;
Simplificao no processo da instalao dos transformadores, padronizando materiais de fixao, proteo
e medio;
Reduo na gesto do nmero de contratos;
Otimizao do espao em estoque para este material.

Estudo de Caso CEMIG Aplicao da Gesto

de Ativos na Avaliao de Riscos de Falhas de Conexo
Autor: Henrique Eduardo Pinto Diniz

Introduo
Setores de utilidades (energia eltrica, gs, saneamento) so normalmente conservadores, ou avessos ao risco, dada
forte regulamentao, ao alto custo de uma falha, dos altos investimentos envolvidos e das consequncias, internas
e externas, de uma escolha errada. Os condutores, conectores, disjuntores, para-raios, transformadores e outros
equipamentos do sistema esto sujeitos a solicitaes termomecnicas que, eventualmente, podem levar falha
destes ativos fsicos, e comprometer os nveis de desempenho daquela concessionria. Em geral, os problemas mais
recorrentes consistem em sobreaquecimento em contatos e conexes eltricas.
Por terem baixssimo custo de manuteno quando comparado aos danos que causam ao falharem, os conectores
eltricos so submetidos a intervenes sempre que so detectadas elevaes de temperaturas superficiais, atravs
de inspees termogrficas.

66

Embora sejam um forte indicativo de problemas, no possvel, apenas por uma abordagem qualitativa ou comparativa
da temperatura, obter um ponto timo para uma interveno sobre o ativo, e muitos diagnsticos errneos (falsopositivo ou falso-negativo) so gerados por no se avaliar a incerteza inerente s inspees termogrficas. Dito
de outra forma, pelo fato da quantificao da incerteza ainda no ser uma prtica comum nos procedimentos
de inspeo no setor eltrico, os resultados obtidos carecem de confiabilidade, o que se traduz numa extenso
muito grande do intervalo de confiana, prejudicando a inferncia sobre o estado da conexo eltrica, uma vez que
medies em conectores ntegros e defeituosos podem apresentar faixas de temperatura comuns.
O gestor de ativos precisa tomar decises de onde aplicar os recursos e envidar os esforos para atender anseios
conflitantes das partes interessadas. Ou seja, procuram-se as melhores respostas para as seguintes perguntas:
Como estimar, sem desligamentos, o momento em que uma conexo eltrica ir se romper a partir, apenas, do
resultado de inspees termogrficas (cercadas de incertezas)?
Como transformar esta estimativa em estratgia de gesto de ativos, abordando o risco tcnico e o risco econmico
de ocorrer a ruptura desta conexo?
A no considerao de aspectos metrolgicos e o tratamento meramente qualitativo tm levado a tomadas de
deciso equivocadas (muito conservadoras, ou ineficazes)?

Estimativa da Resistncia Eltrica de Contato a partir da Temperatura

Um componente eltrico, de resistncia R, submetido a um carregamento i, apresentar perda de energia devido ao
efeito Joule, e apresentar, portanto, uma temperatura Ts em determinada situao ambiental. Essa temperatura
pode ser calculada utilizando-se a primeira lei da termodinmica, determinando-se o balano de energia:

Onde:

Ea = Eg - Edis

Ea = energia armazenada, Eg = energia gerada pelas perdas Joule, Edis = energia dissipada para o ambiente.
Se substituirmos as expresses que descrevem cada fenmeno energtico citado, teremos:

Onde:

mcp Ts = Ri2-hAsup [Ts-T ]

t

h = o coeficiente de transferncia de calor, h = hconv + hrad , em [W/(m2 . K)], Asup= rea da superfcie do conector,
em [m2]. Ts = temperatura superficial, em [K], T - = temperatura ambiente uma longa distncia do objeto, em
[K], m = massa do conector, em [kg] e, cp = calor especfico do material do conector, em [J/(kg . K)].
Ao isolar R da equao anterior, calculamos sua resistncia total do conector (que inclui a resistncia prpria do
material e a resistncia de contato). E ento, uma determinado R para condies especficas, pode se utilizar o
mesmo modelo para obter a temperatura final Ts em funo de qualquer carga i.

Modelo de predio da perda de resistncia mecnica

Os materiais dos conectores so projetados para operar em temperatura ambiente, ou prxima a ela. Temperaturas
altas, acima de aproximadamente 93oC para o alumnio, levam a uma srie de fenmenos, entre eles o chamado
Annealing (Recozimento) processo metalrgico onde altas temperaturas permitem a relaxao das tenses
internas criadas durante o trabalho a frio, que resulta em amolecimento e perda de resistncia mecnica do metal
, culminando com a perda de resistncia trao de todo o conjunto conector-condutor. A extenso desta perda
funo da composio do material, sua temperatura e do tempo acumulado em que ficou submetido a esta
temperatura.

67

Existem modelos na literatura para o clculo da resistncia mecnica remanescente de materiais metlicos.
Testes realizados por Harvey demonstraram que o efeito danoso da exposio aleatria a altas temperaturas so
acumulativos, levando necessidade de se conhecer as temperaturas e as duraes em cada temperatura a que o
condutor ficou submetido. Por convenincia, e sem muita perda de exatido, a determinao deste histrico pode ser
feita dividindo-se em grupos ou incrementos os valores de temperaturas obtidos, e ento somando-se os tempos de
durao de cada temperatura. Tal modelo resulta nas seguintes equaes:

RS =

(-24 . T + 134) . t (95-T) . 0,0001/d

100 . t (95-T) . 0,0001/d

qdo (-0,24 . T + 134) > 100

Onde:
RS = resistncia mecnica remanescente do condutor em relao inicial, em [%], T = valor da Temperatura
de exposio, em [oC], t = soma do tempo de exposio temperatura T, em [], d = dimetro de um fio do
condutor, em [pol.]
O resultado ser o percentual de resistncia remanescente do conjunto conector-condutor aps a aplicao deste
ciclo trmico em especfico.

Modelos de Risco
O rompimento do conjunto conector-condutor ter probabilidade mxima de ocorrer quando a resistncia mecnica
residual (RMR) for menor que as Foras Resultantes (FR) aplicadas sobre o conjunto, compostas pela fora Peso, fora
de arraste do vento, e foras eletrodinmicas (quando ocorrem curtos-circuitos).
O clculo da fora Peso simples, bastando somar o peso dos condutores em cada lado do conector. As foras de
arraste aerodinmicas podem ser calculadas a partir do mtodo descrito nas normas ABNT (NBR 6123), cuja equao
mostrada a seguir:

FA = Ca . q . l . d

Onde:

Ca = Coeficiente de arraste, q = presso dinmica do vento, l = soma do comprimento dos condutores em cada
lado do conector, d = dimetro dos condutores
Por fim, as foras eletrodinmicas so determinadas pela equao em seguida, baseada na Lei de Ampre:

Fcc=

0 . l . (k 2 . I)2 . sin (120o)

2s

Onde:
0 = permeabilidade magntica no vcuo, 4 x 10-7 [N/A2], s = distncia de separao entre condutores, em
[m], I = correntes circulando em cada condutor, em [A], l = comprimento dos condutores, em [m], k = fator de
assimetria da corrente

68

Como descrito pelo modelo de Harvey, o processo de perda de resistncia mecnica acumulativo, assim sendo,
a partir da determinao (atravs de medies ou clculos) do desgaste em instantes definidos, possvel, via
regresso exponencial destes dados, obter uma expresso e utiliz-la para extrapolar a perda de resistncia futura
ao longo do tempo, em funo de um coeficiente determinado pela regresso. Pode-se tambm, com isto, estimar
o tempo que RMR levar para atingir determinado nvel, bastando, para isso, isolar t da expresso, conforme abaixo.

RMR = 100e-t

t=

ln

RS
100

A linha de Limite de RMR dever ser determinada em funo do risco que se deseja correr, funo da maior ou menor
distncia ao ponto onde FR = RMR. De acordo com clculos realizados, este ponto se situa prximo a 3%. Assim
sendo, considerando alguns fatores de segurana para fazer frente s simplificaes assumidas, pode-se estabelecer
a seguinte escala de riscos, com as seguintes probabilidades associadas conforme Tabela:

Classificao quanto Probabilidade de Perda da Funo Principal

Improvvel
p=5%

Remota
p=20%

Nenhuma grandeza est fora de limites, nem apresenta tendncia de violao.

Ativo em boa condio

Uma ou mais grandezas apresentam tendncia de violao de limites, porm encontramse abaixo dos limites. Pequenos defeitos que podem aguardar correo na prxima
manuteno de rotina.

Provvel
p=50%

Uma ou mais grandezas violaram os limites e continuam com tendncia de agravamento.

Defeitos importantes que requerem manuteno programada fora da rotina.

Certa
p=95%

O nvel de violao da grandeza crtico, requerendo aes imediatas. Defeitos graves

que requerem manuteno urgente ou retirada do equipamento de servio.

69

Utilizando estas probabilidades, associadas aos

custos esperados em caso de falha e os custos
para realizar a manuteno, pode-se avaliar a
exposio financeira EF (risco econmico) da
deciso de postergar a manuteno. O clculo
efetuado segundo a expresso seguinte.

EF = [(1-p) Cman - pCf] (1 + i) N-1

Onde:
p = probabilidade de perda da funo principal (falha)
Cman= custo de se realizar a manuteno

Cf = custos associados ocorrncia da falha

i = taxa unitria de desconto
N = nmero de perodos

No caso, est-se decidindo entre realizar a manuteno ou no, considerando-se um perodo de tempo N, aceitandose um risco de falha p. Se for possvel ficar sem fazer manuteno, economiza-se Cman com uma probabilidade (1p) positivo , pois esta a probabilidade de NO FALHAR. Caso haja a falha, incorre-se num custo Cf por isso,
negativo. Deve-se tambm considerar o valor do dinheiro no tempo, atravs da taxa i.

Metodologia Aplicada
A metodologia aplicada faz uso dos modelos descritos anteriormente, seguindo passos que contemplam as aes
abaixo:

PASSO

PASSO

PASSO

PASSO

70

Realizar a inspeo termogrfica,

registrando tambm as condies
ambientais e de carregamento.

Estimar a resistncia eltrica total do

conector, com a incerteza associada,
e adotar o valor extremo da faixa
que indique a pior condio.
Estudar os efeitos das temperaturas
sobre a resistncia mecnica do
conjunto
conector-condutor,
estimando sua evoluo com o
tempo.

Avaliar os riscos econmicos da

deciso de postergar a interveno
durante um tempo especificado.

PASSO

Determinar a incerteza associada

temperatura medida, utilizando
mtodos como o Monte Carlo.

PASSO

Calcular as temperaturas atingidas

pelo conector, considerando a
resistncia obtida e os dados de
carregamento eltrico a que o
componente fica submetido.

PASSO

Determinar os esforos mximos

que se esperam submeter aos
componentes.

Consideraes Finais
Por ser capaz de identificar o momento em que o componente ir atingir o fim de vida til, a aplicao desta
metodologia permitir ao gestor de ativos, a um risco calculado e especfico de cada componente, reduzir os custos
e melhorar o desempenho das conexes eltricas e equipamentos associados. Poder, de forma segura, postergar as
intervenes e programar o momento mais propcio para atuar, capturando com isso os benefcios da manuteno
preditiva e do aproveitamento de outros servios na instalao.
A partir do conhecimento de quanto cada componente de incerteza influi na determinao dos riscos, o gestor de
ativos poder, ainda, melhorar suas previses se revisitar periodicamente os modelos, importando as informaes
de carregamento e de relatrios mais recentes de inspeo, bem como selecionando instrumentos mais adequados,
corrigindo procedimentos e atualizando treinamentos. Alm disso, ser capaz de comparar o desempenho entre
tipos de conectores, locais e condies de operao, bem como a qualidade do procedimento de instalao e da
manuteno que vem sendo realizada e atuar, quando necessrio, perante s equipes e fornecedores induzindo a
modificao de caractersticas de projeto dos componentes para melhorar as condies de medio por termografia
e de resistncia mecnica apresentada por condutores e conectores. Por fim, o gestor de ativos ser capaz de elaborar
critrios para priorizao (antecipao ou postergao) da manuteno destes componentes em funo dos riscos
associados, obtendo com isso a reduo de custos enquanto se mantm um desempenho satisfatrio.

Estudo de Caso Eletronuclear Planos de Gesto para

Ativos Crticos
Autor: Valria Simes de Marco - Eletrobrs Eletronuclear SA

O desempenho de 50 bombas e 75 vlvulas motooperveis de sistemas crticos foram monitorados

durante 8 ciclo de operao da Usina Nuclear Angra 2.
Foram considerados como indicadores de desempenho
o quantitativo de falhas funcionais e o tempo total de
indisponibilidade dos equipamentos e para a avaliao
do desempenho foram definidas metas em funo do
nmero de falhas (< 2) e tempos de indisponibilidade
admissveis ( 5%) por ciclo de operao (~14 meses)
para cada um dos sistemas compostos por estes
equipamentos.
Alguns sistemas tiveram as metas de tempos de
indisponibilidade ultrapassadas, porm no ocorreram
falhas funcionais em nenhum dos ciclos.
Foram analisadas as causas das indisponibilidades e
concludo que as metas eram extrapoladas naquelas
execues de revises gerais que no eram aprovadas
nos testes ps-manuteno e os retrabalhos requeridos
faziam com que os tempos de indisponibilidades fossem
maiores que os previstos para a s execues das revises
gerais.
Os histricos de manuteno comprovaram que
as bombas e vlvulas no apresentavam nenhuma
tendncia de falha e eram revisadas a cada 4 ciclos
de operao apenas para cumprir o programa de
manuteno estabelecido.

Como estes equipamentos eram demandados para

operar por pequenos intervalos de tempo, durante cada
um dos ciclos (tempo de misso), foram analisados
os dados de vida dos equipamentos e observado que
as revises eram executadas dentro do perodo de
mortalidade infantil, quando as taxas de falhas so
decrescentes.
Foi concludo que as execues das revises gerais, alm
de desnecessrias, poderiam causar falhas inseridas por
manuteno e no permitiam que os equipamentos
sassem do perodo de mortalidade infantil porque os
restauravam s condies de novos. Para mitigar as
causas das indisponibilidades foi necessrio excluir as
revises gerais do programa de manuteno e incluir
as bombas e as vlvulas moto-operveis nas rotas de
monitoraes preditivas e s praticar as intervenes
intrusivas quando for observada alguma tendncia de
falha nas avaliaes preditivas.
A utilizao destes indicadores possibilitou a reduo de
revises gerais, gerando uma economia de 1.300.000
por ciclo, sem comprometer a confiabilidade e
a disponibilidade da planta e ainda ocasionou a
reduo de gerao de peas metlicas contaminadas
radiologicamente, a reduo de exposio radiolgica
do pessoal durante as execues das atividades de
manuteno e a reduo de custos administrativos para
a estocagem dos rejeitos radioativos.

71

Estudo de Caso CEMIG: Aplicao de Gesto de Ativos

em Call Center
Autores:

Paulo Marcio Nepomuceno de Sousa CEMIG

Pedro Monteiro de Castro Souza - CEMIG

Introduo
Considerando a atual estruturao tarifria do setor eltrico de Distribuio e a forma de remunerao baseada nos
ativos, o servio de Call Center comumente visto no Negcio como um centro gerador de despesas.
Dadas essas condies, busca-se atravs dos nmeros gerados no Call Center, uma forma mais otimizada e maior
integrao com os processos do negcio da distribuio, subsidiando tomadas de decises baseadas em selees de
alvos para as reas de planejamento visando balancear despesas versus investimentos prudentes.

Gesto de Ativos e Call Center

Sobre a regra do setor eltrico das empresas de distribuio eltrica no Brasil vlido afirmar que o seu principal
negcio a gesto de ativos. Inserido nessa realidade o Call Center posiciona-se como um centro de despesas no
negcio distribuio de energia eltrica.
A princpio, no possvel visualizar uma interface direta entre o atendimento via Call Center e a gesto de ativos.
Porm, em uma anlise mais a fundo, percebe-se que o atendimento comercial est diretamente relacionado aos
pontos especficos:
Gerenciamento dos desempenhos associados aos ativos e sistemas de ativos;
Gerenciamento dos riscos associados aos ativos e sistemas de ativos;
Gerenciamento das despesas associadas aos ativos e sistemas de ativos.
Com relao ao desempenho dos ativos, existe uma correlao com o nmero de contatos emergncias de clientes e
quo bem esto desempenhando os ativos da empresa, uma vez que quanto maiores for os problemas apresentados
pelo ativo (abertura de chaves, oscilao de tenso etc.) maior o reflexo em nmero de contatos devido ao aumento
do nmero de clientes atingidos.
No setor eltrico, conforme estabelecido na Resoluo Aneel 414/2010, existe um risco regulatrio associado de
responsabilidade direta do Call Center relacionado aos indicadores regulatrios INS (ndice de Nvel de Servios),
ICO (ndice de Chamada Ocupada), IAB (ndice de Chamada Abandonada) que esto diretamente relacionados
volumetria de chamadas e, portanto, ao desempenho dos ativos como um todo.
Nesse mesmo sentido existe uma correlao do desempenho dos ativos com as despesas associadas, que esto no
caso relacionado aos custos telefnicos e de estrutura de atendimento (fsica e de pessoal).
A implantao efetiva da gesto de ativos exige uma abordagem disciplinada que permite que uma organizao
maximize valor e alcance seus objetivos estratgicos gerenciados seus ativos ao longo de seu ciclo de sua vida. Isto
inclui a determinao apropriada de quais ativos adquirirem ou criar, em primeiro lugar, como oper-los e mantlos da melhor forma e a adoo de opes timas de renovao, descarte e/ou restaurao. E, uma vez que existe
uma relao direta do desempenho dos ativos com o nmero de contatos emergenciais no Call Center, possvel
enxergar o quantitativo de contatos como um indicador plausvel para acompanhamento do desempenho dos ativos
auxiliando de forma sistemtica ao processo de Gesto de Ativos essencial a empresa.
Alguns benefcios da gesto otimizada do ciclo de gesto esto relacionados participao efetiva do Call Center
como parte atuante do processo de gesto de ativos:

72

 Aumento da satisfao do consumidor com o desempenho melhorado e controle de produto ou entrega de

servio de acordo com os padres exigidos;
Habilidade para demonstrar a melhor opo de compra dentro de um regime restrito de verbas;
Evidncia, na forma de processos sistemticos e controlados, para demonstrar conformidade estatutria,
regulatria e legal;
Gesto melhorada de riscos e de governana corporativa e uma auditoria clara para a adequao na tomada
de deciso e seus riscos associados;
Melhoria da reputao corporativa cujos benefcios incluem um aumento de valor ao acionista, melhor
posio de mercado de produto/servio, grande satisfao do cliente e compra mais eficaz e efetiva na cadeia
de suprimento.
Um sistema de gesto de ativos vital para organizaes que dependem da funo e desempenho de seus ativos
fsicos na entrega de servios ou produtos, e onde seu sucesso significativamente influenciado pela administrao
de seus ativos. E dentro desse panorama, possvel enxergar o Fale com a Cemig como um dos pontos importantes no
monitoramento do desempenho e condio dos ativos, conforme destacado na figura 1.

Figura 1 Panorama do sistema de gesto de ativos, sua relao com o plano estratgico organizacional
e as expectativas das partes interessadas.

73

Todo contato gerado na plataforma CRM de atendimento da CEMIG necessariamente vinculado a um cliente /
Parceiro de Negcio. Desses contatos grande maioria est vinculada tambm a um ponto de fornecimento Instalao
especifico.
Os contatos gerados no CRM so sempre classificados quanto ao seu tipo, sendo divididos entre comerciais e
emergenciais. Devido ao foco do estudo em subsidiar o processo de gesto de ativos, entende-se que somente os
contatos Emergenciais so relevantes uma vez que se pode considerar que estes esto diretamente relacionados s
condies de desempenho dos ativos da rede de distribuio.
Atravs dos bancos de dados da operao da distribuio relaciona-se quaisquer instalaes aos transformadores
de rua aos quais elas estejam ligadas e consequentes a todo o resto dos ativos relacionados ao cliente, como
alimentador, subestao etc.
Desta forma, a partir destes contatos possvel chegar s seguintes identificaes para cada um dos contatos:
Protocolo do contato
Instalao/Cliente
Transformado
Alimentador
Subestao
Local / Cidade
Regio Regional / Gerncia. Portanto com base nos contatos emergenciais gerados pelos atendimentos telefnicos
atribui-se despesas/custos gerados devido ao desempenho dos ativos em todas essas possveis estratificaes,
possibilitando a visualizao desde o desempenho macro (Gerncia) ao micro (Contatos ou clientes especficos).
A visualizao dos dados considerando essa estrutura relacionando contatos as instalaes possibilita tambm
o georeferenciamento dos contatos utilizando plataformas de GIS, alm de estudar recorrncia de contatos em
circuitos especficos.
As informaes de contatos podem ser utilizadas tanto como um indicativo direto da necessidade de manuteno/
acompanhamento dos ativos, bem como pode integrar a frmula de clculo de modelos mais sofisticados de
acompanhamento de desempenho. Obtendo como resultado modelos mais robustos que refletiriam em praticas
mais acertadas integradas ao ciclo de gesto de ativos, o que impacta de forma direta na diminuio do nmero de
contatos emergenciais referentes aos ativos que passassem por manuteno/troca tendo um impacto oramentrio
direto em consequncia conforme Figura 2 abaixo.

Aplicao
Utilizando a base de contatos telefnicos registrados no ms de Setembro de 2013 no atendimento do Fale com
a Cemig, foram selecionados os contatos emergenciais devido a sua relao direta ao desempenho do sistema,
totalizando 326.680 contatos. Desses 302.562 (93%) tinham identificao positiva de Instalao e atravs dela
podiam ser associadas aos ativos da Empresa.
Os custos para atendimento foram estimados pelo valor mdio dos custos de telefonia e estrutura, tanto para
atendimento via Unidade de Resposta Audvel quanto por atendentes, conforme tabela 1.

74

Tabela 1 Custo contatos emergncias

CUSTO CONTATO
URA

R$ 2,20

PA

R$ 3,34

Partindo dessa base dos contatos referenciados pelas instalaes possvel fazer a anlise do desempenho dos ativos
e dos custos associados em vrias possveis estratificaes.
O exemplo de anlise abaixo leva ao estudo do maior ofensor no ms setembro, chegando ao ponto de ser possvel
inclusive sugerir intervenes especificas para as equipes de campo.

Inicialmente, conforme Figura 3, visualiza-se um maior nmero de contatos na Regio de Distribuio de

Contagem, representando aproximadamente 7% dos custos referentes aos atendimentos telefnicos.

Figura 3

Focando nessa regio especificamente possvel detalhar os Locais especficos de maior volume de chamadas como
destacado na Figura 4

75

Figura 4 Detalhamento dos Locais/Cidades maiores chamadores na regio de Contagem

Outra visualizao possvel presente na figura 5, independente da regio, o volume e custo de chamadas por
alimentador, j levando a uma viso mais diretamente conectada com os ativos da distribuio, portando j com
possibilidade direta de integrao s prticas de gesto de ativos.

Figura 5 Exemplo do Custo por alimentadores

Seguindo no aprofundamento da informao, possvel entrar no detalhe dos contatos por alimentador. No ms
de setembro o alimentador RBSU47 na subestao NEVES 1 foi o maior ofensor com o maior nmero de contatos
registrados e maior custo associado a ele.

76

A figura 6 mostra uma tabela de recorrncia de contatos para cada um dos transformadores que compe o circuito
ligado ao alimentador em questo:

Figura 6 Recorrncia de contatos para o alimentador RBSU47

Na tabela dentro de cada clula apresentado o nmero de contatos emergenciais realizados para cada um dos dias
detalhados nas colunas.
Para cada um desses transformadores possvel realizar um estudo detalhado dos motivos especficos dos contatos
emergenciais, viabilizando de forma superficial o direcionamento das aes para as esquipes de manuteno.
Na figura 7 abaixo esto detalhados os contatos referentes ao transformador 27065-1-37:

Figura 7 Detalhamento dos contatos no Trafo 27065-1-37

77

A partir dessa listagem de contatos possvel visualizar mais especificamente qual o motivo mais especifico do
contato, qual o nmero do protocolo (referencia o contato no sistema de atendimento), horrio das ocorrncias,
instalao que gerou contato, etc.
Dessa forma sendo possvel at estudar a fundo o detalhe de cada ocorrncia atravs do log do contato:

Figura 8 Contato especfico

Eventualmente os contatos podem trazer detalhes que

direcionem a tomada de decises de forma a otimizar os
investimentos em ativos.

Concluso
Na atual situao o Call Center ainda no se insere no
panorama de gesto de ativos.
Porm, o estudo mostra uma grande possibilidade de
integrao dos dados do atendimento telefnico ao
ciclo de otimizao da gesto de ativos.
O monitoramento dos ativos atravs dos reflexos
do seu desempenho nos contatos emergenciais
uma realidade possvel que refora a importncia do
Call Center no negcio da distribuio, refletindo na
otimizao da tomada de decises visando uma reduo
de custos e riscos associados, melhor disponibilidade,
confiabilidade, qualidade sustentvel e mxima
utilizao dos ativos.

78

Estudo de Caso: Aquisio de Ativos Estratgicos

Baseados em Gesto de Riscos

Autor: Henderson Saldonas da Silva

Os ativos que devemos imobilizar como sobressalentes estratgicos sempre seguem muitas definies contbeis e
regras que mudam dentro da prpria empresa. A utilizao da Anlise de Riscos como procedimento tcnico uma
boa ferramenta. Atravs de uma matriz de aceitao e tratamentos de riscos possvel criar uma priorizao justa.

Figura 1 Exemplo de uma Matriz e aceitao de riscos

MATRIZ DE ACEITAO E TRATAMENTO DE RISCO

CONSEQUNCIA

MEIO
AMBIENTE

OPERACIONAL

CATASTRFICA

CRTICA

MODERADA

BAIXA

Acidente ambiental
cujos efeitos so
irreversveis e/ou
causam danos
comunidade vizinha

Acidente ambiental
cujos efeitos so
reversveis no longo
prazo e sem danos
comunidade vizinha

Acidente ambiental
cujos efeitos so
reversveis no curto
prazo e afetam as
reas internas vizinhas

Acidente ambiental
cujos feitos so
reversveis no curto
prazo e restritos
rea

POUCO
SIGNIFICANTE
1

Impacto financeiro
Impacto financeiro entre Impacto financeiro entre Impacto financeiro XR$
Impacto financeiro XR$
entre XR$ e YR$ por
XR$ e YR$ por perda
XR$ e YR$ por perda
por perda de margem
por perda de margem
perda de margem
de margem mdia de
de margem mdia de
mdia de contribuio
mdia de contribuio
mdia de contribuio contribuio e/ou custo contribuio e/ou custo
e/ou custo com o
e/ou custo com o
e/ou custo com o
com o restabelecimento com o restabelecimento
restabelecimento da
restabelecimento da
restabelecimento da
da funo ou
da funo ou
funo ou com despesas
funo ou com despezas funo ou com despesas
com despesas
com despesas
extraordinrias
extraordinrias
extraordinrias
extraordinrias
extraordinrias

TRATAMENTO / ACEITAO / RESPONSABILIDADE

PROBABILIDADE
QUASE
CERTO

GR1

GR1

GR2

GR2

GR3

PROVVEL

GR1

GR2

GR2

GR3

GR4

POSSVEL

GR2

GR2

GR3

GR3

GR4

IMPROVVEL

GR2

GR3

GR3

GR4

GR5

RARO

GR3

GR4

GR4

GR5

GR5

GRAU DE RISCO

DECISO

RESPONSABILIDADE

GR1

INACEITVEL

DIRETOR

GR2

INDESEJVEL

GERENTE DE REA

GR3

ACEITVEL C/ DECISO

GESTOR DO PROCESSO

GR4

ACEITVEL C/ REVISO

GESTOR DE PROCESSO

GR5

ABSORVER

79

Pois temos a perda potencial levantada pela anlise de riscos (conforme a norma ISO 31000) e o custo dos tratamentos
(aes para a mitigao ou controle do risco).
Esta correlao ope o custo benefcio para a aquisio e os riscos que existem no processo industrial.
E atravs desta tica que vamos conciliar o planejamento estratgico com os riscos existentes nos processos.
A figura abaixo exemplifica uma lista realizada por uma empresa do setor siderrgico com esta tica.

Figura 2 Lista de peas sobressalentes baseadas em risco.

rea

Descrio de sobres-salente

Custo total
estimado

Grau de
risco inicial

Registro
GRO

Perda
Potencial

Perda
Potencial/custo

Utilidades

Rotor Booster de GAF

70.000,00

GR2

R2009

23.400.000,00

334.29

Utilidades

Rolos sobressalentes dos gasmetros de GAF e GCO

75.000,00

GR2

R1214

21.811.600,00

290.82

Aciaria

Engrenagem do redutor secundrio

do converterdor
Redutor No 2 do IDromo de sada
do laminador
Junta de espanso de ar quente
do AF2

1.200.000,00

GR2

R1997

297.360.000,00

247.80

200.000,00

GR2

R2001

31.294.027,00

156.47

62.500,00

GR2

R1385

8.793.747,00

140.70

52.174,00

GR2

R2012

6.500.000,00

124.58

Laminao
Alto Forno

Fio Mquina Eico Candan H1 630

Aciaria

Suporte - spring plate do convertedor

85.000,00

GR2

R1648

8.977.920,00

105.62

Alto Forno

Transformador reserva
4,16HVM40V - 1200 KVA

60.000,00

GR2

R1750

5.140.458,00

85.67

LTQ

Back-Up Roll Balance Cylinder

Complete

212.828,00

GR2

R2004

10.431.342,47

85.62

Reduo

Junta de espanso de ar quente

do AF2

62.500,00

GR2

R1365

5.140.458,00

82.25

Suporte
Industrial

Conjunto Buchas Estator TRT-02

100.000,00

GR2

R1684

8.171.131,00

81,71

Com isto a tomada de deciso pela alta direo baseia-se em uma ferramenta que consegue direcionar as decises
com uma margem de incerteza baixa, sendo na conseqncia nos aproximamos muito do real e na probabilidade um
desvio mximo de 5%.
Um outro benefcio implcito com relao as empresas de seguro operacional. Esta anlise sempre direciona para
as recomendaes destas empresas. Com isto consegue-se garantir um valor InRisk estvel, com as taxas de seguros
mais baixas em relao ao mercado standard.
Como em toda ferramenta um grande ponto que devemos ter de ateno quanto a maturidade dos gestores para
lidar com as responsabilidades inerentes a Gesto de Riscos. necessrio uma boa anlise de riscos para que a
classificao dos sobressalentes realmente represente a realidade.

Estudo de Caso: Resultados econmico-financeiro

de aplicaes da gesto de ativos engenharia de
confiabilidade na implantao de projetos de capital
Joo Esmeraldo da Silva, Dr. (1)
Claudio Caiani Spagn, Eng. (2)

Jefferson Janurio Mendes, Msc. (3)

Ruben Antonio Llobell Sol, Dr. (4)

(1) Fundao Gorceix - Departamento de Pesquisa e Educao Continuada, Pesquisador.

(2) ReliaSoft Brasil, Diretor Executivo.
(3) Instituto Federal Minas Gerais Departamento de Engenharia de Produo, Professor/Pesquisador.
(4) Fundao Gorceix - Departamento de Pesquisa e Educao Continuada, Pesquisador.

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O presente trabalho apresenta um estudo de caso

sobre os excelentes resultados econmico-financeiro
obtidos com a aplicao de ferramentas de engenharia
da confiabilidade em uma empresa brasileira de grande
porte do setor siderrgico.
Essa grande empresa j possua quatro unidades em
operao e estava em fase de conceituao do projeto
da quinta planta, a qual era similar s j existentes.
Ressalta-se que as anlises foram realizadas para todos
os ativos da planta ao longo de todas as etapas de
desenvolvimento do projeto (FEL 1: anlise do negcio,
FEL2: seleo de alternativas, FEL 3: planejamento da
execuo e operao).
Para desenvolver o conceito da quinta unidade de
produo foi utilizado um pacote de engenharia da
confiabilidade, que incluiu Manuteno Centrada na
Confiabilidade (Reliability Centered Maintenence -

RCM) em conjunto com a Anlise de Dados de Vida

(Life Data Analysis). O pacote foi utilizado para calcular
a confiabilidade e mantenabilidade do sistema e, para
otimizar os planos de manuteno.
Alm disso, foram efetuados clculos matemticos
e anlises estatsticas para dimensionar os itens
sobressalentes. Em seguida foi feita a anlise de RAM
(Reliability, Availability e Maintainability) com simulao
de Monte Carlo, para calcular o a confiabilidade,
disponibilidade e produtividade da planta.
Depois que o projeto foi entregue, com todos os
resultados no formato de carga para o sistema Mximo
(Computerized Maintenance Management System CMMS), foi feito o acompanhamento da operao de
produo, durante nove meses, e comparou com os
dados histricos operacionais das outras quatro plantas
similares. Destacam-se os resultados obtidos:

A quantidade de planos de manuteno foi

reduzida de 5.000 planos programados ao
ano, para 800 planos;
O custo de manuteno caiu de U$ 41 milhes
ano para U$ 30 milhes;
O custo com itens sobressalentes caiu de U$
21 milhes ano para U$ 9 milhes;
Com a modelagem RAM foi possvel realizar
diversas anlises What If durante esses
nove meses;

Devido a todo esse estudo matemtico
e estatstico o risco, que na maioria das
empresas invisvel, pode ser demonstrado e
foi possvel reduzir em U$ 5 milhes o valor
do prmio do seguro da planta;
O Retorno do Investimento (Return On
Investment) desse projeto foi de 3.633,33%.

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Concluses
Este estudo de caso demonstra que a aplicao das ferramentas de engenharia de confiabilidade, nas diferentes fases
de projetos de capital, promove a obteno dos seguintes ganhos:
Otimizao dos recursos humanos,
fsicos e financeiros;
Reduo de custos de manuteno;
Reduo do capital imobilizado com
inventrio de peas e sobressalentes;
Ao quantificar do ponto de vista
tcnico e estatstico o risco do
empreendimento possvel reduzir o
custo do prmio do seguro;
Crescimento do ROI.

Realmente as ferramentas de engenharia da confiabilidade auxiliam e do suporte tomada de deciso estratgica

e/ou gerencial, baseada em critrios quantitativos claros e mensurveis para diferentes cenrios, ao longo do ciclo
de vida do empreendimento.
Em resumo do ponto de vista da gesto de ativo, o investimento de capital deve estar focado no ciclo de vida do
negcio e na gerao de valor para os proprietrios e os principais stakeholders.

Estudo de Caso: Implantao do SAMP em Mineradora

Autor: Alexandre Felix do Nascimento talo

Uma mineradora est sofrendo uma grande desvalorizao seu principal produto nos ltimos anos, sem uma
tendncia de recuperao no curto prazo. Entre seus objetivos estratgicos est aumentar a produtividade atravs
dos ativos e reduzir o custo e consumo de materiais e servios.
A primeira tentativa de implantao da gesto de ativos em uma das unidades apresentou os seguintes problemas:

Viso local da estratgia

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Baixo envolvimento
dos gestores e da
equipe operacional

E falta de orientao
do trabalho aos objetivos
organizacionais.

Foi desenvolvido um modelo de gesto de ativos para toda a empresa,

de acordo com a srie ISO 55000. Foi elaborado o SAMP, com foco
nas operaes do Brasil e um PGA (plano de gesto de ativos) para a
unidade piloto. No SAMP, entre outros itens, foi descrito o contexto
e os objetivos da organizao, as diretrizes gerais de implantao,
ativos crticos envolvidos, macro cronograma de implantao, os
mtodos de auditoria, melhoria contnua e o detalhamento dos
processos que devem ser implantados ao longo da vida til do ativo.
No PGA foram abrangidos os desafios e objetivos da unidade
piloto, a anlise de gaps e dos riscos, matriz de responsabilidades, a
estratgia de implantao da localidade e as metas relacionadas ao
sucesso da gesto de ativos.

Entre as lies aprendidas vale destacar:

Alinhar as expectativas das partes interessadas permitiu
identificar as necessidades da empresa quanto a gesto de
ativos.
Analisar os gaps e os riscos da unidade possibilitou a viso
das perdas da unidade e dos riscos envolvidos com o ativo e
com o modelo de gesto. Isso permitiu priorizar os trabalhos e
definir alteraes na estrutura organizacional para o alcance
dos resultados.
Identificar os KPIs e traar as metas foi um passo difcil,
mas mostrou para a diretoria o ganho potencial com a gesto
de ativos e deixou todos os envolvidos com objetivos claros.
Entender a cultura organizacional e como os diversos
programas existentes poderiam contribuir com a implantao
da gesto de ativos na empresa evitou a criao de redundncias,
reduziu a necessidade de recursos e a resistncia mudana.

O grande desafio a participao dos gestores de primeiro nvel

no trabalho de gesto de ativos devido as atribuies quanto aos
trabalhos emergenciais que contribui para a dificuldade destes
gestores em dedicar tempo a assuntos estratgicos.
Conquistar participao real de todos os gestores, no apenas de
manuteno mas de todas as reas envolvidas em gesto de ativos
(Operao, Suprimentos, RH, etc.) essencial para evoluo dos
trabalhos.
Aps as correes efetuadas em poucos meses os resultados
comearam a surgir, como o aumento da disponibilidade fsica e
a reduo do preo mdio de materiais de alto giro. A expanso
para as demais unidades comear a partir do segundo semestre
de 2015.

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos o apoio dos profissionais das seguintes

empresas, que colaboraram direta ou indiretamente
para a realizao desta publicao:
AES Tiet
Elektro
AES Eletropaulo
CTEEP
CEMIG
Eletrobrs Eletronuclear
Fundao Gorceix
Reliasoft do Brasil
Instituto Federal de Minas Gerais
Procobre Brasil

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