MDULO II:

LA GESTIN PBLICA

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MDULO II: LA GESTIN PBLICA

LA GESTIN PBLICA
Qu es la gestin pblica?
La gestin pblica en el aparato estatal tiene por objetivo realizar las decisiones
seleccionados por las autoridades gubernamentales. Son estas acciones (las rutinas,
procesos, sistemas administrativos y otros) que hacen funcionar el Estado) Para ello, los
gerentes pblicos que implementaran las polticas requieren de la capacidad de liderazgo
necesario, con el cual puedan generar mayor valor pblico a sus acciones. Todo esto con la
idea de resolver el problema pblico que afecta a la poblacin. En esta unidad veremos estos
temas y la introduccin del enfoque de derechos (EBD) aplicado a la gestin pblica, a la par
que se desarrolla y explica el componente virtuoso y necesario para la misma: la dimensin
tico-poltica y su relacin con la gestin pblica.

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LEAMOS UN CASO: LA BIBLIOTECARIA (MOORE 1998)

A diario, por las tardes, la biblioteca municipal quedaba abarrotada de nios, quienes
entraban a las salas perturbando la calma y daando los materiales. Qu suceda? Un
estudio informal demostr que las madres trabajadoras dejaban a sus nios en la biblioteca
municipal, como si esta fuese una guardera. Ante esto, Qu deba hacer nuestra
bibliotecaria?
Primero pens en que no era su tarea ocuparse de estos nios, sino la de sus padres. Por lo
cual hara pblico el problema, quizs a travs de un peridico local, recordando las normas
que se deben respetar en la biblioteca y creando nuevas para que estos nios no ingresen.
As, tambin pens que esta situacin podra ser una buena oportunidad para solicitar ms
recursos para la biblioteca. Argumentando que la presencia de los nios requera de nuevos
pagos a personal, ayudantes, conserjes, etc. Sin embargo, no se poda obtener ms fondos
del Comit Presupuestario Municipal y por ello pens en obtener financiamiento a travs de
los padres. Cul era el problema de esto? Pues, en primer lugar, calcular los costos, es decir
cmo contabilizara los costes eso iba a ser una tarea difcil.
Adems, se le ocurri buscar voluntarios para financiar el nuevo servicio a los nios. Sin
embargo al pensar cmo movilizar a los voluntarios, y sabiendo peor an que ella no estaba
familiarizada con estas iniciativas, desisti.
Finalmente, no se le ocurri mejor idea que pensar en que la solucin estaba dentro de su
propia organizacin. Entonces record que atender a los nios era parte de su misin como
bibliotecaria, y por ende esta era una oportunidad para fomentar la lectura y el amor por los
libros. As pens la organizacin de una nueva manera, antes todo estaba centrado en
conservar los libros, cuidar de ellos y establecer sanciones si no se entregaban. Sin embargo,
ahora pensara en los usuarios, el ambiente sera mucho ms cmodo para fomentar la
lectura, construy cabinas para los estudiantes, sala de nios con juguetes e incluso se
utilizaba el espacio para realizar conciertos amateurs de msica de cmara, etc. As, la
biblioteca termin siendo ms que un lugar para guardar libros, un parque interior utilizado
para distintas actividades.

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Hasta el momento habamos dicho que la gestin pblica, como una de las dos caras de
la misma moneda pone en funcionamiento el aparato estatal para la ejecucin de las
polticas pblicas. Es decir, como la lgica de produccin que garantiza el resultado
positivo o negativo del proceso decisional para la resolucin de problemas pblicos.
Sin embargo, tomando la propuesta de Mark H. Moore en su libro Gestin estratgica
y creacin de valor en el sector pblico (1998) la gestin pblica debe ser entendida, a
su vez, como aquella que permite la generacin de valor pblico como parte de un
enfoque estratgico e innovador por parte de los gerentes pblicos.
Qu entendemos entonces por la generacin de un enfoque estratgico y valor
pblico en las organizaciones del estado?
El resultado obtenido por la bibliotecaria es muestra de generar un resultado estratgico
y ptimo para su funcin y adems permite evidenciar la importancia de la generacin
del valor pblico. Sobre todo si tenemos en cuenta que para los administradores pblicos
de los Estados Unidos (y de muchos otros pases) se han formado en la doctrina
tradicional la cual supone que los propsitos de una organizacin pblica como una
biblioteca han sido establecidos claramente mediante normas promulgadas por entes
legislativos o declaraciones polticas formales, firmadas por cargos electos (Moore
1998: 41). Segn Moore, esto legitima a las organizaciones pblicas, con inters pblico
a reclamar recursos pblicos. Adems, los directivos son fieles cumplidores de sus
mandatos, con eficacia y calidad, capaces de ser competentes para disear estructuras
organizativas. No obstante, Moore considera que esta doctrina genera la forma de
pensar de administradores o burcratas y no de emprendedores, lderes o directivos
(Moore 1998:42). En consecuencia, la crtica de Moore va sobre todo a que esto no
permite fomentar el cambio en las instituciones frente a los constantes cambios en la
poltica que se van dando paralelamente. As, no hay para innovar y cambiar la funcin
o incrementar el valor para el Estado.
En ese lnea, para Mark Moore (1998) la Gestin estratgica parte de la idea de adoptar
varias de las caractersticas de las organizaciones privadas y de su funcionamiento:
debemos pensar que los gerentes pblicos no son solamente operadores tcnicos de las
decisiones polticas; sino que, el espritu emprendedor del sector privado debe ser
apropiado: el pensamiento directivo. Para Moore la sociedad niega al sector pblico el
ingrediente clave sobre el que se apoya el sector privado para crear valor satisfaciendo
las demandas cambiantes; es decir, la adaptabilidad y eficiencia que procede de la
imaginacin de personas llamadas directivos(ibd.: 44)
Bajo este contexto los llamados directivos pblicos se encuentran incorporando la
llamada Gestin estratgica en el sector pblico: los directivos pblicos se convierten
en estrategas en lugar de tcnicos (ibd.: 45). Lo cual ha generado, en palabras de
Moore, un enfoque alternativo para controlar la influencia directiva (...) a travs del cual
(sic) expresar adecuadamente las propuestas para crear valor pblico (ibd.: 46). La
gestin estratgica incorporada a la funcin pblica permite que las organizaciones

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pblicas cumplan mejor su labor debido a la generacin de resultados capaces de ser

medidos, al igual que el sector privado: la labor de un gerente o directivo no se mide por
la generacin de ganancias (como es usual en el sector privado). De lo que trata la gestin
estratgica es de generar el valor pblico en los bienes y servicios que recibe el
ciudadano, as como en la confianza que se suscita en el sistema que lo produce. Se ha
visto que, en la actividad privada, se puede calcular el valor producido a partir de la
diferencia entre el costo de producir los bienes y servicios que se ofrecen, y las ganancias
que resultan de la preferencia de los clientes al adquirirlos. Caso contrario, en el caso del
sector pblico, los funcionarios no solo deben considerar los recursos econmicos que
demanda la produccin de bienes o servicios, sino que cuentan con un recurso adicional
y ajeno al sector privado: la autoridad del Estado. Es as que la generacin de valor
pblico da sentido a las funciones realizadas por los directivos pblicos
a) QU ES VALOR PBLICO?
A diferencia del valor agregado que pueda generar la actividad privada, en el caso del
Estado el valor pblico generado por la gestin pblica debe considerar tres (3)
cuestiones claves a las cuales los directivos deben dar respuesta al realizar su funcin: (1)
en qu medida el propsito genera valor pblico (analizar si la concepcin del propsito
organizativo es apropiada); (2) en qu medida recibir el apoyo poltico y legal, y (3) en
qu medida es viable administrativa y operativamente (Ibd. : 48) Una vez resuelto estas
cuestiones claves los directivos pblicos deben considerar lograr como resultado de sus
funciones cuatro (4) elementos bsicos de la generacin del valor pblico.

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1. Conseguir objetivos de manera eficiente y eficaz

En la doctrina tradicional, los directivos pblicos se cean al marco legal para realizar
sus acciones. No obstante, para aquellos que no confan en estos procesos polticos
debido a la corrupcin, consideran que se brinden garantas de que el procesos acepte
los lmites de la accin pblica o cumpla con estndares mnimos de justicia y
competencia (Ibd.: 64)
2. Utilizacin de tcnicas analticas para medir el valor pblico
Para Moore tanto la evaluacin de programas como el anlisis costeefectividad define
el valor pblico en relacin con los objetivos definidos colectivamente que emergen del
proceso de decisin colectiva, mientras que el anlisis coste-beneficio define el valor a
partir de las preferencias de los individuos sin referencia al proceso de decisin colectiva
(ibd.: 69)
3. Enfatizar el servicio al cliente y su satisfaccin
Los gestores pblicos ahora, piensan en satisfacer a los clientes basndose en la calidad
de sus interacciones. Esto supone que los ciudadanos son clientes, en una lgica
empresarial funciona en algunos casos; no obstante, el gobierno no solo provee servicios
sino que tambin impone obligaciones sin prestar ningn servicio (ibd.: 69) El clienteciudadano se constituye como el centro de la funcin pblica.

4. Justificaciones de la intervencin pblica

Se parte del presupuesto de que algunos problemas tcnicos del mercado justifican la
intervencin pblica: la primera justificacin no altera la primaca de las preferencias
individuales como rbitro del valor social. En realidad, solo las preferencias individuales
determinarn la cantidad y la distribucin del bien en cuestin (ibd.: 78) No obstante,
la segunda justificacin, en cambio, introduce un nuevo estndar para determinar el
valor social. Se hace un juicio colectivo sobre el valor de la actividad pblica
Finalmente, valor de las organizaciones no solo se trata de procesos operativos. Por esta
razn, el valor capital de las organizaciones se define en su grado de adaptabilidad y
aprovechamiento de sus competencias para producir cosas valiosas para los ciudadanos.
(Ibd.: 87)
Parte de las conclusiones que se desprenden del trabajo de Moore y de llamada Gestin
estratgica de los directivos pblicos pueden ser resumidas en lo siguiente:
1) El valor pblico se encuentra en los deseos y las percepciones del individuo, por
lo que los directivos pblicos deben de concentrarse ah.

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2) Existen diferentes tipos de deseos a satisfacer, lo cual constituye la preocupacin

central de los directivos pblicos
3) Los directivos son capaces de crear valor a travs de actividades dirigidas hacia
dos mercados. Utilizando el dinero y la autoridad que se les confiere; o creando
valor organizado y gestionando una institucin que satisfaga los deseos y
percepciones de los individuos.
4) Hay que economizar el uso de la autoridad pblica y el uso del dinero para no
alterar demasiado la gestin
5) El directivo est autorizado a utilizar los recursos para conseguir propsitos
pblicos, con mecanismos especficos
6) En un entorno cambiante, es necesario que las organizaciones posean
adaptabilidad, por lo que la innovacin es fundamental para este proceso.
b) RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Existe un elemento que a nivel internacional ha venido siendo discutido y propuesto
como una forma ms actualizada e innovadora de entender la generacin de valor
pblico en la gestin pblica: el llamado problem-solving.
El problem-solving es un concepto que atae a la resolucin de los problemas pblicos
de forma innovadora y a partir de una gestin integrada de todos los recursos con que
cuenta el gerente pblico. En los estudios del problem-solving tenemos ciertas
caractersticas necesarias para su aplicacin.

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La creatividad y la capacidad de ser creativo: Creativity and Capacity for Creative

(Problem-Solving)
Segn Carmeli, la creatividad se refiere a la produccin a nuevas o novedosas ideas que
son tiles (Amabile, 1988) e implican cambios en el comportamiento que a su vez desafa
la norma (Sternberg, 2006). (Carmeli 2013: 97) Parte del proceso de resolucin de
problemas que debe gestionar un gerente pblico es considerar la posibilidad de ser
creativo Esta caracterstica propia del problem-solving es transversal al ciclo de polticas
pblicas: La capacidad de ser creativo en el problem-solving se refiere a los procesos
creativos bsicos asociados a la fase de generacin que incluye la identificacin y
construccin, bsqueda de informacin y adquisicin, as como la fase de
implementacin, que incluye la evaluacin idea, seleccin de ideas y planificacin de la
ejecucin (Reiter-Palmon y Illies, 2004) (Carmeli 2013:. 97).
En el diseo, implementacin y evaluacin de polticas pblicas la creatividad se hace
necesaria para lograr mayores y mejores objetivos. Esto es una capacidad que todo
gerente pblico debe incorporar en su labor diaria. Cabe resaltar que la capacidad para
la resolucin creativa de problemas (creative problem-solving) no hace referencia
solamente al proceso per, sino ms bien a la capacidad o la facultad que puede ser
cultivada y mejorada en los individuos de tal manera que son capaces de identificar,
construir, buscar y adquirir informacin, y generar ideas y evaluar, seleccionar y ponerlas
en prctica. (Carmeli 2013: 97) Es as que el problem-solving se constituye como
elemento necesario para la gestin pblica.
EL CONOCIMIENTO Y LIDERAZGO

Otro elemento importante a considerar para el problem-solving es la generacin del

conocimiento y el rol del liderazgo: En cuanto al primero es importante que el
conocimiento generado por parte de los gerentes pblicos sea compartido a toda la
institucin. El establecimiento de una red de conocimiento generado desde la institucin
permite que los gerentes pblicos (conjuntamente con el personal a cargo) dispongan

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de mayores herramientas para la resolucin de problemas ligados a la actividad que

cumplen.
Esto, a su vez, est vinculado al rol de liderazgo dentro de las entidades pblicas: si bien
es importante para la resolucin creativa de problemas (creative problemsolving) la
disponibilidad de informacin diversa, sta no es suficiente. La ventaja de diversos
conocimientos slo puede ser capitalizada si el gerente pblico y su equipo son capaces
de reconocer la importancia de la informacin obtenida e integrar como un
conocimiento propio a usar. La investigacin ha demostrado que los lderes pueden
proporcionar orientacin, estructura y orientacin a los subordinados, lo que permite
ms xito solucin creativa de problemas (Redmond, Mumford, y Teach, 1993).
Debido a que la creatividad tiene lugar cuando los temas son nuevos y complejos, a
menudo mal definidos y mal estructurados, los lderes pueden crear expectativas y dirigir
la atencin de los seguidores a objetivos especficos (o enfoques) o facilitar el encuadre
de la discusin y el problema en cuestin (Carmeli y Schaubroeck, 2007; Farris, 1972;
Mumford, Byrne, y Shipman, 2009; Reiter-Palmon y Illies , 2004) en una nueva forma
(Baer, 2010; Ward et al, 1997). (Carmeli 2013: 98) Adems, el gerente pblico que asume
el liderazgo dentro de la organizacin debe procurar que el desarrollo del problemsolving sea provisto de los recursos (informacin, materiales, financiamiento, etc.)
necesarios que necesiten para desarrollar habilidades creativas.

Ejemplo: PLAN DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y PLAN

NACIONAL DE FORTALECIMIENTO DE COMPETENCIAS PARA LA
GESTIN DESCENTRALIZADA 2014-2018
Este Plan constituye una herramienta que genera valor pblico al permitir el
desarrollo de capacidades en las personas a fin de que puedan implementar las
polticas pblicas del sector educacin
(http://www.minedu.gob.pe/p/politicasmodernizacion-desarrollodcplanddc.html ) Es importante resaltar que a la par con este Plan para el
desarrollo de capacidades se pudiera esperar mejorar las capacidades para la
resolucin de los problemas pblicos.

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c) LIDERAZGO E INNOVACIN DEL GERENTE PBLICO

El liderazgo y la innovacin de un gerente pblico son importantes para la labor que
realiza en las entidades pblicas. Es as en el Ministerio de Educacin se requiere
considerar en la labor pblica el concepto de liderazgo. A continuacin desarrollaremos
algunos conceptos de este tema, as como las diferencias que pueden existir entre ser
un Directivo Pblico versus ser un lder y finalmente habilidades directivas que todo
gerente pblico debe tener.
CONCEPTO DEL LIDERAZGO
En la literatura acadmica, existen diversas
definiciones que delimitan el concepto de
liderazgo y sus implicancias para
organizaciones (sean pblicas o privadas)
Entre las ms importantes tenemos la de
DAlessio, quien define el liderazgo como el
proceso recproco de movilizar, por
personas con ciertos motivos y valores,
varios recursos econmicos, polticos y
otros, en un contexto de competencia y
conflicto,
para
lograr
las
metas
independientemente o mutuamente abrazadas por lderes y seguidores (Burns 1978:
425) (DAlessio 2010: 7)
Otra de las definiciones que nos permiten definir el liderazgo es la presentada por Burns
(1978) donde identifica la existencia de dos tipos de liderazgo: transformacional y
transaccional. El liderazgo transformacional ocurre cuando una o ms personas se
comprometen con otras de tal manera que los lderes y los seguidores elevan sus niveles
de motivacin y movilidad, y eso es visto como el liderazgo real y autntico. Esto quiere
decir que los lderes buscan siempre motivar a los dems, con la finalidad de alcanzar los
objetivos de la organizacin. Asimismo, busca mejorar el desarrollo del trabajo en equipo
e innovar el mismo. Por otro lado, ellos convencen a sus socios para que se esfuercen
en viabilizar potenciales, y alcanzar altos niveles referentes a la moral y a la tica (Burns
1978: 60) El liderazgo transaccional ocurre cuando una persona toma iniciativa de
establecer contacto con otros con el propsito de intercambiar cosas de valor (Burns
1978: 4) (DAlessio 2010: 8)
Por otro lado, Bass (1985) identific la existencia de nueve dimensiones en el
comportamiento del liderazgo, con cinco dominios en el transformacional, y cuatro en el
transaccional. Estos segn D Alessio son parte de los componentes del liderazgo. Estos
componentes se constituyen como un modelo de liderazgo entre muchos otros que
existen. Para los gerentes pblicos es importante seguir este modelo:

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Componentes del Liderazgo (DAlessio 2010: 10)

Liderazgo Transformacional:
Los componentes de este modelo de liderazgo, segn Bass (1978) son:
1. La Influencia idealizada (por atributos y por el comportamiento): el lder
influye positivamente en el resto: los seguidores admiran al lder, mantiene su
lealtad y lo respetan. Asimismo, el lder se preocupa por el bienestar de sus
seguidores.
2. Motivacin inspiracional: los lideres, mediante sus acciones, influyen a los de
su alrededor. Esto provoca que se quiera seguir, por parte de lo seguidores, el
trabajo del lder
3. Estimulacin intelectual: el lder estimula el desarrollo intelectual de sus
seguidores mediante el cuestionamiento y la innovacin de las decisiones que
se toman, llevndolos a encontrar mejores decisiones( soluciones) a los
problemas que enfrentan
4. Consideracin individual: el lder se interesa por cada seguidor y trata de
poner nfasis en el crecimiento personal de cada uno, lo cual permite un mejor
desempeo y alcanzar mejores potenciales para el trabajo.
Liderazgo Transaccional:
Segn DAlessio (2010: 61) Los lderes transaccionales exhiben los comportamientos
asociados a transacciones constructivas y correctivas. El estilo constructivo es
llamado recompensa contingente y el estilo correctivo es llamado gerencia por la

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excepcin. Esto quiere decir que el lder usando diversos medios puede llegar
controlar a su equipo (monitoreo y control):
1. Recompensa contingente: enfocado al intercambio de recursos entre el lder y
los equipos lo cual permite a estos un mejor esfuerzo y desempeo en las labores
asignadas
2. Gerencia por la excepcin-activa: se establecen estndares que si no son llegados
a cumplir, ocasionan un castigo a los seguidores. El lder debe estar siempre
supervisando si existen errores para luego tomar acciones que la corrijan.
Conducta pasiva-evitativa:
Lderes que se desentienden de las situaciones y problemas, es ms similar al no
liderazgo: entre los tipos de esta conducta tenemos:
1. Gerencia por la excepcin pasiva: lderes adoptan un estilo pasivo; es decir,
solamente el lder interviene cuando la situacin se torna problemtica y crtica
2. No liderazgo: mejor conocido como el dejar hacer (laissez-faire); es decir, el lder
no asume su responsabilidad como tal: el de ser lder
Directivos vs. Lderes: habilidades directivas
Para los gerentes y directivos pblicos la incorporacin del liderazgo los convierte no
solamente en lderes de sus organizaciones. Segn Whetten y Cameron:
Los directivos no pueden ser exitosos sin ser buenos lderes y los lderes no pueden ser
exitosos sin ser buenos directivos. Las organizaciones y los individuos ya no pueden
darse el lujo de aferrarse al statu quo; preocuparse por hacer las cosas bien pero no
hacer las cosas correctas; mantener estable al sistema en vez de encabezar el camino
y las mejoras; supervisar el desempeo actual en vez de formular una visin del futuro;
concentrarse en el equilibrio y control en vez de efervescencia y carisma. La
administracin eficaz y el liderazgo son inseparables. (2005: 16)
El cuadro de los directivos vs lderes nos muestra lo necesario que es vincular las
caractersticas del liderazgo para la labor que cumplen los gerentes y directivos
pblicos.

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Desarrollan procesos y horarios

detalladamente
Buscan la previsibilidad y el orden
Evitan riesgos
Motivan a la gente a ajustarse a las
normas
Utilizan la influencia (superior a
subordinado)
Administran
Confan en el control
Mantienen
Tienen una visin a corto plazo

Desarrollan visiones y estrategias

Buscan el cambio
Toman riesgos
Incitan a la gente a cambiar
Utilizan la influencia persona a persona
Innova
Prevalece la confianza
Desarrollan
Tienen una visin a largo plazo

DIRECTIVOS

LIDERES

Fuente: Citado en Curso Liderazgo y Habilidades Gerenciales para la Administracin Pblica

Modalidad Semipresencial 2014 Material de estudio.

En la Gestin Pblica, el liderazgo puede ser entendido como un proceso de cohesin

interpersonal para crear sinergias. El argumento principal para sustentar esta teora
reside en el concepto de ecologa del liderazgo de Senge (1999)4, que expresa una
nocin ms sistmica y no individualista de los procesos de conduccin compartida
de las acciones colectivas. Ya no hay divisin tajante entre guas y seguidores, ni entre
concepcin y ejecucin. Cada persona, debe tener la capacidad y la madurez de
poder, en un momento dado, mandar y ser mandada, participar, decidir, tener un rol
activo, sentirse coautor de la accin colectiva. En otras palabras, estamos hablando
de un autntico liderazgo compartido.
Al gerente pblico le convendr superar el paradigma del lder carismtico, mstico,
divino, y ser un facilitador de sinergias grupales creativas. Es decir, tendr la
responsabilidad de construir los procesos de aprendizaje por los cuales los
funcionarios o colaboradores logran compromiso con la organizacin y, de este modo,
pueden expresar un Lo hicimos nosotros.
Es por ello que en la Gestin Pblica se debe rechazar la figura de un lder autoritario,
que reduce a sus seguidores al estado de sbditos miedosos obedientes. Asimismo,
debe cuestionar la figura del lder carismtico, que tendra a sus seguidores como
fans aclamadores; y modificar el lder paternalista que tiene a sus seguidores en el
aparente estado de nios necesitados. Estas caractersticas ponen en el tapete la
reflexin acerca de qu tipo de estado tenemos y qu prcticas de liderazgo hemos
observamos.

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El liderazgo que se requiere es democrtico, sostenible y compartido, de modo que la

gestin pueda favorecer el empoderamiento de las personas, el dilogo permanente y la
facilitacin hacia la sinergia (Vallaeys 2004: 4-5).
Esto, finalmente, nos lleva a pensar en el rol que los directivos pblicos cumplen como
tal, y a la vez como lderes de los equipos que manejan. Por medio de la inclusin de las
competencias que ataen a los lderes se genera una serie de habilidades directivas
esenciales a ser estudiadas e implementadas en la funcin pblica.

d) ENFOQUE DE DERECHOS APLICADO A LA GESTIN PBLICA

Adems de incluir el liderazgo en la gestin pblica, es importante contar con la inclusin
del llamado Enfoque de Derechos, o enfoque basado en derechos (EBD). A continuacin,
presentaremos los elementos bsicos del EBD como instrumento metodolgico y criterio
tico para el desarrollo y su aplicacin a las polticas pblicas. Aqu se busca presentar la
metodologa bsica del EBD para fundamentalmente los que toman decisiones pblicas.
Qu es el EBD?
Emergi en un contexto de Guerra Fra y fue tomando relevancia, en primer lugar, gracias
a La Declaracin de Naciones Unidas de 1986. No obstante, debido a los conflictos
ideolgicos no prosper. En palabras de Alza, citando a Nyamu-Musembi y Cornwall:

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Fueron las agencias de cooperacin para el desarrollo las que pusieron de relieve en
los aos noventa dicho enfoque, tanto en sus prcticas como en sus relaciones con los
Estados y la sociedad civil, en particular, en los pases en desarrollo a los que prestan
ayuda(2014:53)
Instrumento Metodolgico
En palabras de Alza: El EBD es un instrumento metodolgico que usa el discurso de la
teora constitucional e internacional de los derechos humanos, pero que a su vez
incorpora una dimensin poltica en el anlisis: el de la decisin pblica adoptada a travs
de las polticas pblicas del Estado, quien se hace principal responsable de la vigencia de
los derechos y pone al ciudadano al centro de toda decisin (2014:54). No obstante, hay
que aclarar las dificultades que ha tenido. Una de ellas es la ausencia de procesos de
operacionalizacin que la autoridad pblica requiere. La norma no le dice en qu
consiste, cul es su contenido, ni cules son las acciones que debe tomar para resolver
su tutela (ibd: 54). Adems no se han resuelto los dilemas de la decisin pblica que se
hacen evidentes en la priorizacin de los problemas a resolver o de las alternativas de
solucin.
En este sentido, Naciones Unidas han acordado atributos para el EBD (Alza 2014:55):
1. El objetivo principal deber ser la realizacin de los derechos humanos.
2. El EBD identifica el contenido de los derechos, a los ciudadanos como titulares de
sus derechos, los correspondientes titulares de deberes y las obligaciones del
Estado, procurando fortalecer las capacidades de los primeros para demandar su
vigencia y de los segundos, para realizarlos o crear condiciones para su vigencia.
3. Los tratados internacionales de derechos humanos deben orientar toda la labor
de cooperacin y programacin del desarrollo en todos los sectores y en todas las
fases del proceso de programacin.
Criterio tico Para El Desarrollo
En respuesta al modelo de expansin de capacidades o libertades de Amartya Sen, el
EBD aporta al desarrollo la superacin de las necesidades materiales para que el
individuo pase a ser titular de derechos. Por esta razn descarta un anlisis utilitario y
le da prioridad a la asignacin de recursos a aquellos tipos de violacin de derechos ms
severos o gruesos (Alza 2014:56). As, El EBD es tambin un criterio tico toda vez que
constituye una forma particular de asumir el papel del Estado y una forma de accionar y
movilizar la maquinaria y el poder estatal para lograr el desarrollo.

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Elementos Bsicos
Cuando hablamos de enfoque de derechos, hay que tener en cuenta que el ser humano
es el centro de la decisin pblica por lo que se pretende (1) vigencia y garanta de sus
derechos (2) reconocer la situacin y exigir los derechos relacionados con la poltica
pblica (3) reconocer la brecha en el cumplimiento de los derechos. Asimismo, el EBD se
evidencia no solo en la implementacin y evaluacin de la poltica pblica sino tambin
en el diseo. As los siguientes elementos se articularan de acuerdo a lo que busca aplicar
al momento de hacer polticas pblicas.
CMO SE APLICA
Vamos a proponer cinco pasos bsicos para aplicar el EBD.
1. Delimitar la poltica pblica a analizar

En palabras de Alza: El primer paso para aplicar el EBD es identificar y delimitar en

qu poltica pblica se desea implementar y cules sern los elementos a ser tomados
en consideracin en el anlisis (2014: 60). Entindase poltica pblica, tal como
hemos visto a lo largo del curso, como un proceso de toma de decisiones en que
interactan un conjunto de actores para resolver un problema pblico o crear valor
pblico.
2. Delimitacin de los derechos

2.1 Identificacin del derecho a partir de los estndares internacionales y

nacionales
Una poltica pblica puede afectar varios derechos a la vez. Sin embargo, cada
poltica responde a resolver principalmente un problema pblico. Por ejemplo, las
polticas educativas estn orientadas a hacer vigente el derecho a la educacin.
Por ello, para efectos del anlisis es preciso empezar con el derecho ms
directamente relacionado con el problema pblico a resolver, y, por supuesto,
construir progresivamente el anlisis sobre los dems derechos con el fin de
lograr la integralidad de los mismos (Alza 2014:61).
2.2 Contenidos del derecho
Para hacer posible la tarea del EBD, se hace necesario verificar si el enfoque de
derechos est incorporado en las polticas pblicas, lo cual implica verificar si los
contenidos de los derechos han sido desarrollados y tomados en cuenta para
efectos de las decisiones de poltica y diseo institucional adoptadas (Alza
2014:62). Esto supone que debemos identificar el contenido operativo mnimo de
los derechos
En suma, debemos considerar los siguientes pasos para alcanzar este primer
objetivo de delimitacin de derechos:

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1. Identificar los estndares de los derechos a partir de los instrumentos de derechos

humanos en los que se encuentran reconocidos.
2. Identificar el contenido mnimo de los derechos, a partir de un anlisis normativo
especfico del sistema de derechos humanos, que incluye tanto los estndares
nacionales como internacionales, as como la jurisprudencia vigente. Para ello
toma en cuenta cuatro elementos: a) Disponibilidad
b) Accesibilidad
c) Calidad
d) Adaptabilidad
3. Identificacin de las obligaciones estatales
En palabras de Alza, las acciones, normas o estrategias que utilicen los Estados
debern ser medidas por su impacto en la proteccin y promocin de los derechos
de los seres humanos y no bajo criterios de eficiencia de ejecucin de actividades
(2014:66). As, para efectos metodolgicos, los Estados deben, en primer lugar,
respetar y no obstaculizar ni impedir los derechos; en segundo lugar, protegerlo
de terceros; en tercer lugar, garantizarlos, aun as el titular no cuente con los
medios para hacerlo efectivo y finalmente, promover y difundir informacin
adecuada de los derechos.
4. Verificar principios transversales
Segn Alza: Los principios transversales del EBD se entienden como marcos
asentados por la comunidad internacional que establecen lmites que deben ser
respetados al momento de adoptar polticas de promocin y proteccin de
derechos humanos (Alza 2014:71). Estos son (1) igualdad y no discriminacin (2)
progresividad y no regresividad (3) participacin ciudadana en la toma de
decisiones y (4) transparencia y rendicin de cuentas.
5. Establecer contenidos especficos de la poltica para verificar el EBD
Carlos Alza, nos propone los siguientes aspectos como necesarios para analizar una
poltica pblica (2014: 46-77)
En primer lugar, la estructuracin del problema pblico a resolver y las alternativas
de solucin (cuyo centro debera ser la persona); en segundo lugar, la arquitectura
institucional (el rol rector, de coordinacin y articulacin de polticas, as como la
estructura organizacional y sus capacidades tcnicas, presupuestales y de recursos
humanos); en tercer lugar, las polticas y estrategias (objetivos, lneas de accin y
tcticas operativas); y, finalmente, los programas y proyectos (que son las

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operaciones, reglas y actividades conducentes a la implementacin de la poltica y

la estrategia).
As, despus de lo dicho hasta el momento sobre el EBD, podemos concluir, a
manera de resumen, con el siguiente grfico:

Elementos del EBD (Alza 2014:59)

e) RESUMEN: VNCULO ENTRE LO POLTICO, LO TICO Y LO TCNICO

La gestin pblica, finalmente, debe ser complementada con el llamado tringulo
virtuoso que todo gerente, directivo pblico debe lograr en su funcin. Se constituyen
como habilidades necesarias a ser implementadas y desarrolladas.

TICO

POLTICO

TCNICO

Se tiene as que realizar el vnculo entre lo poltico, lo tcnico y lo tico: En cuanto a lo

poltico, esta habilidad resulta siendo importante para tener criterios polticos en el
manejo de las tomas de decisiones: no es suficiente contar con tecncratas que realicen
su labor; sino que los tomadores de decisiones cuenten con la variable poltica al
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seleccionar las mejores alternativas de solucin a los problemas pblicos. En cuanto a lo

tcnico, las habilidades y capacidades tcnicas propias de la gestin permiten que el
gerente, directivo pblico sepa desempear su labor eficaz y eficientemente: el
aprendizaje de los sistemas administrativos, as como de la comprensin de la gestin del
Estado permiten implementar las decisiones polticas expresadas en las polticas pblicas.
Finalmente, el componente tico que se relaciona con la probidad del servicio realizado
como servidores pblicos: tener un comportamiento alejado de las prcticas corruptas
permite generar mayor confianza en la labor realizada por el Estado frente a la poblacin.

Ejemplo:
PESEM-elemento organizativo para la gestin pblica.

El PESEM-Plan estratgico sectorial Multianual no presenta solamente los grandes

lineamientos de polticas pblicas del MINEDU. Sino que tal como se ha
desarrollado en el tema 2, existe un enfoque estratgico en el documento que
permite ordenar el sector educacin, incluyendo adems componentes ticos y de
derechos necesarios para el desarrollo de la educacin.
(http://www.minedu.gob.pe/files/5042_201212260900.pdf )

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