CINTILLO

GESTION DE RR.HH..

Entrevista con Antonio Pealver, Socio Director de People First

Consulting

A la funcin de personal le
cuesta demostrar el impacto
de sus polticas en los
resultados de la empresa
Cul es el estado actual de la funcin de personal? Cmo le ha impactado la crisis? Qu necesitan las organizaciones para los prximos aos? Cambiar su rol
en las empresas? Todas estas son preguntas que preocupan a empresas y directivos
porque cada vez es ms evidente la inuencia de las personas en los resultados del
negocio. Antonio Pealver, un profesional con muchos aos de experiencia en varios
sectores (de la banca a la consultora, pasando por la industria y la Administracin
Pblica) se ha apoyado en 20 entrevistas con otros tantos directivos para conocer sus
inquietudes y buscar respuestas.
Jos Antonio Carazo, Director de Capital Humano.

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Qu papel juega la funcin de recursos

humanos en un entorno mediatizado claramente por la crisis econmica? Cul es el
rol que desempean sus profesionales? A
qu retos tiene que responder la funcin
para contribuir a que las organizaciones
consigan sus objetivos de negocio? Quiz lo mejor para
tratar de encontrar respuestas es acudir a los propios
profesionales.Y eso es lo que ha hecho Antonio Pealver,
Socio Director de People First Consulting, en su libro
Personas y Negocio, la visin de los directores
de recursos humanos (Rasche, 2015).
Pealver ha entrevistado a 20 directivos de recursos humanos de gran experiencia y en organizaciones que son
referentes en diferentes sectores de actividad econmica
espaola, como Acciona, Eulen, Heineken, Medtronics,
FCC, PwC, Microsoft, LG, Indra, Mutua Madrilea,Atento,
Gamesa, Banco de Espaa, Bankinter, Telefnica, Logista,
Aviva, Seeliger & Conde, Kellogg y Unidad Editorial. Sus
conversaciones con ellos le permiten profundizar en los
rasgos de la funcin de recursos humanos que ms se
estn transformando

FICHA TCNICA
Autor: CARAZO MURIEL, Jos Antonio.
Ttulo: A la funcin de personal le cuesta demostrar
el impacto de sus polticas en los resultados de la
empresa.
Fuente: Capital Humano, n 304. Diciembre, 2015.
Resumen: Qu papel juega la funcin de recursos
humanos en un entorno mediatizado claramente por
la crisis econmica? Cul es el rol que desempean
sus profesionales? A qu retos tiene que responder
la funcin para contribuir a que las organizaciones
consigan sus objetivos de negocio? La funcin de
personal est en proceso de cambio y tambin lo estn sus profesionales. Antonio Pealver, un ejecutivo
con una larga trayectoria profesional en diversos sectores, ha hablado con 20 directivos para buscar las
respuestas. El resultado est en Personas y Negocio,
la visin de los Directores de Recursos Humanos
(Rasche, 2015), un libro en el que Pealver explica
cul es la situacin actual y los retos de futuro. El
impacto de las nuevas tecnologas, la gestin de un
talento que se considera escaso, la flexibilidad laboral o el desarrollo del compromiso de los empleados
en un entorno de ajuste y continuos cambios son
temas que estn sobre el tapete.
Descriptores: Gestin de RR.HH. / Directivos / Talento / Formacin / Compromiso

Entre los aspectos que se debaten en el libro se pueden

destacar el impacto de las nuevas tecnologas en la participacin y desarrollo de los trabajadores, la gestin de
un talento que se considera escaso, la flexibilidad laboral
en organizaciones con necesidades diferentes o el desarrollo del compromiso de los empleados en un entorno
de ajuste y continuos cambios.

LA MAyOR RECESIN DEL SIGLO

El libro cuenta con un valor aadido, el prlogo de Guillermo de la Dehesa, consejero independiente y Vicepresidente
Tercero del Banco Santander, presidente no ejecutivo de
Aviva Espaa, international advisor de Goldman Sachs,
consejero independiente de Campofro y miembro del
European Advisory Board de Ely Lilly. De la Dehesa asegura que las personas son el activo ms importante en
cualquier empresa u organizacin y de ellas depende su
futuro. Dicho futuro depende especialmente de cmo
estn formadas, de cmo acten y de cmo lideren las
tareas que les corresponda llevar a cabo.
El conocimiento y la experiencia de Guillermo de la Dehesa
da especial relevancia a sus apreciaciones sobre el mundo
de los recursos humanos. En sus observaciones tambin
se detiene en el papel de los directivos: Cuando mayor
es el avance tecnolgico, mayores son las exigencias de
conocimiento de las personas que trabajan y, por lo tanto,

>

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>

mayores son los requisitos que deben cumplir las persona

que se ocupan de los recursos humanos en las empresas.
() Eso significa que la funcin en las empresas de los
recursos humanos es cada vez ms compleja y difcil y las
personas que estn encargadas de dicha funcin tienen
que ser cada vez ms cualificadas, hablar ms de un idioma,
ser expertas en psicologa y estar al da en el impacto
digital y de las nuevas tecnologas sobre las empresas.
Adems, destaca el papel jugado por los gestores de
personas al tener que tomar decisiones muy duras porque han tenido que despedir a personas jvenes y ms
cualificadas, ya que despedir a las de mayor edad y menor
cualificacin era excesivamente caro y lo justifica con
un dato poco conocido:En el caso de Espaa, la reciente
recesin que ha sufrido, que ha supuesto una cada del
PIB del 7,3 por ciento en seis aos, que ha sido la ms
profunda y ms larga de su historia desde 1840 (ao a
partir del cual existen datos de crecimiento ms fiables)
superando con mucho la recesin de la Guerra Civil cuya
cada en PIB no lleg a alcanzar el 6 por ciento.

DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA

Antonio Pealver considera que personas y negocio son
dos conceptos que estn ntimamente ligados. No puedes
obtener resultados de negocio si no tienes una buena
gestin del personal. La funcin de recursos humanos
est sufriendo una profunda transformacin en varios
aspectos: el organizativo, el de procesos y el del perfil del
profesional. Es consecuencia de la necesidad que tiene de
adecuarse a lo que las organizaciones estn pidiendo, que
contribuya a los resultados del negocio. Si no hay una buena
gestin de recursos humanos es ms complicado obtener
los resultados del negocio.A este respecto recuerda que
slo el 31 por ciento de los Directores de RR.HH. de las
empresas del IBEX-35 pertenecen al Comit de Direccin. Esto explica de alguna manera por qu no tienen
el impacto que deberan tener. Cmo vas a impactar si ni
siquiera ests dentro de los rganos de decisin, aade.
Pealver destaca que el libro hace una crtica constructiva
a la funcin de personal,que tiene que ser menos reactiva. Necesita profesionales que entiendan el negocio, que
innoven, que hagan propuestas, que sean proactivos. Para
ser un buen profesional ya no es suficiente con tener un
buen conocimiento de la funcin.Tienes que tener vocacin
por las personas, un perfil de liderazgo, saber influir en tu
entorno, saber comunicar, tener capacidad de innovacin
y una gran vocacin de servicio.

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Recapitulando sobre las 20 entrevistas Pealver reconoce

que ha logrado la heterogeneidad que buscaba. Entrevistar
a hombres y mujeres de diferentes sectores, con distintas
trayectorias profesionales y que trabajan en empresas de
distinto tipo permite observar las diferentes realidades que
se dan entorno a la funcin. Asegura no haberse llevado
grandes sorpresas pero s hay cosas que han llamado su
atencin.Hay una gran preocupacin por el compromiso
y por la calidad de las personas, pero todava se invierte
poco, aunque esto se puede deber a la crisis y porque
se est produciendo un cambio de escenario en el que
hay que decidir si es el momento de invertir, explica.

POCOS RECURSOS, MUCHA

CREATIVIDAD
Tambin ha llamado su atencin la importancia que se
est dando al impacto de las nuevas tecnologas. Para l
hay tres aspectos crticos: Por un lado las tecnologas
se estn convirtiendo en un factor democratizador en
las organizaciones, por otro que ahora se trabaja ms en
comunidad lo que estn dando ms relevancia la funcin,
por ltimo se pone de manifiesto que queda mucho
por hacer en la integracin de sistemas y procesos, as
como en la adecuada gestin de sus bases de datos y en
el correcto anlisis de todos sus indicadores y cmo
correlacionan con el negocio.
Una grata sorpresa es la creatividad que se est produciendo en muchas empresas para buscar soluciones
innovadoras a los problemas que tiene, entre los que
destaca la capacidad para captar talento. Hay empresas
que han tomado la iniciativa para trabajar directamente
con escuelas y universidades o que estn trabajando el
branding que lograr impacto en la sociedad a travs de
sus empleados, puntualiza.
Otro debate que ha surgido en los ltimos aos se refiere a la procedencia de los profesionales. Algunos de
los directivos entrevistados apunta la tendencia a que
no necesariamente provengan de la funcin y otros se
muestran partidarios de que sea as. No son opciones
contradictorias, apunta Antonio Pealver. Por su experiencia seala que lo que est pasando ya es que conviven
ambos perfiles, gente que viene de la funcin y estn
especializados pero que tienen una gran capacidad para
adecuarse y responder a las necesidades del negocio y
por lo tanto tienen una gran visin y gente que procede
del negocio y que est obligada a formarse en aspectos
especficos y a rodearse de buenos especialistas. Ambos
perfiles van a convivir, asegura.

ANA MORALES, DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS DE EMEAC DE MEDTRONICS HOSPITAL SOLUTIONS

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y GESTIN DE LA DIVERSIDAD DEBEN ESTAR EN NUESTRA
AGENDA TCTICA Y ESTRATGICA
departamento de Recursos Humanos con la estrategia
de negocio de la compaa. Por lo que respecta a la
plantilla, la funcin de Recursos Humanos debe mostrarse en todo momento como una figura prxima
a los trabajadores. Un buen liderazgo de RR.HH. no
slo debe ser capaz de gestionar eficientemente
el talento, sino que tambin es el responsable del
establecimiento de un entorno laboral que fomente
la motivacin y el compromiso de sus empleados.
P.- Qu piensa de quienes consideran que la
promocin de directivos de otras reas a la
Direccin de RR.HH. es mejor que contar con
profesionales preparados especficamente para
desempear esta responsabilidad?
Ana Morales:- Siempre es positivo que existan movimientos laterales entre las distintas posiciones de un
comit de direccin. Sin embargo, hay que tener muy
presente que la funcin de Recursos Humanos, como
cualquier otra, exige a quien la realiza una formacin
y experiencia especficas y necesarias para que sta
pueda generar el impacto adecuado en el negocio. Si
se cuenta con un buen plan de formacin y un equipo
de Recursos Humanos slido, estoy segura de que
estos movimientos pueden funcionar perfectamente.
P.- Despus de hacer frente a los duros aos
de la crisis, cules son las prioridades de los
Directores de RR.HH. para seguir contando
con la confianza de la direccin y del resto de
las plantillas?
A.M.- En cuanto a la direccin, lo fundamental es
que el director de Recursos Humanos sea capaz de
generar valor al negocio. El primer objetivo debe
pasar por una correcta alineacin de la estrategia del

PRObLEMAS COMUNES, ENfOQUES

DISTINTOS
La tendencia a la descentralizacin de tareas es otro
aspecto a examen. Para Pealver, en aquellas organizaciones que tienen una raz latina se pone en tela de juicio

P.- Retos como los cambios demogrficos y la

gestin de la diversidad son tareas que puede
desempear mejor una mujer?
A.M.- No, al menos no necesariamente. Los cambios
demogrficos y la adecuada gestin de la diversidad
son en efecto dos de los grandes retos que afrontamos en la profesin a corto plazo. Con total independencia de su gnero, ese perfil lo puede ofrecer
todo buen profesional de Recursos Humanos con
la mente abierta, dispuesto a dedicar a la inclusin y
a la diversidad el tiempo y el esfuerzo que merecen.
P.- Talento, compromiso y flexibilidad son las
variables clave en el futuro de la funcin o hay
otros aspectos que van a tener ms relevancia?
A.M.- Talento, compromiso y flexibilidad son retos
fundamentales, pero no los nicos que afrontamos.
El conocimiento del negocio de la compaa, una
correcta gestin de la diversidad en este mundo
cada vez ms globalizado o el aprovechamiento de las
posibilidades que nos ofrecen las nuevas tecnologas
son aspectos de gran relevancia que deben impactar
nuestra agenda tctica y estratgica. Quien sea capaz
de dominar estas variables tendr sin duda buena
parte del camino recorrido.

muchas veces la funcin de recursos humanos porque

todos los directivos se sienten con capacidad para poder opinar sobre la gestin de las personas.. Por otra
parte, en organizaciones ms maduras y sobre todo del
mbito sajn, esto no sucede as. Todo el mundo tiene
clara la relevancia de la funcin de recursos humanos,

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IAKI CEBOLLERO, DIRECTOR CORPORATIVO DE RECURSOS HUMANOS DE ATENTO

LA FUNCIN DEBE CONOCER EL NEGOCIO, TENER VISIN FINANCIERA Y DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Y ACOMPAAR AL TALENTO
P.- La tecnologa y la visin financiera de la
funcin siguen siendo sus puntos crticos?

>

P.- Por qu la funcin de RR.HH. sigue siendo

tan cuestionada en los organigramas de las
empresas?
Iaki Cebollero.- Personalmente creo que la funcin
de Recursos Humanos tiene ya un camino recorrido
para posicionarse cada vez ms como Socio estratgico dentro de las compaas. Los retos de una
funcin de administracin de personal han quedado
atrs y se han sustituido por una gestin verdadera
de personas para acompaar a la compaa a alcanzar
sus objetivos de negocio. Actualmente el aporte de
las reas de Recursos Humanos est vinculado 100
por ciento con indicadores slidos y de alto impacto,
asociados a las personas y su ingreso y permanencia
en la compaa, a la eficiencia en la operacin y a la
optimizacin de procesos de Recursos Humanos
y muchas veces al impacto en la transformacin y
cambio de la compaa e incluso de las sociedades
con las que sta se relaciona.
P.- Qu hace falta para que dejen de
cuestionarse como no se cuestionan otras
posiciones directivas?
I.C.- En realidad me parece que todas las reas en
una compaa deben estar siempre pendientes de
brindar el mayor valor aadido para el alcance y
cumplimiento de las metas, para que la compaa
crezca y llegue a donde se ha trazado en trminos
de negocio. Esto es la norma general para cualquier
rea dentro de una empresa y no me parece que
pudiera ser una excepcin en Recursos Humanos. Tenemos que hablar el lenguaje del negocio,
entender a la empresa y hablar siempre a travs
de la medicin de nuestra gestin. En el caso de
Recursos Humanos, tenemos tambin la obligacin de pensar en el medio plazo y no solo en los
objetivos de cumplimiento inmediato, esto afecta
a la estrategia y a la forma en que gestionamos y
desarrollamos los recursos.

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I.C.- En Atento, dentro de la gestin de Recursos

Humanos, hablamos constantemente de indicadores de eficiencia traducidos a metas financieras
que debemos alcanzar, instrumentando proyectos
que nos hagan operativamente ms eficientes, que
nos permitan captar, integrar, retener y desarrollar
a nuestra gente para que a travs de su talento
llevemos a la compaa al escenario que desea.
En trminos tecnolgicos los retos siguen siendo
importantes pero el avance de plataformas cada vez
ms accesibles y flexibles nos ha permitido ganar
terreno para acercarnos a esos entornos dentro y
fuera de la compaa.
P.- Qu perfil profesional debe tener el
Director de RR.HH. para que su proyeccin
hacia la Direccin General sea algo natural?
I.C.- Un Director de Recursos Humanos debe ser
un socio estratgico, conocer el negocio de la compaa, su visin financiera, la estrategia comercial y el
posicionamiento de mercado, saber y acompaar al
talento interno, comprender las necesidades propias
de empleados, clientes y accionistas. Es decir, debe
tener una visin de 360 grados para poder ejecutar
su funcin como lder del pilar de personas pero
tambin para ser una pieza clave dentro de la operacin y consolidacin de la compaa.
P.- Considera que las habilidades soft son ms
importantes para el Director de RR.HH. que
para otros directivos de primer nivel?
I.C.- Un liderazgo que propicie la construccin de
equipos y la ejecucin de los mismos en un escenario de alto desempeo; predicando siempre con el
ejemplo y siendo el primer embajador de la cultura
y valores de la compaa. Debe estar abierto a la
diversidad y la equidad de gnero, al entendimiento
de modelos de colaboracin multiculturales, flexibles y diversos; a ver cmo aprovechar al mximo
el talento y dinamizar a la compaa a travs del
poder y entusiasmo de la gente. Preparado para la
gestin de situaciones de crisis, en escenarios de
trabajo donde se apoye a las personas para que
puedan tomar de decisiones. Es importante la escucha constante para conocer el sentir y latir
de la empresa.

RAFAEL MART, DIRECTOR CORPORATIVO DE RECURSOS HUMANOS DE GRUPO LOGISTA

TENEMOS QUE IR DE LA MANO DE LOS GESTORES DE NEGOCIO, SE LO DEBEMOS AL CLIENTE EXTERNO, A LOS ACCIONISTAS Y A LOS EMPLEADOS
procesos y respuestas ms cortoplacistas. En este
contexto, la capacidad de anticipacin a necesidades
futuras de las compaas suelen quedar en un segundo
plano. Se suele ir a remolque de las urgencias que
plantea el negocio. De todas formas, s que conozco
ejemplos de equipos de Recursos Humanos que han
sido capaces de afrontar procesos dolorosos con
una premisa, esto es, tomado decisiones que han
minimizado las hipotecas futuras en trminos de
personas y compromiso. Reestructurar construyendo.

Pregunta.- Qu nota pondra a la tarea

desarrollada por la funcin de RR.HH. durante
los aos de crisis? Considera que este periodo
ha sido la prueba de su capacidad de aportacin
de valor a las organizaciones?

Rafael Mart.- Creo que sera muy aventurado

por mi parte poner una nota global a un colectivo
tan heterogneo, con problemticas distintas frete
a la crisis, dependiendo del sector, madurez de la
empresa etc. En definitiva, yo dira que ha habido
de todo; sobresalientes y algn que otro suspenso.
En cualquier caso, yo prefiero pensar que no slo
se prueba nuestra aportacin a las empresas en
cmo de eficazmente hemos abordado procesos
de restructuracin en trminos de costes y rapidez
ante la crisis.
Aunque sea menos tangible en el corto plazo, creo
que donde realmente podemos aportar un valor
diferenciador es en como ayudamos a nuestras organizaciones a construir cimientos slidos para el
futuro ante la salida del tnel.Tener personas mejor
preparadas que la competencia, ms comprometidas
y en definitiva, ms capaces de dar solidez futura a
las compaas. Dado que esto no se suele ver en una
cuenta de explotacin en el corto plazo como podra
ser un proceso de reduccin de plantillas o de congelacin salarial, tenemos que hacer nosotros mismos
acto de fe y convencer a nuestras compaas sobre
el impacto futuro de nuestra aportacin de valor.
P.- Cree que los directivos de RR.HH. tienen
capacidad, habilidades y herramientas para
ser capaces de anticiparse a las necesidades
de las organizaciones?

R.M.- Creo que desgraciadamente en los ltimos

tiempos hemos tenido que estar ms focalizados en

P.- Qu debe hacer un Director de RR.HH.

para liderar el cambio organizativo? Debera
ms socio de la Direccin General que del
negocio?

R.M.- Yo siempre digo que, nos dejen o no, tenemos

que ir de la mano de los gestores de negocio para
hacer nuestras compaas cada vez mejores y ms
competitivas.Y esto no es porque se lo debamos al
gestor del negocio, sino que se lo debemos al cliente
externo, a los accionistas y a los empleados de la organizacin. No s si como lderes, como facilitadores
o como Pepitos Grillos. No debemos quedarnos
en el Cmo ayudar a generar el cambio. Tenemos
que ir ms all y preguntarnos Cmo asegurar que
el cambio necesario se produce, aunque ello nos
pueda llevar en algn momento a asumir y hacer
frente al conflicto frente a otras reas de la compaa.

P.- La tecnologa puede permitir a los

profesionales centrarse en aspectos ms
estratgicos y consolidar su presencia en los
Comits Directivos?
R.M.- Evidentemente s. De todas formas, debemos
tener siempre clara la diferencia entre el fin en s
mismo y los medios para su consecucin. Recuerdo
en algn momento discusiones a la hora de implantar
un software de gestin de Recursos Humanos, en
las que el proveedor de la herramienta me intentaba
convencer de que mis polticas de formacin, modelo
de competencias, etc. deban ajustarse al standard
del software, ya que segn ellos era muy bueno, y
los ahorros del proyecto ms que estimables. Se
pueden estandarizar las necesidades de Recursos
Humanos, modelos culturales, entornos de mercado
y estrategias de recursos humanos ligadas al entrono en el que juegas, y dar una respuesta estndar
a todas a travs de la tecnologa? Mi respuesta es
categricamente No.

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JAVIER TREVIO, DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DE GAMESA

REDUCIR LA DISTANCIA CON LOS PARMETROS ECONMICOS PERMITE ANALIZAR LA RELACIN ENTRE GESTIN DE PERSONAS Y RESULTADOS
P.- Qu hace falta para que Los Directores
de RR.HH. y las empresas consideren
definitivamente que la funcin es una parte
ms (y muy importante) del negocio?
Javier Trevio.- Creo que, por parte de los departamentos de Recursos Humanos, hace falta una total
identificacin con el negocio, lo que exige:
Un conocimiento profundo de la estrategia y
operativa del negocio.
Polticas y procesos adecuados a dichas estrategias
y operativas, en cada momento.
Ser consciente que se es el propietario de los
costes sociales, en todas sus consecuencias (importe, estructura, sostenibilidad,)
Ser consciente que cada proyecto tiene que tener
su retorno.
Definir KPIs que permitan medir el xito (o fracaso) de su gestin.
Por parte de las empresas, tienen que entender que
la gestin de las personas tiene que estar en manos
de especialistas y que, si no, probablemente acabarn
con gestiones ineficientes, cuando no, inadecuadas.
En definitiva es clave que el departamento de Recursos Humanos lidere el diseo organizativo de las
empresas, tanto desde el punto de vista estratgico,
como operativo.
P.- La visin econmica sigue siendo el punto
dbil de la formacin de los directivos de
RR.HH.?
J.T.- Sin duda, parece que, lamentablemente, esta
sigue siendo la realidad: cierta distancia de los pa-

>

104

rmetros econmicos de la gestin, lo que aleja del

conocimiento de la realidad de la empresa y, lo que
es peor, de la capacidad de analizar la relacin entre la
gestin de las personas y los resultados econmicos
de la misma.
P.- Considera que se va a avanzar en el
desarrollo del concepto de Business Partner
en los prximos aos?
J.T.- No slo creo que se va a avanzar, sino que
vamos transformar el significado del trmino. En los
ltimos tiempos, el trmino Partner ha sido demasiado manido y, al final, se lo hemos aplicado a todas
las realidades que tenan relacin con el mismo, la
mayora de ellas externas a la empresa (sindicatos,
consultores, proveedores,). Los departamentos de
Recursos Humanos son negocio y, como tal, partner
de las dems reas ejecutivas y funcionales, con su
determinada rea de autoridad y responsabilidad.
P.- La recuperacin econmica en Espaa es
una oportunidad para demostrar su capacidad
de aportar valor al negocio? Cul es la
prioridad nmero uno a corto plazo?
J.T.- Evidentemente, volver a la senda del crecimiento
es una oportunidad para demostrar lo que hemos
aprendido sobre la crisis: lo que hemos ganado en
visin estratgica, la capacidad creativa que hemos
desarrollado para trabajar con recursos escasos, el
rigor con el que hemos desarrollado los proyectos,
Por lo que respecta a la prioridad nmero uno a corto
plazo, creo que sta es el desarrollo de los recursos
que tenemos al da de hoy en clave de sostenibilidad,
si me apura, con criterios de sucesin.

sus profesionales estn en los rganos de decisin y en

muchas empresas es el primer tema que se trata en las
reuniones del Comit de Direccin, justifica y aade:La
clave es que la funcin de recursos humanos no se puede
entender si no son los directivos y los mandos medios
los que gestionan realmente a las personas.

adaptarse a los nuevos requerimientos de la organizacin

y del negocio. Si el directivo es capaz de ampliar su visin de negocio, de entender lo que supone una gestin
internacional de recursos humanos, aspectos como la
movilidad o la diversidad, podr seguir desempeando su
funcin. Si no habr que buscar a otra persona, asevera.

La internacionalizacin de las empresas tambin ha llevado a que cambien determinados paradigmas. En estos
momentos hay organizaciones que necesitan mover gente
de un sitio a otro y, a su vez, tienen que garantizar que los
procesos bsicos y la cultura sean los de la organizacin,
que es lo que asegura los resultados de negocio. En
este tipo de situaciones el Director de RR.HH. tiene que

Con todo,Antonio Pealver ve el futuro de la funcin con

optimismo. La crisis ha sido una prueba de fuego para
todos y para recursos humanos ms porque ha sido una
poca que ha quemado a mucha gente y el Director de
Recursos Humanos ha tenido que asumir decisiones muy
duras, ejecutarlas y, a veces, jugarse su propio el prestigio
profesional.

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