ADMINISTRACIN

La administracin es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las

organizaciones y la tcnica encargada de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener
eficiencia o mximo beneficio posible; este beneficio puede ser social,
econmico o estratgico, dependiendo de los fines perseguidos por dicha
organizacin.
Otras definiciones de Administracin (segn varios autores) son los siguientes:

La administracin es una ciencia social compuesta de principios,

tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite
establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los
cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es
factible lograr.
La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno. (George R. Terry)
La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del
esfuerzo humano coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas)
La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con
la mxima productividad. (Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca
Martnez)
Andreas Kaplan especficamente describe la administracin europea
como "una gestin intercultural y social, basada en un enfoque
interdisciplinario".1
La Administracin es la gestin que desarrolla el talento humano para
facilitar las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una
organizacin. Con el objetivo de cumplir las metas generales, tanto
institucionales como personales, regularmente va de la mano con la
aplicacin de tcnicas y principios del proceso administrativo, donde
este toma un papel preponderante en su desarrollo ptimo y eficaz
dentro de las organizaciones, lo que genera certidumbre en el proceder
de las personas y en la aplicacin de los diferentes recursos.

Bibliografa: Introduccin a la teora general de la

http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640S/Spanish.htm#rorom

administracin.

Administracin en una pagina

La comunicacin en una empresa es la base del funcionamiento de la misma.
El estar en conocimiento de todos los movimientos as sean extraos para los
dems en este caso los departamentos; tambin debe saber lo que pasa con
los otros para tomar medidas acerca la produccin. Los cambios en las ventas
de ciertos productos para as ver la rentabilidad de lo que se tiene para hacer
los negocios.
Otra base fundamental de la comunicacin en una empresa son las relaciones,
que tambin deciden lo que es comunicado entre los compaeros de trabajo.

La informacin es lo ms importante de cada rea, por que con esta es como

se cuantifica y califica la calidad del departamento basados en los informes
dados por cada trabajador encargado hecho gracias al anlisis en base de
resultados en cada rea.
La informacin tambin es la parte mas descriptiva de una empresa, con esta
se puede observar la calidad de cada una de sus partes y crear as un concepto
tal vez magnificado del desarrollo de esta, aunque la mayora de los casos
estos conceptos pueden ser errneos ya que una parte no puede ser
necesariamente la realidad empresarial; en la mayora de los casos no todos
los departamentos son parejos, ni todos aportan un orden racional dentro de
las labores de la empresa en si, es decir, que no todo departamento forma
parte del desarrollo de produccin por ejemplo, pero este si toma como
herramienta de desarrollo a otros sin que de pronto en un caso dado a falta de
uno este decaiga, es por esto que el informe constante acera de los errores
mas propensos es necesario para conocer de que falencias se debe encargar
un cierto departamento.
Es por esta razn que en las empresas el exceso de informacin a parte de
importante es bastante tedioso para cuando se requiera comprender o abrir un
criterio acerca de un problema o requerimiento los cuales son bastante
comunes para examinar los niveles de desarrollo y evaluar las metas a cumplir,
para toda esta cantidad de asuntos se han tenido que crear viras formas de
hacer lo ms fcil, todo esto se puede hacer a trabes de filtros de informacin
que considere solo lo mas importante para la empresa, es decir informacin
clave resumida en el caso del libro se hace en tres informes de una pagina, el
desarrollo de esto sirve para que cada miembro de la organizacin desde los
nieles mas altos a los niveles mas bajos se involucren en lograr el xito de la
misma.
Bibliografa:
http://www.monografias.com/trabajos21/administracion/administracion.shtml#i
xzz4L5ZCYunx
Administracin estratgica
La Gerencia en tiempos actuales
Se estima que el trabajo del Gerente es como la de un General estratega en un
campo de batalla. El o los enemigos son los competidores y el o los campos de
batalla los mercados. Un estratega sabe cul es la misin de la empresa, y
tiene una visin de ella a futuro, utiliza sus fortalezas para lograr sus
propsitos, aprovecha las oportunidades que se presentan y evita las
dificultades o que el enemigo saque ventajas de sus debilidades.
La Gerencia en tiempos actuales Las decisiones empresariales se toman da a
da para el logro de metas a corto plazo y mediano plazo orientados por la
visin que a largo plazo se tiene de la empresa. La conquista de un mercado
implica el ganarle a la competencia la preferencia de los clientes y mantenerlos
satisfechos, as como el explotar las oportunidades que se presenten en ese
mercado.
Definicin de la administracin estratgica

Una definicin simple pudiera ser La utilizacin de estrategias como

herramientas de gestin para el logro de los objetivos organizacionales. Esta
simplicidad nos obliga a definir que son las estrategias.
Que es una estrategia
La estrategia son consideradas como un patrn que caracterizan las acciones.
Este patrn permite a los lderes establecer direcciones especificas para las
organizaciones y as encausar el curso de accin predeterminado. Este patrn
orienta la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras varias
maniobras son empleadas para obtener ventajas. Este patrn motiva la
definicin posiciones a efectos de protegerlas cuando enfrenten o eviten la
competencia
Bibliografa
http://es.slideshare.net/sturcarelli/la-motivacin-en-el-metdo-montessori
Orgenes de la Administracin por Objetivos (APO)
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.
Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. Como
criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio
fue de descontento y apata, lo cul ocasion conflictos entre los funcionarios
de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a
surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para
cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se
eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin
de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que
fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
Bibliografa
:
http://www.monografias.com/trabajos73/administracionobjetivo/administracion-objetivo.shtml#ixzz4L5bJ0VTA
ADMINISTRACION POR VALORES
Si se aplica la Administracin Por Valores, cualquier compaa podra alcanzar
un nuevo nivel de xito organizacional, adoptando ciertos mtodos para hacer
negocios que beneficien a los propietarios o accionistas, empleados, clientes,
proveedores y otros. Trazndose un propsito de valores comunes y brindando
un excelente servicio al cliente y una buena calidad a los empleados.

Para poner en prctica la Administracin por Valores, es necesario que la

persona que est al mando de la compaa, se realice una auto-evaluacin,
esto con el fin de ver si realmente est cumpliendo bien lo que denominamos
los tres actos de la vida.
El primero de estos es Realizar, que es un acto natural del ser humano, ya que
el ser humano es la nica especie que puede fijarse metas ms all de la
supervivencia diaria. En otras palabras realizar es hacer para ser.
En el segundo se encuentra Conectar, esto consiste en las relaciones con otros,
o estar con otros para ser, es decir, es necesario invertir en nuestra propia vida
y en la vida de los dems y compartir nuestro tiempo y capacidades en
compaa de amigos, miembros de la familia y otras personas que nos hagan
sentir bien.
Y en el tercero encontramos a Integrar que es la combinacin de las anteriores,
o sea definir o redefinir nuestros propsitos o valores para luego utilizarlos en
nuestra vida diaria y que sean significativos para nosotros y para las personas.
Integrar en otras palabras significa cambiar para ser.
Bibliografa
http://html.rincondelvago.com/administracion-por-valores.html
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo,
es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de
manera ms significativa a lo largo de la historia de la administracin.
En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic
Association sent las bases para lo que l llam "auditora administrativa", la
cual, en sus palabras, consista en "una evaluacin de una empresa en todos
sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable."
Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administracin, seala
que "La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y
control administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo
de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora
administrativa."
Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus
Principios de Administracin, proponen a la auto-auditora, como una tcnica
de control del desempeo total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin
de la empresa para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con los
programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan
planes revisados para alcanzar estos objetivos."
El inters por esta tcnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a
preparar El Anlisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de
una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a travs de
un mtodo que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen
en la operacin de una organizacin.
Transcurrido un ao, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a
la evolucin de la auditora administrativa: 1) Vctor Lazzaro publica su libro de
Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribucin de William P.
Leonard con el nombre de auditora administrativa y, 2) The American Institute
of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo

para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su funcin,
estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y evaluacin
administrativa.
Bibliografa:
http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml#AUADMI#ixz
z4L5dpFo1L

Benchmarking
El "Benchmarking" consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito
de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Segn
Casadess (2005), es una tcnica para buscar las mejores prcticas que se
pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relacin con los
mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre
encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los
clientes. El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y
entonces adaptar sus propias prcticas segn lo aprendido, realizando los
cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino
que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas
propias.
Bibliografa
Casadess, M; Heras, I; Merino, J. (2005): Calidad prctica. Una gua para no
perderse en el mundo de la calidad. Prentice-Hall.
Boston Consulting Group
The Boston Consulting Group (BCG) es una firma de consultora estratgica
global con 82 oficinas en 46 pases. La firma aconseja a clientes en los sectores
privado, pblico y sin nimo de lucro alrededor del mundo, incluyendo ms de
dos tercios de Fortune 500. Considerada una de las firmas de consultora
estratgica ms prestigiosas,2 BCG fue clasificada segunda en las 100
mejores empresas para trabajar de Fortune en 2015.
Matriz BCG
En 1968, BCG cre la Matriz BCG, un diagrama sencillo para ayudar a decidir a
las grandes corporaciones dnde asignar efectivo entre sus unidades de
negocio. La corporacin categorizara sus unidades de negocio como
Estrellas, Vacas lecheras, Interrogantes y Perros, y entonces asignara
el efectivo en consecuencia, movendo el dinero desde las "vacas lecheras"
hacia las "estrellas" e "interrogantes" que tendran mayores tasas de
crecimiento del mercado, y por lo tanto mayor potencial de crecimiento.
Bibliografa

BCG Today (en ingls). Boston Consulting Group. 2014. Consultado el 28 de

julio de 2015.
Cadena de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por
Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance (1985).
Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:y Michael Porter fue el primero en
descubrir la cadena de valor

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera,

insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda
la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de
costos y valor.

Gestin de la calidad total

La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management) es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de
1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas
por el experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor
en Japn de los crculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas, como
crculos de Deming,1 y Joseph Juran.2 La TQM est orientada a crear
conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido
ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la
educacin, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total
porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a
las personas que trabajan en ella.
Tras un anlisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la
estrategia fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.

Control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con
el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con
los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que
la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin
con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin
de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
Bibliografa:
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#def#ixzz4L5fnm
ePL
Cualidades de un lder

Bibliografa
John C. Maxwell - Las 21 Cualidades Indispensables de un Lder.
Desarrollo organizacional
El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el desarrollo,
funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro de una
organizacin con un fin en comn. Tambin es el trabajo que hace la gerencia
para que sus miembros se sientan parte de una causa creble, sostenible y
funcional.
Se da nfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y
sealando una meta desde la institucionalidad. Adems es una herramienta
que por medio del anlisis interno permite obtener informacin para guiar o
adoptar una estrategia o camino rumbo a un cambio. A travs de ste, se logra
la eficiencia de todos los elementos que la constituyen y as lograr el xito
planteado.
Esto requiere que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los
elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual,
convirtindose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta
se emplea o se hace uso de un proceso fundamental, como lo es el
aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo
destrezas y habilidades produciendo cambios en el comportamiento (eje para
el DO). Es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos que
influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen una organizacin.

Bibliografa
Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer
- I.S.B.N: 9789506416201
Diagnstico administrativo
El Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico
que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y
el funcionamiento del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las
causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar
y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los
mismos.
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que
ocasionan crisis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin
del presente al futuro.
Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar
su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la
evolucin de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su
mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar
como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales
en cualquier momento.
Bibliografa
Coach en Gestin del Talento Humano. CEA Clnica de Especialidades
Administrativas. Asesor y Facilitador Internacional en temas relacionados con
Servicio al Cliente.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las
ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la
discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su
comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores
principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y,
organizar planes de accin.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa"
porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama
Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est
compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y
4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado
de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas
inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea
necesario.

Bibliografa
:
http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causaefecto/diagrama-causa-efecto.shtml#ixzz4L5ibG2iw
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es
una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar
un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que
son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas
comerciales, as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se
puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus
posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales
hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del
pronosticado.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder
establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una
organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor
evitarla.

Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una til herramienta grfica cuyo objetivo es exponer
el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo
de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el Diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre actividades.
En 1896, Karol Adamiecki, invent un nuevo medio de procesos
interdependientes se presentan con el fin de mejorar la visibilidad de los
programas de produccin. En 1931 se public un artculo conocido ms
ampliamente describir su diagrama, que llam la harmonogram o harmonograf.
Adamiecki tena, sin embargo, public sus obras en polaco y ruso, idiomas poco
conocidos en el mundo de habla Ingls. En ese momento, un mtodo similar se
haba popularizado en Occidente por Henry Gantt (que haba publicado
artculos sobre el mismo en 1910 y 1915). Con modificaciones menores, la
carta de Adamiecki est ahora ms comnmente conocido en Ingls como el
diagrama de Gantt. Dada la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace
que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Henry
Laurence Gantt quin, entre 1910 y 1915, modific y populariz este tipo de
diagrama en Occidente.

Bibliografa
H.L. Gantt, Work, Wages and Profit, published by The Engineering Magazine,
Nueva York, 1, ISBN 0879600489.
Direccin
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan
para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la

empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda
alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea
de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar
a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de
todos los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los
diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los
procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de
una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Bibliografa:
http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml#ixzz4L5nho5
TM

Dumping
En economa, el dumping se refiere a la prctica de vender a precios inferiores
al costo.1 El trmino proveniente del verbo en ingls dump, "descargar" o
"verter". La palabra generalmente se utiliza slo en el contexto de las leyes del
comercio internacional en donde el dumping se define como la prctica en
donde una empresa establece un precio inferior para los bienes exportados que
para los costos de produccin que tiene la empresa desde el pas a donde se
importan esos bienes, sacando de competencia a la empresa local. El trmino
tiene una connotacin negativa, pero los defensores del libre mercado ven al
"dumping" como algo beneficioso para los consumidores y creen que los
mecanismos proteccionistas para evitarlo tienen consecuencias negativas. Los
sindicalistas y otros defensores de los obreros sin embargo creen que la
salvaguarda de las empresas nacionales frente a prcticas abusivas tales como
el dumping, ayudan a aliviar algunas de las consecuencias ms severas de
libre comercio y entre las economas en diferentes etapas de desarrollo. Segn
la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) el dumping es condenable (pero no
est prohibido) cuando causa o amenaza con causar un dao importante a una
rama de produccin nacional en el pas importador.
Bibliografa
Real Academia Espaola, 2016. dumping. Diccionario de la lengua espaola
(Edicin del Tricentenario). Consultado el 4 de febrero de 2016
Empowerment
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la
organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio

que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Bibliografa: Empowerment, Dennis Jaffe Como Crear Empowerment, Cyntia
Scott.
http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml#ixzz4L5o4VXJT

Estructura administrativa
Designar a los responsables de la estructura administrativa del proyecto, es un
elemento crucial del proceso de instrumentacin de una tecnologa nueva.
El tipo de estructura administrativa que se adopte para cualquier proyecto
depende del tamao de su organizacin y de la complejidad que tenga. No
obstante, existen algunos principios generales para ello.
La estructura administrativa de un proyecto tecnolgico importante debera ser
parte o rendirle cuentas al presidente del organismo electoral. Esta es una
reflexin sobre la importancia de la tecnologa en la administracin electoral.
La tecnologa se volvi tan importante para que las elecciones sean exitosas
que los oficiales de alto rango deberan involucrarse en su instrumentacin.
El organismo electoral podra establecer la estructura para administrar la
tecnologa en su estrategia general de informacin tecnolgica. Esto
garantizar que todo el organismo electoral tenga un enfoque consistente y
que los administradores conozcan el contexto en donde funcionar el proyecto.
La estructura clsica de administracin tecnolgica de un organismo electoral
puede incluir:
Un comit poltico de alto nivel a cargo de un presidente ejecutivo (o que le
reporte directamente al secretario ejecutivo), que tenga administradores
superiores que establezcan la poltica general, que reciban reportes de niveles
ms bajos y que aprueben los proyectos;
Un comit de nivel medio para cada proyecto importante o que se encargue de
elaborar los proyectos, que est dirigido por un administrador superior (un
miembro del comit de alto nivel), que incluya una mezcla de oficiales tcnicos

de todas las reas interesadas en el proyecto, para que se encargue de

reportar al comit de alto nivel, de recibir los reportes de comits de menor
rango y de dar aprobacin a aspectos ms detallados del proyecto;
Un comit tcnico de menor nivel para cada proyecto, que est dirigido por un
miembro del comit de nivel medio y que incluya una mezcla de proyectos, as
como de oficiales tcnicos que estn involucrados en el proyecto, para que
supervisen la operacin tcnica diaria y la reporten al comit de nivel medio.
Los objetivos principales de la estructura de administracin tecnolgica son:
establecer la estrategia general de informacin tecnolgica y aprobar, as como
monitorear las distintas etapas de desarrollo e instrumentacin del proyecto.
Los comits de niveles ms altos se ocupan de las polticas y de la direccin
estratgica; los comits de nivel medio garantizan que el proyecto se conduzca
de acuerdo a la estrategia especfica; y los comits de nivel bajo aseguran que
se cubran todos los detalles tcnicos.
Los comits de administracin tecnolgica garantizan que se cumplan los
estndares y que se sigan los cronogramas. Los proyectos que comienzan de
forma tarda, que se saltan pruebas cruciales o que no cumplen los estndares
son frmulas que podran causar desastres en el campo electoral. La
administracin tiene la responsabilidad de establecer un cronograma y
estndares realistas desde un principio. As mismo, tambin es responsable de
elaborar planes de contingencia por si surgen problemas.
Es importante que las responsabilidades estn bien definidas para que los
oficiales puedan proceder con certidumbre y puedan cubrir todos los aspectos
de un proyecto. El plan para desarrollar e instrumentar el proyecto podra
delimitar las reas de responsabilidad.
No es necesario que los administradores de alto nivel que estn involucrados
en la administracin de tecnologa posean habilidades o conocimiento
tecnolgico, no obstante, estas capacidades seran ventajosas. Conforme las
operaciones electorales se vuelven cada vez ms dependientes de la
tecnologa, las polticas administrativas y la toma de decisiones crecientemente
tratan cuestiones tecnolgicas. Los administradores que carecen de
habilidades o conocimiento tecnolgico tendrn que depender de asistentes
tcnicos. Con el propsito de evitar depender por completo de otros o de tomar
decisiones basadas en informacin escasa, los administradores se veran
beneficiados de adquirir habilidades tecnolgicas por su cuenta.
Es probable que la cantidad de administradores que carecen de conocimiento
tcnico disminuya con el paso del tiempo. Conforme el uso de tecnologa se
vuelve ms comn en los organismos electorales y en otras agencias, el
personal tambin se ha hecho dependiente de ella, por lo que es probable que
el personal que sea reclutado para fungir como administrador requiera
experiencia en el uso de tecnologa. Esto contribuye a que en un futuro se
pueda mejorar la administracin de la tecnologa.
Bibliografa

Ace
Proyec
Redes
y
es/topics/et/etb/etb05/etb05

conocimientos:

http://aceproject.org/ace-

Evaluacin integral
La Evaluacin Integral es el estudio y anlisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA) de una organizacin, con el fin de detectar
oportunidades de mejora, as como la reduccin de costos tanto materiales
como humanos.
OBJETIVOS:
Detectar oportunidades de mejora en toda la organizacin.
Identificar los elementos que estn frenando el desarrollo y crecimiento de la
institucin.
Reconocer las amenazas existentes en el entorno.
Establecer las estrategias necesarias para superar las deficiencias detectadas
BENEFICIOS:
Eliminar problemas
Mejorar el clima organizacional
Reducir costos
Mejora continua
Trabajar ordenadamente, entre otros.
Bibliografa
M.A. Judith Rodrguez
UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN, MATUTINA SEMINARIO DE
ADMINISTRACIN
http://www.monografias.com/trabajos93/la-evaluacion-integral/la-evaluacionintegral.shtml#ixzz4L5sed237

FODA
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a
cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo
particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas
representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de
analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin
actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en
funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.

Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar

sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con
el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en
nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones
externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto
de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de
empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite
pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la
formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la
forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a
seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a
cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes
matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y
las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa,
y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos
tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas.
Bibliografa
Matriz FODA : http://www.matrizfoda.com/dafo/
GERENCIA INTEGRAL
Los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin.
Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas, sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.
El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de
lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las
metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y
competitivo.
El gerente integral es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones, que
le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la
empresa, para ello necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse y en
cada etapa saber ser lder.
Qu maneja el gerente integral?
-

Recursos
Recursos
Recursos
Recursos

Humanos
Fsicos
Financieros
Tecnolgicos

CARACTERSTICAS DEL GERENTE INTEGRAL

1. Lder de grupo
2. Comunicador
3. Colaborador
4. Motivador
5. Analista
6. Innovador
7. Visionario
8. Compaero de equipo
9. Tomador de decisiones
10. Estratega
Bibliografa
GERENCIA
INTEGRAL
http://princesstm.blogspot.com/

HABILIDADES

ESPECIALES:

Globalizacin
La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, poltico y cultural a
escala planetaria que consiste en la creciente comunicacin e
interdependencia entre los distintos pases del mundo uniendo sus mercados,
sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales,
econmicas y polticas que les dan un carcter global. La globalizacin es a
menudo identificada como un proceso dinmico producido principalmente por
las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o la democracia
liberal, y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, llegando a un
nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en
su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones
internacionales.
Este proceso originado en la Civilizacin occidental y que se ha expandido
alrededor del mundo en las ltimas dcadas de la Edad Contempornea
(segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con la cada de los
regmenes comunistas y el fin de la Guerra Fra, y contina en el siglo XXI. Se
caracteriza en la economa por la integracin de las economas locales a una
economa de mercado mundial donde los modos de produccin y los
movimientos de capital se configuran a escala planetaria (nueva economa)
cobrando mayor importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre
circulacin de capitales junto con la implantacin definitiva de la sociedad de
consumo. El ordenamiento jurdico tambin siente los efectos de la
globalizacin y se ve en la necesidad de uniformizar y simplificar
procedimientos y regulaciones nacionales e internacionales con el fin de
mejorar las condiciones de competitividad y seguridad jurdica, adems de
universalizar el reconocimiento de los derechos fundamentales de ciudadana.
En la cultura se caracteriza por un proceso que interrelaciona las sociedades y
culturas locales en una cultura global (aldea global), al respecto existe
divergencia de criterios sobre si se trata de un fenmeno de asimilacin
occidental o de fusin multicultural. En lo tecnolgico la globalizacin depende
de los avances en la conectividad humana (transporte y telecomunicaciones)
facilitando la libre circulacin de personas y la masificacin de las TIC y el
Internet. En el plano ideolgico los credos y valores colectivistas y
tradicionalistas causan desinters generalizado y van perdiendo terreno ante el
individualismo y el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Los medios de
comunicacin clsicos, en especial la prensa escrita, pierden su influencia
social (cuarto poder) frente a la produccin colaborativa de informacin de la
Web 2.0 (quinto poder).
Bibliografa
Newspaper
Index
Globalization
Forum
https://es.wikipedia.org/wiki/Globalizaci%C3%B3n

(en

ingls):

Integracin
La integracin es un concepto fundamental del clculo y del anlisis
matemtico. Bsicamente, una integral es una generalizacin de la suma de
infinitos sumandos, infinitamente pequeos.

El clculo integral, encuadrado en el clculo infinitesimal, es una rama de las

matemticas en el proceso de integracin o antiderivacin. Es muy comn en
la ingeniera y en la ciencia tambin; se utiliza principalmente para el clculo
de reas y volmenes de regiones y slidos de revolucin.
Fue usado por primera vez por cientficos como Arqumedes, Ren Descartes,
Isaac Newton, Gottfried Leibniz e Isaac Barrow. Los trabajos de este ltimo y los
aportes de Newton generaron el teorema fundamental del clculo integral, que
propone que la derivacin y la integracin son procesos inversos.
Bibliografa
Apostol, Tom M. (1967). Calculus, Vol. 1: One-Variable Calculus with an
Introduction to Linear Algebra (2nd edicin). John Wiley & Sons. ISBN 978-0471-00005-1.
ISO 14000
La serie de normas ISO 14000 es un conjunto de normas que cubre aspectos
del ambiente, de productos y organizaciones, destacando la Norma ISO 14001,
un estndar internacional de gestin ambiental publicado en 1996, tras el xito
de la serie de normas ISO 9000 para sistemas de gestin de la calidad.
Descripcin
La serie de normas ISO 14000 es un conjunto de norma internacionales
publicadas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), que
incluye la Norma ISO 14001 que expresa cmo establecer un Sistema de
Gestin Ambiental (SGA) efectivo.
La norma ISO 14000 es aplicable a cualquier organizacin, de cualquier tamao
o sector, que est buscando reducir los impactos en el ambiente y cumplir con
la legislacin en materia ambiental.
Bibliografa
Hewitt,Roberts,
Robinson,Gary
ISOhttps://es.wikipedia.org/wiki/ISO_14001:2004 14001
sistemas de gestin medioambiental. Paraninfo.

EMS:

(1999).
manual de