UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA —_—— Escuela De Postgrado Victor Alzamora Castro Facultad De Salud Pablica y Administracion “Carlos Vidal Layseca” Maestria en Gerencia de Proyectos y Programas Sociales Lectura seleccionada: Auge y decadencia de la Planificacién estratégica Autor: Henry Mintzberg Reproduccién del presente material con fines estrictamente académicosLos planificadores no deben crear estrategias, pero pueden suministrar informacién _ ayudar a los directivos a pensar en términos estratégicos, y programar la visién. AUGE ¥ DECADENCIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA or Henry Mintcberg 1 Cuando la planificacién estratégica hizo su aparicién en escena a medianos de la década del 60, los ditectivos de empresa la acogieron como "la mejor de las rmaneras” de concebir ¢ implementar estrategias que mejorarian la competitividad de cada empresa en particular. Fiel a los principios de la administracién cientifica, cuyo Pionero fuera Frederick Taylor, esta mejor manera tan particular involucraba separar el pensamiento de la accién y crear una nueva funcién dotada de un personal de especialistas: los planificadores estratégicos. Se esperaba que los sistemas de Planificacion estratégica no cs pensamiento estratégico, Una es anilisis y el otro es sintesis planificacién produjeran las mejores estrategias asf como instrucciones paso ® paso para llevar a cabo dichas estrat de manera que los que hacen, I Se no se me confundir. Ahora nos damos cuenta que: Si bien es cierto que no ha muerto, hace rato que la planificacién estratégica almente la raz6 Ciertamente haciendo que Tos directives confundan la visién real con la manipulacién de cifras. Y en esta confusidn radica el niicleo mismo de problema: (aS)SState@ias|iiAs exit0Sa5)p/n0|105) ap En la practica, la planificacién estratégica ha sido en realidad @FOBRAMACIOHD a articulacién y elaboracion de estrategias o visiones que ya existen. uando [as empresas comprendan la diferencia entre planificacién y pensamiento estratégico, podran volver a lo que debe ser el proceso de elaboracién de estrategias: atrapar lo que el directivo aprende de todas las fuentes (tanto las impresiones subjetivas de su experiencia personal propia y las experiencias de otros en la totalidad de la organizacién y la informacién féctual de la investigacién de mercado y similares) y luego sintetizar esa ensafianza en una visién de la direccién que debe perseguir la empresa, T Henry Mintsberg ex profesor de adminisiraclan on Ta Universidad de McGill en Montreal Quebec, y es profesor asistente am INSEAD en Fontainebleau, Francia . Este articulo, su quinta Contribucién al Harvord Business Review, es ura adaptacién de su tltimo libro, The Rise and Fall of ‘Strategic Planning (Free Press y Prentice Hall Internacional)Las organizaciones que estén desilusionadas con la planificacién estratégica no deben tirar a sus planificadores por la ventana ni llegar a la conclusién de que no se necesita la programacién. Mas bien, las organizaciones deben transformar {a tarea de planificacién convencional Ellos deben suministrar el andlisis formal o la informacion factual que requiere el pensamiento Los planificadores tienen que realizar su contribucién mis grande alrededor del proceso de adopeién de estratégico, siempre que lo hagan para ampliar Ia consideracién de temas més que para descubrir !a respuesta apropiada. Deben actuar como catalizadores i ‘pense etatepydanco y lett aos eestivos a pensar en ens estratégicos. Y finalmente, pueden ser programadores de una estrategia, que sirva para especificar la serie de pasos conecretos que necesitan darse para poner en préctica la visién. Al redefinir la tarea del planificador, las empresas reconocerén la diferencia entre planificacién y pensamiento estratégico. “La planificacién siempre ha girado sirededor del andisissverea de @esdoblajun objetivo o serie delintenciones/en) rmalizando esos pasos de manera que puedan Implementarse en form: automdtica y articulando las consecuencias o resultados anticipados de cada paso. Michael Porter, probablemente el escritor mas lefdo en temas de estrategia, escribié en The Economist, “Estoy a favor de una serie de técnica analiticas para trazar la estrategia” (1). La etiqueta de “planificacién estratégica” se ha aplicado a una gran variedad de tipos de actividades, tales como salir a un retiro informal en las montafias para hablar acerca de estrategia. Pero llame “planificacién” a dicha actividad, haga que los planificadores convencionales la organicen, y observaré con cuénta rapidez se formaliza el acontecimiento (a la mafiana habré declaraciones de misién, a la tarde una estimacién de los puntos débiles y fuertes de la empresa, y las estrategias estardn cuidadosamente articuladas a las 5 de la tarde). (Compre ition COMMER coc i eonanteneencatgeo ete lucio del pensamiento estratégico consiste en una perspectiva integrada de la empresa, una visién de la direccién sin una articulacién demasiado precisa, tal como la visién de JIM Clark, el fundador de Silicon Graphis, que la visual tridimensional de la computacién es la forma de hacer que las computadoras sean mas ficiles de utilizar. Esas estrategias a menudo no pueden trazarse a tiempo ni concebirse en forma inmaculada. Tienen que ser libres de aparecer cuando quiera y en cualquier lugar de la organizacién, normalmente por medio de informal que necesariamente tienen que lever a cabo gente a diferentes niveles, compenetrados profundamente con los temas especificos a tratar,lame “planificacién” a un retiro informal, haga que los planifcadores convencionales la lorganicen, y observard con euanta rapide: se formaliza el aconecimiento. La planificaci6n formal, debido a su naturaleza muy analitica, ha sido y siempre sera dependiente de preservar y reacomodar categorias establecidas—tos niveles existentes de estrategia (empresarial, ejecutiva, funcional), los_tipos establecidos de productos (definidos como “areas estratégicas de la empresa”), distribuidos en las unidades actuales de la estructura (divisiones, departamentos, etc). Pero el cambio estratégico real requiere la invencién de nuevas categorias, no solamente reacomodar las ya establecidas. Por mas que busque todos esos diagramas de planificacién estratégica y los recuadros interconectados que supuestamente le dan estrategias, en ningin lado va a encontrar uno solo que explique el acto creativo de sintetizar experiencias en una estrategia novedosa. Piense en el ejemplo de la méquina de fotografias Polaroid. Un El cambio estratégico real requiere la invencién de nuevas categorias, no solamente un reacomodo de las estable dia, en 1943, la hija de Edwin Lander que tenia tres afios le pregunt6 a su padre por qué ella no podia ver inmediatamente la foto que él le habfa sacado. En una hora, este Cientifico concibié Ia maquina que transformaria su empresa. La visién de Land fue la sintesis de la idea que se origind en la pregunta de su hija y su vasto conocimiento tecnolégico. El trazado de estrategias necesita funcionar mas allé de los recuadros, para alentar el aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas y combinaciones. Dice el refrén que la vida supera todos nuestros esquemas. El fracaso de la planificacién para trascender las categorias explica por qué ha desalentado el cambi ‘organizacional serio. Este fracaso es la razén por la cual la planificacién formal Peet ae a a a si eee del. aa 0 se ait de otras. per, de hecho (menu Mp, Una vez que los crestivoscomprenéan esto, pueden evitar otras desventuras costosas ocasionadas por la aplicacién de técnicas formales, sin criterio ni intuicién, a la resolucién de problemas. Los escollos de la planificacion Si les pregunta a los planificadores convencionales qué salié mal, inevitablemente indicardn una serie de escollos de los que, claro, no tienen culpa, Los planificadores quieren que la gente crea que la planificacién falla cuando no tiene el apoyo que merece de los altos directivos 0 cuando halla resistencia al cambio en la “organizacién. Pero es seguro que ninguna técnica jamés recibié més apoyo de los altos directivos que la planificacién estratégica en su momento de mayor esplendor. La planificacién estratégica misma ha desalentado el compromiso de los altos ejecutivos y ha tendido a crear los mismos climas que sus proponentes habfan_hallado tan poco propicios a su préctica 1 problems cs SIRES SSS RIS TEAEGIOTE® (AIRE) 2 un slo compromerido Loe, gjeuvos con un esto que todo el mundo en el viaje da una mano en determinar su curso. Como resultado,‘es inevitable que se cree entusiasmo en ruta. Los que tienen un estilo calculador, fijan un destino y caleulan lo que el grupo tiene que hacer para llegar ai, ee po seers ele nega oe Tas estrategias caleuladas tienen valor en y por si mismas; usando la frase del socidlogo Philip Selznick, a: ed ‘No importa cudntas veces se haya dicho en vano lo contrario, el propésito mismo de los que promueven la planificacién estratégica convencional es el de reducir cl poder de la direccién sobre el trazado de estrategias. George Steiner declaré, “Si los genios intuitivos dirigen una organizacién, no hay necesidad de una planificacién estratégica formal. Pero jcudntas organizaciones cuentan con esa bendicién? Y, si es El propésito de los que promueven la planificacion es el de reducir el poder de la direceién sobre el trazado de estrategi asi goudntas veces aciertas en sus juicios los intuitivos?. Peter Lorange, que tambien tiene estatura en este terreno, dijo “Los directores de empresa normalmente no deben estar intimamente involucrados” en el proceso, sino més bien “los disefiadores de (eso) en un sentido general. “zCémo podemos esperar que los altos directivos estén ‘comprometidos con un proceso que los pinta de esta forma, especialmente cuando se ha hecho tan evidente que no cumplieron promesas? En los niveles més bajos de la escala jerdrquica, el problema se hace més serio porque se utilizé a la planificacién para ejercer un control demasiado evidente sobre Tos directivos de la empresa. No resulta sorprendente entonces que tantos ejecutivos de nivel medio le hayan dado la bienvenida al derrumbe de la planificacién estretégica. Todo lo que ellos querian era un compromiso con sus propias estrategias cempresariales sin tener que luchar con los planificadores para conseguirlo. La falacias de Ja planificacién estratégica Se define a un experto como alguien que evita los muchos escollos que hay en su camino a la gran falacia. La gran falacia de la planificacién estratégica la gran falacia es que debido a que el andlisis abarea la sintesis, la planificacién estratégica es el trazado de estrategias. Esta falacia en si descansa sobre tres hiétesis falaces: que es posible predecir, que los estrategas pueden separarse de los contenidos de sus estrategias, y por encima de todo, que el proceso de trazar estrategias puede formalizarse. ‘La Falacia de la prediccién. De acuerdo con las premisas de la planificacién estratégica, se supone que el mundo se queda inmévil mientras se traza_un plan y luego sigue un curso predeterminado mientras se implementa el plan, ;De qué manera puede explicarse esos programas rigidos que tienen estrategias que aparecen el primero de junio, para la Junta Directiva los apruebe el dia quince?. Uno puede imaginarse a los competidores esperando la aprobacién de la junta, especialmente si son japoneses y no creen en ese tipo de planificacién para empezar.En 1965, Igor Ansoff escribié en su influyente libro Estrategia Empresarial, “Nos referimos al perfodo en el cual la firma puede elaborar pronésticos con una exactitud de, digamos, mas 0 menos 20 por ciento en cardcter de horizonte de planificacién de la firma.” (Qué declaracién extraordinaria! ;Cudnto en la vida pudo ninguna empresa saber el periodo en el cual puede pronosticar con una exactitud dada?. {Donde se encuentra en los trabajos especializados sobre planificacién la mas mfnima evidencia de que alguien alguna vez se molesté en hallar emo es que realmente trazau sus estrategias los directives? De hecho, la evidencia indica lo contrario. Si bien pueden predecirse ciertos patrones repetitivos, tales como las estaciones, el pronéstico de lo discontinuo, tal como una innovacién tecnolégica 0 un aumento de precio, es virtualmente imposible Por supuesto, alguna gente “ve” venir esas cosas a veces. Esa es la razén por la cual los lamamos “visionarios’ La falacia de ta separacién. En su libro insttutionalizing Innovacién (Institucionalizando la innovacién) , Mariann Jelinek elaboré la tesis interante de que Ja planificacién estratégica es al despacho del ejecutivo lo que los métodos de estudio- trabajo de Taylor son a la planta de la fabrica ~ una forma de darle la vuelta a las idiosincracias humanas para sistematizar la conducta. “Es a través de los sistemas administrativos que se hacen posibles 1a planificacién y la politica, debido a que los sistemas atrapan el conocimiento acerca de la tarea, “Esta” administracién por excepcién y direccién politica cabales son posibles ahora solamente porque la direecién ya no est completamente inmersa en los detalles de la tarea misma”. De acuerdo con este punto de vista, siel sistema es el que se dedica a pensar, entonces hay que separar a las estrategias de las operaciones (0 “técticas”), a la formulacién de la implementacién, a los que piensan de los que hacen, y por ende a los estrategas de los objetos de sus estrategias, El secreto, por supuesto, es que la informacién pertinente Hlegue alli arriba, de manera que de los ejecutivos principales para arriba puedan estar informados acerca de los detalles de allé abajo sin tener que sumergirse ellos mismos en eso. La solucién que favorecen los planificadores ha sido la informacién factual, conjuntos ‘uantitativos de fos “hechos” detallados acerca de la organizacién y de su contexto, prolijamente empaquetado y enviado en forma regular. Con dicha informacién, los altos directivos no necesitan dejar jamés sus despachos privados ni los planificadores sus oficinas de planta. Juntos pueden formular—trabajar con la cabeza—de manera de poder ocupar las manos con la implementaci Todo esto es peligrosamente falaz. La innovacién jamés se ha institucionalizado. Los sistemas nunca han podido reproducir la sintesis creada por el r genial ni incluso la del estratega competente ordinario, y probablementeIrénicamente, la planificacién estratégica ha errado unc de los mejores mas importantes de Taylor: los procesos de trabajo deben comprenderse integramente antes de que puedan programarse en un sentido formal. Pero {dinde se encuentra en los trabajos especiatizados sobre planificacién Ia més minima evidencia de que alquien alguna vez se molesté en hallar cémo es que realmente trazan sus estrategias los directivos?. En lugar de ello, muchos profesionales y tedricos han supuesto equivocadamente que la planificacién estratégica, pensamiento estratégico y el twazado de estrategias son todos ellos sinénimos, por Jo menos en las mejores practicas. El problema con la informacién factual que se supone que informe al alto ‘ejecutivo es que decididamente tiene esta tiene un punto flojo. Ese tipo de informacién requiere tiempo para hacerse factual, lo que a menudo la hace llegar tarde, Tienden a carecer de riqueza, por ejemplo excluyen lo cualitativo. Y tiende a ser una informacién demasiado agregada, y por ello pierde matices importantes. Estas son las razones por las cuales los directivos que dependen de infermacién formalizada tal como informes de investigacién de mercado o estados de cuentas en las empresas y ‘encuestas de opinién en el Gobierno, tienden a ser frios en més de un sentido. Estudio tras estudio ha demostrado que los directivos mas efectivos dependen de algunas de las formas mas ligeras de informacién, incluyendo el rumor, las habladurias y otras porciones intangibles de informacién. Mis investigaciones y las de muchos otros demuestran que el trazado de estrategias es un proceso inmensamente complejo, que comprende los elementos mas complejos, sutiles y aveces subconscientes del pensamiento humsno. Una estrategia puede ser deliberada. Puede concretar las intenciones especificas de los altos directivos, por ejemplo, de atacar y conquistar un nuevo ‘mercado. Pero una estrategia tambien puede ser emergente, lo que significa que se ha formado un patron que surge entre la diversidad de medidas adoptadas por la organizacién, de a una por vez. En otras palabras, las estrategias se pueden crear sin advertirlo, sin la intencién consciente de los altos directivos, a menudo opr emdio del preceso de aprendizaje. Un vendedor convence a un tipo diferente de cliente de probar un producto, Otros vendedores hacen seguimiento con sus clientes y para el momento en que la direccién se percata, sus productos han penetrado un mercado nuevo. Cuando adopta la forma de andar a trancas y barrancas, los descubrimientos hechos sobre la base de acontecimientos imprevistos, y el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje desempefia en forma inevitable un sino ef papel crucial en la cracién de estragias novedosas. Al contrario de lo que la planificacién tradicional querria hacernos creer, las estrategias deliberadas no son necesariamente buenas, ni las estrategias emergentes son necesariamente malas. Considero que todas las estrategias viables tienen cualidades emergentes y deliberadas, dado que todas tienen que combinar algin grado de aprendizaje flexible con algin grado de control cerebral Los estrategas reales se ensucian las manos cavando a la biisqueds de ideas, pero las estrategias reales se construyen a partir de los restos miniiscuios que hallan. La visién no esta a disposicién de fos que no la pueden “ver” con sus propios ojos. Las estrategias reales se ensucian las manos cavando a la biisqueda de ideas, pero las estrategias reales se construyen a partir de los restos minasculos que hallan ccasionalmente. Esta no es gente que rehuye los detalles cotidianos, sino los que sesumergen a si mismos en ellos mientras continéan con la capacidad de abstraer los mensajes estratégicos de alli. El gran bosque esta compuesto de pequefios érboles. La falacia de la formalizacién. El fracaso de la planificacién estratégica es el fracaso de los sistemas de funcionat mejor que, o incluso casi tan bien como los seres humanos. Los sistemas formales, ya sea mecnicos 0 de otro tipo no han ofrecido mejores medios de lidiar con la sobrecarga de informacin de los cerebros humanos; en realidad, no han hecho sino empeorar la situacién. Todas las promesas acerca de la inteligencia artificial, de los sistemas expertos y similares mejorando si no reemplazando la intuicién humana nunca llegaron a concretarse al nivel estratégico. Los sistemas formales podrian ciertamente procesar més informacién, por lo menos informacién factual, Pero nunca podrian internalizarla, integrarla, sintetizarla, En un sentido literal, la planificacién no podria aprender. La formalizacién implica una secuencia racional, del andlisis por medio del procedimiento administrativo a la accién futura, Pero trazar estrategias como proceso de aprendizaje puede marchar en la otra direccién, también, Pensamos para actuar, seguro, pero también actuamos para pensar. Intentamos cosas, y aquellos experimentos que funcionan convergen en forma gradual en patrones viables que se transforma en estrategias. Esta es la esencia misma del trazado de estrategias como proceso de aprendizaje Los procedimientos formales nunca podrén pronosticar las discontinuidades, informar a los directivos frios, o crear estrategias nuevas. Lejos de brindar estrategias, la planificacién no podria avanzar sin que ellas existieran. Todo este tiempo, por consiguiente, la planificacién estratégica, y haberla distinguido de otras cosas iitiles que los planificadores pueden hacer, y promoverla como un proceso para formalizar, cuando es necesario, las consecuencias de las estrategias que ya se han formalizado, En resumidas cuentas, debemos dejar caer la etiqueta de “planificacién estratégica” del todo. Planificacién, planes y planificadores Dos mensajes importantes se han transmitido a través de todas las dificultades que ha enfrentado la planificacin estratégica. Pero solamente uno de-ellos ha sido aceptado en forma general en la comunidad de planificacién: los directivos de cada empresa tienen que hacerse cargo en forma efectiva de la totalidad del proceso de trazado de estrategias, La leccién que todavia no se ha aceptado es que los directivos nunca podrin hacerse cargo por medio de un proceso formalizado- ;Cuéles, entonces sern los papeles de fa planificacién, de los planes y del los planificadores en las organizaciones?. Los planificadores y los directives cuentan con diferentes ventajas. Los Planificadores carecen de la autoridad de los directivos para forjar compromisos, y , lo que es més importante, del acceso de los directivos a la informacién electronica que es critica para adoptar decisiones. Pero debido a los apremios del tiempo, los directivos tienden a favorecer la accién més que la reflexién y lo oral por sobre lo escrito. Esto puede hacer que dejen de lado informacién analitica de importancia. Las estrategias no pueden crearse mediante el anélisis, pero este puede ser importante para su trazado, Por el otro lado, tos planificadores tienen el tiempo y, lo que es mas portante, la tendencia a analizar. Tienen que desempefiar papeles criticos junto con los directivos de linea pero no concebidos de una forma tan convencional. Deben trabajar en el espiritu de lo que yo llamaria un “analista de programas”, cuya intenciéncs la de plantear las preguntas correctas mas que la de hallar las respuestas corresctas. De esa forma, consiguen abrirse los temas complejos para una consideracién mmeticulosa en lugar de estar cerrado en forma prematura por decisiones tomadas al calor del momento. La planificacién como programacién estratégica. La planificacién no puede generar estrategias. Pero dadas las estrategias viables, las puede programar y hacerlas operativas. En una cadena de supermercados que estudiamos yo y un colega, la planificacién era la articulacién, la justificacién y la elaboracién de la vision cestratégica que la cabeza de Ia empresa ya tenfa. La planificacién no consis ampliarse en direcciOn de los centros de compras sino explicar en qué medida y ‘cudndo, incluyendo cudntas tiendas y en qué plazo. Una imagen apropiada del planificador podria ser la de la persona que se ha quedado en una reunién, junto con el Presidente de la Compafia luego de que se ha ido todo el mundo. Todas las decisiones estratégicas que se han adoptado estén extendidas simbélicamente sobre la mesa. El Presidente de la Compafiia se vuelve hacia el planificador y dice, “Ahi estin todas, limpielas. Envuélvalas prolijamente de ‘manera que podamos decirle a todo el mundo que aqui estén y haga que empiecen a trabajar. “En un idioma més formal, la programacién estratégica comprende tres ppasos: la codificacién, la elaboracién y la conversién de estrategias. La codificacién significa clarificar y expresar las estrategias en términos lo suficientemente claros como para hacerlas operativos en un sentido formal, de manera que sus consecuencias puedan ser elaboradas minuciosamente, Esto requiere una buena dosis de interpretacién y de atencién cuidadosa a Jo que puede perderse en la articulacién: matices, sutilezas, condicionantes. Una visién amplia, como Ia_ de ‘capturar un mercado para una nueva tecnologia, es una cosa, pero un plan especifico, 35% del mercado, concentrarse en los productos de linea, es otra muy diferente “A veces, hay que dejar las estrategias como visiones amplias, no articuladas en forma precisa, para que se adapten a un medio ambiente cambiante. La elaboracién significa desglosar las estrategias codificadas en subestrategias y programas especiales asi como en planes de accién global que especifiquen Io que se tiene que hacer para concretar cada estrategia: construir cuatro fubricas nuevas y cemplear 200 trabajadores nuevos, por ejemplo. Y Ia conversién significa considerar los efectos de los cambios en las operaciones de la organizacién (los efectos sobre los presupuestos y los controles sobre el desempefio, por ejemplo). Aqui hay que cruzar un cierto tipo de divisién neta entre el mundo de las estrategias y de los programas que no es rutinario, al mundo de los presupuestos y de los objetivos que si lo es. Los objetivos tienen que ser reformulados y los presupuestos rehechos , y las politicas y los procedimientos operativos corrientes reconsiderados para tomar en cuenta las consecuencias de los cambios espectficos. Hay que destacar un punto, La programacién estratégica no es “la mejor manera” o incluso necesariamente una buena manera . Los directivos no siempre necesitan programar en un sentido formal sus estrategias. A veces tiene que dejar flexibles sus estrategias, como visiones amplias, para que se adapten a un medio ambiente cambiante. Solamente cuando una organizacién esté segura de la estabilidadrelativa de su medio ambiente y necesita la coordinacién ajustada de una miriada de operaciones intrincadas (como es normalmente el caso de las aerolineas, con sus necesidades de horarios complicados), es cudndo dicha programacién estratégica tiene sentido. Los planes como herramientas de comunicacién y control. {Por qué la estrategia de programa? La razén més obvia la da la coordinacién, para garantizar que todo en la organizacién sigue la misma direccién, Los planes en forma de programas — horarios, presupuestos y demés- pueden ser medios primordiales para comunicar intenciones estratégicas y para controlar la obtencién individual de ellas, en la medida, or supuesto, en que se considere que la direccién comiin es mas importante que la discrecién individual Los planes también pueden utilizarse para ganar el apoyo tangible asi como el ‘moral de los elementos externos influyentes. Los planes escritos sirven para informar a los financistas, a los proveedores, a los organismos de Gobierno y a otros acerca de las intenciones de la organizacién de manera que estos grupos le sirvan para lograr sus planes. Los planificadores como descubridores de estrategias. Tal como se destaca, algunas de la estrategias més importantes en las organizaciones surgen sin la intencién y a veces incluso sin el conocimiento de los directivos principales. A menudo explotar completamente estas estrategias requiere que se reconozean y que luego se amplie su impacto, tal como adoptar un nuevo uso para un producto que una persona de ventas descubrié accidentalmente y convertirlo en una nueva actividad importante, Obviamente es responsabilidad de los directivos hallar y ungir esas estrategias escurridizas en las actividades de sus organizaciones o en las de las organizaciones de la competencia. Los planificadores pueden escudriftar los lugares que normalmente no visitan para hallar patrones entre el ruido de los experimentos fallidos, de las actividades aparentemente aleatorias y del aprendizaje complicado. Pueden descubrir nuevas formas de hacer o de percibir las cosas, avizorando por ejemplo mercados recientemente descubiertos y comprendiendo sus productos nuevos implicados. Planificadores vs, Analistas. Los exémenes en profundidad de lo que los planificadores hacen realmente sugieren que los realmente efectivos pasan una gran cantidad de tiempo no tanto haciendo o incluso alentando la planificacién como realizando anélisis de temas especificos. Los planificadores son candidatos obvios para la tarea de estudiar la informacién factual y garantizar que los directivos consideren los resultados en el proceso del trazado de estrategias. Gran parte de este andlisis sera necesariamente répido y al bulto, vale decir, dentro del plazo y en la forma especial en que lo requieren los directivos. Puede incluir andlisis de la industria 0 de la competencia asi como estudios intenos, incluyendo el uso de modelos de computadora para analizar tendencias en la organizacién, Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores pueden ofrecer a los directivos son simplemente interpretaciones conceptuales alternativas de su mundo, tales como una nueva forma de ver el sistema distributive de la organizacién. Como escribis Arie de Geus, el que fuera alguna vez jefe de planificacién de la Royal Dutch/Shell en su articulo de HBR, “Planning as Learning”(La Planificacién como Aprendizaje) en el niimero de marzo-abril de 1988, “El propésito real de laplanificacién efectiva no es el de hacer planes sino de cambiar los...modelos mentales que...Jos que toman las decisiones tienen en la cabeza.” Los planificadores como catalistas. La literatura de planificacién ha promovido durante largo tiempo el papel de catalista para el planificador, pero no voy a describir eso aqui. No es la planificacién lo que los planificadores tienen que promover en sus organizaciones tanto como cualquier forma de conducta que oriente hacia un desempefio efectivo en una situacién dada. Algunas veces eso puede incluso significar criticar formalmente a la planificacién misma. {Una imagen epropiada de un planificador es la persona que se queda al fina dela reunin junto con el CEO y ayuda a consolidar las decisiones que se dejarondizeminadas simbélicamente sobre la mesa, Cuando los planificadores actian de catalizadores, no ingresan en la caja negra del trazado de estrategias sino que garantizan que la caja esté tripulada de directivos de linea activos. En otras palabras, alientan a los directivos a pensar acerca del futuro en términos creatives. Algunos planificadores ven su tarea como la de hacer que otros cuestionen las ideas convencionales y especialmente en orientar a la gente para que se salgan de las trincheras conceptuales (en las que los directivos con gran experiencia en estrategias estables son muy devotos en encerrarse). Para cumplir con sus tareas, pueden tener que utilizar la provocacién o técnicas agresivas tales como plantear preguntas dificiles © cuestionar creencias arraigadas. Planificadores zurdos y diestros Dos tipos muy diferentes de personas pueblan la furcién de planificacién. ‘Uno es el pensador analitico, que esté més cerca de la imagen convencional del planificador. Este se dedica a poner orden en la organizacién. Por encima de todo, esta persona programa estrategias dirigidas y se ocupa de que se las comunique con claridad. También lleva a cabo estudios analiticos para garantizar la consideracién de la informacién factual necesaria y escudrifia cuidadosamente las estrategias orientadas hacia la implementacién. Podemos categorizar a esta persona como el planificador diestro, EI segundo es menos convencional, pero sin embargo esté presente en muchas, ‘organizaciones. Este planificador es un pensador creativo que procura abrir el proceso del trazado de estrategias. Como “analista programador”, este planificador esté preparado para dirigir estudios mas répidos y al bulto. Gusta ce hallar estrategias en lugares raros y de alentar a otros a pensar en términos estratégicos. Esta persona est algo més inclinada hacia el proceso intuitivo identificado con el hemisferio derecho del cerebro, Podriamos llamarlo el pensador zurdo. ‘Muchas organizaciones precisan de ambos tipos, y es la tarea de los altos directivos la de asegurar que los tengan en las proporciones adecuadas. Las organizaciones necesitan gente que ponga orden en el confuso mundo de la administracién asi como en cuestionar las convenciones que crean los directivos y especialmente las organizaciones (esas burocracias gigantescas, similares a las maquinas que se ocupan de la produccién en masa) pueden’ favorecer a los planificadores “diestros” mientras que las otras (las més informales, flexibles, “especialistocracias”, u organizaciones de proyectos) pueden favorecer a los “2urdos”, Pero ambos tipos de organizaciones necesitan ambos tipos de planificadores, aunque sea solamente para compensar sus tendencias naturales, Y, por supuesto , algunas organizaciones del tipo de esos hospitales altamente profesionalizados y los sistemaseducativos que ha.sido forzados a despilfarrar tanto tiempo haciendo planificacién estratégica mal concebida, pueden preferir tener muy pocos de cualquiera de los dos. El limite de la formalizacién Los seres humanos, parecemos predispuestos a formalizar nuestro comportamiento, Pero tenemos que ser cuidadosos de no pasarnos de la raya de Ia formalizacién. Sin duda tenemos que formalizar para hacer mucias de las cosas que deseamos en una sociedad moderna, Esa es la razon por la cual tenemos corganizaciones. Pero las experiencias de lo que se ha denominado planificacion estratégica nos ensefia que hay limites. Estos limites hay que entenderlos, especialmente en las actividades creativas y complejas tales como el trazado de estrategias, El trzado de estrategias no es un proceso aislado. No sucede solamente porque hubo una reunidn en la que pusieron ese cartel. Por el contrario, el trazado de estrategias es un proceso entrelazado con todo lo que se precisa para administrar una organizacién. Los sistemas no piensan, y cuando se los usa para més que facilitar el Pensamiento humano, pueden impedir el pensamiento. Tres décadas de experiencia con la planificacién estratégica nos han ensefiado la necesidad de flexibilizar el proceso del trazado de estrategias mas que procurar sellarlo por medio de Ia formalizacién arbitraria. A través de todos los falsos arranques y retérica excesiva, hemos aprendido lo que no es la planificacién y Io que no puede hacer, Pero también hemos aprendido lo que es la planificacién y lo que puede hacer, y quizés lo que es més util, lo que los planificadcres mismos pueden hacer mas allé de la planificacién. También hemos aprendido como 105 trabajos especializados en administracién pueden salirse de cauce y, lo que es mas importante, acerca del lugar apropiado para los andlisis en las organizaciones. La historia de la planificacién estratégica, en otras palabras, nos ha ensefiado no solamente acerca de la técnica formal misma sino también como funcionan las organizaciones y cémo los directivos manejan o no manejan ese funcionamiento. Lo més importante es que nos ha dicho algo acerca de cémo pensamos como seres humanos, y que a veces dejamos de pensar. Referencias 1. Michael Porter, "The State of State of Strategic Thinking", Economist, 23 de mayo de 1987, p4gina 21. 2. Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Nueva York, Harper & Row, 1957), 3. George Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know (Nueva York, Free Press, 1979), pagina 9, 4. Peter Lorange, "Roles of the CEO in Strategic Planning and Control Processes”.