INSTITUTO TECNOLOGICO DE CELAYA

PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
(En el que se incluyen reportes, informes, reseas,
presentaciones, proyectos realizados y evidencias del
estudiante, entre otras cosas.)

CADENA DE SUMINISTRO
JOSE LUIS MARTINEZ PICHARDO
PRIMER PARCIAL
INTRODUCCION A LA LOGISTICA Y CADENAS DE
SUMINISTROS.
MALDONADO ARROYO ANA LAURA
27 DE SEPTIEMBRE DEL 2016.

Historia
Mucha gente cree que logstica es una palabra, pero desde un punto de vista
semntico su origen se remonta a la antigua Grecia y significa la ciencia de la
computacin. De hecho, originalmente es de medios de combate y no de
negocios o academia. Parece que los antiguos Griegos se refirieron con la
palabra logistikos a oficiales militares quienes eran expertos en calcular las
necesidades militares para las expediciones en la guerra. Como una ciencia,
parece que el primer libro escrito sobre logstica fue por Antoine-Henry Homini
(1779-1869), un general de la armada Francesa y posteriormente en el servicio
Ruso, titulado Summary of the Art of the War (1838). El libro era sobre el arte de
la guerra de Napolen.
Definicin de Logstica
Jomini defini la Logstica como el arte prctico de mover ejrcitos e incluy un
vasto rango de funciones involucradas en el movimiento y mantenimiento de
fuerzas militares: planeacin, administracin, suministro, establecimiento de
campamentos, construccin de caminos y puentes, y aun reconocimiento e
inteligencia muy extensos que estuvieron relacionados a maniobras fuera del
campo de batalla.
Qu es logstica? Esta seccin es una adaptacin del primer captulo en
Farahani, et al. (2009b) (3). Pueden encontrarse muchas definiciones diferentes
para logstica. Las ms conocidas son las siguientes: (a) Logstica es. . . la
administracin de todas las actividades que facilitan el movimiento y la
coordinacin de oferta y demanda en la creacin de tiempo y lugar de utilidad.
(8) (b) Administracin logstica. . . la planeacin, implementacin y control del
flujo y almacenamiento eficiente y efectivo hacia adelante y hacia atrs de
bienes, servicios e informacin relacionada entre el punto de origen y el punto de
consumo para satisfacer los requerimientos del cliente (CSCMP 2006) (7) (c)
Logstica es. . . el posicionamiento de recursos en el momento correcto, en el

lugar correcto, al costo correcto, con la calidad correcta (Chartered Institute of

Logistics and Transport, UK 2005) (7). (d) En organizaciones civiles, los temas
de logstica se encuentran en firmas que producen y distribuyen bienes fsicos
(4). (e) Logstica es la parte del proceso de cadena de suministro que planea,
controla e implementa el flujo y almacenamiento eficiente, efectivo hacia adelante
y hacia atrs de bienes, servicios e informacin relacionada entre el punto de
origen y el punto de consumo para satisfacer los requerimientos de los clientes
(Council of LogisticsManagement 2003) (7).
Por Qu es Importante la Logstica?
En cada pas, anualmente se gasta una enorme cantidad de dinero en
actividades logsticas. Por ejemplo, en 2003 en Estados Unidos los costos de las
actividades logsticas fueron el 8.5% del PIB del pas. Dado que en 2003 el PIB
de los Estados Unidos fue de aproximadamente $12,400 billones de dlares, el
costo de la actividad logstica fue de aproximadamente $1,054 billones de
dlares (Seventeenth Annual State of Logistics Report of USA 2006)! (9).
Evolucin de la Logstica Sobre el Tiempo
La logstica tiene una historia antigua. Una mirada rpida hacia atrs puede ser
ilustrativa. Su historia data de las guerras de los imperios Griego y Romano en
las cuales los oficiales militares llamados logistiks fueron responsables de
suministrar y distribuir los recursos y los servicios necesarios. Proporcionarlos
tuvo un papel importante y esencial en los resultados de esas guerras. Esos
logistiks tambin trabajaron para daar los almacenes de sus enemigos mientras
defendan los propios. Esto condujo gradualmente el desarrollo de los sistemas
logsticos actuales.
Los sistemas logsticos se desarrollaron extensamente durante la II Guerra
Mundial (1939-1945). A lo largo de esta guerra, los Estados Unidos y sus
ejrcitos aliados fueron ms eficientes que los de los alemanes. Los almacenes

del ejrcito alemn fueron daados grandemente, pero Alemania no poda

imponer la misma destruccin sobre los almacenes de sus enemigos. El ejrcito
de los Estados Unidos poda suministrar lo que fuera necesario para sus fuerzas
en el momento correcto, en el lugar correcto y en la forma ms econmica.
Desde entonces, varias nuevas y avanzadas tcnicas logsticas militares
comenzaron a despegar. Gradualmente, la logstica comenz a evolucionar como
un arte y una ciencia.
Hoy, los expertos en logstica desarrollan sus deberes con base en sus
habilidades, experiencias y conocimiento. En las industrias modernas, la tarea de
los gerentes de logstica es proporcionar sistemas logsticos apropiados y
eficientes. Ellos garantizan que los bienes correctos sean entregados a los
consumidores correctos, en el tiempo correcto, en el lugar correcto y en la forma
ms econmica.
Aunque la logstica es un dilema para muchas compaas, la ciencia de la
logstica puede traerles algo de alivio. En el ambiente de negocios de hoy, la
logstica es una estrategia competitiva para las compaas que puede ayudarlas
a cumplir las expectativas de sus clientes. La logstica ayuda a los miembros de
las cadenas de suministro a integrarse en una forma eficiente.
La logstica no consiste de un solo componente sino que involucra un grupo de
varias actividades y disciplinas tales como compras, planeacin, coordinacin,
almacenamiento, distribucin y servicio al cliente (5).
Otros Libros de Logstica
Como se anot anteriormente, la logstica se us tradicionalmente en los
ambientes militares. Por lo tanto, es racional que los primeros libros explcita o
implcitamente relevantes para la logstica estuvieran orientados al combate. El
ms antiguo fue Summary of the Art of War de Jomini (1838). Otro y ms reciente
ejemplo fue el libro coautorado por el Teniente General William Gus Pagonis, el
director de logstica durante la Guerra del Golfo en 1991, y Jeffrey Cruiskhank,
Moving Mountains (6).

Actualmente la logstica se usa en ambientes de negocios tan ampliamente como

en las guerras, y se pueden encontrar diferentes libros recientemente escritos por
investigadores en la academia. Sin embargo, aunque muchos libros hablan
acerca de procesos logsticos individualmente tales como transportacin,
almacenamiento, distribucin, problemas de ruteo de vehculos (VRPs), y
empaque- pocos libros detallados comprenden todos los procesos logsticos. Dos
ejemplos de libros completos que son bsicamente aplicables a organizaciones
privadas son los de Riopel, et al. (2005) y Ghiani, et al. (2004) (4).
Algunas veces, se puede ver la cooperacin entre reas logsticas entre varias
organizaciones privadas, organizaciones gubernamentales y tambin militares.
Por ejemplo, en caso de un desastre natural tal como un terremoto, tsunami, o
huracn o tifn, todas esas organizaciones estarn involucradas. La integracin y
coordinacin de materiales, informacin y flujos financieros entre dos o ms
organizaciones privadas pueden promover un sistema logstico tradicional para
convertir una cadena de suministro avanzada.
Resumen
Se cree que la logstica o cadena de suministros, es la ciencia de la computacin,
ya que no solo involucra el uso de la razn, sino tambin habla de la evolucin de
la tecnologa, as como la transformacin de la materia prima hasta el producto
terminado. Y no solo eso, si no que se encarga de proveer los recursos naturales
hasta su trasformacin y comercializacin, hasta que llega a su cliente, de tal
forma que los recursos sean aprovechados al mximo, y lleguen justo a tiempo
en forma y momentos requerido, con eficiencia y calidad.
De lo que ms adelante se estar explicando un poco de cmo se lleva a cabo
este difcil proceso, y sin contratiempos, trabajando en equipo y ayudndonos
mutuamente.

LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

Logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la
distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un
menor costo y un excelente servicio a cliente. Por lo tanto la logstica busca
gerencia estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de
productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin
asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se
encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es
maximizada en trminos de costos y efectividad. La logstica determina y
coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar
correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular
la demanda, el rol de la logstica ser precisamente

satisfacerla. Solamente a

travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y

tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final
de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de costos y
efectividad. La logstica noes por lo tanto una actividad funcional sino un modelo,
un marco referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de
planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la
incertidumbre en un futuro desconocido.

LOGISTICA:
Es una funcin operativa que comprende todas las actividades y procesos
necesarios para la administracin estratgica del flujo y almacenamiento de
materias primas y componentes, existencias en proceso y en productos
terminados; de tal manera, que estos estn en la cantidad adecuada, en el lugar
correcto y en el momento adecuado.
1.2 Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos. En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin
del cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno de los factores por
los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica.
Cadena de Suministro o Cadena de Abasto
El entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de
informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como
fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre Cadena
de Abasto y Logstica, en la prctica diaria esa diferenciacin se ha ido
perdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos indistintamente; sin
embargo, es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council
of Supply Chain Management Profesionales (CSCMP), la autoridad ms
importante en la materia a nivel mundial.1. La Cadena de Abasto eslabona a
muchas compaas, iniciando con materias primas no procesadas y terminando
con el consumidor final utilizando los productos terminados.1. Todos los
proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la
demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los
intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde la
adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al
usuario final.

Diferencia Entre Logstica y Cadenas De Suministro

Qu diferencia hay entre Logstica y Cadena de suministro (Supply Chain) ?
La logstica representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos
desde la planta de fabricacin o el proveedor hasta la entrega al cliente final.
Ahora se ha integrado al concepto de Supply Chain Management o SCM, en
espaol Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestin de los flujos
fsicos, administrativos y de la informacin a lo largo de la cadena logstica desde
el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Pues est presente en
todos los niveles de la empresa, tambin bien a nivel operacional
Para la gestin de los flujos fsicos de los productos que hay que entregar
A nivel tctico
Para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo
Que a nivel estratgico
Para definir las orientaciones durables. Planificar toda la actividad de la
empresa, las compras, la produccin y la distribucin de los productos,
adecundose y respetando las demandas de los clientes. Esta podra ser una
definicin sinttica de la optimizacin de la supply chain.La cadena de suministro
no es una funcin de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de
servicios logsticos, no es tampoco una aplicacin informtica, simplemente es un
proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestin y una sincronizacin
del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores de
rang 1,2,.., n tomaren consideracin y responder a las necesidades de los clientes
finales. La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos
y la transformacin de los productos, desde las materias primeras hasta el
producto terminado entregado a cliente final, as como los flujos administrativos y
de informaciones asociados.
La Cadena de suministro, el SCM o Supply Chain Management se define
entonces como la integracin de estas actividades. Representa una ventaja

competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfaccin de

las necesidades cliente.

EJEMPLOS DE CADENA DE SUMINISTROS

Gateway: Fabricante de ventas directas.

Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inici como fabricante de

ventas directas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de
los primeros fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en lnea.
Con el paso de los aos, Gateway expandi sus operaciones en todo el mundo,
con presencia en ventas y fabricacin en Europa y en la regin Asia-Pacfico. En
1999, la compaa tena tres plantas en Estados Unidos, una en Irlanda y una en
Malasia.
A finales de la dcada de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinmica de
inauguracin de tiendas al detalle de Gateway en todo Estados Unidos. Para
enero de 2002, Gateway tena cerca de 280 tiendas al detalle en ese pas. La

estrategia era evitar tener inventarios de producto terminado en las tiendas y

simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC y obtuvieran ayuda
para decidir sobre la configuracin adecuada de compra. Cuando los clientes
colocaban su pedido, las PC se fabricaban sobre pedido y se enviaban desde
una de las plantas de ensamblaje. Inicialmente, los inversionistas premiaron a
Gateway por esta estrategia y elevaron el precio de las acciones a ms de 80
dlares por accin en 1999. Sin embargo, este xito no dur mucho. Para
noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 dlares y Gateway
perdi una importante cantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y
Malasia se cerraron. Para abril de 2004, Gateway haba cerrado todas sus
tiendas y reducido el nmero de configuraciones ofrecidas a los clientes. La
compaa trataba de vender sus PC a travs de minoristas dedicados a
electrnica como Best Buy y Circuit City. Como se puede imaginar, sta fue una
considerable transicin para la compaa.
Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de suministro que
tienen relacin con el desempeo de Gateway:
1. Por qu Gateway tena varias instalaciones de produccin en Estados
Unidos? En los ltimos aos Dell tambin ha incrementado el nmero de
instalaciones en ese mismo pas a cuatro. Qu ventajas o desventajas
ofrece incrementar el nmero de fbricas? Cmo decide Gateway qu
fbrica producir y enviar el pedido del cliente?
2. Qu factores consider Gateway cuando decidi qu plantas cerrar?
3. Por qu Gateway decidi no tener inventarios de productos terminados en
sus tiendas minoristas?
4. Debe una compaa que ha invertido en tiendas minoristas tener
inventarios de bienes terminados? Cules son las caractersticas de los
productos que son ms adecuados para formar parte del inventario de
bienes terminados? Qu caracteriza a los productos que es mejor
fabricarlos sobre pedido o por encargo?

5. El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es

siempre menos costoso que una cadena de suministro con tiendas
minoristas?
Segn este ejemplo nos dice que Gateway, creo una estrategia que lo llevo
a crecer como empresario, donde varias de las veces fue haciendo
mercanca porque supona, que si el primer ao su venta haba sido
extraordinaria, y muchos de sus clientes no haban alcanzado su producto
lo mejor era hacer ms, y esto funciono por un gran periodo de tiempo, pero
debido a que la tecnologa cada vez era mejor dejo de ser eficaz y muchos
de sus productos se dieron a la baja pues no podra venderlos a un bajo
costo, porque dicho negocio perdera creditividilidad.
Pero a medida que el internet entro en funcin, y debido a los errores
cometidos con anteoridad decidi venderlos a travs del internet, para que
a medida que ellos pudieran observarlos los pidieran conforme

a la

cantidad de producto as como gusto de cada persona es decir, diseo.

De esta manera Gateway creo una estrategia que lo ayudo a incrementar
ventas, en tiempo y forma, que llegaran al cliente justo a tiempo, de manera
eficiente y eficaz.

TICA EN LAS COMPRAS

Un problema constante en los departamentos de compras es la cuestin de la
tica en las compras. Los vendedores agobian a los compradores con
invitaciones a restaurantes y bares, boletos a los estadios, fines de semana en
centros recreativos e incluso, vacaciones de lujo. Estos intentos de ofrecer
regalos a los compradores generan la pregunta de cunto es demasiado? En
qu punto los presentes se convierten en no ticos e, incluso, ilegales? Los
compradores tienen gran poder, incluso a veces sobre la vida o la muerte
econmica de los vendedores y de sus organizaciones. Lo que es ms, los

compradores no siempre estn compensados equitativamente en relacin con su

responsabilidad, por lo que estn presentes todos los ingredientes para la
tentacin.
Algunas empresas han establecido cdigos estrictos respecto a la conducta de
los compradores. Absolutamente ningn regalo para los compradores, no ms de
tres botellas en Navidad o ningn regalo que cueste ms de 25 dlares por
comprador por ao son ejemplos de este tipo de reglas de conducta. Las polticas
que cubren los regalos a los empleados de la empresa, sean o no compradores,
ciertamente parecen aconsejables. Pero quizs ms importante es una
comunicacin frecuente dentro de los departamentos de compras en relacin con
lo que constituye un comportamiento tico. La preocupacin real aqu es que los
compradores pudieran sentirse obligados por aquellos vendedores que les han
hecho regalos y que pudieran no actuar dentro de los mejores intereses de sus
propias organizaciones. INSTANTNEA INDUSTRIAL 1.
DISCUSIN

SOBRE

UN

COMPORTAMIENTO

INADECUADO

DE

COMPRADORES
The New York Telephone Company revel que haba realizado una investigacin
interna de las prcticas de compras de su departamento de construccin. Como
resultado de la investigacin, se levantaron cargos legales contra algunos
empleados, varios ms fueron despedidos y otros recibieron castigos menores.
Se levantaron cargos por:
1. A cambio de efectivo y regalos, permitir que los proveedores almacenaran
herramientas y vehculos y estacionaran transportes en propiedades de la
empresa, y se asignaran contratos a proveedores sin licitacin.
2. Aceptar regalos como licor o certificados de regalo durante la temporada
navidea.
3. Efectuar arreglos en licitaciones, aceptacin de sobornos, robo y evasin
fiscal, as como la aceptacin de grandes cantidades de efectivo de cinco
empresas a cambio de asignarles contratos con precios inflados.*

Y en Penneys, un comprador de primera ha confesado que entre 1988 y 1992**

acept de los proveedores entre 800,000 y 1.5 millones de dlares por sobornos
y comisiones.
Aunque este tipo de cargos son motivo de proceso legal, se necesita vigilancia
organizacional para evitar el tipo de prcticas no ticas e ilegales que se ponen
de manifiesto en esta publicacin.

Fuentes:
*Adaptado de 28 Workers Depart New York Telephone. Nueva York,
16 de noviembre, 1990, C3; y Inquiry Caused 15 to Depart at New
York Telephone. Nueva York, 2 de noviembre, 1990. C4.
**Ex-Penneys Rep Admits to Bribery. San Antonio Express-News, 18
diciembre, 1994, 32F.
INSTANTNEA INDUSTRIAL 2.
GUAS DE ACCIN PARA UN COMPORTAMIENTO TICO EN LAS
COMPRAS
La National Association for Purchasing Managers (NAPM) ha desarrollado un
conjunto de tres principios y 12 normas para ayudar a guiar el comportamiento
tico en las compras. Estos son los principios:

1. Lealtad a su organizacin
2. Justicia para aquellos con quienes se trata
3. Fe en su profesin
De estos principios se deducen las normas NAPM de las prcticas de compras
(domsticas e internacionales).
1. Evitar en las relaciones, acciones y comunicaciones la intencin y
apariencia de una prctica no tica o comprometedora.
2. Demostrar lealtad al empleador siguiendo diligentemente sus instrucciones
legtimas, con un cuidado razonable y usando slo la autoridad que se le ha
otorgado.
3. Abstenerse de cualquier negocio o actividad profesional privada que
pudiera crear conflicto entre los intereses personales y los intereses del
empleador.
4. Abstenerse de solicitar o aceptar dinero, prstamos o crditos o descuentos
perjudiciales, as como la aceptacin de regalos, entretenimiento, favores o
servicios de proveedores presentes o potenciales, que pudieran influir, o
aparentar que lo hacen en las decisiones de compra.
5. Manejar informacin confidencial o propiedad de los empleadores o
proveedores con el debido cuidado y tomando en consideracin
ramificaciones

ticas

legales,

as

como

reglamentaciones

gubernamentales.
6. Promover relaciones positivas con el proveedor a travs de la cortesa e
imparcialidad en todas las fases del ciclo de compra.
7. Abstenerse de acuerdos recprocos que restringen la competencia.
8. Conocer y obedecer la letra y espritu de las leyes que regulan la funcin de
compras, y mantenerse alerta en las ramificaciones legales de las
decisiones de compra.
9. Alentar todos los segmentos de la sociedad a participar demostrando apoyo
a los negocios pequeos, en desventaja y propiedad de las minoras.
10. Desalentar la participacin de compras en programas patrocinados por el
empleador, sobre adquisiciones personales no relacionadas con el negocio.

11. Mejorar la eficiencia y la estatura de la profesin de compras al adquirir y

mantener un conocimiento tcnico actualizado, as como los estndares
ms elevados de comportamiento tico.
12. Realizar compras internacionales de acuerdo con las leyes, costumbres y
prcticas de los pases extranjeros, que no entren en conflicto con leyes
propias, con su poltica organizacional y con estos estndares y guas de
accin ticos.