C&D

Business
School

Gestin del talento.

El papel de la Administracin del Desempeo

en Gestin del Talento

by William J. Rothwell, Ph. D., Visiting Professor de C&D Business School,

Gestin del
talento.
El papel de la Administracin del Desempeo en Gestin del Talento

Del Autor:
William J. Rothwell, Ph. D., Visiting Professor de C&D Business School, SPHR es profesor de Educacin y
Desarrollo Laboral en la Facultad de Educacin de la Universidad Estatal de Pensilvana. Es director de un
programa posgrado de Desarrollo de Recursos Humanos y Capacitacion de Empleados. En ese cargo, dicta
clases, dirige proyectos de investigacin, y asesora empresas, gobiernos, y ONGs con su conocimiento. Es
registrado como Asesor de Desarrollo Organizacional (Registered Organization Development Consultant,
RODC) y es un Profesional Superior en Recursos Humanos (Senior Professional in Human Resources,
SPHR).
Es autor de diversos libros tales como: The Competency Toolkit, Competency-Based Human Resource
Management y Competency-Based Training Basics. Rothwell fue lder en el equipo de Investigacin sobre
estudios de Competencias en La Sociedad Americana para Capacitaciones y Desarrollo (American Society for
Training and Development, ASTD), en los ltimos 5 aos. Llevo a cabo el estudio de Competencias de
Liderazgo en el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos.
Hoy en da, es autor, co-autor y editor de ms de 300 libros y artculos. Rothwell fue Editor Ejecutivo de la
Enciclopedia de Gestin de Recursos Humanos (2012).
Esta a cargo de las dos Especializaciones Internacionales de C&D Business School:
-

Especializacin Internacional en Desarrollo organizacional y Gestin de Cambios

Especializacin Internacional en Gestin de talento, Competencias y Gestin de la Sucesin.

El huevo o la gallina: Qu viene primero, el talento o la estrategia?

Es una opinin comn en el pensamiento de gestin moderna que los planes estratgicos son la base y lo dems se
construye sobre esa base. Pero y si eso no es cierto? Qu pasa si el talento es la base y la estrategia es lo que sigue esa
base?

Qu viene primero, el talento o la estrategia?

Qu es la estrategia?
Estrategia es una palabra derivada de la palabra griega strategia, que significa en un sentido "Arte de dirigir ejrcitos." La
Estrategia es la eleccin de los objetivos y descubrir las mejores tcticas para cumplir esos objetivos.
En el pensamiento moderno, la planificacin estratgica trata de identificar los efectos de una organizacin, establecer
metas mensurables, investigar el futuro entorno externo para identificar oportunidades y amenazas, analizar fortalezas
y debilidades internas de la organizacin, elegir la direccin de la organizacin ms apta para capitalizar sobre el futuro,
y evaluar los resultados estratgicos contra los objetivos.
Un componente importante del pensamiento estratgico es la idea de una competencia como ncleo de una
organizacin, que por lo general significa la fuerza estratgica que hace mejor y diferente a la organizacin de otras
organizaciones del mismo sector. La Competencia bsica es la esencia de la ventaja competitiva. Una idea importante es
construir sobre las competencias bsicas, el aprovechamiento de la ventaja competitiva de una organizacin.

Qu es el talento?
Significa balanza o peso, y era una unidad de medida monetaria utilizada en la antigedad. Hay ms de una manera de
pensar en el talento. Las personas con talento pueden ser ms productivas que otras; pueden ser ms capaces de
ascender que otros; pueden tener dones naturales que los diferencian de personas que no los tienen; pueden poseer un
conocimiento especial; y, pueden poseer grandes dotes en las relaciones sociales.
Mientras el talento puede entenderse de muchas formas, muchos lderes de las organizaciones de hoy piensan el
talento" como personas que son buenos intrpretes en sus puestos de trabajo del presentes y capaces de ascender a
otros puestos de trabajo en los niveles ms altos de responsabilidad en el organigrama. Una regla general en comn es
que los potenciales altos (Hipo) representan entre el 1 y el 10 por ciento de la fuerza laboral dentro de una organizacin.
Los Hipos son a menudo considerados como la "crema de la cosecha", y son especialmente merecedores de inversiones
de atencin, de desarrollos especiales, ya que son tanto productivos como promocionables.

Cmo Podra el talento dirigir la estrategia y los planes estratgicos?

En el primer libro sobre estrategia empresarial moderna, Estrategia y Estructura (1961), Alfred Chandler sostuvo que la
estrategia de una organizacin debe preceder a su estructura. Aunque podra parecer sencillo concluir que la direccin
debe preceder el organigrama, la realidad es que la estrategia est establecida por los lderes y la estructura determina
quines son los lderes.

Los observadores contemporneos de las organizaciones modernas creen que el mundo est entrando en el supuesto
Diseo de la economa donde el pensamiento creativo y la innovacin se convertirn en los elementos ms
importantes de la ventaja competitiva. Dentro de los ejemplos ms conocidos, esta Apple, que se convirti en una de las
empresas ms valiosas del mundo a travs de su innovacin, Google y Microsoft tambin se han convertido en
poderosos jugadores competitivos a travs de su innovacin.
Mientras que el capital se puede pedir prestado, la tierra puede ser alquilada o comprada, y la tecnologa tambin se
puede alquilar o comprar, slo la capacidad humana es la mejor ventaja competitiva que podemos construir. Apple,
Google y Microsoft - entre otras empresas- no existiran sin el pensamiento creativo de las personas con talento. El
talento humano es el corazn de la fundacin de la nueva organizaciones; el talento encuentra nuevas maneras de servir
a los clientes; el talento descubre nuevas formas de vender productos; y mucho ms.
Por estas razones, es seguro concluir que el talento precede a la estrategia. No puede haber estrategia de la
organizacin o estructura sin la chispa creativa, innovadora que lleva a los nuevos negocios y oportunidades. El talento
colectivo de la organizacin es la esencia de lo hace que la organizacin competitiva.

Qu significa todo esto?

Esto significa que la gestin del talento precede, y es la base de la estrategia. Y del talento brota la estrategia.

Los Objetivos para un Programa de Manejo del Talento

Como consultor de Manejo del Talento a varias organizaciones, frecuentemente encuentro
problemas con hacerlos claros los objetivos de los programas. Dicho sencillamente, un objetivo es
un resultado deseado del programa de Manejo del Talento.
Mis investigaciones han demostrado hasta 22 objetivos posibles que un programa de Manejo del
Talento puede realizar. Desafortunadamente, las organizaciones no pueden logar 22 resultados
con el mismo calidad de xito. As, existe la necesidad de priorizar.
Es comn la confusin de los objetivos. Hay varias razones porque existe. Primero, alta direccin
tienden a cumplir dos roles tienen que responder a los objetivos en dos maneras conflictivas.
Cada gerente forma parte del grupo de gobernacin de su organizacin. Eso es un rol. Pero
tambin cada gerente es el lder superior de su propio sector de la organizacin. Eso es el segundo
rol. Los dos roles a veces resultan conflictivos cuando las necesidades para el programa de manejo
de talento de un sector no siempre son las mismas de otro. Ese conflicto puede resultar en la
confusin de los objetivos del programa de manejo de talento si no son establecidos claramente.

Que quiero decir con objetivos del programa de manejo del talento? Dicho anteriormente, el
programa de manejo del talento existe porque hay objetivos. El programa busca lograr los
objetivos. Los resultados se deben vincular con las necesidades estratgicas de una organizacin.
En varias organizaciones hoy, un programa de manejo de talento tpico es formar la nueva
generacin de lideres para contestar las necesidades que genera el retiro anticipado. Los retiros
de la generacin de Baby Boom afectan muchas organizaciones mundialmente no solo en
EEUU o Europa. Casi 1 en cada 5 ejecutivos se podra jubilar. Porque la edad y nivel de titulo se
relacionan en un organigrama muy pocos de los CEOs tienen 21 aos muchas organizaciones se
enfrenten un desafo con lideres superiores que tienen o casi tienen la edad para retirarse. El
problema compuesto es que muchas organizaciones han reducido el numero de empleados
ltimamente, que en consecuencia ha reducido el numero de gerentes del nivel medio que estn
listos para avanzar a los niveles de alta direccin.
En otros partes del mundo como Asia-Pacifico el desafo de los retiros pendientes se
magnifican por el crecimiento del negocio. En muchos casos, organizaciones estn limitadas en
sus potenciales de crecer por la falta de talento adecuado disponible internamente para generar
expansin. Los lleva a hacer cazara o piratera del talento externo. Muchas organizaciones
competen para una pequea cantidad de empleados potenciales calificados, que resulta en una
tasa alta de rotaciones en algunos lugares y guerras de ofertas de sueldos en otros.
Contestar las necesidades de crecimiento o llenar los puestos de los jubilados no son los nicos
objetivos posibles. Por ejemplo, algunas organizaciones priorizan otros objetivos como mejorar
la diversidad de la fuerza laboral y mejorar la retencin de altas potenciales, entre otros.
Los objetivos de un programa de manejo del talento se formula alrededor de los resultados
deseados. Pero no son muy tiles si no se puede medirlos. Aunque es til decir que un programa
de manejo del talento es necesario para llenar los puestos de los jubilados o para fomentar el
crecimiento, no es suficiente. Cuantas personas se tienen que capacitar durante que periodo de
tiempo para lograr los objetivos? Con el componente de tiempo, los criterios se agrega a la razn
para el programa de manejo del talento, y se transforma en un objetivo til.
Basado en este articulo, se puede preguntar las siguientes preguntas sobre el manejo de talento
en su organizacin:

Qu opina la Junta Directiva que la razn para necesitar un programa de manejo del
talento?
Qu opina el CEO que es la razn para necesitar un programa de manejo del talento?
Qu opinan los que reportan al CEO que es la razn para necesitar un programa de
manejo de talento?
Los primeros tres grupos comparten respuestas similares? Tienen los mismos objetivos?

Se puede medir los objetivos?

Los objetivos tienen un componente de tiempo para lograr sus resultados en conjunto
con un cronograma con apoyo de todos los grupos?

Los Roles en el Manejo de Talento: Quin debe hacer Que?

Casi 70 porciento de todos los programas de manejo de talento se fracasan dentro de los primeros
tres aos. Existen unas razones en comn porque. Una razn es la falta de objetivos claros; otra
razn es la falta de papeles claros; y la tercera razn es la falta de las responsabilidades. Este
articulo se enfoca en la falta de papeles claros. Qu son los roles? Por qu son importantes?
Quin debe hacer que en un programa de manejo del talento? Cmo se definan los roles? Este
articulo contestara estos tres preguntas criticas.
Qu son los roles? Y Por qu son importantes?
Un rol es un papel para interpretar. Tanto como los actores y actrices interpretan roles en un serie
de televisin, una pelcula, o obra de teatro, tambin la gente interpreta roles en sus vidas diarias.
Todos interpretan varios roles.
Si esta casado, su esposo o esposa espera que interprete el papel de esposo. Si es alumno, el
profesor espera que interprete ese papel. Si es gerente, sus empleados esperan que interprete
ese papel.
Los roles llevan expectativas para el comportamiento. Esperamos que los esposos, los alumnos, y
los gerentes hagan ciertas cosas y no hagan otras. En muchas culturas, por ejemplo, se espera
que un esposo o una esposa no tendr aventuras romnticas fuera del matrimonio. Este es un
ejemplo de una expectativa de comportamiento.
Los roles son importantes porque guan el comportamiento. Sin roles, estara forzado adivinar que
debera hacer cuando le llama a interpretar el papel. Eso seria difcil.
Quin Debe Hacer Que en un Programa de Manejo del Talento?
Diferentes partes interesadas interpreten papeles distintos en un programa de manejo del talento.
Por lo tanto es importante definir los papeles de la Junta Directiva, el CEO, alta direccin, recursos
humanos, gerentes de nivel medio, supervisores, y empleados. La pregunta central es Quin
debe hacer que en un programa de manejo del talento? Eso puede causar problemas porque en
una organizacin sin un programa, las diferentes partes no saben automticamente que papel
deberan interpretar y como.

Si los roles no son claros, al fin de ao habr muchas discusiones echando la culpa a otros. RRHH
echara la culpa al CEO, alta direccin y gerentes por no hacer lo que deberan para tener xito. El
CEO, alta direccin y gerentes echaran la culpa a RRHH por no reclutar, elegir, desarrollar,
recompensar, evaluar y conservar los mejores candidatos.
Echar la culpa no logra los resultados.
Una mejor estrategia es definir quien hace que al iniciar el programa.
Cmo se Definen los Roles?
Es una cosa decir que hay que definir los roles; es otra cosa hacerlo. Es una buena pregunta:
Cmo se hace eso?
Existen varios mtodos para definir los roles. Un mtodo es juntar los lideres para un retiro
gerencial. Un instructor introduce el idea de los roles y pregunta a los representantes de cada
grupo clave alta direccin y CEO, RRHH, y gerentes al nivel medio a crear un organigrama de
que debe hacer dentro del programa de manejo del talento. Cada descripcin de rol tiene una
lista de tareas y responsabilidades como una descripcin de puesto. Despus de una hora, cada
grupo describe a los otros grupos el papel que cree que debe interpretar. Se debe fomentar la
conversacin. As, se evita conflictos de papeles y confusin.
Existen otras maneras para definir los roles, por supuesto. Muchas veces el CEO y la Junta
Directiva traban juntos para definir sus roles en el proceso. En general, cuando el CEO esta mas
involucrado personalmente, los resultados son mejores.
Sobre todo, el mensaje es que RRHH no es responsable por hacer todo.

Responsabilidad
La mayora de los programas de manejo del talento se fracasan. En los artculos anteriores he
presentado dos razones comunes: primero, la falta de objetivos claros y medibles con apoyo de
todos lideres de las organizaciones; y segundo, la falta de papeles definidos por todas las partes
interesadas en la organizacin. Pero existe una tercera razn por la que fracasan los programas de
manejo del talento: una falta de responsabilidad para que los gerentes lograr e interpretar sus
roles.
Este articulo se enfoca en la responsabilidad. Qu significa? Por qu es importante? Cmo
pueden tener la responsabilidad los gerentes para lograr los objetivos medibles y para interpretar
sus papeles? Este articulo contesta esas preguntas criticas.

Qu es las Responsabilidad? Y Por qu es Importante?

Responsabilidad es aceptar los trminos de los acuerdos.
Cuando se designan los gerentes a sus puestos, se aceptan la responsabilidad por actuar como
agente (representante) de la organizacin. Lo que hacen y como lo hacen se refleja el imagen
de la organizacin. Las descripciones de trabajo indican las tareas asociadas con el puesto. Pero,
por supuesto, las descripciones de trabajo son notoriamente incompletas.
Los gerentes tienen una responsabilidad a atraer, desarrollar y conservar las personas con talento
para su organizacin. Si intentan trasladar esa responsabilidad al sector RRHH, por ejemplo no
estn aceptando la responsabilidad entera de su puesto.
La responsabilidad contiene un elemento moral. Si los gerentes aceptan un puesto, tambin
aceptan las responsabilidad del mismo. Si se fracasan en realizar las responsabilidades, no estn
cumpliendo su trabajo y estn en contra de su contrato con su empleador.
Cmo Pueden Realizar los Gerentes sus Responsabilidades?
Varias organizaciones establecen objetivos medibles para sus programas de manejo del talento y
aunque diferentes partes interesados tienen roles distintos temas presentados en otros artculos
cada persona tiene que tomar la responsabilidad para cada objetivo y sus roles respectivos.
Existen varios mtodos para hacerse cumplir las responsabilidades. Un mtodo es remunerar la
gente que logran sus objetivos. Otro mtodos es castigarlos que no los logran. Hay otros mtodos
creativos para hacer las personas cumplir sus responsabilidades.
En algunas organizaciones, gerentes tienen que cumplir objetivos. Si tienen un plan de bonus
ejecutivo, se puede decirles que 80 porciento de su bonus depende de lograr los objetivos de
produccin y 20 porciento depende de sus objetivos de talento en su sector de responsabilidad.
Otra manera es convertir los objetivos de talento en sus Indicadores Clave de Rendimiento (ICR)
como los ICRs para desarrollo autnomo y desarrollo de personal.
Todava otra manera es hacer su promocin en funcin del porcentaje de Planes de Desarrollo
Individual, la conversin de Alta Potenciales, y el porcentaje de personas que tienen xito. Si los
gerentes no logran sus objetivos, se perjudican sus propias promociones. Por ejemple, el Servicio
Civil Britnico tuvo una regla que un gerente no se pudiera promocionar si no hubiera desarrollado
un sucesor.
Los mtodos creativos para generar responsabilidad son limitados solo por la imaginacin. En una
organizacin que conozco, la alta direccin contrato un auditor de RRHH. El rol del auditor fue
parecido a un auditor interno pero tuvo el enfoque del desempeo de cada gerente en atraer,

desarrollar y conservar el talento. En esa organizacin, el pensamiento fue que los gerentes
tuvieron la misma responsabilidad financiera y de recursos humanos y debe ser evaluados as
mismo.

Asegurar el Compromiso de la Direccin al Manejo del Talento

Frecuentemente escucho las quejas de los profesionales de RRHH que la alta direccin no esta
comprometida con los programas de manejo del talento. Y la evidencia apoya esa opinin. Casi
70 porciento de todos los programas de manejo de talento se fracasan dentro de los primeros 3
aos de implementacin. Este articulo ofrece 5 consejos para construir y sostener el compromiso.
Consejo 1: Los Gerentes Apoyan lo que Avanza las Necesidades del Negocio
No se debera implementar los programas de manejo del talento solo porque los dems los tienen;
mas bien, se deberan implementar para complementar las necesidades de los negocios.
Un ejemplo sencillo. Si los gerentes estn preocupados que muchos de alta direccin estn por
jubilarse, el manejo del talento es el camino para resolver ese problema. Es necesario determinar
cuantas personas cumplen los requisitos para jubilarse y disear una campana para preparar la
gente para promociones. Eso se puede medir. Si 5 lideres se estn por jubilar, y si la historia de la
empresa demuestra que es probable que 4 se van a jubilar, el programa de manejo del talento
tiene que enfocar en preparar al menos 4 (tal vez mas) personas para promocionar. Al mismo
tiempo, las promociones dejaran vacantes los puestos en los niveles mas bajos en el organigrama,
lo cual se requiere la accin de manejo del talento desarrollar y reclutar el talento para llenar esos
puestos.
Hay muchas razones empresarias para implementar un programa de manejo del talento. La
jubilacin es una. El crecimiento rpido es otra razn. Conservar el talento superior es una
tercera razn. Es critico decidir cuales cambios empresarios se enfrentara la organizacin con las
personas y entonces se puede iniciar un programa de manejo del talento para solucionar esos
problemas.
Consejo 2: Los Gerentes Apoyan lo que se les Recompensa
Una prueba del compromiso de la alta direcciones si recompensa el desarrollo del talento. Si los
lideres no lo hacen, es esencial entender porque. Si lo hacen, puede fomentar una cultura en la
cual los gerentes de todos niveles apoyan el desarrollo del talento.
Hay un dicho se obtiene lo que se recompensa. Si uno no planifica, mide, y evala el desarrollo
personal, no se lograra. Gerentes tienen que entender porque es importante.

Consejo 3: Los Gerentes Apoyan lo que se les Beneficia

Algunas organizaciones tienen una poltica que es imposible promocionar un gerente si no se ha
preparado un sucesor. No apoyo esa poltica especficamente. Pero, dira que una poltica sirve
para enfatizar que cada gerente tiene una responsabilidad personal en desarrollar el talento.
Consejo 4: Los Gerentes Apoyan lo que se Sientan Apoyados en Hacer
Los gerentes son como otros trabajadores. Observen lo que pasa a sus colegas y supervisores
inmediatos. Si ven que la organizacin ha empezado un esfuerzo grande en hacer algo como
reclutar, desarrollar y conservar talento observan si los recursos siguen la poltica. Si eso no
pasa, los gerentes saben que es solamente un moda. Pero si los recursos siguen la poltica, y si sus
superiores estn conformes y aseguran recursos para el esfuerzo, lo toman en serio.
Consejo 5: Los Gerentes Apoyan lo que se Sienten Valorados por sus Superiores
Los gerentes no son estpidos. Harn lo que se perciben que se valoran sus supervisores.
Tengo un cuento para demonstrar ese idea. Un CEO me pregunt que poda hacer para tener el
impacto diario mximo en el manejo de talento. Le dije que empiece cada reunin con preguntar
sus gerentes lo que haba hecho ese da para atraer, desarrollar o conservar el talento. Tambin le
recomend que les pregunte que poda hacer l para apoyar sus esfuerzos. Le advert que el
primer da habra un silencio. Pero si segua, vendrn listos y les obligara prestar atencin al
iniciativo. Ellos empezaran preguntar su personal lo mismo. El CEO lo hizo y sus resultados fueron
impresionantes.
Conclusin
Crear y sostener el compromiso de la direccin es un desafo en cada programa de manejo del
talento.
Tengo un consejo mas. Es sencillo y profundo. Frecuentemente las organizaciones lanzan un
programa de manejo de talento para solucionar un problema de negocios jubilacin,
crecimiento, Altas Potenciales, u otro problema inmediato. Si el programa tiene xito y disminuye
el impacto del problema, los gerentes pierden inters y en consecuencia compromiso en el
esfuerzo. De hecho, el programa actualmente reduce el compromiso que tiene la gerencia. Para
enfrentar ese problema, los instructores de los programas de manejo del talento debe recalcular
los objetivos anualmente (mnimamente) para asegurar que los programas se mantienen
alineados con las necesidades de la empresa.

El Modelo de Competencia (Aptitud) Como Base del Manejo

del Talento
Los modelos de competencia son fundamentales para el manejo del talento. Cuales son los
modelos de competencia y como comparan las descripciones de trabajo? Por qu son el mejor
base para reclutar, elegir, evaluar, desarrollar, promocionar y conservar el talento? Este articulo
contesta esas preguntas.
Cules son los Modelos de Competencia y Como Comparan las Descripciones de Trabajo?
Una competencia es una descripcin de las caractersticas de una persona que cumple su trabajo
adecuadamente o excepcionalmente. Sin un modelo de competencia que describe el rendimiento
ideal en vez de las tareas, es difcil saber a quien se debe contratar, desarrollar, promocionar o
conservar. De hecho, sin un modelo de competencia que da un perfil del candidato ideal, el
manejo de talento se convierte en concursos populares o polticos.
Los modelos de competencia son espejos de la descripcin del trabajo. Inventado al inicio del
Siglo XX en la Revolucin Industrial, las descripciones del trabajo literalmente describen las tareas.
Pero los modelos de competencia describe el ser humano que hace el trabajo. Ambos
descripciones de trabajo y modelos de competencia son necesarios para contestar que trabajo
hace la gente y que gente hace el trabajo.
Las descripciones de trabajo son el base para los recursos humanos tradicional. Segn la teora
convencional, todas las practicas de RRHH son basados en el anlisis del trabajo y su producto la
descripcin del trabajo. Las descripciones del trabajo resumen el objeto de un trabajo, las
relaciones de informar sobre el trabajo segn el organigrama, y una lista de las actividades, tareas,
o responsabilidades. Una segunda parte de la descripcin del trabajo se llama la especificacin del
trabajo, y establece los requisitos mnimos de educacin, experiencia y otros (como
certificaciones) necesarios para cumplir el trabajo.
Todos saben que las descripciones de trabajo tienen sus fallas. Una falla es que enfoquen en lo
que hace la gente (las actividades del trabajo) que se pueden vencer rpidamente. Otra falla es
que la mayora de las descripciones del trabajo no especifican la frecuencia de las actividades,
tareas o responsabilidades o la importancia de cada actividad, tarea o responsabilidad al xito de
los resultados. Una tercera actividad es que la mayora de las descripciones del trabajo no
especifican los estndares medibles de rendimiento esperados de lo que hace el trabajo.
Los modelos de competencia son mejores en evolucionar con los tiempos modernos. Basado en
las investigaciones de las caractersticas individuales nicos a los que logran los mejores resultados

 y los que rinden mejor pueden ser mas de 20 porciento mas productivo que los del promedio
las competencias son mejores que las descripciones en identificar las habilidades interpersonales y
la inteligencia emocional de los candidatos ideales. Dado que la competencias tienen la gente y no
el puesto, no se vencen tan rpido que las descripciones. Las competencias se miden por
comportamientos medibles, la produccin del trabajo, y los resultados del trabajo (percibido por
los clientes).
Cmo los Modelos de Competencia Forman el Base para Reclutar, Elegir, Evaluar, Desarrollar,
Promocionar y Conservar el Talento?
Las competencias provee un lenguaje preciso formado por descripciones de comportamiento y
resultados para hablar sobre el rendimiento del trabajador. Tambin provee un base para
evaluar los individuales mas productivos para reclutar, elegir, evaluar, desarrollar, promocionar o
conservar el talento. Cuando un candidato ideal esta descripto en lenguaje precios, provee un
base objetivo para medir el rendimiento en un puesto actual y la potencial de promocin en el
futuro.
Las competencias ayudan a superar las tres falacias comunes en los programas de manejo del
talento. La primera es suponer que xito en un nivel del cronograma automticamente garantiza
xito en niveles mas altos. La segunda es un error comn en evaluar el talento se llama el como
yo predisposicin. Los gerentes tienden a favorecer gente como ellos. La tercera es otro error
en evaluar el talento se llama el como nosotros predisposicin. Los grupos de gerentes
tienden a favorecer gente que se cabe dentro del grupo. Pero los requisitos estratgicos
organizacionales pueden necesitar gente distinta, individualmente o colectivamente. Las
competencias proveen una manera medible para especificar los requisitos de rendimiento para
mejor precisin en conversar sobre el rendimiento presente y la posibilidad de promocin en el
futuro.

Reclutar y Seleccionar un Talento de Alta Potencial: Un

Estudio de Caso
El manejo del talento usualmente se define como un proceso sistemtico de atraer, desarrollar, y
conservar las mejores personas. En esa definicin, atraer significa reclutar y elegir las mejores
personas, donde mejor significa los con rendimiento alto que tambin pueden ser
promocionados. Este articulo describe un mtodo practico para reclutar y elegir talento de alta
potencial.

El Estudio de Caso
La Compaa Rondat estaba creciendo explosivamente. La empresa tuvo un ao de pedidos
atrasado y fue critico que los lideres recluten y elijan talento alto. Pero los lideres no saban como
hacerlo. El VP de RRHH, Rhonda Larson, decidi experimentar con nuevas tcnicas.
Reclutar Alto Talento
Larson decidi reinventar el programa de reclutamiento de la empresa.
Histricamente, la empresa usaba varias medidas para buscar talento. Publicaron en los diarios y
sitios de reclutamiento online y contrataron head hunters para robar talento de otras empresas.
Pero Larson se qued desilusionada.
Larson implemento un estudio de investigacin para encontrar como se reclutaron los Altos
Potenciales de la empresa. Se sorprendi descubrir que haban patrones. En otras palabras, las
altas potenciales fueron reclutados de fuentes que tenan patrones. Muchos venan de las mismas
universidades, trabajaban en empresas parecidas antes de entrar Rondat, y trabajaban para los
mismos gerentes in otras empresas.
Con esto nuevo conocimiento, Larson cambio su estrategia de reclutamiento para aprovechar de
los patrones. Despus de probar el mtodo tras varios aos, descubri que la empresa tuvo mas
xito que antes en reclutar el talento alto. Pero Larson nunca conto a nadie de sus secretos, ya
que realizo que le dio una ventaja muy importante a su empresa en el reclutamiento. Hasta
ahora, Larson usa ese mtodo con mucho xito en buscar potenciales altos para Rondat.
Elegir el Alto Talento
Larson tambin decidi experimentar con una nueva estrategia para elegir el alto talento en
Rondat.
Antes de su experimento, Rondat eligi personas en una manera muy parecida a la de otras
empresas. Cuando alguien se postul con un CV, el sector de RRHH invit a la persona a
completar la aplicacin online. La aplicacin tuvo una estructura para sacar informacin que los
CVs no tuvieron, y asegur que todos los postulantes incluyeron la misma informacin esencial. Si
la aplicacin demostr calificaciones para llenar un puesto vacante, RRHH invito al solicitante a la
empresa para una entrevista. La entrevista inicial con el sector de RRHH. Si el postulante contesto
las preguntas de RRHH adecuadamente, se arregl una entrevista con el gerente que tuvo la
vacancia. El solicitante entonces fue entrevistado por el supervisor. Los solicitante que
aprobaron la entrevista se pasaron a negociar su fechas de entrada y sueldo.

Pero Larson sabia que este mtodo no funciono bien. Segn la investigacin sobre entrevistas, los
profesionales de RRHH y los supervisores tienden a tomar sus decisiones dentro de los primeros 3
minutos de la entrevista sobre el candidato. Se toman esas decisiones por factores pocos
relacionados con la capacidad de hacer el trabajo incluye como se viste el candidato, como se
ofrece la mano de saludo, como parece fsicamente, y como habla. Peor, la investigacin indica
que las entrevistadores tienden tener predisposiciones para elegir personas parecidas a si misma
hombres tienden a favorecer los hombres, mujeres tienden a favorecer las mujeres, ingenieros o
vendedores tienden a favorecer ingenieros o vendedores, etc. El candidato que es un gemelo del
entrevistador tiene una grande ventaja en ser seleccionado.
Para resolver ese problema, Larson decidi aprovechar de esa predisposicin en vez de ser victima
de ella. Para cada vacancia en la empresa, ella identifico 3 alto potenciales calificados para
entrevistar los candidatos. No todos los gerentes ni profesionales de RRHH eran altos potenciales
y entonces no eran calificados para dar las entrevistas. Solo los altos potenciales podan
entrevistar los candidatos. Para controlar la predisposicin de genero, cada candidato masculino
tuvo dos entrevistadores femeninas y uno masculino; tanto como cada candidata femenina tuvo
dos entrevisores masculinos y una femenina. Cada entrevistador manejo la entrevista
individualmente y los entrevistadores no podan comparar notas sobre los candidatos. Se
entregaron los formularios de opinin directamente a RRHH y solo el VP de RRHH vio los
resultados de los candidatos. Si un candidato paso por los tres entrevistadores, se le ofreci el
puesto. Si el candidato paso por dos entrevistadores, se le ofreci al candidato 3 entrevistadores
nuevos para una segunda ronda de entrevistas. En la segunda ronda, si el candidato paso por los 3
entrevistadores, se le ofreci el puesto. Si no, no recibi una oferta.
El mtodo fue muy exitoso. Los altos potenciales tienden de ser predispuestos de contratar gente
con alta potencial porque son parecidos. Eso se aprovecha de la predisposicin de los
entrevistadores.
Haban otros beneficios al mtodo. Primero, cada solicitante contratado tuvo por lo menos 3
modelos o guas de alta potencial que se preocupaban del xito del rendimiento del solicitante.
Segundo, la tasa de rotacin se redujo porque los entrevistadores se tomaban cargo de los que
contrataron.
Larson fue muy satisfecha con sus experimentos. Fueron muy exitosos para la empresa.
Lecciones del Caso de Manejo del Talento
Solo hay dos maneras de buscar talento. Una es reclutar genta para llenar los puestos vacantes.
La otra es desarrollar gente para que se puede promocionar. El caso describe algunos mtodos
innovadores para reclutar y elegir gente mas all de los mtodos tradicionales. La leccin es clara:
si los lideras de una organizacin hacen lo que hacen las otras empresas, les llegaran resultados

tpicos. Pero si los lideres pueden experimentar con mtodos innovadores, pueden encontrar
beneficios de las nuevas ideas que les den una ventaja competitiva con reclutar y elegir el talento.

Onboarding y el Manejo de Talento: Porque Onboarding es

Importante
Muchas organizaciones asignan muchos recursos a onboarding organizacional.
Onboarding se defina como un proceso en cuando se socializan los individuales a una cultura
corporativa y se les hace una bienvenida. Aunque algunos lideres creen que onboarding no
significa mas que una orientacin a la empresa que normalmente enfoca en las reglas de la
organizacin (horas de la jornada, como pedir das, etc.) otros tienen una vista mas abierta.
Qu debe incluir el onboarding? Por qu es tan importante? Quin debera dirigir el
onboarding? Este articulo contesta esas preguntas.
Qu Debe Incluir el Onboarding?
Las nuevas personas se socializan en maneras planificadas y espontaneas. Maneras planificadas
pueden incluir sesiones informativas de RRHH, supervisores y entrenadores de la empresa como
parte de su capacitacin de trabajo. Maneras espontaneas incluyen conversaciones con colegas
cuando les cuentan historias de la organizacin, los gerentes, y otros colegas. Con esta
combinacin de los mtodos planificados y espontneos un individual se socializa a la cultura
empresaria.
Por supuesto, con cada nuevo contrato, la cultura se cambia un poco. Ese proceso es el opuesto
de socializacin y se llama personalizacin. Quien es afecta la organizacin. Personalizacin es
mas fuerte con los lideres superiores. Un nuevo CEO, por ejemplo, puede tener un efecto drstico
en la organizacin basado en que se clasifica como importante o no importante.
Onboarding debe incluir:

La misin (objetivo) de la organizacin, objetivos estratgicos, y competidores

El organigrama
Polticas RRHH y reglas de trabajo
Sueldo y beneficios
La descripcin del trabajo y objetivos de rendimiento

El calendario de capacitaciones

Tambin debe incluir otros temas, como

Un tour fsico o virtual de las facilidades

Introducciones a personas claves y colegas
Un tour de su lugar de trabajo personal
Otra informacin importante (como un mapa del edificio)
Reglas de seguridad (fuego, tormenta, y seguridad en el sitio)
Temas de salud (algunos riesgos en el lugar de trabajo)

Muchas organizaciones manejan bien estos temas bsicos. Una investigacin descubri que casi
95 porciento de todas las empresas EEUU ofrecen alguna orientacin planificada.
Pero orientacin no es suficiente. Los recin ingresados tambin se tienen que integrar con sus
colegas y sentirse bienvenidos. Eso significa que se deben invitar a eventos sociales y a conocer
sus compaeros de trabajo.
Una manera para lograr eso es distinguir entre los roles de un entrenador y un mentor. Un
entrenador existe para ayudar el recin ingresado conocer su trabajo lo mas rpido posible.
Normalmente se hace con un proceso planificado de capacitaciones. Al contrario, un mentor
existe para hacerse sentir bienvenido el recin ingresado al lugar de trabajo. Eso incluye
presentarle a los compaeros de trabajo, invitarle a los eventos sociales (como salimos a tomar
una cerveza el viernes a la noche) o invitarle a su casa despus de trabajar.
Por qu es tan Importante el Onboarding?
Onboarding es importante. Si las capacitaciones del trabajo no es adecuado o es desordenado
tomara mas tiempo para orientar el nuevo trabajador y hacerle productivo. Eso cuesta tiempo y
dinero de la empresa y tambin puede sumar a los costos de extra-tiempo y aumentar el estrs en
los empleados. Si el lado de socializacin no es adecuado, el recin entrado forma malas
impresiones de la organizacin donde trabaja. Eso le puede llevar a decisiones tempranas para
buscar otras oportunidades.
Es muy conocido que la gente mas probable resignarse son los mas recin contratados. En un
control de inventario, hay un principio que se llama ultimo adentro, primeo afuera (UIPA). El
mismo principio aplica a la tasa de rotacin. Los mas probables resignarse son los ltimos
contratados.
Por que pasa eso? Es sencillo. Primero, las personas contrataron ultimas todava tienen sus CVs
circulando de la bsqueda de trabajo. No todos empleadores llaman para entrevistas a la misma
velocidad. Entonces, ellos que estn ltimos contratados son mas probables tener otras ofertas.

Segundo, los ltimos contratados tienen muy poco para perder en irse porque no han desarrollado
los vnculos que pegan (relaciones sociales).
Para aumentar retencin, entonces, es importante asegurar que todos los empleados se sienten
bienvenidos. Es particularmente importante para los programas de Talento porque son los
empleados mas deseados y pueden tener muy poco para perder si se van.
Quin Debe Hacer Que en un Programa de Onboarding?
Diferentes partes interesadas tienen papeles distintos en un programa de onboarding como los
diferentes partes deben tener roles distintos en un programa de manejo del talento. As es
importante definir claramente los roles y quienes los interpretan.
El sector RRHH debe familiarizar los trabajadores con la organizacin de las polticas RRHH, reglas
de trabajo, sueldo, beneficios, y orientacin del edificio en general.
El supervisor inmediato del recin ingresado debe definir claramente sus responsabilidades y
objetivos de rendimiento. El entrenador de trabajo debe aclarar sus tareas diarias y procesos. El
mentor compaero debe asegurar que el nuevo ingresado se siente bienvenido a travs de
actividades como presentaciones y eventos sociales (formal, como picnics de la compaa o
informal, como cervezas el viernes a la noche).
Una vez que las responsabilidades son definidas, alguien tiene que asegurar que cada grupo
cumple con sus requisitos. Una manera para asegurarlo es ofrecer capacitaciones a cada grupo en
sus responsabilidades y como cumplirlas.

El Rol de Gestin del Rendimiento en el Manejo del Talento:

Nuevos Pensamientos y Direcciones
La Gestin del Rendimiento tiene varias definiciones. Para algunos, es la devolucin al fin de ao
del rendimiento del empleado; para otros es un proceso en lo cual se planifica, monitorea y revisa
el rendimiento anual; y todava para otros, es un sistema de feedback que le da a los empleados
informacin en tiempo real, directo de los clientes, como atienden a las necesidades del
consumidor. Para la mayora de los lideres de organizaciones, la primera definicin (asociada con
la devolucin de rendimiento fin de ano) ha evolucionado en la segn a (planificando,
monitoreando, y evaluando el rendimiento). La tercera definicin esta emergiendo.

Qu rol tiene la gestin de rendimiento en el manejo de talento? Cules pensamientos y

direcciones nuevos son importante para considerar el rol de gestin de rendimiento? Este articulo
contesta esas dos preguntas.
El Rol de Gestin de Rendimiento en el Manejo de Talento
Acurdese que, para mucha gente pero no para todos, el manejo de talento es un proceso
sistemtico de atraer, desarrollar y conservar la mejor gente. La palabra mas importante en esa
definicin es mejor. La palabra ruega las preguntas: mejor segn a quien? Determinado
mejor en cuales maneras?
En el sentido mas general, los lideres de organizaciones frecuentemente califica la mejor gente
como los que estn lo mas productivos en sus trabajos actuales y que tienen la potencial para
promocionar a niveles de responsabilidad mas altos. Aunque no es la nica manera para definir
mejor o la nica manera para definir talento es una manera muy comn entre las
organizaciones de hoy. El razonamiento es sencillo: atraer, desarrollar y conservar gente es difcil,
pero la gente que los merece son buenas inversiones porque son productivos donde estn y
pueden ser mas productivos en posiciones mas exigentes.
Para evaluar si le gente estn haciendo un buen trabajo donde estn, es necesario tener un
sistema de medir su rendimiento actual. Es un rol tpico de un sistema de gestin de rendimiento.
Gestin de rendimiento puede hacer otras cosas tambin como justificar aumentos de sueldo,
identificar necesidades de capacitaciones, motivar los que mejores rinden, dirigir los que no
rinden, etc.
Es verdad que la mayora de los sistemas de gestin de rendimiento no son perfectos. As son el
objeto de quejas de los gerentes operativas. Los gerentes a veces consideran la gestin de
rendimiento como una perdida de tiempo porque piensan que ya saben como estn trabajando
sus empleados y as lo encuentran intil escribir sus pensamientos o comunicarlos con los
empleados.
Cmo estn organizados los sistemas? Describirlos es sencillo. En muchas organizaciones, el
empleado y el gerente se juntan al principio del ciclo de revisin normalmente al principio del
ao para establecer objetivos y repasar el comportamiento que quiere la empresa. Los
resultados objetivos se llaman Indicadores de Rendimiento Clave (IRCs), y se caen desde el plan
estratgico de la organizacin entera. Los comportamientos se derivan de los modelos de
competencia para el nivel del trabajador en el organigrama, y son identificados por lo que hace la
gente productiva.
Durante el ao, el empleado y gerente se renen peridicamente para revisar el rendimiento del
individual en comparacin a sus objetivos y competencias. Las reuniones pueden ser rutinas,

si sale todo bien Pero si haya problemas como el individual no logra sus objetivos, no se
comporta como esperaba, o la estrategia de la organizacin cambia por alguna razn habr la
necesidad de restablecer los objetivos y competencias.
Al fin del ao, los resultados y las competencias del individual se comparan a los objetivos
establecidos al principio. As, cada individual se rinde en conjuncin con el plan estratgico.
Tambin estn alineados con el comportamiento asociado con buen o espectacular rendimiento.
Es esencial en el manejo de talento mantener la integridad. Solamente las personas que estn
rindiendo bien deben estar considerados para una promocin. Por otra parte, ya que los puestos
mas altos en el organigrama son distintos calificativos de otros niveles, xito en un nivel no
garantiza xito en otros. Por eso, la gestin de rendimiento es critica en planificar, monitorear y
evaluar el talento. Pero no es el nico elemento necesario. Una revisin de la potencial para
promocin (evaluacin de potencial) de una individual es esencial si la organizacin va a
determinar objetivamente la potencial de una individual para promocin.
Nuevos Pensamientos y Direcciones en la Gestin de Rendimiento
Aunque los sistemas de gestin de rendimiento han existido mucho tiempo en muchas
organizaciones, hay esfuerzos para mejorarlos.
Intentos recientes han agregado categoras para consideracin. En adicin a la seccin de
resultados (IRCs) y comportamiento (medidas de competencias), algunas organizaciones han
explorado como medir como se lleva cada empleado con los valores de la organizacin y/o como
se alinea con los comportamientos del cdigo tico de la empresa.
Mas atencin se ha enfocado en los valores (que le importa la organizacin) y ticos (expresiones
de moralidad, de lo bueno y lo malo y el continuum entre ellos). Le tica ha tenido consideracin
especial desde el crisis financiero de 2008 en EEUU. Hay sentimientos que se debe evitar el
comportamiento poco tico (y a veces criminal), y es particularmente importante para asegurar
que los lideres futuros de la organizacin tienen los estndares morales mas altos. Los
Estadounidenses esperan de sus lideres ser mejores que la gente promedia en todos aspectos.
En otras organizaciones, se estn experimentado con sistemas de feedback en el tiempo real para
darles a sus empleados mejor cantidad y calidad de informacin directamente de los
consumidores de su rendimiento. Generalmente, un objetivo es sacar el supervisor del ciclo de
feedback para la razn sencilla que la opinin del cliente es la mas importante. Aunque un
empleado puede satisfacer a su jefe, no significa que los clientes estn satisfechos. Por eso, las
organizaciones intentan llevar a cabo encuestas de los consumidores para cautivar sus
percepciones del rendimiento del empleado en el mismo tiempo que tienen interaccin con el o
ella.

Conclusin
La gestin de rendimiento siempre tendr un rol dentro del manejo del talento. Pero como se
interpreta ese rol podra cambiar en el futuro. Va a ver mas nfasis en valores, ticas y sistemas
de feedback en el tiempo real.

Alinear los Planes Estratgicos y Esfuerzos de Talento para las

Competencias Organizaciones Futuros
Los modelos de competencia son el base para el manejo del talento. Pero los modelos de
competencia no siguen iguales para siempre; mas bien, los requisitos de competencias para la
gente cambiaran mientras la organizacin implementa su plan estratgico. Pero como se alinean
los modelos de competencias a los planes estratgicos? Por qu es importante asegurar que los
modelos de competencia estn alineados a los objetivos estratgicos? Este articulo contesta esas
preguntas.
Cmo Estn Alineados los Modelos de Competencia a los Planes Estratgicos?
Acurdese de un articulo anterior de la revista que una competencia es una descripcin de las
caractersticas de una persona que cumple un trabajo adecuadamente o excepcionalmente. El
perfil de la persona ideal para la organizacin, en cada nivel del organigrama, cambiara mientras
se cambia la organizacin. Sin un modelo de competencia que describe la persona ideal, se
adivinaran quien se debe contratar, desarrollar, promocionar y conservar. Sin un modelo de
competencia alineado a los objetivos estratgicos, implementar el plan estratgico ser imposible
porque la gente implemente la estrategia.
Para alinear los modelos de competencia a la estrategia organizacional, empiece con los objetivos
estratgicos y el modelo de competencia orientado en el presente. Ten personas de la
organizacin trabajando en un comit para revisar cada competencia y sus formas de medir los
indicadores de comportamiento, los comportamientos claves, los resultados de trabajo contra
los objetivos. Pregunte estas preguntas:

Como cambiara (debera cambiar) la competencia y sus medidas para apoyar el

lanzamiento de la estrategia?
Cundo se esta implementado la estrategia, que debera hacer la gente y cuales
resultados deberan lograr?

Una vez hacer estas preguntas, validar los resultados con transformar la lista de competencias y
medidas en una encuesta. Mande esa encuesta a cada miembro de cada grupo como

alta direccin, gerentes del nivel medio, y supervisores y sus supervisores inmediatos para
averiguar el modelo. Cuando tenga los resultados, se deben presentar para revisin y aprobacin
de alta direccin. Una vez aprobado, el modelo ha sido formulado. Puede ser utilizado para
evaluar la potencial de promocin en el futuro.
Explique que ninguna estratgica organizacional se puede implementar si la gente no se cambia en
conforme con la direccin estratgica.
El mismo mtodo bsico se puede aplicar a las descripciones del trabajo. Recurdese que las
descripciones solamente describen el trabajo (lo que hace la gente) pero los modelos describen la
gente (como se tienen que comportar). Se requiere ambos partes para crear una visin del futuro.
Por qu es Importante Asegurar que los Modelos de Competencia Estn Alineados con los
Objetivos Estratgicos de la Organizacin?
Por qu se requieren los modelos de competencia y las descripciones del trabajo para el futuro?
Una respuesta sencilla es: desarrollar a la gente lleva tiempo. Si los desarrolladores de talento
intentan a desarrollar la gente para cumplir las necesidades de hoy, los esfuerzos se encontraran
anticuados cuando la gente logran esas capacidades. Existe la necesidad de adivinar el blanco
para determinar las competencias requisitas necesarias cuando haya vacancias en los nivelas mas
altos de la organizacin.

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Especializacin en:

Gestin del Talento,

Competencias y Gestin
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En tiempos econmicos difciles, las organizaciones tienen una necesidad imperiosa de atraer, retener y desarrollar talento
altamente productivo para ganar y mantener la competitividad. Muchas organizaciones estn luchando, preparndose para las
llamadas "guerras de talento. " Esto ha atrado mucha atencin al tema de gestin de talento y desarrollo de talento.
Pero, qu significan estos trminos? Qu estrategias funcionan para atraer, gestionar, retener y motivar a personas con
talento cuando las condiciones econmicas a nivel global se vuelven ms desafiantes? Este programa se ocupar de estas
preguntas.
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William J. Rothwell, Ph.D., SPHR

William J. Rothwell, Ph.D., SPHR, es Presidente de Rothwell & Associates, Inc., una
firma Consultora de Servicios Integrados. Es profesor de Desarrollo de Recursos
Humanos en la Universidad de Pensilvania (Park Campus).
SEDE:
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