TALLER INTEGRADOR II CASOS EN FINANZAS

Caso para Anlisis en Clases

Usted deber leer y re leer el caso

Deber pasar los datos a una planilla
Intentar una valoracin del negocio

MULTICINES ACME, S.L.

C r e o que es el momento; de de hacerle la foto a la empresa y venderla cuanto antes. Me consta
que el proceso de concentracin en el sector es imparable y hay bastantes multinacionales
queriendo tomar posiciones. Con este panorama, Antonio. ya me dirs cmo podremos competir
en uno o dos arios.
Fernando Borrego no se encontraba a gusto con su socio. Despus de haber trabajado juntos durante cinco
aos pura sacar adelante la empresa. pensaba que tenan criterios difcilmente reconciliables con relacin al
futuro de Multicines ACME. S.L.
LA EMPRESA
Multicines ACME. S L. naci de la comn aficin por el cine de sus dos sucios fundadores. Fernando Borrego
y Antonio Santoja. A finales de la dcada de 1990, los dos amigos se dieron cuenta de que. en Espaa. el
mundo de la exhibicin cinematogrfica estaba entrado en un proceso irreversible de concentracin y
modernizacin de oferta y contenidos. Ante la creciente competencia de oferta televisiva, la motivacin del
espectador para acudir a las salas de cines dependa cada vez ms del encaje de la oferta cinematogrfica en
una oferta global de ocio.
A principios de 2001 constituyeron Multicines ACME. S L con un Capital Sedal de 20.000 euros, totalmente
desembolsado y a panes iguales. Durante los tres primeros aos, gracias a un acuerdo de colaboracin con
una cadena multinacional de grandes superficies de alimentacin, abrieron tres complejos de exhibicin en tres
nuevos centros comerciales. con un total de 15 pantallas. La inversin supuso un total de ms de 3 millones
de euros ver Anexo 1. financiadas con fondos propios, deuda y una nueva ampliacin de capital. que se
situ en 300.000 euros con los dos socios al 50%.
En 2005 inauguraron un cuarto complejo de 4 pantallas con unas condiciones muy ventajosas en lo referente al
pago de alquileres, por estar situado en un nuevo centro comercial que necesitaba promocin
Y quera utilizar los cines como locomotora comercial. Toda la inversin fue financiada con fondos generados
por el negocio.
A principios del 2006, la situacin del sector de la exhibicin cinematogrfica en Espaa habla
experimentado cambios sustanciales. y se encontraba en plena ebullicin.
ALGUNAS NOTAS SOBRE EL SECTOR DE LA EXHIBICIN EN ESPAA
El negocio cinematogrfico, como cualquier otro sector de la actividad industrial, se apoya en la
profesionalidad de tres actuaciones: la fabricacin de los productos, su distribucin hasta el punto de venta al
pblico, y el consumo final. Son, en trminos ms familiares para los profesionales del sector, las tres ramas
de produccin, distribucin y exhibicin.
A lo largo del primer siglo de existencia de este sector en Espaa, al ejercicio de estas actividades ha pasado
por diversas situaciones, desde una clara independencia de cada rama, hasta la agrupacin vertical de todas
ellas, pasando por medidas proteccionistas para la rama de produccin nacional, en el contexto de la llamada
"excepcin cultural" ante el llamado "imperialismo cultural" norteamericano. Una de las medidas
proteccionistas vigente a mitad de la primera dcada del siglo XXI en Espaa consiste en determinar una
cuota de pantalla, por la cual toda sala de exhibicin debo proyectar un nmero determinado de pelculas
comunitarias por unidad de pelcula no comunitaria (en la prctica, norteamericanas) Segn fuentes autorizadas
del sector, esta medida est llamada a desaparecer en un futuro cercano.
PRINCIPALES CARACTERISTICAS DEL SECTOR
Con independencia de este tipo de prcticas "correctoras, con un claro matiz poltico, el sector de la
exhibicin en Espaa tiene un alto nivel de dinamismo, y presenta una serie de caractersticas y
est afrontando un conjunto de dificultades singulares, entre las que cabe sealar las siguientes:

a) Reduccin creciente del nmero de cines y espectadores: entre 1905 y 1990 , el nmero de cines
en Espaa pas de 7.897 a 1773; y el de espectadores, de ms de 400 millones a menos de 90.
Durante la dcada de 1990 y principios del nuevo milenio, la situacin tuvo una ligera recuperacin
ver Anexo 2, donde se incluyen datos de los ltimos aos. Las razones del retroceso de la exhibicin
cinematogrfica en salas en Espaa obedece a causas diversas, que son similares en la mayor parte
de los pases:

la generalizacin del uso del automvil, con las posibilidades que lleva consigo para vivir o
desplazarse fuera de las ciudades:

la universalizacin del fin de semana y la prolongacin de las vacaciones pagadas:

el aumento del poder adquisitivo de la poblacin y la irrupcin de la mujer en el mundo
laboral, que han provocado la aparicin de nuevas formas y hbitos en el consumo de ocio ,
creando nuevas demandas de servicios;
la creciente urbanizacin de la poblacin espaola: entre 1980 y 1989, el porcentaje de la
poblacin que vive en municipios de ms de 50.000 habitantes pas del 42.9% al 51.2%;
la aparicin del vdeo domstico, la desregulacin televisiva y la irr upcin de nuevas
tecnologas han transformado profundamente el consumo audiovisual cinematogrfico, al
actuar como productos sustitutivos de la sala de exhibicin tradicional. El vdeo domstico
ha tenido un auge vertiginoso en nuestro pas: en 1984. el parque era de 700.000 unidades.
con una tasa de penetracin del 6,4%. en 1994, e1 nmero de unidades fue superior a seis
millones, can una penetracin del 56%

b) Aumento del precio medio de la entrada o gasto medio por espectador: en 1982 era de 175 pesetas
(algo ms de 1 euro), mientras que en 1992 fue de 436 pesetas (unos 2.6 euros). Esta variacin
supone un incremento real del 19.6% en el precio de la entrada. En 2004 el precio medio se situaba
en unos 5 euros.
c) Cambio radical en la audiencia potencial, que pasa a estar formada en su mayora por personas
entre 14 y 34 aos. En concreto, con datos de 2004;

un 3,4%. del pblico cinematogrfico en salas son adolescentes de 14 a 19 aos:

un 24,6%. son jvenes entre 20 y 24 aos;
un 26,9 tienen edades comprendidas entre los 25 y los 34 aos:
un 9,5% lo constituyen el grupa situado entre 35 y 44 aos, porcentaje que desciende al
6.6% para los mayores de 45 aos.

Los jvenes entre 15 y 29 aos sitan el cine en el segundo lugar de sus preferencias de consumo:
un 44% de ellos van al cine al menos una vez al mes.
d) La categora social del pblico asistente a !as salas cambia respecto a pocas pasadas. Actual mente, las clases sociales predominantes son la media/media - - r o n un 42,8% de espectadores. la
media/alta con un 22,1%. y la alta con un 13.4%- -. Se puede afirmar que la industria
cinematogrfica se enfrenta a un pblico con buena formacin y elevado poder adquisitivo, mayo ritariamente joven. Es una clientela a la que es necesario ofrecer un buen servicio para conseguir su
fidelizacin..
e) La mayora de las empresas de exhibicin espaolas actan en solitario en relacin con sus
proveedores, lo que, unido a la automatizacin existente, determina en muchos casos la ausencia de
ventajas en la funcin de compras. Por otra parte, el fenmeno paralelo de concentracin en la rama
de distribucin supone una clara reduccin de fuentes de suministro: la limitacin del nmero de
copias es ya un hecho, incluso en estrenos de pelculas consideradas muy comerciales.
El criterio predominante en la asignacin de material es la capacidad de convocatoria de la sala, es decir, su
rentabilidad.

EL CONCEPTO DE MULTISALA
Durante la dcada de 1990, la aparicin progresiva del concepto de multisalas en Espaa parece dar una
respuesta adecuada a las nuevas demandas del mercado. .A finales de 1992, de las 1.807 pantallas de
nuestro pas, 765 funcionaban en multisalas, lo que representa una tasa de penetracin del 42%, con una
media de 4 salas por complejo. En 1996, mis del 50% del pblico espaol vea cine en multisalas. En el
ao 2000, el 71% del cine se vea en cines ms de dos pantallas.
Con la aparicin de las multisalas obedece a una serie de razones, entre las que cabe destacar las siguientes:
a) un mayor nmero de pantallas puede suponer un menor riesgo empresarial ante la incertidumbre
de la demanda cinematogrfica, al incrementar las posibilidades de eleccin por parte del pblico:
b) se reducen los gastos fijos por pantalla, al ser posible aplicar economas de escala:
c) permite prolongar la vida comercial de una pelcula, adecuando aforo de la sala a momento
comercial en la distribucin del film:
d) la ubicacin en centros comerciales potencia una oferta comercial, cultural y de ocio que arrastra a
otros tipos de consumo.
La tendencia hacia el uso de multisalas es imparable, como lo demuestra la progresiva introduccin de los
llamados megacines, considerados grandes centros comerciales de cine, con 24, 28 e incluso 30 pantallas.

ESTRUCTURA DEL SECTOR

El sector de La exhibicin en Espaa esta muy atomizado en su localizacin y la ordenacin de empresas se

orienta por criterios geogrficos muy restringidos. Sin embargo, en trminos de cifra de negocio, existe una
alta concentracin, con una clara tendencia a incrementarse. En 1992, las treinta y tres primeras cadenas de
exhibicin controlaban el 36,2% de las pantallas existentes, y sus ingresos representaban el 85% del total del
sector. El exiguo 15% restante se reparta entre las 1.152 salas no pertenecientes a cadenas importantes,
que trataban de sobrevivir haciendo frente a graves problemas financieros y una dependencia absoluta de las
grandes distribuidoras.
A mediados de 1997, la presencia de capital extranjero en las cadenas de exhibicin no era an muy
importante. De las principales cadenas slo CINESA (con el 92% de capital norteamericano) y las 15
pantallas controladas por la familia Edeline en Madrid posean capital extranjero. No obstante, grandes
grupos multinacionales como la Warner haban comenzado a invertir en Espaa, y la mayora de los
restantes haban anunciado sus proyectos de implantacin inmediata (la paneuropea UGC, la americana
MCA, el grupo belga operador de Kinpolis, entre otros).
A finales de 2005, las salas de cine con mayor recaudacin en Espaa eran mayoritariamente propiedad de
grupos multinacionales (Ver Anexo 3).

LA SITUACION ACTUAL EN ACME, S . L .

Aunque la empresa era rentable y se encontraba en una situacin financiera relativamente saneada (ver
Anexos 4 y 5, donde se recogen, los Estados Contables de la Sociedad), los dos socios tenan visiones
diferentes sobre qu hacer en el futuro.
Antonio Santonja era partidario de seguir creciendo para situarse entre los diez primeros grupos espaoles en
el sector, lo que implicaba seguir invirtiendo en el negocio todos los fondos generados. Adems, consideraba
que para poder sobrevivir en los prximos aos era necesaria la unin de varios exhibidores en una central de
compras, para lo que haba diseado un proyecto que, en su opinin, podra realizarse a !o largo de los
prximos meses (ver Anexo 6).
Fernando Borrego no se mostraba tan optimista sobre las posibilidades reales de implantacin de esa central
de compras: pensaba que, aunque la idea era buena, la dimensin de la empresa no era la adecuada para
atraer el inters de colegas competidores en un sector que se caracterizaba por su individualismo. Por otra
parte, la poltica de seguir creciendo a costa de la reinversin de beneficios, nica posible para alcanzar esa
dimensin mnima, no le atraa lo ms minino: llevaban cinco aos con esa poltica y, hasta la fecha, no haba
visto un euro en forma de dividendos.
Despus de muchas horas de discusin, los dos socios decidieron que lo mejor era unificar la propiedad de la
compaa y comenzar un proceso de negociacin para la salida de Fernando, a un precio razonable para
ambas panes.

E L PROCESO DE VALORACIN DE LA EMPRESA

A continuacin se resumen opiniones expresadas por las dos panes durante las largas horas de negociacin que
siguieron para establecer un valer del negocio aceptable por los dos socios.

Antonio: Bueno, Fernando, somos amigos y vamos a continuar sindolo a pesar de nuestras diferencia, empresariales. Por eso, te propongo una solucin de amigo: has invertido 150.000 euro, hasta
ahora; consigue una rentabilidad del 100% y vndeme tu parte por 300.000 euros
Fernando: Agradezco tu inters, pero me parece que la cosa no es muy simple. Contablemente
la Compaa vale casi un milln setecientos mil euros, y eso sin tener en cuenta las plusvalas
que se podran generar al poner a precio de mercado nuestros activos fijos. Date cuenta de que
nuestros cines estn en centros comerciales consolidados: mi opinin es que la revalorizacin
nos supondra casi un milln doscientos mil euros ms. Es decir, que mi parte vale cinco veces
lo que t me ofreces.
Antonio: Esto es un lo Cuanto ms consultamos a expertos sobre el ,valor de la empresa, ms
cifras nos dan. Vamos a aplicar el sentido comn: lo primero que tenemos que hacer es
ponernos de acuerdo sobre el mtodo ms razonable para valorar la empresa. T , qu
opinas?
Fernando: Que tienes razn. Y a m me parece que el valor de ACME hay que medirlo no tanto por
los datos histricos, cuanto por el futuro. De hecho, el futuro es el motivo por el cual estamos en esta
situacin.
Fernando: Ya est! Ahora s creo que estamos de acuerdo en lo que son supuestos razonables para
hacer previsiones sobre el negocio. Los he resumido en este papel (ver Anexo 7).
Antonio: Si, la verdad es que nos ha llevado su tiempo, pero al fin coincidimos. Lo nico que falta
ahora es hacer los nmeros y ver si lo que sale es razonable...

Fernando: No empieces de nuevo con lo de si es razonable o no. Despus de tantas semanas, te

recuerdo que ya nos hemos puesto de acuerdo en los siguientes puntos:
o
o
o

la empresa tiene un valor igual a su valor neto contable ajustado ms un fondo de comercio:
la mejor manera de aproximar el valor total es empleando el mtodo de los descuentos de
caja futuros:
en cualquier caso, el fondo de comercio que se obtenga tiene que ser razonable: es decir, un
nmero razonable de veces el beneficio de un ao.

Antonio: Est bien, est bien! Ya hemos discutido eso bastantes veces. Hagamos las nmeros
veamos qu sale..

Cuando a ambos socios tuvieron delante un primer borrador de valoracin del negocio se dieron cuenta de las
limitaciones del mtodo elegido para determinar un precio por accin. De manera especial, les preocupaba
cmo tener en cuenta la especial situacin del sector y las alternativas que se presentaban para la empresa
y para cada uno de los socios, incluyendo la posible forma de pago y la obtencin de financiacin para
llevar a cabo la operacin, si es que convena y era posible...

ANEXO 1
INVERSIN NECESARIA PARA COMPLEJO DE CUATRO SALAS
(Cifras en miles de euros)
concepto
Proyectores
Butacas
Obra civil
Total

cantidad
4
800
1000m2

cuanta
288
112
600
1000

ANEXO 2: DATOS CINEMATOGRFICOS EN ESPAA. EVOLUCIN

Nmero de cines
Nmero de Pantallas
pelculas exhibidas
Espaolas
Extranjeras
totales
Espaolas
extranjeras
Total

1997 1998 1999 2000 2001 2002

1.226 1.329 1,334 1.298 1.254 1.223
2,627 3.064 3.343 3.500 3.770 4.039
1,577 1,673 1.653 1.718 1.831 1.877
Recaudacin (millones de )
46.69 51 08 69,34 53.74
110,2 85,47
313,2 378,7 426.52 482.5 506.24 540.4
3
359,9 429,8 495,9 8
536.3 616.42 625,9
3
Espectadores
(millones)
13.9
14,1
18,1 13.4
26.2 19.01
93.1 105.7 113.2 121.9 120.6 121,7
107,1 119,8 131,3 135,3 146,8 140,7

Fuente : Ministerio de Cultura. Informes ICAA

2003
1.194
4.253
1.916

2004
1.126
4,39
1.795

100.86 92.87
538.57 598.73
639,4 691,6
21.73 19,28
115.74 124.64
137,5 143,9

ANEXO 3
SALAS DE EXHIBICIN CON MAYOR RECAU DACIN EN ESPAA
Periodo enero-octubre, 2005
1

KINPOLIS SALA 25

2
3
4
5

KINPOLIS SALA 07
KINEPOLIS PATERNA SALA 24
KINEPOLIS SALA 06
WARNER LA MAQUINISTA SALA 13

Madrid
Madrid
Valencia
Madrid
Barcelona

6
7

WARNER LA MAQUINISTA SALA 10

CINESA DIAGONAL SALA 02

Barcelona
Barcelona

8
9
10
11
12

PASAJE PALAFOX SALA 04

DREAMS CINEMA PALACIO DE HIELO SALA 10
KINEPOI.IS PATERNA SALA 23
CINESA DIAGONA. SALA 01
YELMO CINEPLEX PLAZA MAYOR SALA 11

Zaragoza
Madrid
Valencia
Barcelona
Malaga

13
14
15
16

ABACO ALCOBENDAS SALA 06

BOSOUE SALA 01
MULTICINES MADRID DOS (vaguada) SALA 04
CINESA MATARO PARC SALA 04

Madrid
Barcelona
Madrid
Barcelona

17
18
19

YELMO CINEPLEX PLAZA MAYOR SALA 10

KINEPOLIS SALA 17
IDEAL YELMO CINEPLEX SALA 09

Malaga
Madrid
Madrid

20
21
21
22
23
24
25

CALLAO SALA 01
NERVIN SALA 15
CINESA DIAGONAL SALA 03
YELMO CINEPLEX
SALLE MERIDIANO SALA D8
WARNER ZARAGOZA SALA 04
NERVION SALA 01

Madrid
Sevilla
Barcelona
Santa Cruz de Tenerife
ZARAGOZA
Sevilla

Fuente: Informe lCAA

ANEXO 4: MULTICINES ACME. S.L.

Balance de situacin a 31112105 (cifras en miles de euros)
ACTIVO
Tesorera
Clientes
Stocks (1)
Activos Fijos Netos
Total Activos

6
12
30
3.200
3.248

PASIVO
Proveedores/Acreedores
Deuda a corto
Deuda a Largo
Recursos Propios (2)
Total Pasivos

156
50
1407
1.635
3.248

1 ( Los Stocks incluyen el valor, a precious de adquisicin, de los consumibles vendidos en la

restauracin
2 ( incluye capital social de 300.000 euros, constituidos por 5..000 acciones de 60 euros.

ANEXO 5: MULTICINES ACME, S.L.

Cuenta de explotacin. Ao 2005: (cifras en miles de euros)
Ingreso ventas (1)
3.414
Coste Ventas (2)
-1.880
Margen Bruto
1.534
Gastos Operativos
-683
Gastos Amortizacin
-138
Gastos Intereses
-125
Beneficio a/Impuestos
588
Impuestos
-210
Beneficio Neto
378
1. Se incluye ingresos por negocio anexo de restauracin (consumibles, bebidas, palomitas).
Tpicamente representa un 20% del total de ingreso.
2. Incluyen costes de compras de materiales para restauracin.Representan un 40% de los ingresos
correspondientes.

7
ANEXO 6
BORRADOR PARA CREACIN DE CENTRAL DE COMPRAS
Ventajas motivadoras
Sin menoscabo de que una unin de exhibidores pueda ser tan compleja como se quiera, los primeros
pasos en !a constitucin de una central de compras deben ser muy simple. Es preciso avanzar por etapas y no
ir ms all de aquello en lo que se est de acuerdo.
Para cada empresario, la programacin de sus salas ya tiene un coste: en el mejor de los casos, su tiempo,
gastos de Viaje, telfono, etc. En muchos casos, un salario o un porcentaje sobre los resultados para quien
se ocupa de este tema. En cualquier caso, un coste mensurable.
Lo mismo cabe decir de los costes de administracin, limpieza, mantenimiento, etc. No obstante, menos al
principio, no se deben dar ms pasos que aquellos que motivan la unin; debe dejarse libertad a todos para
que slo integren otros aspectos de la gestin quienes deseen actuar sobre ellos.
En definitiva, la unin en un circuito de programacin tiene las siguientes ventajas econmicas:
1. Mejor acceso a copias de estreno.
2. Mejor porcentaje en la contratacin.
Seguidas de otras ventajas sectoriales o, si se quiere llamar as, polticas:
3. Mejor gestin de los estrenos.
4. Ordenamiento de un sector an en recuperacin.
Si la adquisicin de las pelculas no es el nico aspecto posible de las compras centralizadas, las ventajas
se amplan;
5. Reduccin de costes en todos los suministros.
6. Capacidad para contratar servicios en mejores condiciones.
Estas actuaciones en conjunto redundan inmediatamente en otros muchos aspectos:
7.

Mejora en la imagen corporativa.

8.

Mayor capacidad para abordar conjuntamente nuevos proyectos.

Estas ventajas, en ningn momento, deben suprimir el protagonismo de cada empresario: ni en la relacin
exhibidor-distribuidor, ni en la personal responsabilidad en la toma de decisiones. Por el contrario,
proporcionan otro marco de referencia para su normal desarrollo.
Central de compras
Para iniciar un proyecto como el que se viene sugiriendo, hay que tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
a) Deben integrarse empresas que no tengan una competencia directa. As se evitan las estriles
discusiones sobre agravios comparativos, y se refuerza la implantacin territorial del proyecto.
b) No importa la proximidad territorial si las empresas se abastecen en distribuidoras diferentes, y si se
mantiene esta situacin, mejorando las condiciones de contratacin.
c) Para obtener mejores resultados en la unin es importante tener unos perfiles profesional y humano
afines entre los participantes.
d) Nadie debe pretender que el esfuerzo comn asuma las estructuras de programacin que
individualmente se han desarrollado.
e) El proyecto no considerar al menos de partida, y ms adelante nunca con carcter obligatorio, la
integracin de las estructuras administrativas de cada empresario.
f) La centralizacin de la programacin deber ser seguida, si no acompaada, de iniciativas que
contribuyan a abaratar otros costes por el hecho de ser asumidos en conjunto: seguros, limpieza,
repuestos, mantenimiento, etc. En este sentido, todos los participantes facilitarn los datos necesarios para conocer la situacin global, y poder gestionar ofertas.
El marco jurdico
El marco jurdico que se elija es muy importante. De l depende la versatilidad y expansin futura del
proyecto. En nuestra opinin, se deben garantizar los siguientes puntos :
1.
2.
3.
4.

Procurar la mxima seguridad jurdica.

Tener una capacidad operativa lo menos restrictiva posible.
Buscar el menor coste econmico-financiero y fiscal posible.
Facilitar la entrada y salida de los interesados.

5. Guardar proporcin entre la participacin (de servicios y/o de capital) y el control efectivo.
6. Autonoma frente a terceros y frente a sus socios.
Estos puntos nos conducen a las clsicas frmulas de asociacionismo, que se sealan a continuacin:

Sociedad Annima: Bien conocida cono instrumento. Dificulta el objetivo 4 arriba sealado.
Facilita situaciones de control eventuales, en funcin de la disponibilidad de tesorera, compras
de acciones y capacidad de endeudamiento. Confiere mxima seguridad jurdica. Es cara de
mantenimiento.
Sociedad Limitada: Instrumento igualmente bien conocido. Confiere ventajas a los socios que
permanezcan, frente a los que se marchen. Debe ser constituida por personas fsicas, donde
radica su mayor dificultad como instrumento, dado que normalmente el circuito trabajara con
sociedades.
Sociedad Cooperativa: Es transformable en cualquier momento en S.A. o en S.L. En principio
slo da servicios a las cooperativas, aunque puede tener asociados que no intervienen en el
gobierno de la cooperativa. Al comienzo aparenta mayor complejidad, pero rene menores
obligaciones, tanto fiscales como se seguridad social y otras. Las cooperativas pueden ser de
servicios o de consumidores y usuarios.

Cualquier anlisis detallado conduce, en nuestra opinin, a aconsejar como frmula jurdica la eleccin de
una Cooperativa de servicios.

ANEXO 7: MULTICINES ACME, S.L.

RESUMEN DE SUPUESTOS PARA PREVISIONES

Horizonte temporal:

10 aos

A.) Operativos:

Ventas: 5 primeros aos, incrementos del 2% cada ao.6 y 7 aos no hay variacin.8 a 10
aos; incrementos del 1% cada ao.
Coste de Ventas: aunque puede mejorar si se consigue la central de compras, se supone
constante, en porcentaje, durante todo el periodo, e igual al actual.
Gastos Operativos: 20% de ventas todos los aos.
Gastos de Amortizacin: 4%. de las ventas todos los aos.
Tasa Impositiva: 35%.

B . ) De Circulante:

Clientes: 1 da de ventas (sin IVA).

Stocks: 30.000 euros todos los aos, para reflejar la mejora en operatividad.
Proveed/Acreed.: 30 das de Coste de Ventas (sin IVA).

C.) De inversiones en Activos Fijos:

Se invierte cada ao una cantidad igual al Gasto de Amortizacin. Es decir, slo se contemplan
inversiones de mantenimiento por esa cuanta.
Se considera un valor residual del negocio en el ao 10 igual a un valor de liquidacin despus de
impuestos, equivalente al 100% del fondo de Maniobra de ese ao, ms el 70% de los Activos Fijos
Netos a valor contable del ao 1O.

D.) De estructura de Recursos Permanentes:

Deuda a largo 30%
Recursos Propios

Coste de Deuda (a/Impuestos)

70%.
Coste RRPP

5%
10%.

Esta estructura de financiacin refleja un acuerdo comn entre ambos socios, y no se fundamenta en una
media del sector.

9
Hoja de Preparacin Multicines Acme
1) Cul es la situacin del sector de la exhibicin cinematogrfica en Espaa, en
1997?
1. Qu previsible evolucin tendr en los prximos aos?
2) En ese contexto, qu alternativas se plantean a los dos socios de Multicines
Acme S.A.?
3) Qu opinin te merecen los supuestos de valoracin del negocio? Qu
supuestos alternativos plantearas?
4) Cmo se elaborara un plan de accin para llevar a la prctica la idea de la
creacin de una central de compras que se sugiere en el caso?
5) De entre las diversas alternativas que pueden plantearse, elige la que te parezca
ms conveniente y disea una estrategia de negociacin para implantarla, bajo
la perspectiva de la situacin elegida (comprador o vendedor)
Usted debe desarrollar 3 escenarios
1) Liquidacin: desarrolle un horizonte temporal de valoracin, suponiendo que los
cines se enajenan en el ao 10, conforme al Anexo 7
2) Continuidad: Desarrolle el escenario de continuidad incorporando las mejoras
de la central de compras partiendo de los supuestos del escenario a) e
incorporando los siguientes cambios:
aos
Costo de Ventas

1y2
55%

1
Gasto Operativos 20%

3y4
54%
2
19%

5y6
53%
3y4
18%

7 al 10
52%
5 al 10
175

La estructura de capital futura variara a una en la que la Deuda sera del 40%
Considerar Rf=4%, Prima de Mercado= 4% Beta=1.5
3) Venta: Manteniendo los supuesto del caso b) con las siguientes modificaciones
Al final del ao 3 y 7 se incorporan 4 salas cada vez., con una inversin de MME$2 y
MME$2,1, respectivamente, ls que provocan un incremento en las ventas al ao
siguiente de E$538.000 y E$598.000 respectivamente.
Considere que por cada 4 nuevas salas los stocks se incrementan en E$6000.
El valor residual ahora no es un valor de liquidacin sino que considera el de un
escenario de continuidad con g=2% para 5 aos