Muhammad Nabil Ar-Ridho, 13/349606/EK/19534

Executive Summary Chapter 2 Balance Scorecard

Perusahaan perlu memiliki alat ukur penilaian kinerja seluruh elemen baik yang tangible dan
intangible. Alat ukur keuangan hanya dapat mengakomodir penilaian yang tangible saja sedangkan
intangible sering kali dianggap sebagai biaya semata pada periode tersebut. Balance scorecard (BSC)
menjadi jawaban atas masalah tersebut karena dapat menyajikan ukuran finansial dan non-finansial
yang sesuai dengan visi, misi, dan strategi perusahaan.
BSC mengukur kinerja perusahaan menggunakan 4 perspektif yaitu finansial, pelanggan,
proses, dan pembelajaran & pertumbuhan. Perspektif finansial dan pelanggan berguna untuk
mengetahui kondisi seperti apa yang ingin dicapai perusahaan. Perspektif proses berguna untuk
mengetahui langkah terbaik yang akan diambil untuk menjalankan strategi. Perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan berguna untuk mengetahui cara meningkatkan kualitas dan mempercepat perputaran
proses produksi. Ketiga perspektif selain finansial merupakan indikator yang dapat mengindikasikan
apakah perusahaan tersebut akan baik kinerja finansialnya atau tidak.
Strategi adalah turunan dari misi-misi perusahaan. Strategi disusun untuk dapat menciptakan
keunggulan kompetitif di pasar dan petunjuk yang membantu pengalokasian sumber daya internal
perusahaan yang menunjang keberlangsungan keunggulan kompetitif. Strategi yang baik harus
memiliki komponen keunggulan di pasar dan luas cakupan strategi tersebut kepada konsumen.
Setelah perusahaan menetapkan strategi yang akan diambil, perusahaan kemudian perlu
menyusun balance scorecard dimulai dari tujuan strategis untuk setiap perspektif. Strategy map dapat
membantu penyusunan tujuan strategis karena menunjukkan hubungan sebab akibat antar tujuan.
Setiap tujuan strategis tersebut kemudian dikonversi menjadi satuan kuantitatif yang spesifik sebagai
alat ukur kinerja perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut. Ukuran-ukuran tersebut penting karena
karyawan belum tentu sepenuhnya paham dengan tujuan kualitatif yang dibuat oleh manajemen.
Ukuran kuantitatif membantu karyawan untuk bekerja mencapai tujuan kualitatif dengan baik.
Manajemen juga perlu menyatakan kesuksesan pencapaian tujuan-tujuan tersebut dengan menetapkan
target nilai pada setiap ukuran-ukuran kuantitatif.
Untuk perusahaan non-profit, perspektif finansial biasanya tidak digunakan sebagai indikator
kesuksesan utama, melainkan hanya sebagai alat alokasi sumber daya yang ada saja. Indikator utama
bagi organisasi ini yaitu dampak sosial sesuai misi organisasi non-profit tersebut. Dampak sosial dapat
diketahui secara jangka panjang sehingga ukuran-ukuran perspektif lainnya penting untuk mengetahui
kinerja jangka pendek organisasi tersebut. Perspektif pelanggan didalam organisasi non-profit juga
dibedakan menjadi pihak yang membayar jasa dan pihak yang menerima jasa. Pemberian value
propotion kepada kedua pelanggan tersebut berbeda perlakuannya.
Penerapan balance scorecard ternyata tidak mudah. Terdapat beberapa hal yang menjadi
penghalang kesuksesan balance scorecard sebagai alat evaluasi kinerja dan komunikasi tujuan utama
perusahaan, yaitu ketidakseriusan manajer senior untuk menyusun balance scorecard, tanggungjawab
scorecard tersebut hanya dirasakan oleh manajer senior saja dan tidak menurun sampai tingkat bawah,
dan anggapan penyusunan scorecard hanya sekali & harus dibuat sesempurna mungkin. Balance
scorecard seharusnya disusun sesuai kebutuhan perusahaan dan dievaluasi hasilnya setiap bulan oleh
manajer. Tidak tercapainya target dari suatu ukuran membuat manajer belajar bagaimana menciptakan

strategi yang tepat untuk mencapai misi-misi perusahaan. Sebaliknya, apabila ada ukuran-ukuran
target yang tercapai, manajer perlu memberikan insentif kepada divisi tersebut agar dapat
mempertahankan kinerjanya dan memotivasi divisi lain untuk mencapai target-target ukuran mereka.

Berikut adalah contoh balance scorecard: