Definicin de la organizacin

estos momentos vamos a proceder a llevar a cabo el anlisis del trmino organizacin que nos
ocupa pero antes de eso es importante que conozcamos el origen etimolgico del mismo para
as entender mejor su significado. En este sentido, tenemos que subrayar que esta palabra
procede del griego organn que puede traducirse como herramienta o instrumento
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen
funciones especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con
sus objetivos.
Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican
y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones
funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsito

Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que se le
han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario que
cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnolgicos, los
econmicos, los inmuebles, los naturales o intangibles

Las 10 caractersticas principales de una

organizacin saludable
Compartir objetivos en forma efectiva

Una organizacin saludable comparte sus

objetivos de negocios con los empleados en todos sus niveles. Los gerentes comparten metas
con los empleados y los suman a la misin y visin de la organizacin. Ambos comprenden lo
que se requiere para alcanzar estos objetivos compartidos y hacen todos los esfuerzo para
lograrlo.

Trabajo en equipo

Otra caracterstica es el trabajo en equipo. Las compaas saludables

saben cmo desarrollar equipos que colaboren para alcanzar metas comunes. Los empleados y
gerentes estn siempre dispuestos a ofrecer su asistencia a los dems para lograr los objetivos
corporativos.

Moral de los empleados alta

Los empleados de las organizaciones saludables poseen

una moral alta. stos valoran sus puestos en las organizaciones y deseen trabajar all por
mucho tiempo. La productividad es alta y los eventos de las organizaciones se disfrutan y son
exitosos.

Ofrecer oportunidades de entrenamiento

Las compaas proporcionan

entrenamiento en el trabajo y oportunidades para que los empleados mejoren sus habilidades
laborales. Las organizaciones llevan otras personas para proporcionar un amplio y necesario
entrenamiento departamental y corporativo. Tambin ofrecen oportunidades para obtener
certificaciones y educacin continua.

Liderazgo

Un buen liderazgo es una de las principales caractersticas de una organizacin

saludable. Los empleados tienen buena relacin con sus jefes, la que se basa en la confianza.
Los jefes saben cmo hacer que los empleados funcionen juntos. Cuando es necesaria la
correccin, los empleados aceptan la crtica constructiva ofrecida por los lderes

Manejar el bajo rendimiento

Las compaas confrontan el bajo rendimiento en lugar

de ignorarlo. Las organizaciones toman acciones correctivas para mejorarlo. Los niveles
superiores de gerencia valoran la opinin de los empleados que hacen sugerencias sobre cmo
mejorar la productividades y lograr tasas de rendimiento altas. Las compaas incluso llevan
especialistas para detectar problemas y ofrecer soluciones

Comprender riesgos
Las organizaciones saludables comprenden los riesgos que enfrentan y toman los
pasos necesarios para protegerse de ellos. Cuando un evento ocurre debido a
riesgos organizativos, una organizacin saludable aprende de ello. Las compaas
usan la precaucin pero comprenden que los riesgos son necesarios para facilitar
el crecimiento .

Adaptacin a oportunidades y cambios

Las organizaciones saludables saben cmo reconocer y aprovechar las buenas
oportunidades y siempre buscan oportunidades de crecimiento. Tambin saben
cmo adaptarse a los cambio tecnolgicos y operacionales. Intentan permanecer
en la delantera o a la par de los cambios en el ambiente de la industria y los
negocios.

Estructura claramente definida

Las compaas poseen un sentido del orden y de la estructura de la organizacin.
Las mismas no limitan la innovacin y el crecimiento. A los empleados no les
importa someterse a ese orden porque comprenden y ven los beneficios de su
implementacin.

Polticas de compaa reconocidas

Las organizaciones crean e implementan polticas de compaa que estn siempre
disponibles para sus empleados. Las organizaciones saludables siguen las polticas
y regulaciones de los gobiernos locales, estatales y federales. Cuando los
empleados o gerentes rompen esas polticas, se lidia con el problema
inmediatamente y de forma profesional

NSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACION
...FASES DE LA ORGANIZACIN INTRODUCCION La organizacin ha estado bastante
influenciada por sus concepciones antiguas, tal como laorganizacin militar y la eclesistica por lo
que se ha desligado totalmente del pasado, abarcando el establecimiento de la estructura y de la
forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. CONCEPTO DE ORGANIZACIN Se concibe
la organizacin como una estructura, para Fayol, la...

nstrumentos utilizados para la organizacion de un cargo

...no mencionar la palabra problema. Agresivas: Son aquellas palabras que pueden herir la
susceptibilidad del cliente, creando una barrera defensiva hacia el empleado que le atiende o
provocando en el cliente una actitud de rechazo hacia la organizacin y servicio en general (est
equivocado, no tiene razn). Dubitativas: La utilizacin de estas expresiones ocasiona dudas en
el cliente, y le hace pensar que el empleado no tiene muchos conocimientos de lo que hace...

Instrumentos Utilizados Para La Organizacion De Cargos

...distintas responsabilidades dentro de un mismo contenido. IMPORTANCIA DE LA
CLASIFICACIN DE CARGOS La importancia de la clasificacin es que se trata de una
herramienta. Esta herramienta debe aplicarse de acuerdo a las necesidades de
cada organizacin. Sin la clasificacin no se puede avanzar ni siquiera arrancar. La clasificacin
permitir dar el enfoque de la capacitacin por la va de la gestin gerencial que es general y la de
especialidad. Otra funcin de la..

preoceso
...Megadiversidad Santiago Burneo1 La palabra megadiverso proviene de un libro de Russel
Mittermeier escrito en 1997 en el cual se hizo un ejercicio de estimar el nmero de especies de
distintos grupos taxonmicos como plantas angiospermas, anfibios, reptiles, aves, mamferos y
mariposas, en los pases del mundo para obtener un listado de aquellos con mayor diversidad. Los
diecisiete pases de mayor diversidad, ocupan menos del 10% de la superficie del planeta pero
albergan siete de cada...

preocesos

... CW JOYEROS MISION Somos una empresa santandereana dedicada a la produccin de joyas
en plata oro con el objetivo de brindarles a nuestros clientes un producto innovador en el diseo,
con los ms altos estndares de calidad de las materias primas y la excelencia en el arte de la
orfebrera. VISION CW JOYEROS se propone ser la marca lder y reconocida en el mercado
nacional por la excelencia de sus productos incursionando en la venta directa a travs de
nuestros..

Preocesos
...cuerpos materiales. No debe confundirse con los conceptos de esfuerzo o energa. En el sistema
internacional d unidades la fuerza se mide en newtons (N). INSTRUMENTO DE MEDICION: Se
denomina dinammetro o newtometro a un instrumento utilizado para medir fuerza. Fue inventado

por Isaac newton y no debe confundirse con la balanza (instrumento utilizado para medir masas)
aunque si puede comparase con la bascula. MASA La Masa, en fsica, es la...

NORMATIVA DE EXPOSICIONES
...EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA NCLEO GUATIREEXTENSIN CAUCAGUA DIVISIN ACADMICA CARRERA: ADMINISTRACIN DE DESASTRE
2016-1 TURNO: NOCTURNO ASIGNATURA: PLANIFICACIN ESTRATGICA. PROFESOR:
GARCA JANETH NORMATIVA DE EXPOSICIONES La presente normativa explica cada uno de
los aspectos relacionados con la secuencia de exposiciones de la materia a llevarse a cabo. Lo
primero que debemos tener presente es que son 6 a 7 grupos de...

normativa seguridad

...Repblica del Ecuador SEGURIDAD Y SALUD LABORAL Normativa legal aplicable Ing. Beatriz
Cordovez Julio de 2005 Estructura legal CONSTITUCIN POLTICA CONVENIOS
INTERNACIONALES CDIGOS DECRETOS LEYES GENERALES / LEYES
ESPECFICAS NORMAS / REGLAMENTOS / INSTRUCTIVOS Ing. Beatriz Cordovez Julio de
2005 Constitucin poltica de la Repblica del Ecuador CONSTITUCIN POLTICA
CONVENIOS INTERNACIONALES CDIGOS DECRETOS LEYES GENERALES / LEYES
ESPECFICAS

LA ORGANIZACIN Y LOS INSTRUMENTOS

NORMATIVOS Y EL ORGANIGRAMA
Organizar el conocimiento es toda aquella jerarquizacion de proceso y producto, es decir;
identifica las caractersticas que definen los resultados.
(OC) (tambin llamada organizacin de la informacin) designa un campo de estudio
relacionado con La ciencia de la informacin y bibliotecologia. En este sentido OC se relaciona
con actividades como la descripcin de documentos, indexadoy clasificacin llevado a cabo
en bibliotecas, bases de datos, archivos, entre otros. OC como campo de estudio se ocupa
con la naturaleza y calidad de dichos procesos de organizacin del centos, representacin de
documentos y conceptos.

Existen diferentes enfoques tericos e histricos, y teoras sobre la organizacin del

conocimiento, que estn relacionadas a diferentes perspectivas de conocimiento, cognicin,
lenguaje, y organizacin social. Cada uno de estos enfoques tienden a responder la
pregunta: Qu es organizacin de conocimiento?, de una manera distinta. Los profesionales
de los servicios de informacin documental se han concentrado en aplicar tecnologa y
estndares nuevos, y probablemente no han implicado en su trabajo la interpretacin y el
anlisis del significado. Es por ello que la clasificacin bibliogrfica ha sido criticada por su
falta de contenido intelectual substancial
Las tradicionales actividades de bsqueda humanas estn siendo incrementalmente
desafiadas por aquellas de las computadoras. Por lo tanto, es apropiado investigar las
contribuciones de diferentes enfoques; el desafo actual hace imperativo reconsiderar esto.
La publicacin lder en este campo es Knowledge Organization1 publicado por la International
Society for Knowledge Organization (Sociedad Internacional para la Organizacin del
Conocimiento)" (ISKO). Vea tambin Lifeboat for Knowledge Organization.2
Una amplia introduccin a la organizacin del conocimiento puede ser encontrada en
Hoetzlein

Enfoques tericos[editar]
Hjrland (2008) proporcion una vista general de los enfoques a OC: 4

Enfoque analtico por faceta[editar]

La fecha de la fundacin de este enfoque puede ser tomada desde la publicacin de La
clasificacin de dos puntos de S.R. Ranganathan en 1933. El enfoque ha sido profundizado,
en particular por el British Classification Research Group (Grupo Britnico de Investigacin de
la Clasificacin). De muchas maneras este enfoque ha dominado lo que puede ser definido
como la teora de clasificacin moderna.
La mejor manera de explicar este enfoque es probablemente explicar su metodologa
analtico-sinttica. El significado del trmino anlisis es: Deglosar cada materia en sus
conceptos bsicos. El significado del trmino sntesis es: combinar las unidades y conceptos
relevantes para describir el contenido del paquete de informacin en mano.
Determinadas materias (como aparecen en, por ejemplo, ttulos de libros) son primeramente
analizados en unas pocas categoras, que son definidas como facetas. Ranganathan propuso

para esto su frmula PMEET: Personalidad, Materia, Energa, Espacio y Tiempo; de los cuales
se tiene:

Personalidad es la caracterstica distintiva de un tema.

Materia es el material fsico de lo que un tema est compuesto.

Energa es cualquier accin que ocurra respecto al tema.

Espacio es el componente geogrfico de la localizacin de un tema.

Tiempo es un perodo asociado con un tema.

La tradicin de bsqueda de la informacin

Importante ha sido en la tradicin de bsqueda de la informacin, entre otros, los
experimentos Cranfield, que fueron comenzados en los aos 50, y los
experimentos TREC (Text Retrieval Conferences) que comenzaron en 1992. Fueron los
experimentos de Cranfield, los que introdujeron las famosas medidas de "memoria" y
"precisin" como criterios de evaluacin par sistemas de eficiencia. Los experimentos de
Cranfield encontraron que la clasificacin de sistemas como el UDC y analticos de faceta
eran menos eficientes comparados con bsquedas de texto libre o sistemas de indexado de
bajo nivel (UNITERM). La prueba I de Cranfield encontr de acuerdo a Ellis (1996, p. 3-6) los
siguientes resultados.

UNITERM 82,0% memoria

Encabezamientos de materia 81,5% memoria

Clasificacin Decimal Universal 75,6% memoria

Clasificacin por faceta 73,8% memoria

Aunque estos resultados han sido criticados y cuestionados, La tradicin de bsqueda de

informacin se ha vuelto ms influyente, en detrimento de la clasificacin bibliogrfica. La
tendencia dominante ha sido la de considerar slo promedios estadsticos. Lo que ha llevado
a preguntar: hay cierto tipo de preguntas en las cuales para otros tipos de representacin,
por ejemplo, de vocabularios controlados, pueden llegar a mejorar la memoria y la precisin?.

Orientado al usuario y perspectivas cognitivas

La mejor manera de definir este enfoque es probablemente por mtodo: sistemas basados en
enfoques orientados al usuario, deben especificar cmo el diseo del sistema est hecho,
sobre la base de estudios empricos de los usuarios.
Estudios de usuarios demostraron que los usuarios prefieren sistemas de bsqueda verbal, el
opuesto a sistemas basados en notaciones de clasificacin. Esto es un ejemplo del principio
derivado de estudios empricos de usuarios. Partidarios de las notaciones de clasificacin,
pueden tener todava un argumento: que las notaciones son bien definidas y que los usuarios
pueden perder informacin importante al no considerarlas.

Enfoques bibliomtrico
Estos enfoques estn basados principalmente en usar referencias bibliogrficas para
organizar redes de papeles, mayormente por pareo bibliogrfico (introducido por Kessler
1963) o anlisis de co-citacitacin(independientemente sugeridos por Marshakova 1973
y Small 1973). En tiempos recientes se ha vuelto una actividad popular interpretar mapas
bibliomtricos como estructuras de campos de bsquedas.
Hay dos consideraciones importantes para tomar en cuenta enfoques bibliomtricos a OC:

1) El nivel de la profundidad de indexado es en parte determinado por el nmero de

trminos asignados a cada documento. En el indexado de menciones esto corresponde al
nmero de referencias en un determinado papel. En promedio, los papeles cientficos
contienen de 10 a 15 referencias, que proveen un alto grado de profundidad.

2) Las referencias, que funcionan como puntos de accesos, son organizados por el
ms alto nivel de pericia-tema: los expertos escribiendo en principales publicaciones. Esta
pericia es mucho mayor que aquella en la cual catlogos de bibliotecas o bases de datos
bibliogrficas tpicamente pueden hacer uso.

El enfoque analtico de dominio

El anlisis de dominio es un punto de vista sociolgico-epistemolgico. El indexado de un
determinado documento refleja las necesidades de un determinado grupo de usuarios o de un
determinado propsito ideal. En otras palabras, cualquier descripcin o representacin de un
determinado documento es ms o menos ajustado al cumplimiento de ciertas tareas. Una
descripcin nunca es objetiva o neutral, y el objetivo no es estandarizar descripciones o hacer
una descripcin definitiva para diferentes grupos meta.

El desarrollo de la biblioteca danesa (KVINFO) puede servir como un ejemplo que explica el
punto de vista anlisis-dominio. KVINFO fue fundada por la escritora Nynne Koch y su historia
empieza desde 1965. Nynne Koch fue empleada en laBiblioteca Real de Dinamarca en
Copenhagen en una posicin sin influencia sobre la seleccin de libros. Ella estaba interesada
en estudios de la mujer, y comenz personalmente a coleccionar cartas de catlogos de libros
en la Biblioteca Real, los cuales fueron considerados relevantes para los estudios de la mujer.
Ella desarrooll un sistema de clasificacin para esta asignatura. Luego se convirti en la
cabeza de KVINFO y recibi un presupuesto modesto para comprar libros y publicaciones, e
incluso ms tarde, KVINFO se convirti en una biblioteca independiente. El punto de vista
terico que es importante es que la Biblioteca Real tena un catlogo sistemtico de alto perfil.
Normalmente es asumido que dicho catlogo es apaz de identificar libros relevantes para
usuarios, cualquiera sea la motivacin terica. Este ejemplo demuestra, sin embargo, que
para un grupo especfico de usuarios (escolares feministas), una manera alternativa de
organizar cartas de catlogo era importante. En otras palabras: diferentes puntos de vista
requieren distintos sistemas de organizacin.
El anlisis de dominio es el nico enfoque a OC que ha examinado seriamente problemas
epistemolgicos en la prctica, por ejemplo: comparando las aseveraciones hechas en
distintos enfoques a OC y examinando las preguntas respecto a la subjetividad y objetividad
en OC. Subjetividad no es slo sobre diferencias individuales. Dichas diferencias son de
menor inters porque no pueden ser usadas como directrices para OC. Lo que parece
importante las perspectivas colectivas compartidas por varios usuarios. Un tipo de subjetividad
de varios usuarios est relacionada a posiciones filosficas. En cualquier campo de
conocimiento diferentes perspectivas estn siempre en juego. En las artes, por ejemplo,
diferentes perspectivas del arte siempre estn presentes. Tales perspectivas determinan las
opiniones sobre obras de arte, escritos sobre obras de arte, cmo estn organizados las obras
de arte en exhibiciones y cmo los escritos sobre el arte estn organizados en bibliotecas (ver
rom 2003). En general se puede decir que diferentes posiciones filosficas en cualquier
asunto tienen implicaciones para la relevancia de los criterios, necesidades de informacin y
para los criterios de la organizacin del conocimiento

Clase natural
Para otros usos de este trmino, vase Clase.
En filosofa una clase natural es un conjunto considerado ontolgicamente real, es decir, no
resultante de una agrupacin artificial de elementos elaborada por uno o varios sujetos
humanos en virtud de criterios subjetivos.

El trmino "clase natural" fue incorporado a la filosofa contempornea por Willard van Orman
Quine en su ensayo "Natural Kinds": cualquier conjunto de objetos forma una clase natural si y
slo si es "proyectable", es decir, que los juicios realizados acerca de algn miembro de ese
conjunto pueden ser plausiblemente extendidos por un cientfico por razonamiento inductivo a
otros miembros
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
Compromiso, cultura y liderazgo
Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz
Por lo general, las compaas tratan de fortalecer el compromiso en toda la organizacin por
medio de la motivacin, los incentivos y las recompensas por el buen rendimiento. Las
recompensas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los
factores esenciales para la buena ejecucin de la estrategia.
Prcticas de Motivacin
Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los empleados crean la
estrategia y se comprometan para que sta funcione. Trabajan para idear enfoques
motivadores que apoyen la estrategia y lo usan de manera efectiva.
Las organizaciones con alto rendimiento necesitan un conjunto de gente ambiciosa que
saboree la oportunidad de tener xito, ame el reto, prospere en un ambiente orientado al
rendimiento y encuentre que cierta competencia y presin son tiles para saciar su propio
impulso de obtener reconocimiento, logros y satisfaccin personal.
Recompensas e incentivos
Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque
cuando la cooperacin se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas
tienden a responder con ms entusiasmo y esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero y
vigoroso de los empleados, la gerencia casi siempre tiene que hacer gala de recursos para
disear y usar incentivos. Cuanto ms entienda un gerente que motiva a los subordinados y
cuanto ms confe en los incentivos motivadores como una herramienta para implantar la
estrategia, mayor ser el compromiso de los empleados para poner en prctica el plan
estratgico.
Relacin de las responsabilidades con los objetivos de rendimiento
El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la
estrategia es definir las tareas y responsabilidades en trminos de los resultados por
lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer.
No es correcto hacer nfasis en las tareas y actividades esperando que los resultados
secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo, realizar las
actividades no equivale a lograr objetivos.
El hecho de hacer nfasis en lo que se debe lograr, es decir, en los objetivos de
rendimiento para trabajos individuales, grupos de trabajo, departamentos, negocios y
toda la compaa ocasiona que todo el ambiente laboral se oriente a los resultados. Por

lo tanto, la creacin de una relacin estrecha entre las responsabilidades y el logro del
plan estratgico es algo que va directamente hacia los objetivos y a las metas de
rendimiento definidos en el plan estratgico. Se requieren varias mediciones de
rendimiento en cada nivel rara vez es suficiente contar con una sola. A niveles
corporativos y de la lnea de negocios, las mediciones de rendimiento tpicas incluyen
la rentabilidad en el rea de fabricacin, los costos de fabricacin unitarios y los
aumentos en la productividad. En el rea de mercadotecnia, las mediciones pueden
incluir costos unitarios de venta, aumentos de las ventas en dlares y del volumen
unitario, aumentos en la participacin en el mercado y gravedad de las quejas de los
clientes.
Rendimiento gratificador
La nica manera confiable de lograr que la gente de toda la organizacin se centre en los
objetivos estratgicos y que alcanzarlos se convierta en una forma de vida es recompensar a
los individuos que logren las metas y negar estos incentivos a quienes no lo hagan. Para los
implantadores de la estrategia, hacer un buen trabajo debe significar lograr los objetivos de
rendimiento acordados. Cualquier otra norma debilita la implantacin del plan estratgico y
permite que el tiempo y la energa se desven hacia las actividades que no son muy
importantes. La presin para lograr el rendimiento estratgico planeado debe ser incesante y
debe prevalecer la norma de no se aceptan pretextos. Junto con la presin para lograr los
objetivos deben existir recompensas importantes. Si no hay compensacin, el sistema se
derrumba y al implantador de la estrategia le quedan opciones poco factibles para dar
instrucciones o para exigir el cumplimiento.
Existen algunas pautas importantes que deben observarse cuando se disean recompensas e
incentivos.

El pago por rendimiento debe ser una pieza importante, no banal del paquete
total de compensaciones.

El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores, y no

restringirse a la alta gerencia.

El sistema debe administrarse con cuidado y una justicia escrupulosos.

Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtencin de slo los
objetivos de rendimiento definidos en el plan estratgico.

Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona segn se espera
deben incluir resultados que esta persona pueda afectar.

Importancia del enlace entre el rendimiento y la recompensa

Los medios que generan un mayor compromiso y que atraen la atencin son las decisiones
que toma el implantador de la estrategia con respecto a aumentos salariales, compensacin
de incentivos, ascensos, asignaciones clave y formas e implicaciones de brindar
reconocimiento y elogios. La manera como un gerente estructura los incentivos y otorga las
recompensas indica que tipo de conducta y rendimiento quiere la gerencia y quin est
haciendo un buen trabajo. Los incentivos ayudan a que los empleados hagan, por inters
propio, lo que sea necesario para lograr los objetivos de rendimiento mencionados en el plan
estratgico.

Uso de contratos de resultados

La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la estructura de
recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de resultado, delimitar la
responsabilidad y los lmites para lograrlos, y considerar su cumplimiento como un contrato, el
rendimiento estratgico incluido en este contrato deber construir la base real para disear
incentivos, evaluar los esfuerzos individuales y entregar las recompensas. Los gerentes de
todos los niveles deben de ser responsables de cumplir su parte del plan estratgico y tienen
que saber que sus recompensas se basan en sus logros estratgicos.
Desarrollo de una cultura corporativa que apoye la estrategia
Una cultura slida y un estrecho ajuste entre la estrategia y la cultura son influencias
poderosas para que la gente haga mejor su trabajo. La cultura proporciona un sistema de
reglas informales y depresiones de los compaeros en cuanto a cmo comportarse la mayor
parte del tiempo. Para implantar y ejecutar un plan estratgico, la cultura de una organizacin
debe estar estrechamente alineada con su estrategia.
Qu es la cultura corporativa?
La cultura corporativa se manifiesta en los valores y principios empresariales que abrazan a
los altos gerentes, en los principios ticos que estos exigen, en las polticas que establecen,
en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones que conserva la organizacin, en las
actitudes y sentimientos de las personas y en las historias que cuentan, en las presiones que
ejercen los compaeros, en la poltica de la organizacin y en la qumica que rodea al
ambiente laboral y define la cultura de la organizacin. Una cultura que inyecta energa a
todas las personas de la compaa para que hagan su trabajo de manera que apoyen la
estrategia contribuye de manera importante al poder y la eficacia de la ejecucin de la
estrategia.
Rasgos y caractersticas de compaas con una cultura slida
Los valores y creencias ms comunes que moldean la cultura incluyen (1) la carencia en la
superioridad de la calidad y el servicio, la creencia de ser los mejores (2) la creencia en la
superioridad de la calidad y el servicio,(3) la creencia en la importancia de la gente como
individuos y al fe en su capacidad de hacer una contribucin poderosa y positiva, (4) la
creencia en la importancia de los detalles de ejecucin, en todo lo que se requiere para hacer
bien el trabajo,(5) la creencia de que los clientes deben ser lo primero (6) la creencia en
inspirar a las personas sin importar su capacidad, (7) la creencia en la importancia de la
informalidad para aumentar la comunicacin; y (8) el reconocimiento de que el crecimiento y
los beneficios son esenciales para el bienestar de una compaa
Acciones simblicas y acciones sustantivas
Las acciones simblicas son valiosas porque envan seales acerca de los tipos de conducta
y rendimiento que quieren alentar los implantadores de la estrategia.
Los implantadores exitosos de la estrategia son expertos en el uso de smbolos para crear y
alimentar la cultura. Conducen personalmente ceremonias y felicitan pblicamente a quienes
muestran los rasgos deseados. Se hacen reconocimientos especiales y se recompensa de
manera visible a las personas y grupos que siguen el programa.

Las acciones que se emprenden deben ser verosmiles, muy visibles y obviamente
indicadoras del compromiso de la gerencia hacia una nueva cultura y nuevas formas de hacer
negocios. Las seales ms poderosas de que la gerencia est comprometida con la creacin
de una nueva cultura aparecen cuando se reemplaza a los gerentes tradicionales con una
nueva raza de gerentes, se modifican las polticas y prcticas operativas antiguas, se llevan a
cabo importantes movimientos de reorganizacin, se generan grandes cambios en la
concesin de aumentos y ascensos, y se efectan reasignaciones de presupuesto.
Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una cultura que
apoye la estrategia. Los altos directivos tienen que imprimir el rasgo caracterstico a los
valores y modelar la filosofa de la organizacin. Sin embargo, para que el esfuerzo tenga
xito, los implantadores de la estrategia deben contar con el apoyo de los gerentes
subordinados para que incluyan los valores y establezcan normas culturales en los niveles
inferiores de la organizacin.
Establecimiento de normas y valores ticos
Los valores firmes y las altas normas de tica nutren la cultura corporativa de manera muy
positiva. Las compaas establecen valores y normas ticas de diferentes maneras. Sin
embargo, en la actualidad muchas compaas presentan por escrito sus valores y su cdigo
de tica. Las declaraciones por escrito tienen la ventaja de manifestar con claridad lo que la
compaa pretende y espera y sirven como pauta para evaluar las polticas y acciones de la
compaa, as como la conducta individual. Las declaraciones de valor constituyen la piedra
angular para la creacin de la cultura; el cdigo de tica es la piedra angular para la creacin
de una conciencia corporativa.
La implantacin de los valores y del cdigo de tica incluye varias acciones:

Incorporar la declaracin de valores y el cdigo de tica en la capacitacin de los

empleados y en los programas educativos.

Poner atencin explcita en los valores y la tica durante el reclutamiento y

contratacin para descartar a los solicitantes que no muestren rasgos de carcter
compatibles.

Comunicar los valores y los cdigos de tica a todos los empleados, y explicar los
procedimientos para su cumplimiento.

La participacin y vigilancia de la gerencia.

Fuerte respaldo del director general.

Adoctrinamiento oral.

El esfuerzo de implantacin debe penetrar en la compaa, extendindose a todas las

unidades de la organizacin. Todos los empleados deben recibir una capacitacin
adecuada. Los gerentes de lnea de todos los niveles deben brindar una atencin seria

y continua ala tarea de explicar cmo se aplican los valores y la conducta tica en sus
reas. En general, la introduccin gradual de valores y la insistencia en la conducta
tica deben concebirse como un continuo ejercicio de creacin y de alimentacin de la
cultura.
Desarrollo de la cultura orientada a los resultados.
Cuando una organizacin funciona de manera uniforme a su mxima capacidad o
cerca de ella, el resultado no slo es un mayor xito estratgico sino tambin una
cultura de la organizacin con un espritu orientado a resultados. Una organizacin con
espritu de resultados hace nfasis en el logro y la excelencia.
Las compaas con un espritu de resultados estn sumamente orientadas hacia la
gente y refuerzan esta orientacin con cada empleado en cualquier ocasin concebible
y de cualquier manera imaginable. Tratan a sus empleados con dignidad y respeto, los
capacitan con cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y creatividad propias al
efectuar su trabajo. Para crear una cultura de la organizacin orientada a los
resultados, una compaa debe convertir en campeona a la gente que logra resultados
excelentes.
Los motores del sistema son una creencia en el valor del individuo, fuertes
compromisos de la compaa con la seguridad del empleo y la promocin desde el
interior, prcticas gerenciales que alienten a los empleados a ejercer la iniciativa y la
creatividad individuales, y el orgullo de hacer bien las cosas pequeitas y chiquititas.
Una compaa que trata bien a sus empleados obtiene los beneficios de un mayor
trabajo de equipo, un buen estado de nimo y mayor lealtad a los empleados. Las
prcticas de reclutamiento deben estar enfocadas en la seleccin de solicitantes
sumamente motivados y ambiciosos cuyas actitudes y hbitos laborales concuerden
con una cultura orientada hacia los resultados.
Ejercicio del Liderazgo Estratgico
No es sencillo ejercer un liderazgo que se encargue del cambio, ser la chispa, atacar
los problemas que se vayan presentando y lograr que se hagan las cosas dirigiendo a
otros. Un directivo estratgico tiene que desempear diferentes funciones de
liderazgo: empresario y estratega principal, administrador principal e implantador de la
estrategia, solucionador de crisis, portavoz, negociador, consejero, fuerza de
inspiracin, creador de polticas, mentor y animador. A veces un directivo estratgico
necesita ser autoritario y exigente, a veces un escucha perceptivo y un tomador de
decisiones comprometedoras.

En general, el problema del liderazgo estratgico consiste en diagnosticar la situacin y

seleccionar la mejor manera de manejarla, seis funciones de liderazgo dominan el programa
de acciones del implantado de la estrategia:

Mantener una perspectiva de lo que est pasando y de cmo estn funcionando

las cosas.

Promover una cultura con la cual la organizacin se vigorice para lograr la

estrategia y que funcione a un nivel alto.

Mantener a la organizacin sensible a las condiciones cambiantes, alerta a las

nuevas oportunidades y pletrica de ideas innovadoras.

 Crear consenso, enfrentar la poltica de la formulacin e implantacin de la

estrategia, y reprimir las guerras de poder.

Reforzar las normas ticas.

Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia y el
rendimiento estratgico general.
Direccin por medio de la presencia continua (DPC)
Para saber si un proceso de implantacin est funcionando, un gerente necesita desarrollar
una vasta red de contactos y fuentes de informacin, tanto formales como informales. Los
canales regulares incluyen platicar con subordinados clave, leer informes escritos y los ltimos
resultados operativos, obtener retroalimentacin de los clientes, recibir informacin por medios
secretos, escuchar a empleados ordinarios y observar directamente la situacin. Los gerentes
de la estrategia deben evitar las sorpresas asegurndose de que tienen informacin exacta y
una intuicin de la situacin. Una manera de lograr esto es visitar con regularidad el campo
y hablar con muchas personas distintas que se encuentren en diferentes niveles.
Los gerentes de muchas compaas dan una gran importancia a la comunicacin informal.
Ellos explican que es esencial sentir las situaciones y obtener un acceso rpido y fcil a la
informacin.
Fomento de un clima y una cultura que apoyen la estrategia
Cuando se implantan cambios estratgicos importantes, la mejor manera que tiene un
gerente de emplear su tiempo es dirigir personalmente los cambios. Los lderes de la
estrategia exitoso saben que su responsabilidad es convencer a la gente de que la estrategia
seleccionada es correcta y de que su implantacin con las mejores capacidades de la
organizacin se convierte en una prioridad mxima.
Tanto las palabras como los hechos desempean su funcin. Las palabras inspiran a las
personas, definen las normas, legitiman los nuevos puntos de vista y prioridades, y despiertan
la confianza en la nueva estrategia. Los hechos aaden credibilidad a las palabras,
proporcionan ejemplos, dan significado y contenido al idioma, y ensean a la organizacin el
tipo de conducta necesario y esperado.
Se requiere smbolos e imgenes sumamente visibles para complementar las acciones
sustantivas. Las lecciones de las compaas con una buena direccin muestran que lo que
hace y dice el lder de la estrategia tiene un influencia importante en la implantacin y
ejecucin de la estrategia hacia los niveles inferiores de la lnea.
Una vez que una divisin o un departamento ha desarrollado un plan propio, un conjunto de
objetivos de trabajo es importante que los gerentes y supervisores lo conserven en
condiciones operativas. Esto es lo que constituye nuestra direccin por medio de la presencia
continua. Si no se supervisa con frecuencia cmo operan las personas, stas no slo tendrn
a desviarse del camino sino que empezarn a creer que usted no hablaba en serio con
respecto al plan, todo esto se hace de manera muy informal y espontnea. Usted empieza por

ser accesible y tratable. La segunda razn para realizar la DPC es que resulta vital que la
gente se encuentre informada de lo que sucede en la compaa, en especial de los aspectos
que son importantes para ellos.

CAPITULO 4. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA 4.1. Planificacin y

asignacin de recursos La implantacin con xito de estrategias requerir, algn tipo de
cambio en el perfil de recursos de la organizacin. La planificacin cuidadosa de estos
cambios en los recursos es, por consiguiente, importante. La planificacin de recursos
entraa dos niveles de consideracin. Primero, estn las cuestiones ms amplias de cmo
deben repartirse los recursos entre las diversas funciones, departamentos, divisiones o
negocios separados. Segundo, la cuestin ms detallada de cmo se deben desplegar los
recursos, dentro de cualquier parte de la organizacin para que apoye mejor las estrategias,
est relacionado con los aspectos operacionales de la planificacin de recursos y se apoya
en la valoracin detallada de la capacidad estratgica. 4.1.1. La planificacin de recursos en
el nivel societario En el nivel societario de una organizacin, la planificacin de recursos se
refiere principalmente a la asignacin de recursos entre las distintas partes de la
organizacin, tanto si stas son funciones de la empresa (marketing, produccin, finanzas,
etc.), divisiones operativas o reas geogrficas (como las multinacionales), o departamentos
de servicios (como los servicios pblicos). Es necesario entender este proceso en el
contexto de cmo apoyan estas partes de la organizacin a la estrategia global. Existen
algunos estereotipos de cmo se produce en la prctica la asignacin de recursos, los cuales
se relacionan con dos factores que determinan el enfoque global de la asignacin:

La percepcin del grado de cambio que se requiere en la base de recursos para lograr con
xito el cambio estratgico. El alcance de la direccin central en el proceso de asignacin,
si se imponen en el nivel societario o responden a los planes detallados y aspiraciones de
las distintas unidades de la organizacin. Los estereotipos que se relacionan con estos
factores indicados pueden representarse en la siguiente figura: NECESIDAD PERCIBIDA
DE CAMBIO Baja Alta Alta Frmula Prioridades ALCANCE impuestas DE LA
DIRECCION CENTRAL Libre Competencia Baja Transaccin abierta Fig. 4.1. Asignacin
de recursos en el nivel corporativo. Fuente: Johnson, G. y Scholes, K. (1996) Para examinar
estos estereotipos vamos a considerar las siguientes situaciones: Reasignacin de recursos.
Con unos pocos cambios en los recursos globales o en el despliegue de recursos. Si los
directivos de una organizacin perciben que el desarrollo estratgico exige pocos cambios
en el nivel o despliegue de recursos, es probable que dirijan la asignacin de recursos de
manera que refleje su percepcin. En la figura anterior se presentan los dos estereotipos
extremos de asignacin: el de frmula-dirigida (formuladriven) en el que la orientacin
centralizada es alta y el de libre transaccin (free bargaining) en el cual la asignacin est
descentralizada. Muchas organizaciones emplearn una frmula como punto de partida para
establecer asignaciones. El presupuesto en base cero puede ser una manera de introducir

alguna limitacin en el proceso y relacionar asignaciones con necesidades de clientes o

demanda. El extremo opuesto, libre transaccin entre el centro y los
departamentos/divisiones quizs en el marco hipottico del presupuesto en base cero,
raramente se presenta en su forma ms pura. Si el nivel de cambio es bajo, probablemente
sea poco recomendable que un alto directivo se vea implicado en procesos de negociacin
dilatados, sobre transferencias marginales de recursos. Lo que realmente se necesita es un
cierto grado de discrecin en la manera en que un departamento o divisin los asigna en el
marco de la suma total. Asignacin en etapas de crecimiento. Con un crecimiento de la base
global de recursos. En esta situacin, los recursos pueden reasignarse en trminos relativos,
sin que ninguna rea especfica de la organizacin experimente una reduccin en los
recursos, simplemente, orientando de forma selectiva nuevos recursos a travs de la
organizacin. Una vez ms, los estereotipos extremos aparecen segn la manera en que se
produce esta reasignacin. Pueden establecerse desde el centro de las reas prioritarias e
imponer, desde el mismo, asignaciones de recursos. En el otro extremo, el centro puede
asignar recursos mediante un proceso de competicin abierta. Esto se hara utilizando un
banco de inversin interno, es decir, desde el cual las divisiones o departamentos puedan
pujar por recursos adicionales. Durante esta etapa de crecimiento, la mayora de las
organizaciones seguirn una trayectoria intermedia entre estos dos enfoques extremos.
Asignacin de recursos en etapas de estabilidad o declive. Supone un declive de la base
global de recursos o de las reasignaciones significativas en una base de recursos esttica.
En esta etapa, la reasignacin de recursos requerir que algunas reas se reduzcan en
trminos absolutos para mantener otras y/o apoyar nuevos desenvolvimientos. En algunas
organizaciones la reasignacin se impone simplemente desde el centro. En otras, la
reasignacin puede conseguirse gracias a una va abiertamente competitiva y en el caso de
que las vacantes aumenten se producir la competicin abierta yendo a aquellas unidades
en que sea ms acuciante. Pero hay un camino intermedio entre estos dos extremos y en
este caso, se desviarn los recursos de un rea hacia la otra. Con frecuencia, esto se
consigue destinando especficamente cierta proporcin del total de los recursos
organizacionales, para reasignarlos a nuevas empresas, llevndose la mejor parte. Una
faceta particularmente difcil de la asignacin de recursos en el nivel societario es saber
hasta qu punto se solapan, comparten o duplican los recursos entre las distintas partes de la
organizacin. Esto tiene lugar, desde el grado en que deben compartirse los servicios hasta
el caso de que dos divisiones compartan su capacidad de produccin o tengan una
organizacin comercial nica. Estas cuestiones estn muy vinculadas con la estructura y los
sistemas de organizacin que veremos en prximos apartados. As las estrategias que
dependen de la coordinacin o cooperacin entre departamentos/divisiones han de tomar
una orientacin ms centralizada sobre asignaciones de recursos para apuntalar las
estrategias. Por contra, donde las divisiones o las filiales son independientes, la orientacin
detallada desde el centro es menos importante Esta planificacin est estrechamente
vinculada con la cadena de valor. La planificacin ha de establecer cules son las
actividades de valor ms importantes para la implantacin con xito de las estrategias
seleccionadas y asegurar que stas se planeen con especial cuidado. Tambin la
planificacin tiene que dirigir los requerimientos de recursos desde el principio hasta el fin

de la cadena de valor, incluyendo los vnculos entre actividades de valor y las cadenas de
valor de los proveedores, distribuidores o clientes. Para conocer de qu manera los planes
de recursos operacionales apalancan las estrategias de la organizacin, tenemos que
analizar las siguientes etapas: Identificacin de recursos. La planificacin eficaz de recursos
depende de hasta qu punto el responsable del plan percibe con claridad las necesidades de
recursos. Las necesidades de recursos depende de la estrategia que queramos adoptar. Si
una empresa quiere seguir una estrategia de bajo precio exigir unos procesos eficientes en
costes. Es posible que se persiga conseguir la simplificacin de los procesos operativos y
sistemas de distribucin econmicos. Si una empresa quiere seguir una estrategia de
diferenciacin es probable que el mercado necesite puntos fuertes en marketing,
investigacin y creatividad, con nfasis en el desarrollo del producto e ingeniera. As, es
importante identificar aquellas actividades de valor que son crticas para el xito de los
diferentes tipos de estrategia. Ajuste o congruencia con los recursos existentes. Se trata de
analizar la adaptacin de los recursos requeridos a la configuracin de recursos existentes
en la organizacin. La tarea clave para la