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GUIA DE CAPACITAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

O que falta saber?

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SUMÁRIO

1.

Introdução

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2.

Diagnóstico do projeto

6

3.

A gestão de pessoas em um projeto

8

4.

Prazos e custos

11

5.

Cuidado com a qualidade

12

6.

Gestão de riscos

13

7.

Integração

16

8.

Controle e monitoramento

18

9.

Conclusão

19

Ficha Técnica

Realização: Project Builder Supervisão: Raphael Ferreira Produção e Direção Editorial: Thiago Madureira Revisão: Thiago Madureira Design, diagramação e ilustrações: Lucas Sangi e Felipe Sore

Setembro 2016

1. INTRODUÇÃO

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1. INTRODUÇÃO Compartilhe! Desde sua criação em 1969, o PMI (Project Management Institute) vem reunindo alguns

Desde sua criação em 1969, o PMI (Project Management Institute) vem reunindo alguns dos principais pro- fissionais da gestão de projetos para definir as áreas de conhecimento que se relacionam com essa prática e os processos mais indicados para cada uma. O resultado desses esforços é condensado no Project Manage- ment Body of Knowledge (PMBOK), que atualmente está em sua 5ª edição.

Neste livro, que serve mais como guia do que como método, a definição apresentada para projeto é que se trata de “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas”.

Isso significa que todo projeto tem um ciclo de vida, que termina ao atingir o objetivo. As fases desse ciclo são:

1. Iniciação;

2. Planejamento;

3. Execução;

4. Monitoramento e Controle;

5. Encerramento.

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Compartilhe! A principal vantagem de tratar os esforços de criação de produto, serviço ou resultado exclusivo

A principal vantagem de tratar os esforços de criação de produto, serviço ou resultado exclusivo como um projeto é poder fazer uma gestão clara, ao longo desse ciclo de vida, em cada uma das grandes áreas de um projeto:

1. Integração;

2. Escopo;

3. Tempo;

4. Custo;

5. Qualidade;

6. Recursos humanos;

7. Comunicações;

8. Risco;

9. Aquisições;

10. Partes Interessadas.

Mesmo com todas as dificuldades que a gestão de projetos apresenta, colocar em prática os processos de cada área em cada etapa do ciclo de vida pode ficar mais fácil do que aparenta. Para isso, elaboramos este Guia de Capacitação, com as principais práticas que vão ajudar o seu projeto a ter uma entrega de sucesso!

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2. DIAGNÓSTICO

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2. DIAGNÓSTICO Compartilhe! Um dos pontos mais importantes que um gerente de projeto deve cobrir é

Um dos pontos mais importantes que um gerente de projeto deve cobrir é o diagnóstico do projeto. Para exemplificar, imagine que você foi a uma consulta de rotina, mas é a primeira vez que você vai a esse médico específico.

A primeira coisa que ele vai fazer é uma série de perguntas a respeito do seu histórico de saúde, qualidade de vida, hábitos alimentares, entre outros detalhes, certo? Suas respostas, provavelmente, não serão suficientes

ele solicitará diversos exames para saber como está a sua saúde.

O

diagnóstico do projeto é essa consulta inicial que o um gerente de projetos deve realizar. Ele poderá obter

algumas informações por meio de perguntas, como:

• Uma proposta de projeto foi desenvolvida e aprovada?

• O projeto está alinhado à estratégia organizacional?

• O conjunto de entregas do projeto pode ser facilmente identificado?

• Há recursos suficientes disponíveis até o fim do projeto?

• O cronograma do projeto é preciso e realista?

Essas perguntas ajudam a identificar os principais problemas e empecilhos que podem surgir ao longo do projeto. No entanto, assim como um bom médico, você também precisará de mais do que apenas respostas

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— você precisa de evidências.

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— você precisa de evidências. Compartilhe! Se o conjunto de entregas pode ser facilmente identificado, onde

Se o conjunto de entregas pode ser facilmente identificado, onde está a documentação com esses entregá- veis? Se o cronograma é preciso e realista, como ele pode ser encontrado e monitorado ao longo do projeto? Com a documentação reunida e centralizada, fica mais fácil realizar a gestão do projeto ao longo de seu ciclo de vida. Essa gestão pode ser feita de diversas formas: com planilhas e documentos disponíveis na rede in- terna e até softwares construídos especificamente para as necessidades de gestão de projeto.

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3. A GESTÃO DE PESSOAS EM UM PROJETO

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3. A GESTÃO DE PESSOAS EM UM PROJETO Compartilhe! Como um projeto é um esforço temporário,

Como um projeto é um esforço temporário, é muito comum que algumas das pessoas que fazem parte da equipe estejam “emprestadas” de outras áreas ou com seu tempo alocado apenas parcialmente no projeto. Essa situação costuma trazer novos desafios para a gestão de pessoas. Ainda que esse não seja o caso do seu projeto, lidar com as pessoas envolvidas sempre requer cuidados especiais.

Mobilizar e motivar a equipe

A mobilização envolve a definição de quais pessoas participarão do projeto e por qual período. Muitas vezes, é necessário negociar com outras áreas o empréstimo de profissionais e, para isso, os benefícios do projeto para a organização devem estar sempre muito claros.

Um projeto sempre promove mudanças na organização e nem todos ficam satisfeitos com elas. O gerente de projeto deve ter a habilidade de trazer os colaboradores para o seu lado, mas apenas o suficiente para motivar os envolvidos, de forma que eles possam desempenhar seus papéis no projeto.

Lembre-se que o foco do gerente de projeto é entregar a coisa certa do jeito certo — sua gestão sobre as pes- soas é sempre temporária. Isso não significa sacrificar o relacionamento interpessoal no longo prazo. Pelo contrário: significa construir esse relacionamento o mais rápido possível, para encontrar uma maneira de vincular os objetivos do projeto às motivações das pessoas da equipe.

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Desenvolver a equipe

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Desenvolver a equipe Compartilhe! A característica temporária de um projeto, ainda que de longa duração, também

A característica temporária de um projeto, ainda que de longa duração, também apresenta desafios no desen- volvimento do time, tanto individual quanto coletivo. Individualmente, o gerente de projeto deve identificar se é preciso capacitar algum membro da equipe para as tarefas que ele deverá desempenhar ao longo do pro- jeto. Isso pode ser feito por meio de cursos, palestras, materiais de estudo e diversas outras maneiras.

Coletivamente, é importante promover a integração do time. O ideal é começar com uma reunião geral ou, se isso não for possível, começar reunindo os líderes e incentivar que cada líder se reúna também com a sua equipe.

O objetivo dessa reunião é ouvir o ponto de vista de todos a respeito da maneira como o time deve trabalhar para alcançar o sucesso, melhores horários para reunião, melhores formas de comunicação, entre outros. A partir daí, reuniões periódicas continuam sendo necessárias, para manter o alinhamento ao objetivo do pro- jeto e o compartilhamento de informações importantes.

Monitorar o desempenho

Os critérios de avaliação de desempenho devem ficar claros desde o início. Cada membro da equipe deve co-

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Compartilhe! nhecer as expectativas em relação ao seu trabalho e saber como ele será avaliado. É

nhecer as expectativas em relação ao seu trabalho e saber como ele será avaliado. É importante que exis- tam critérios quantitativos (métricas), cuja evolução é mais fácil de acompanhar, além de deixar mais claro para cada um como está sua performance.

Quando você começa a trabalhar na definição do escopo do seu projeto, já tem uma ideia da complexidade do trabalho a ser realizado. Construir uma casa é mais fácil do que construir o centro de treinamento para as Olimpíadas que mencionamos no capítulo anterior. Neste sentido, o escopo influencia diretamente na gestão de tempo em projetos.

A partir da linha de base do escopo, você pode delinear quais atividades macro serão necessárias para a execução do projeto, iniciando seu planejamento de cronograma. Neste momento você pode inclusive começar a sua EAP (Estrutura Analítica do Projeto), visando entender o que será realizado em cada etapa e distribuir os pacotes de trabalho ao longo do tempo.

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4. PRAZOS E CUSTOS

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4. PRAZOS E CUSTOS Compartilhe! A Teoria da Tripla Restrição em projetos afirma que o triângulo

A Teoria da Tripla Restrição em projetos afirma que o triângulo “escopo + prazo + custo” possui uma relação intrínseca, com um vértice impactando diretamente nos outros dois. Veja:

• Para aumentar o escopo, você deve aumentar o custo ou o prazo.

• Para reduzir o prazo, você deve reduzir o escopo ou aumentar o custo.

• Para reduzir o custo, você deve reduzir o escopo (neste caso, aumentar o prazo não adianta).

Por isso os prazos e custos de um projeto são quase inseparáveis. Alongar demais o prazo, por exemplo, re- sulta em uma “torneira aberta” de custos intermináveis, assim como esforços para encurtar o prazo sempre resultarão em mais custo — por exemplo, para contratar mais pessoas e entregar mais rápido.

O modo mais comum de estimar prazo e custo é o bottom-up: começar estimando as tarefas mais granulares do escopo e, somando as estimativas, chegar às macro entregas e, por fim, ao cronograma e ao orçamento do projeto.

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5. CUIDADO COM A QUALIDADE

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5. CUIDADO COM A QUALIDADE Compartilhe! Alguns autores consideram que a Tripla Restrição pode ser quádrupla,

Alguns autores consideram que a Tripla Restrição pode ser quádrupla, incluindo a “qualidade” como quarto eixo. No entanto, quase sempre a qualidade é inegociável. Abrir mão da qualidade para favorecer o cronogra- ma ou o orçamento é sempre uma decisão muito arriscada, que pode comprometer toda a entrega do projeto ou até esbarrar em limites éticos.

É fundamental estar atento à gestão da qualidade dentro de um projeto. Desde o planejamento, cada tarefa deve ter bem definidos seus limites aceitáveis de qualidade. Se o resultado é entregue fora desses limites, a tarefa não deve ser considerada como entregue.

Em relação à qualidade, também é fundamental estabelecer metas para entregáveis e processos. Algumas podem ser requisitos do projeto, mas a equipe também pode se colocar metas mais ousadas, dependendo da motivação e do grau de envolvimento das pessoas.

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6. GESTÃO DE RISCOS Compartilhe! Mesmo com o melhor dos planejamentos, todo projeto está sujeito a

Mesmo com o melhor dos planejamentos, todo projeto está sujeito a imprevistos. Isso não significa, entretan- to, que devemos abandonar os planos. Pelo contrário: deve-se tentar identificar os possíveis imprevistos, que passam a se tornar riscos.

Além disso, é importante planejar também as respostas aos riscos, caso eles aconteçam, e por último, qual será a ação caso um imprevisto surja durante o projeto — como ele será avaliado, por que pessoas e de que maneira.

Identificar os riscos

A melhor forma de identificar os riscos é um brainstorm direcionado. Em vez do tradicional brainstorm, no qual cada um levanta possíveis riscos ao projeto, o brainstorm direcionado aplica essa mesma técnica, porém focada a cada grupo de entregas do projeto. Geralmente, participa todo o time ou, caso não seja possível, o gerente de projeto com os líderes das principais áreas envolvidas.

Priorizar os riscos

Os riscos devem ser analisados sob duas perspectivas, quantitativa e qualitativa, que correspondem a proba- bilidade e impacto. Para cada risco identificado, deve ser avaliada qual a probabilidade de ocorrência e pen-

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sar, caso o risco se concretize, qual o seu impacto no projeto.

A escala mais comum é de cinco níveis:

• Muito alto(a): 9 pontos;

• Alto(a): 7 pontos;

• Médio(a): 5 pontos;

• Baixo(a): 3 pontos;

• Muito baixo(a): 1 ponto.

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3 pontos; • Muito baixo(a): 1 ponto. Compartilhe! A pontuação serve para efetuar a multiplicação

A pontuação serve para efetuar a multiplicação Probabilidade x Impacto. Por exemplo, um risco de alta probabilidade (7 pontos) e impacto muito alto (9 pontos) resultará em 63 pontos. Com a pontu- ação fica mais simples elaborar uma matriz de riscos, deixando mais claros aqueles que devem ser monitorados de perto.

Planejar as respostas

Conforme a pontuação de cada risco, é possível planejar quais serão as respostas a cada risco. Exis- tem 4 respostas possíveis:

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Compartilhe! Evitar Os riscos de pontuação mais alta devem ser diretamente evitados, ou seja, é muito

Evitar Os riscos de pontuação mais alta devem ser diretamente evitados, ou seja, é muito provável que va- lha a pena mudar o plano do projeto para reduzir a probabilidade ou impacto desses riscos.

Transferir Dependendo da natureza do risco, é possível pensar em transferir seu impacto a terceiros, geralmen- te mediante o pagamento de um seguro que cubra parte dos prejuízos caso o risco se concretize.

Mitigar Os riscos de pontuação intermediária geralmente devem ser mitigados, ou seja, o gerente de projeto deve tomar ações que visem diminuir a probabilidade da ocorrência ou o impacto.

Aceitar Riscos de pontuação muito baixa geralmente são aceitos passivamente, visto que dificilmente ocor- rerão e, ainda que se concretizem, terão pouco impacto no projeto.

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7. INTEGRAÇÃO

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7. INTEGRAÇÃO Compartilhe! O gerenciamento da integração do projeto envolve todos os processos que impactam não

O gerenciamento da integração do projeto envolve todos os processos que impactam não apenas em uma

área específica (tempo, custo, escopo etc.), mas no projeto como um todo.

Termo de Abertura do Projeto

Um dos principais documentos de integração é o Termo de Abertura do Projeto. Nele estão descritas as moti- vações do projeto, o gerente responsável pela entrega, os critérios de sucesso e, de maneira geral, qual o pro- duto, serviço ou resultado esperado ao final.

O Termo de Abertura é um documento elaborado geralmente pelo patrocinador, que é quem dá poder ao ge- rente de projeto para realizar ou delegar todas tarefas necessárias à entrega. Sua assinatura deve marcar o início formal do projeto — ele é a autorização para que o projeto seja realizado.

Planejamento e execução do projeto

O plano de projeto envolve tudo que está planejado para cada área de conhecimento (escopo, tempo, comu-

nicação) e, ao longo da execução, ele serve como base para monitorar o avanço do projeto, até seu encerra- mento.

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Compartilhe! Geralmente, pode se tornar bem trabalhoso navegar em meio a tantos documentos e mantê-los atualizados.

Geralmente, pode se tornar bem trabalhoso navegar em meio a tantos documentos e mantê-los atualizados. Por isso, muitos Gerentes de Projeto adotam softwares específicos para facilitar e otimizar os processos de gestão.

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8. CONTROLE E MONITORAMENTO

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8. CONTROLE E MONITORAMENTO Compartilhe! Existem diversas técnicas para controle e monitoramento de projetos. A mais

Existem diversas técnicas para controle e monitoramento de projetos. A mais utilizada é a gestão de valor agregado, que compara o valor planejado para entrega até a data atual com o valor realizado (efetivamente entregue) e o custo real.

Ao comparar o valor planejado com o valor realizado, é possível avaliar se existe variação no cronograma, ou seja, se foi entregue mais do que o planejado ou menos. A razão entre esses valores é o Índice de Performance de Prazos.

Na comparação entre o valor realizado e o custo real, fica evidente se está havendo variação no orçamento, ou seja, se foi gasto mais do que o planejado ou menos. A razão entre esses valores é o Índice de Performance de Custo.

Esses dois índices indicam a saúde do projeto e, para manter essa análise atualizada, é fundamental investir em tecnologias que permitam tanto aferir essas três variáveis quanto calcular os índices em tempo real.

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9. CONCLUSÃO

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9. CONCLUSÃO Compartilhe! A gestão de projetos é um dos maiores desafios em todas as empresas.

A gestão de projetos é um dos maiores desafios em todas as empresas. Em ambientes de incerteza, é muito comum que as estimativas não se confirmem, que apareçam riscos antes não identificados ou até mesmo que algum membro da equipe se desligue da empresa.

São tantas as variáveis, que o trabalho do gerente de projetos se torna quase inviável sem o auxílio de softwa- res e tecnologias que permitam se preparar adequadamente e monitorar o andamento do projeto em tempo real.

Neste e-book trouxemos alguns conhecimentos que são imprescindíveis para uma boa gestão de projetos. Todavia, é essencial continuar estudando e se aprofundando em cada área, para se tornar um profissional cada vez melhor! Bom trabalho!

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Sobre a Project Builder

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Sobre a Project Builder Compartilhe! Há mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem

Há mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar empresas de diversos portes a entender e aproveitar os benefícios da Gestão de Projetos, conseguindo assim atingir a alta performance em seus negócios. Para isto, trabalhamos três formas principais:

Nossa solução, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de gerentes de projetos e, por isso, se tor- nou uma plataforma indispensável para o ganho de eficiência e a alta performance em projetos. Temos uma metodologia passo a passo de implementação da Gestão de Projetos. Oferecemos pacotes de con- sultoria para ajudar a sua empresa a ganhar mais produtividade, aumentar seu faturamento e reduzir custos.

Produzimos muito conteúdo educativo na área de Gestão de Projetos, estratégia e desenvolvimento de produ- to. Eles são disponibilizados como posts no blog, eBooks, webinars gratuitos e palestras presenciais na Aca- demia Project Builder.

Aproveite para conhecer as funcionalidades de nossa solução através de uma demonstração por vídeo ou re- alize um teste gratuito.

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