La categora de productos, como el desarmador inalmbrico, ya est relativamente bien desarrollada.

Estos productos estn adaptados especialmente con

base en un proceso estructurado para captar las necesidades del cliente. De
modo razonable cabra preguntarse si un mtodo estructurado es efectivo para
categoras de productos completamente nuevos con los cuales los clientes no
tienen experiencia. Satisfacer necesidades es tan importante en productos
revolucionarios como en productos incrementales. Una condicin necesaria
para el xito de un producto es que ste ofrezca beneficios percibidos por el
cliente. Los productos ofrecen beneficios cuando satisfacen necesidades. Esto
es cierto si el producto es una variacin incremental sobre un producto
existente o si es un producto completamente nuevo basado en una invencin
revolucionaria. Desarrollar una categora de productos totalmente nueva es una
empresa riesgosa y, en alguna medida, la nica indicacin real de si las
necesidades del cliente han sido identificadas correctamente es si a los clientes
les gustan los primeros prototipos del equipo. No obstante, en nuestra opinin,
un mtodo estructurado para recabar la informacin de los clientes sigue
siendo til y puede reducir el riesgo inherente al desarrollar un producto radicalmente nuevo. Independientemente de si los clientes pueden o no articular por
completo sus necesidades latentes, la interaccin con clientes en el mercado
objetivo ayudar al grupo de desarrollo a construir un entendimiento personal
del entorno y punto de vista del usuario. Esta informacin es siempre til,
incluso cuando no resulta en la identificacin de cada una de las necesidades
que resolver el nuevo producto.
Paso 1: Recopilar datos sin procesar de los clientes
Consistente con nuestra filosofa bsica de generar un canal de informacin de
alta calidad directamente con el cliente, recopilar datos involucra el contacto
con clientes y experimentar en el ambiente de uso del producto. Por lo general
se usan tres mtodos:
1. Entrevistas: Uno o ms miembros del grupo de desarrollo examina las necesidades con un solo cliente. En general, las entrevistas se efectan en el
ambiente del cliente y normalmente duran de una a dos horas.
2. Grupos de enfoque (focus groups): Un moderador facilita un anlisis de unas
dos horas con un grupo de ocho a 12 clientes. Los grupos de enfoque suelen
reunirse en una sala especial equipada con un espejo de dos vistas que
permite que diversos miembros del grupo de desarrollo observen en forma no
intrusiva al grupo. Casi siempre el moderador es un investigador profesional de
mercados, pero a veces lo es un miembro del grupo de desarrollo. Las minutas
se graban en video y los participantes suelen recibir un pago modesto por su
asistencia (50 a 100 dlares cada uno). El costo total de un grupo de enfoque,
incluyendo renta de la sala, pagos a participantes, grabacin en video y
refrigerios, es de unos 5 000 dlares. En casi todas las ciudades de Estados
Unidos, las empresas que reclutan participantes, moderan grupos de enfoque
y/o rentan instalaciones aparecen en el directorio bajo "Investigacin de
mercado".
3. Observar el producto en uso: Observar clientes que usan un producto existente o realizan un trabajo para el cual un nuevo producto est destinado,
puede revelar detalles importantes acerca de las necesidades del cliente. Por

ejemplo, un cliente que pinta una casa puede usar un des armador para abrir
latas de pintura adems de introducir tornillos. La observacin puede ser pasiva
por completo, sin ninguna interaccin directa con el cliente o puede
comprender trabajar junto al cliente, permitiendo que los miembros del grupo
de desarrollo generen una experiencia de primera mano usando el producto.
En el ideal, los miembros del grupo observan el producto en ambiente de uso
real. Para algunos productos, por ejemplo las herramientas de "hgalo usted
mismo", usar los productos es sencillo y natural; para otros, por ejemplo
instrumentos quirrgicos, el grupo puede tener que
usar los productos en objetos sustitutos (por ejemplo, cortar fruta en lugar de
tejido humano cuando se desarrolle un nuevo escalpelo).
Algunos practicantes tambin se apoyan en encuestas escritas para recolectar
informacin sin procesar. Mientras que una encuesta por correo o basada en la
Web es muy til ms adelante en el proceso, no podemos recomendar este
mtodo para trabajos iniciales de identificacin de las necesidades de los
9ientes; las encuestas por escrito simplemente no proporcionan informacin
suficiente acerca del ambiente de uso del producto, y por lo general no son
eficientes para revelar necesidades no anticipadas.
Una investigacin de Griffin and Hauser muestra que un grupo de enfoque de
dos horas revela aproximadamente el mismo nmero de necesidades que dos
entrevistas de una hora (Griffin y Hauser, 1993). (Vea la figura 4-4.) Debido a
que las entrevistas suelen ser menos costosas (por hora) que los grupos de
enfoque y a que una entrevista a veces permite que el grupo de desarrollo del
producto experimente el ambiente de uso del producto, recomendamos que las
entrevistas sean el mtodo principal para recabar informacin. Las entrevistas
pueden complementarse con uno o dos grupos de enfoque a modo de permitir
que la alta administracin observe a un grupo de clientes o como mecanismo
para compartir la experiencia de un cliente comn (mediante video) con los
miembros de un grupo ms grande. Algunos practicantes piensan que para
ciertos productos y grupos de clientes, las interacciones entre los participantes
de grupos de enfoque pueden obtener necesidades ms variadas de las que se
descubren por medio de entrevistas, aun cuando esta creencia no est
fuertemente apoyada por hallazgos de investigacin.
Seleccin de clientes
Griffin y Hauser tambin abordaron la pregunta de cuntos clientes entrevistar
para descubrir la mayora de las necesidades de los clientes. En un estudio,
estimaron que 90 por ciento de las necesidades de los clientes para hieleras de
das de paseo en el campo fueron reveladas despus de 30 entrevistas. En
otro estudio, estimaron que 98 por ciento de las necesidades de clientes para
una pieza de equipo de oficinas fueron reveladas despus de 25 horas de
recoleccin de datos en grupos de enfoque y entrevistas. Como directriz
prctica para casi todos los productos, es muy probable que realizar menos de
10 entrevistas sea inadecuado y que 50 sean demasiadas. No obstante, las
entrevistas se pueden efectuar de manera secuencial y el proceso se puede
terminar cuando no se descubran nuevas necesidades con ms entrevistas.
Estas directrices aplican a casos en los que el grupo de desarrollo est
abordando un solo segmento de mercado. Si el grupo desea reunir

necesidades de los clientes de varios segmentos distintos, entonces puede que

el equipo necesite 10 o ms entrevistas en cada segmento. Los grupos de
desarrollo de concepto formados por ms de 10 personas, generalmente
captan informacin de numerosos clientes simplemente con hacer intervenir a
muchos del grupo en el proceso. Por ejemplo, si un grupo de 10 personas se
divide en cinco pares y cada par realiza seis entrevistas, el equipo realiza 30
entrevistas en total.
Las necesidades se pueden identificar de manera ms eficiente al entrevistar a
usuarios lderes y/o usuarios extremos. De acuerdo con Von HippeI; los
usuarios lderes son los que presentan necesidades con meses o aos antes
que la mayor parte del mercado y estn alertas a beneficiarse sustancialmente
de innovaciones del producto (Von Hippel, 1988). Estos clientes son fuentes de
datos particularmente tiles por dos razones: (1) con frecuencia pueden
articular sus necesidades emergentes, porque han tenido que luchar con lo
inadecuado de productos existentes, y (2) pueden ya haber inventado
soluciones para satisfacer sus necesidades. Al enfocar una parte del trabajo de
recoleccin de datos en usuarios lderes, el grupo puede identificar
necesidades que, aun cuando explcitas para usuarios lderes, todava son
latentes para casi todo el mercado. Desarrollar productos para satisfacer estas
necesidades latentes permite a una empresa anticiparse a tendencias y adelantarse a productos de la competencia.
Los usuarios extremos son aquellos que usan el producto en formas poco comunes o que tienen necesidades especiales. Por ejemplo, los usuarios
extremos del desarmador pueden ser aquellos que tienen debilidades visuales,
destreza limitada o usan la herramienta profesionalmente todos los das. Los
usuarios extremos pueden ayudar al grupo a identificar necesidades que se
pueden captar en forma menos aguda por el mercado principal, pero que sin
embargo son importantes para obtener una ventaja competitiva. Por ejemplo, el
empresario Sam Farber cre el pelador de verduras Good Grips en respuesta a
las necesidades de su esposa que sufra de artritis. Las necesidades
excepcionales de ella resultaron ser un reflejo de la necesidad latente de
utensilios de cocina ms ergonmicos entre usuarios lderes.
La seleccin de los clientes a entrevistar se complica cuando varios grupos diferentes de personas pueden considerarse como "el cliente". Para numerosos
productos, una persona (el comprador) toma la decisin de comprar y otra (el
usuario) es la que en realidad utiliza el producto. Un buen mtodo es reunir
datos del usuario final del producto en todas las situaciones, y en casos donde
otros tipos de clientes e involucrados son claramente importantes, reunir
informacin de estas personas tambin est bien.
Una matriz de seleccin de cliente es til para planear la exploracin de mercado y variedad de clientes. Burchill sugiere que los segmentos de mercado se
enlisten en el lado izquierdo de la matriz, mientras que los tipos diferentes de
clientes se pongan en lista en sentido horizontal en la parte superior (Burchill et
al., 1997), como se ve en la figura 4-5. El nmero de contactos de clientes que
se pretende se introduce en cada celda para indicar la profundidad de la
cobertura.
Para productos industriales y comerciales, localizar clientes suele ser una simple cuestin de hacer llamadas telefnicas o enviar e-mails. Al desarrollar esos
productos dentro de una empresa existente, un grupo de vendedores de campo

puede a veces dar nombres de clientes, aun cuando el grupo debe tener
cuidado de no sesgar la seleccin de clientes hacia aqullos con preferencia a
un fabricante particular. La Web o gua telefnica puede usarse para identificar
nombres de algunos tipos de clientes para algunas clases de productos (por
ejemplo, contratistas de construcciones o agentes de seguros). Para productos
que son integrales al trabajo de un cliente, hacer que alguien acepte una
entrevista suele ser sencillo; estos clientes estn ansiosos por hablar de sus
necesidades. Para productos de consumo, tambin se pueden localizar clientes
con llamadas telefnicas o informes por correo electrnico. No obstante,
arreglar una serie de entrevistas para productos de consumo suele requerir
ms informes que para productos industriales o comerciales porque el beneficio
de participar en una entrevista es menos directo para estos clientes.
El arte de obtener datos de las necesidades del cliente
Las tcnicas que presentamos aqu se usan bsicamente en las entrevistas a
usuarios finales, pero estos mtodos aplican a los tres modos de reunir
informacin y a todos los tipos de involucrados. El mtodo bsico es ser
receptivo a informacin proporcionada por clientes, y evitar confrontaciones o
actitudes defensivas. Reunir informacin de necesidades es muy diferente de
una llamada de ventas: el objetivo es obtener una expresin honesta de
necesidades, no convencer a un cliente de lo que l o ella necesita. En casi
todos los casos, las interacciones con clientes sern verbales; los
entrevistadores hacen preguntas y el cliente responde. Una gua de entrevista
ya preparada es valiosa para estructurar este dilogo. Algunas preguntas y
sugerencias tiles para usar despus que los entrevistadores se presenten y
expliquen el propsito de la entrevista son:
. Cundo y por qu usa usted este tipo de producto?
. Podemos ver una sesin tpica en la que use el producto?
. Qu le gusta de los productos existentes?
. Qu no le gusta de los productos existentes?
. Qu problemas considera usted cuando compra el producto?
. Qu mejoras hara al producto?
A continuacin veamos algunas sugerencias generales para una efectiva
interaccin con clientes:
. Ir con la corriente. Si el cliente est proporcionando informacin til, no se
preocupe por apegarse a la gua de entrevistas. El objetivo es reunir informacin importante sobre las necesidades del cliente, no completar la gua de entrevistas en el tiempo asignado.
. Use estmulos y apoyos visuales. Lleve consigo un lote de productos
existentes tanto de su empresa como de la competencia, o incluso productos
que estn relacionados de manera tangible con el producto que se desarrolla.
Al final de la sesin, los entrevistadores podran hasta mostrar algunos
conceptos preliminares del producto para ver las primeras reacciones de
clientes a varias ofertas.
. Suprima hiptesis preconcebidas de la tecnologa del producto. Es frecuente
que los clientes hagan suposiciones acerca del concepto del producto que

esperan satisfaga sus necesidades. En estas situaciones, los entrevistadores

deben evitar sesgar la conversacin con suposiciones de cmo es que el
producto se disear o producir. Cuando los clientes mencionen tecnologas
especficas o caractersticas del producto, el entrevistador debe explorar la
necesidad bsica que el cliente piensa que la solucin sugerida va a satisfacer.
. Haga que el cliente le demuestre el producto y/o trabajos tpicos relacionados
con el producto. Si la entrevista se realiza en el ambiente de uso, en general
una demostracin es conveniente e invariablemente revela ms informacin.
. Est alerta a sorpresas y a la expresin de necesidades latentes. Si un cliente
menciona algo sorprendente, siga la direccin con preguntas de seguimiento.
Con frecuencia, una lnea inesperada de preguntas revelar necesidades latentes, es decir, dimensiones importantes de las necesidades de clientes que no
se han satisfecho, ni expresados o entendidos.
. Est atento a informacin no verbal. El proceso descrito en el captulo est
destinado a desarrollar mejores productos fsicos. Desafortunadamente, las palabras no siempre son la mejor forma de comunicar necesidades relacionadas
con el mundo fsico. Esto es cierto, especialmente cuando las necesidades
comprenden las dimensiones humanas del producto; por ejemplo, comodidad,
imagen o estilo. El grupo de desarrollo debe estar siempre atento a los
mensajes no verbales proporcionados por los clientes. Cules son sus
expresiones faciales? Cmo ven los productos de la competencia?
Observe que muchas de nuestras preguntas y directrices sugeridas suponen
que el cliente tiene alguna familiaridad con productos semejantes al nuevo
producto en desarrollo. Esto siempre es cierto. Por ejemplo, incluso antes que
existiera el primer des armador inalmbrico, los usuarios instalaban tornillos.
Desarrollar y entender necesidades del cliente en lo que respecta al trabajo
general de sujetar todava, hubiera sido benfico para desarrollar la primera
herramienta inalmbrica. Del mismo modo, entender las necesidades de
clientes que usan otros tipos de aparatos inalmbricos, por ejemplo mquinas
de afeitar elctricas, tambin hubiera sido til. No podramos pensar en un
producto tan revolucionario si no hubiera productos anlogos o trabajos de los
que el grupo de desarrollo pudiera aprender. Con todo, al reunir necesidades
respecto a productos verdaderamente revolucionarios con los que los clientes
no tienen experiencia, las preguntas de las entrevistas deben enfocarse al
trabajo o situacin en que el nuevo producto se aplicar y no al producto
mismo.