ARTEFATOS PARA GERENCIAMENTO DE

PROJETOS EM INFRAESTRUTURA

Leandro Kojima
Rafael Barreto Gatti

20 SEMANA DE TECNOLOGIA METROFERROVIRIA

PRMIO TECNOLOGIA E DESENVOLVIMENTO METROFERROVIRIOS

CATEGORIA 2: Financiamento (funding) e Gesto de Empreendimentos de Transporte

TTULO: ARTEFATOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM INFRAESTRUTURA

RESUMO
Os projetos e estudos tcnicos efetuados na rea de infraestrutura da Companhia do
Metropolitano de So Paulo demandam entregas em prazos restritos, com qualidade
elevada e envolvendo custos significativos. As mudanas constantes de escopo e a estrutura
organizacional rgida, so dificuldades adicionais, que interferem e

prejudicam

significativamente esta trplice relao de qualidade, prazo e custo nos projetos.

Este artigo tem a finalidade de avaliar a aplicabilidade dos artefatos e sistemas
desenvolvidos recentemente, conforme guia das prticas do PMBOK Guide (Project
Management Body of Knowledge) - 5 Edio e na metodologia CANVAS, nos estudos de
caso dos projetos de infraestrutura da Companhia do Metr.
Nas concluses esto explcitas as vantagens qualitativas alcanadas com a utilizao dos
artefatos, tais como melhoria no processo de monitoramento, reduo dos retrabalhos e
mudanas de escopo, agilidade nos subsdios tcnicos-econmicos, reconhecimento dos
clientes e desenvolvimento e amadurecimento das equipes.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Artefatos. Canvas. Infraestrutura.

1. INTRODUO
A Coordenadoria de Estudos Tcnicos para Infraestrutura, da Gerncia de Servios de
Infraestrutura e Pessoal GRI, tem como uma de suas atribuies desenvolver projetos,
leiautes, especificaes e estudos tcnicos das reas de infraestrutura das edificaes
administrativas da Companhia do Metropolitano. Na ltima atualizao de atribuies, em
abril de 2014, devido a importncia do assunto, foram adicionadas atividades ligadas s
tcnicas de gerenciamento de projetos, tais como:

Desenvolver, manter e atualizar os padres e processos de gesto de projetos de

infraestrutura administrativa;

Manter a gesto de indicadores de desempenho dos projetos;

Promover e acompanhar aes para a correo de desvios, em conjunto com as

demais reas, visando a execuo dos projetos dentro dos padres e prazos
estabelecidos;

Manter projetos em conformidade com as polticas, procedimentos e modelos

padres de gerenciamento de projetos;

Gerenciar o portflio de projetos;

Definir e determinar a alocao, em conjunto com as demais reas, em tempo parcial

ou integral, do Lder de Projeto, durante todo o ciclo de vida do projeto;

Estabelecer, uniformizar e garantir a utilizao de metodologia, padres, processos,

documentao, mtricas e ferramentas para o gerenciamento dos projetos.

Os projetos e estudos tcnicos efetuados na rea de infraestrutura da Companhia do

Metropolitano de So Paulo demandam entregas em prazos restritos, com qualidade
elevada e envolvendo custos significativos.

As mudanas constantes de escopo e a estrutura organizacional rgida, so dificuldades

adicionais, que interferem e prejudicam significativamente esta trplice relao de qualidade,
prazo e custo nos projetos. O tempo e recursos escassos, as restries de prazo, a alta
demanda, o aumento da complexidade dos projetos, a responsabilidade scio-econmicaambiental aliada necessidade de visibilidade do desempenho real dos projetos pela alta
direo e clientes so fatores que potencializam a viabilidade de implantao da
Metodologia CANVAS e das ferramentas de Gerenciamento de Projetos e Portflio.
A utilizao das tcnicas do PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge) - 5
Edio, contemplando planejamento, programao e controle de atividades integradas
otimizam o cronograma e racionalizam a utilizao de recursos materiais e humanos. Alm
disto, a aplicao prtica da Metodologia CANVAS e a ferramenta de Gerenciamento de
Projetos desenvolvida para controle e monitoramento durante o ciclo de vida de projetos
em infraestrutura, demonstram e asseguram a qualidade e atendimento das expectativas
das partes interessadas, a padronizao dos processos e uniformizao das informaes,
promovendo uma melhoria contnua no desempenho e resultados obtidos.
Desta forma, entendemos ser essencial o desenvolvimento de artefatos e sistemas com base
nas prticas do PMBOK Guide - 5 Edio, na metodologia CANVAS e nos formulrios
oficiais da companhia, com foco nas reas de gerenciamento de escopo, tempo, custo,
partes interessadas, comunicao e riscos para a gesto de estudos tcnicos de
infraestrutura.
Sero descritas ainda, oportunidades de melhorias nos processos de estudos tcnicos na
rea de infraestrutura e os possveis trabalhos futuros resultantes do Artigo Tcnico.

2. DIAGNSTICO
Com base na situao problema, a partir de outubro de 2013, iniciou-se a elaborao de
artefatos para auxiliar a implantao do Gerenciamento de Projetos na rea de
Infraestrutura da Companhia do Metr, segundo as prticas do PMBOK Guide - 5 Edio,
com foco nas reas de escopo, tempo, custo, partes interessadas, comunicao e riscos.
Os Artefatos para Gerenciamento de Projetos so os documentos utilizados para dar suporte
ao planejamento e acompanhamento de projetos, tais como arquivos de textos, planilhas,
cronogramas e registros, para os quais esta Metodologia de Gerenciamento de Projetos ir
prover modelos e instrues de uso adequados s necessidades da rea de Infraestrutura.
Os artefatos sero divididos e apresentados em dois grupos: Formulrios Oficiais e
Ferramentas. No grupo de Formulrios Oficiais, desenvolvidos conforme regras da Cia.,
sero demonstrados: Termo de Abertura, Mudana de Escopo, Plano de Gerenciamento de
Comunicaes, Registro das Partes interessadas, Lista de Verificao, Lies Aprendidas e
Termo de Encerramento. No grupo de Ferramentas, sero apresentadas: de Gerenciamento
de Projetos, de aplicao da Metodologia CANVAS, de estimativa de custo e de gesto da
qualidade em projetos de infraestrutura.
Alm disto, o incio da aplicao dos conceitos de gerenciamentos de projetos, abre
perspectiva para uma organizao matricial na estrutura atual, possibilitando a liderana por
membros de outras coordenadorias e a criao de grupos de trabalho selecionados pelas
habilidades especficas de cada empregado. Com isto, aceleramos o crescimento e
amadurecimento das equipes, avanando nos quatro estgios, estipulados por Bruce
Tuckman (Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399,
1965) de formao, conflito, normalizao e execuo.

2.1. Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos trata-se da aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, com a finalidade de atender seus requisitos.
Identificar requisitos, estabelecer objetivos claros e alcanveis, atender necessidades,
preocupaes e expectativas das partes interessadas, balancear as restries conflitantes
dos projetos, que incluem mas no se limitam a: qualidade, escopo, tempo, oramento,
recursos e riscos.
A maior organizao de gerenciamento de projetos, o Project Management Institute (PMI),
definiu no guia das prticas do PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge) 5 Edio, projeto como sendo:
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo. A natureza temporria dos
projetos indica que eles tm um incio e um trmino definidos. O
trmino alcanado quando os objetivos do projeto so atingidos ou
quando o projeto encerrado porque os seus objetivos no sero ou
no podem ser alcanados, ou quando a necessidade do projeto
deixar de existir.
Como base do estudo foi utilizado o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK) 5 Edio que fornece diretrizes individuais e define os conceitos
relacionados com o gerenciamento de projetos. Descreve ainda, o ciclo de vida (Figura 1)
que consiste no conjunto de fases que o compem, geralmente em ordem sequencial de
execuo e dividido em iniciao, planejamento, monitoramento e controle, execuo e
encerramento.

Figura 1 Ciclo de Vida do Projeto

Fonte: (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth
Edition Portuguese, 2013a, p.44)

O Guia PMBOK 5 Edio reconhece 47 processos que recaem nos 5 grupos de processos
do ciclo de vida e nas 10 reas de conhecimento (Figura 2): integrao, escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos, aquisies e partes interessadas.
Esta ltima rea do conhecimento foi recentemente adicionada na ltima edio do PMBOK.

Riscos
Qualidade

Aquisies

Comunicao
Tempo

PROJETO
Recursos
Humanos

Custos

Escopo

Partes
Interessadas

Integrao

Figura 2 As dez reas do Conhecimento

Fonte: (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth
Edition Portuguese, 2013a, p.55)

Para COSTA, H.R. (Grupos de Processo. MUNDO PROJECT MANAGEMENT. Rio de Janeiro,
n56, 82, Abr & Mai /2014) os grupos de processo so, simplesmente, um conjunto de
processos que possuem atividades em comum e foram agrupados para facilitar as atividades
gerenciais ao longo das fases do projeto.
Com o gerenciamento de projetos, as organizaes esto habilitadas a aplicar
conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas que aumentam a
probabilidade de sucesso em uma vasta gama de projetos. (A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth Edition Portuguese, 2013a, p.14).
Alm do guia PMBOK, a ABNT na norma ISO 21500:2012 fornece descrio de alto nvel dos
conceitos e processos que so considerados para formar boas prticas em gerenciamento de
projetos.
Para BATCHELOR (Segredos de Gerenciamento de Projetos - 2013, p.12-13) um projeto
possui um resultado determinado, autossuficiente e envolve vrias tarefas diferentes, que
devero ser conduzidas por algum com habilidade apropriada.
Segundo VARGAS, R. V. (Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais
Competitivos. 7 Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009, p.15) projeto um conjunto de aes,
executado de maneira coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os
insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado.
Em relao a necessidade ou no do gerenciamento de projetos, VARGAS, R. V.
(Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 7 Ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2009, p.15) estipula sete fatores que devero ser analisados: tamanho do
empreendimento, interdependncia, importncia do empreendimento, reputao da
organizao, compartilhamento de recursos, no-familiaridade e mudanas de mercado.

2.2. Termo de Abertura

O Termo de Abertura um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto
que autoriza formalmente a existncia de um projeto e concede ao gerente do projeto a
autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. (A Guide to
the Project Management Body of Knowledge - Fifth Edition Portuguese, 2013a, p.407).
Um dos pontos fundamentais no Termo de Abertura a definio do Gerente de Projetos.
Como na Companhia do Metr o termo Gerente muito usual e forte na estrutura
organizacional, definimos na rea de infraestrutura a aplicao do Termo de Lder de Projeto
ao invs de Gerente de Projeto para evitar dvidas e desalinhamentos. O lder de projeto,
segundo RAJ P.P. (Gerenciamento de Pessoas - 2010, p.35) a pessoa responsvel pelo
planejamento, implantao e encerramento do projeto. um empregado designado pela
organizao, diferente de um lder funcional, supervisor de manuteno ou servios
administrativos e pode se reportar diretamente as partes interessadas, incluindo cargos de
liderana funcional.
Alm da definio lder de projetos, o Termo de Abertura tem a funo de comunicar as
partes interessadas a oficializao do projeto. Busca ainda, a aprovao formal do escopo,
prazo e custo, pelo solicitante (cliente). Transmite segurana, ao informar os riscos e
premissas do projeto.
No artefato desenvolvido, formulrio eletrnico FI-0331 (Figura 3), temos o
preenchimento obrigatrio dos dados do projeto 1: n do pedido, n do Termo de abertura,
data de solicitao; projeto, local; solicitante; Lder do Projeto, cargo, registro e rea;
objetivo e partes interessadas.
1

Os campos dados do projeto devero ser preenchidos em todos os formulrios.

Figura 3 Termo de Abertura FI-0331 (1 Pgina Frente)

10

Na sequncia o lder de projeto deve efetuar a justificativa do projeto, ou seja qual a

motivao para desenvolver tal empreendimento e os benefcios que sero alcanados. No
outro item, declarao de escopo, dever ser detalhado todo trabalho que ser entregue e
far parte do escopo. Nos itens fora de escopo, o lder deve detalhar os itens que
eventualmente podero ser exigidos pelo solicitante e que no sero entregues no projeto.
No verso do artefato (Figura 4), o lder de projeto deve elencar as premissas, riscos e
restries do projeto. A premissa um fator do processo de planejamento considerado
verdadeiro, real ou certo, sem a necessidade de prova ou demonstrao. (A Guide to the
Project Management Body of Knowledge - Fifth Edition Portuguese, 2013a, p.386). As
premissas afetam todos os aspectos do planejamento e elaborao progressiva do projeto.
O risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou
negativo em um ou mais objetivos do projeto. (A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth Edition Portuguese, 2013a, p.411). Os riscos podem ser
ameaas (efeitos negativos) ou oportunidades (efeitos positivos) no projeto.
A restrio um fator limitador que afeta a execuo de um projeto, programa, portflio,
ou processo. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition Portuguese, 2013a, p.390).
Na ltima parte do Termo de Abertura o Lder de Projeto poder preencher eventuais
observaes e dever preencher o prazo, custo e obter a aprovao formal do solicitante e
do lder funcional da Gerncia, no caso dos projetos da GRI, pode ser o Coordenador ou
Chefe de Depto. O prazo dever estar detalhado com o incio, fim e durao estimada. O
custo dever representar a ordem de grandeza estimada e baseada no escopo, experincia,
contratos e histrico de projetos desenvolvidos.

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Figura 4 Termo de Abertura FI-0331 (2 Pgina Verso)

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2.3. Mudana de Escopo

Um dos principais problemas no gerenciamento de um projeto, so as constantes
solicitaes de mudana de escopo, durante a execuo e/ou planejamento do
empreendimento. Para SOTILLE M. A. (Gerenciamento de escopo em projetos 2010,
p.130) fazer um controle das mudanas de escopo deve significar, para organizao do
projeto, um atributo de autoproteo.
Para controlar e tentar minimizar os impactos das constantes solicitaes foi desenvolvido o
formulrio de Mudanas de Escopo FI-0332 (Figura 5), que deve ser utilizado pelo lder de
projeto para registro e aprovao das mudanas.
Assim como no Termo de Abertura, devem ser preenchidos os dados do projeto. Nos
campos seguintes, o lder dever preencher os dados da mudana, com a descrio e o
motivo que poder ser uma ao preventiva, corretiva, melhor funcionalidade e/ou
alterao na legislao. Alm disto, devero ser descritos: o efeito da no implantao, as
recomendaes e os eventuais impactos nos prazos e custo.
Com base nos dados preenchidos no formulrio e conforme fluxo para controle da mudana,
detalhado na figura 6, o Coordenador ou Chefe de Depto. emite o parecer da gerncia que
garanta a integridade da anlise, com a aprovao ou rejeio da solicitao da mudana,
para divulgao ao solicitante. Se o parecer for favorvel, toda a documentao pertinente
do projeto dever ser revisada.
Outro procedimento importante a anlise da eficcia da mudana, tendo em vista que nem
sempre todos os resultados obtidos so os desejados, e neste caso, outras aes corretivas
devem ser avaliadas e implementadas no projeto.

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Figura 5 Mudana de Escopo FI-0332

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Figura 6 Fluxo para Controle de Mudanas

2.4. Plano de Gerenciamento das Comunicaes

Segundo CHAVES L. E. (Gerenciamento da Comunicao em Projetos 2010, p.52) o plano
de comunicao tem o objetivo de assegurar que as informaes cheguem as partes
interessadas; apontar e identificar problemas potenciais; gerar entusiasmo e empolgao;
facilitar a tomada de deciso e controle de mudanas; oferecer um processo especfico para
feedback e resoluo de conflitos e melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperao
e colaborao.
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para
assegurar que as informaes do projeto sejam planejadas, geradas, coletadas, distribudas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) - Fifth Edition Portuguese, 2013a, p.406).

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Figura 7 Plano de Gerenciamento das Comunicaes FI-0336

No artefato desenvolvido, formulrio FI-0336 (Figura 7), temos alm do preenchimento
dos dados do projeto, os dados do plano:
a) Partes interessada na comunicao.
b) Foco: pode ser administrativo, custos, entregas, jurdico/legal, logstico, mudana de
escopo, operacional, poltico, prazo, qualidade, recursos humanos, riscos, tcnico e
valor;
c) Canal de comunicao: pode ser apresentao, comunicao visual, documento, email, publicao digital, impressa, relatrio, reunio, telefonema;

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d) Frequncia: pode ser ao incio do projeto, ao final do projeto, aps entrega, eventual,
dirio, semanal, quinzenal, mensal, bimestral, semestral ou anual;
e) Responsvel pela comunicao;
f) Documentos resultantes da comunicao;
Alm disto, um dos canais mais utilizados so as reunies. Para reunies mais eficazes,
buscamos: restringir o nmero de participantes, preparar o local e a pauta, a pontualidade,
sigilo, respeito, empatia e foco. Toda reunio registrada por meio de ata de reunio
divulgada a todos os participantes.

2.5. Registro das Partes Interessadas

O Registro das Partes Interessadas um documento do projeto que inclui a identificao,
avaliao, e a classificao das partes interessadas do projeto. (A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth Edition Portuguese, 2013a,
p.414).
As partes interessadas ou stakeholders, a mais nova rea do conhecimento estipulada no
PMBOK - Fifth Edition, sendo descrita como pessoas e/ou organizaes tais como alta
direo, patrocinadores, clientes/usurios, fornecedores, contratadas, equipe do projeto,
lder de projeto, agncias e rgos reguladores que estejam ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela
execuo ou trmino do projeto.
No artefato desenvolvido, formulrio FI-0337 (Figura 8), temos alm do preenchimento
dos dados do projeto, os dados do plano:

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a) Partes interessadas;
b) Envolvimento: diretamente interessado, positivamente impactado, negativamente
impactado e envolvido;
c) Tipo de apoio: pode ser classificado como muito positivo, positivo, neutro, negativo
ou muito negativo;
d) Expectativa;
e) Influncia: externa ou interna;
f) Plano de ao: sim ou no;
g) Responsvel e contato.

Figura 8 Registro das Partes Interessadas FI-0337

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Este artefato desenvolvido, deve ser utilizado pelo lder do projeto apenas internamente,
como estratgia de ao para cada parte interessada, no devendo ser divulgado, devido aos
dados sigilosos de envolvimento, tipo de apoio e influncia.

2.6. Lista de Verificao

O artefato Lista de Verificao tem a finalidade de auxiliar ao lder do projeto, durante todas
as fases do projeto: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento, para que nenhuma atividade importante do gerenciamento de projeto na
rea de infraestrutura no seja aplicada e influencie negativamente no desenvolvimento do
projeto.
Para o PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Fifth Edition
Portuguese, 2013a, p.208), uma lista de verificao uma ferramenta estruturada,
geralmente especfica do componente, usada para verificar se um conjunto de etapas
necessrias foi executado.
A figura 9 ilustra os questionamentos das atividades nas etapas de iniciao e planejamento
do projeto. O lder pode confirmar a realizao da atividade ou definir que o item no se
aplica ao projeto. No verso do formulrio (Figura 10), os questionamentos so relacionados
as etapas de execuo, monitoramento e controle e encerramento. Aps a classificao de
cada atividade, o lder tem a possibilidade de identificar algum item no classificado no
campo observaes.

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Figura 9 Lista de Verificao FI-0339 (1 Pgina Frente)

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Figura 10 Lista de Verificao FI-0339 (2 Pgina Verso)

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2.7. Lies Aprendidas

As lies aprendidas retratam o conhecimento adquirido durante um projeto que mostra
como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser abordados no futuro, com o
objetivo de melhorar o desempenho futuro. (A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth Edition Portuguese, 2013a, p.399).

Figura 11 Lies Aprendidas FI-0334

No artefato desenvolvido, formulrio FI-0334 (Figura 11), temos alm do preenchimento
dos dados do projeto, os dados das lies aprendidas, tais como:
a) rea do Conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicao, riscos, aquisio e partes interessadas.

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b) Influncia: pode ser uma oportunidade de melhoria ou uma ameaa;

c) Impacto: pode ser classificado como muito baixo, baixo, mdio, alto e muito alto;
d) Descrio da lio aprendida e a data.
As lies aprendidas tm a finalidade de promover a melhoria contnua dos processos,
reforando experincias de sucesso e evitando a repetio de erros cometidos. Com a
documentao adequada, os lderes podem identificar as causas fundamentais dos sucessos
e fracassos dos projetos, aumentando as chances de que os prximos projetos sejam
efetuados dentro do prazo, oramento e requisitos acordados.

2.8. Termo de Encerramento

Para VALLE A.B. (Fundamentos do gerenciamento de projetos 2010, p.90) encerrar o
projeto ou fase o processo responsvel pela finalizao de todas as atividades em todos os
grupos de processos para o encerramento formal do projeto ou de uma fase do projeto.
O Termo de Encerramento o documento que formaliza o encerramento do projeto. No
artefato desenvolvido, formulrio FI-0333 (Figura 12), temos alm do preenchimento dos
dados do projeto, os seguintes itens obrigatrios:
a) Status do encerramento, que pode ser classificado como concludo, parcialmente
concludo, adiado ou cancelado;
b) A relao de entregas e servios encerrados do projeto;
c) A relao de pendncia, com as descries, aes, responsveis e prazo de
concluso;
d) O comparativo entre o prazo e custo reais e estimados;
e) A aprovao do encerramento pelo solicitante, que atesta o cumprimento de todo o
escopo e requisito acordados no Termo de Abertura.

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Figura 12 Termo de Encerramento FI-0333

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2.9. Project Model Canvas

O Project Model Canvas, desenvolvido pelo professor Jos Finocchio Jr., utiliza conceitos de
gerenciamento de projetos e design thinking para simplificar a elaborao do Plano de
Projeto, sendo uma ferramenta mais fcil e verstil para ser utilizada, permitindo a
concepo de um projeto e criao do plano em uma nica pgina.

Figura 13 Project Model Canvas: Porqu, O Qu, Quem? Como? Quando e Quanto?

A utilizao do Project Model Canvas facilita o entendimento de todas as partes

interessadas, aumentando o ganho de produtividade das reunies iniciais e ampliando a
viso do projeto pela gerncia em um nico documento ldico e funcional.

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O Project Model Canvas visualmente muito agradvel e mostra um fluxo de passos para a
concepo de um projeto de um modo interativo e participativo, envolvendo as partes
interessadas. Ajuda a equipe a manter o foco nas questes principais do projeto, ao mesmo
tempo que auxilia a comunicao, permitindo uma melhor compreenso do projeto e
envolvimento da equipe.
No artefato desenvolvido, temos os seguintes preenchimentos obrigatrios (Figura 13):
a) Porqu: justificativa, objetivo e benefcios;
b) O qu: escopo, fora de escopo e requisitos;
c) Quem: partes interessadas e equipe;
d) Como: premissas, entregas e restrio;
e) Quando e quanto: riscos, prazo e custo.

2.10. Gerenciamento de Tempo

O PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Fifth Edition
Portuguese, 2013a, p.408), define Cronograma do projeto como um resultado de um modelo
de cronograma que demonstra a conexo de atividades com suas datas, duraes, marcos e
recursos planejados.
Para VARGAS R.V. (Manual Prtico do Plano do Projeto. 4 Ed., Brasport, 2009, p.41) o
principal objetivo dessa rea garantir que o projeto seja concludo dentro do prazo
determinado.
O lder de projeto efetua o cronograma no software MS-Project ou planilha com datas,
atividades, marcos e recursos do projeto. Os dados so transferidos para o Termo de
Abertura e posteriormente analisados com os dados reais no Termo de Encerramento do
projeto.

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2.11. Sistema de Gesto da Qualidade

Implantado desde 2007, o sistema (Figura 14) tem a finalidade de controlar e registrar todos
os registros de no conformidade e aes preventiva e corretiva do Sistema de Gesto da
Qualidade da gerncia, conforme diretrizes estipuladas na Norma ISO9001:2008.
A Norma NBR ISO 9001:2008 especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade,
em que uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que
atendam aos requisitos do cliente, aos regulamentares legais, e objetiva aumentar a
satisfao do cliente.

Figura 14 Sistema de Gesto da Qualidade

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O PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Fifth Edition Portuguese,
2013a, p.407), define que o Gerenciamento da Qualidade inclui:
Os processos e as atividades da organizao executora que
determinam as polticas de qualidade, os

objetivos e as

responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa as necessidades

para as quais foi empreendido.
Na pgina de Registro de No Conformidade RNC (Figura 15), o lder de projeto preenche e
registra a no conformidade e os documentos de referncia desta RNC. Aps este preenchimento,
necessrio informar as aes imediatas tomadas e se a ao uma concesso ou correo.

Figura 15 Controle de Registros de No Conformidade

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Na pgina de controle de ao Corretiva e Preventiva (Figura 16), o lder deve registrar a descrio,
as aes necessrias com prazos e as reas delegadas para atuao no plano da ao preventiva
ou corretiva.

Figura 16 Controle de Registro de Ao corretiva e Preventiva

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2.12. Sistema de Estimativa de Custos

O Sistema de Estimativa de Custos (Figura 17) desenvolvido possibilita de modo rpido, por
analogia e parametrizado, a estimativa do custo de uma obra de infraestrutura. Segundo
BARBOSA C. a estimativa de custos um importante processo de gerenciamento de
projetos, pois possibilita o clculo dos recursos necessrios para executar as atividades.
Toda a estrutura da ferramenta foi elaborada baseada na experincia, dados contratuais e
lies aprendidas em cada projeto. A atualizao e ajuste fino da ferramenta constante e
pode ser realizado durante o ciclo de vida ou medida que cada projeto efetuado e
ocorrem as distores no termo de encerramento entre o custo estimado e real da obra.
O PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Fifth Edition
Portuguese, 2013a, p.172) define que as estimativas de custo so um prognstico baseado na
informao conhecida num determinado momento. As estimativas dos custos incluem a
identificao e considerao das alternativas de custo para incio e trmino do projeto.

Para obter o valor do custo, o lder de projeto deve introduzir os seguintes dados do Projeto,
as informaes da obra (n de empregados movimentados, rea e p-direito), os
equipamentos instalados (bebedouro, condicionador de ar, impressora e mquina de caf),
as informaes tcnicas de instalao e/ou remanejamento (eltrica, civil, rede, telefonia,
comunicao visual, divisria, persianas, equipamentos, sistemas de deteco de incndio e
transporte) e complementares (margem de segurana e preciso do oramento).
Aps a introduo destes dados, o sistema com base nas informaes, calcula a estimativa
de custo da obra. Este clculo parametrizado efetuado com correlaes entre a quantidade
de empregados envolvidos, as dimenses da obra e as informaes tcnicas das
caractersticas e produtos aplicados na alterao de infraestrutura.

30

Figura 17 Sistema de Estimativa de Custo

31

2.13. Sistema de Gerenciamento de Projetos Infraestrutura

O Sistema de Gerenciamento de Projetos (Figura 18) foi desenvolvido em plataforma WEB e
possibilita a insero dos artefatos e o aumento da eficincia e eficcia dos processos de
coleta, entrada, tratamento, visualizao, anlise de dados e tomadas de deciso, durante
todas as etapas de gerenciamento pelo lder e projetos. No aplicativo possvel:
a) A visualizao dos projetos filtrados por lder;
b) A obteno dos artefatos desenvolvidos para utilizao;
c) O embasamento terico no item de definies;
d) A visualizao de relatrios dos projetos efetuados.

Figura 18 Sistema de Gerenciamento de Projetos Pgina de Principal

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Na pgina de cada projeto (Figura 19), o lder preenche os dados do projeto, com as
principais caractersticas relativas ao objetivo, prazo e situao, bem como pode efetuar a
insero dos artefatos e das fotos para acompanhamento dos demais membros da equipe e
partes interessadas do projeto.

Figura 19 Sistema de Gerenciamento de Projetos Pgina do Projeto

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O Sistema de Gerenciamento de Projetos atende ao que descreve VALLE, A.B. (Fundamentos

do Gerenciamento de Projetos. 2 Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010, p.145-146):
As ferramentas ao aumentarem a preciso das informaes,
conduzem a ganhos de produtividade e racionalidade das decises.
Tambm ampliam a clareza dos critrios, a objetividade das
avaliaes, a visibilidade dos dados e a percepo dos efeitos das
aes a serem desenvolvidas.

2.14. A importncia da Utilizao de Formulrios Oficiais

Na Cia. do Metr, todos os formulrios oficiais esto sujeitos anlise tcnica de um
designer, visando adequar a legibilidade, a usabilidade e a inteligibilidade de cada desenho.
A correta aplicao da marca Metr, em suas diversas verses, garantida por meio da
precisa aplicao das normas contidas nos manuais de identidade visual corporativa, tais
como: tipografia, margens, fios, quadros, tabelas, pautas e cor institucional. Cada
documento nico, prevenindo contra a existncia de homnimos ou modelos
semelhantes, e todo o histrico de atualizaes, e seus responsveis, preservado. O
projeto dos formulrios oficiais baseia-se em softwares profissionais de editorao,
baseados em parmetros de desenho tcnico, com capacidade para gerar matrizes de
produo grfica em larga escala.
Desta forma, a utilizao de formulrios oficiais proporciona garantia de utilizao de um
artefato elaborado dentro das regras da companhia, desenvolvido por tcnicas e softwares
robustos, que pode ser arquivado da forma correta e que proporciona ao cliente (solicitante)
a visualizao de um documento com editorao e estruturao profissional.

34

3. ANLISE DOS RESULTADOS

Desde a implantao, em outubro de 2013, dez artefatos foram desenvolvidos, sendo sete
formulrios eletrnicos: termo de abertura, mudana de escopo, plano de gerenciamento
das comunicaes, registro das partes interessadas, lista de verificao, lies aprendidas e
termo de encerramento e trs sistemas: de estimativa de custo, project model canvas e de
gerenciamento de projetos. Estes dez artefatos, somaram-se ao sistema de gesto da
qualidade, implantado em 2004 e ao software MS-Project para desenvolvimento de
cronograma e gesto de recursos.
Todos estes artefatos foram utilizados, de acordo com cada aplicao, em quatorze projetos
gerenciados conforme prticas do PMBOK Guide - 5 Edio e listados abaixo:
1) Adequao de Infraestrutura P/CMI;
2) Implantao do Contrato de Manuteno e Adequao Predial;
3) Implantao de Porto Automatizado no CCO;
4) Ampliao de Escopo Incluso do item 7.3 da ISO9001:2008;
5) Implantao do Sistema de Vigilncia Eletrnica;
6) Adequao de Infraestrutura GJU/JUC;
7) Adequao de Infraestrutura GJU/JUD;
8) Adequao de Infraestrutura GCP Sala de Licitao;
9) Adequao de Infraestrutura GIS;
10) Especificao tcnica para contrato de divisrias e persianas;
11) Operacionalizao do Contrato de Manuteno e Adequao Predial;
12) Adequao de Infraestrutura OVD;
13) Adequao de Infraestrutura GCI;
14) Formulrios: Controle e Consulta.

35

Dos quatorze projetos gerenciados pelas tcnicas conforme prticas do PMBOK Guide - 5
Edio, 50% foram concludos (7 projetos) e 50% (7 projetos) continuam em fase de
monitoramento e controle at o encerramento do ciclo de projeto.
Dos 50% concludos temos os seguintes indicadores monitorados:
1) Adequao de Infraestrutura P/CMI: Este projeto atendeu a 100% do escopo,
apresentando ndice de Desempenho de Prazo IDP = 1 ou seja, entrega no prazo
contratado.
2) Implantao do Contrato de Manuteno e Adequao Predial: Este projeto atendeu
a 100% do escopo, apresentando ndice de Desempenho de Custo = 1, ou seja,
entrega no custo estimado e ndice de Desempenho de Prazo IDP = 0,84, ou seja,
entrega antes do prazo contratado. Foram registradas nas lies aprendidas trs
ameaas.
3) Adequao de Infraestrutura GJU/JUC: Este projeto atendeu a 92% do escopo, com
uma pendncia, apresentando ndice de Desempenho de Custo = 1,2, ou seja,
entrega no custo 20% acima do estimado e ndice de Desempenho de Prazo IDP =
1,14, ou seja, entrega 14% acima do prazo (4 dias de atraso). Os desvios das
estimativas e a eficincia do projeto foram justificados e registrados nas lies
aprendidas com oito ameaas e uma oportunidade.
4) Adequao de Infraestrutura GJU/JUD: Este projeto atendeu a 100% do escopo,
apresentando ndice de Desempenho de Prazo = 0,83, ou seja, entregue antes do
prazo acordado e ndice de Desempenho de Custo IDC = 0,53, ou seja, o oramento
estimado no foi superado. Foram registradas nas lies aprendidas cinco ameaas e
duas oportunidades.

36

5) Adequao de Infraestrutura GCP Sala de Licitao: Este projeto atendeu a 100%

do escopo, apresentando ndice de Desempenho de Prazo = 1, no prazo acordado e
ndice de Desempenho de Custo IDC = 0,15, ou seja, o oramento no foi superado.
6) Adequao de Infraestrutura GIS: Este projeto atendeu a 85% do escopo, com trs
pendncias, apresentando ndice de Desempenho de Prazo = 1,375, ou seja,
entregue com atraso de 37,5% (6 dias). Foram registradas nas lies aprendidas sete
ameaas e trs oportunidades. Uma solicitao de mudana de escopo foi solicitada
e rejeitada pela coordenadoria, devido aos impactos de prazo e custo no projeto.
7) Adequao de Infraestrutura OVD: Este projeto atendeu a 100% do escopo,
apresentando ndice de Desempenho de Prazo = 1, ou seja, entregue no prazo
acordado. Uma solicitao de mudana de escopo foi solicitada e rejeitada pela
coordenadoria, devido ao atendimento da legislao e normas vigentes, bem como,
aos impactos de prazo e custo no projeto. Foram registradas nas lies aprendidas
duas ameaas e uma oportunidade.
Em todos os casos, os solicitantes (clientes) autorizaram o encerramento dos projetos e
atestaram o cumprimento dos requisitos. Os lderes de projetos registraram nas lies
aprendidas os riscos de ameaas e/ou oportunidades que devero ser utilizados, sempre que
possvel nos prximos projetos. Alguns projetos no foram calculados o ndice de
Desempenho de Custo IDC, devido a indisponibilidade dos dados reais dos custos efetuados.
Outro fator importante que deve ser destacado, que os projetos foram e esto sob
liderana de sete empregados diferentes (engenheiros e analistas), atuando de modo
matricial entre as coordenadorias de projeto, adequao, servios, transportes, patrimnio e
informtica.

37

4. CONCLUSES
Podemos concluir que a utilizao dos artefatos e sistemas desenvolvidos, conforme prticas
do PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge) - 5 Edio e na metodologia
CANVAS, nos estudos de caso dos projetos de infraestrutura da Companhia do Metr
proporcionam melhoria no processo de monitoramento, reduo dos custos com
retrabalhos e mudanas de escopo, agilidade nos subsdios tcnicos-econmicos,
reconhecimento dos clientes e desenvolvimento e amadurecimento das equipes.
Todos os fatores citados na introduo, tais como: tempo e recursos escassos, restries de
prazo, alta demanda, aumento da complexidade dos projetos, responsabilidade scioeconmica-ambiental aliada necessidade de visibilidade do desempenho real dos projetos
pela alta direo e clientes potencializam a viabilidade de implantao da Metodologia
CANVAS e das ferramentas de Gerenciamento de Projetos.
Dos quatorze projetos implementados, temos os seguintes dados tangveis:
a) 50% dos projetos concludos;
b) Sete lderes diferentes (engenheiros e analistas) gerenciando os quatorze projetos,
representando o envolvimento de 50% da rea de estudos tcnicos para
infraestrutura;
c) Atendimento mdio de 96,71% do escopo;
d) ndice de Desempenho de Prazo mdio IDP = 1,026, ou seja os projetos tiveram 2,6%
acima do prazo acordado com o solicitante;
e) ndice de Desempenho de Custo mdio IDC = 0,72, ou seja os projetos tiveram 28%
abaixo do custo estimado pelo lder de projeto;
f) 100% das alteraes de escopo foram rejeitadas pelos lderes de projeto e aceitas
pelo solicitante, mediante as justificativas tcnicas e econmicas apresentadas.

38

Todos estes indicadores demonstram que a aplicao da metodologia e dos artefatos

proporcionam uma gesto mais eficiente e profissional dos projetos em infraestrutura. Alm
dos dados tangveis, outros fatores como elogios por parte dos solicitantes, clientes,
gerncia, membros das equipes foram efetuados e proporcionaram mais motivao e
impulsionaram o desenvolvimento de outros artefatos e sistemas apresentados.
Segundo COSTA, S. A (Gesto de Mudana Organizacional. MUNDO PROJECT MANAGEMENT.
Rio de Janeiro, n55, 60-62, Fev & Mar /2014), em relao ao cenrio brasileiro apenas:
a) 35% das empresas atingem o cumprimento do cronograma pelos projetos;
b) 32% das empresas atingem o cumprimento do oramento pelos projetos;
c) 42% das empresas atingem o alcance dos objetivos pelos projetos.
Desta forma, podemos constatar que os projetos gerenciados pela coordenadoria de
estudos tcnicos para infraestrutura, esto no patamar mais elevado em relao ao cenrio
corporativo brasileiro.
Alm disto, a liderana de projetos permite a especializao e o amadurecimento
profissional dos empregados envolvidos, que atuando de modo matricial, ampliam seus
horizontes, aumentam a autonomia, motivao e integrao nos processos, diminuem a
burocracia e valorizam o reconhecimento perante as equipes e partes interessadas.

4.1. Trabalhos Futuros

Os principais trabalhos futuros para implementao so os relativos ao aprimoramento da
verso 2.0 da pgina da Intranet, com a introduo do Balanced Scorecard de cada projeto e
o refinamento do Sistema de Estimativa e Gesto de Custos, visando minimizar as distores
do ndice de desempenho de custo entre o estimado x real.

39

Alm disto, dever ser desenvolvido um Sistema de Gerenciamento de Portflio que

possibilitar a avaliao e priorizao de projetos concorrentes, com novos indicadores de
monitoramento e interligados aos objetivos estratgicos da Companhia do Metropolitano.
Em relao ao gerenciamento de tempo e recursos, a utilizao do Microsoft Office
Enterprise Project Management (EPM) Solution de modo colaborativo deve ser explorada
para ampliar a visibilidade e controle de todo o projeto, por meio do aperfeioamento da
tomada de decises, da utilizao adequada de recursos, do melhor alinhamento ao
planejamento estratgico, bem como do aumento da eficincia na liderana matricial e
gesto dos projetos. Desta forma, as equipes podem compartilhar conhecimento, armazenar
lies aprendidas e colaborar para concluso das atividades e plano de ao dos projetos
com maior agilidade e eficincia.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. ISO 21500:2012 - Orientaes sobre

gerenciamento de projeto. Rio de Janeiro, 2012, 43p.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. ISO 9001:2008 Sistemas de Gesto da

Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro, 2008, 28p.

BARBOSA, M. C. et al. Gerenciamento de Custos em Projetos. 4 Ed. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2011.
BATCHELOR M. Segredos de Gerenciamento de Projetos. 1 Ed. So Paulo: Editora
Fundamento Educacional, 2013.

40

CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da Comunicao em Projetos. 2 Ed. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2010.
COSTA, H.R. Grupos de Processo. MUNDO PROJECT MANAGEMENT. Rio de Janeiro, n56,
82, Abr & Mai /2014.
COSTA, S. A Gesto de Mudana Organizacional. MUNDO PROJECT MANAGEMENT. Rio de
Janeiro, n55, 60-62, Fev & Mar /2014.
FINOCCHIO J. J. Project Model Canvas - Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia. Editora
Campus, 2013.
PMI PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK GUIDE). 5
ed.: PMI, 2013.
RAJ, P. P. et al. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. 2 Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2010.
SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2 Ed. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2010.
TUCKMAN, B. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399,
1965.
VALLE, A.B. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2 Ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 7 Ed.
Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
______ . Manual Prtico do Plano do Projeto. 4 Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

20 SEMANA DE TECNOLOGIA METROFERROVIRIA

PRMIO TECNOLOGIA E DESENVOLVIMENTO METROFERROVIRIOS

CATEGORIA 2: Financiamento (funding) e Gesto de Empreendimentos de Transporte

TTULO: ARTEFATOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM INFRAESTRUTURA

MEMRIA DE CLCULO
3. ANLISE DOS RESULTADOS

Projetos gerenciados = 14 unidades.

Projetos concludos = 7 unidades 14 100 = 50%

1) Adequao de Infraestrutura P/CMI:

45

IDP = 1,00 45 = 1,00

2) Implantao do Contrato de Manuteno e Adequao Predial:
$25.000,00

IDC = 1, 00 $25.000,00 = 1,00

IDP = 0,84

22
26

= 0,84

3) Adequao de Infraestrutura GJU/JUC:

IDC = 1,2

$108.183,00
$90.000,00

= 1,20

32

IDP = 1,14 28 = 1,84

4) Adequao de Infraestrutura GJU/JUD:
$15.900,00

IDC = 0,53 $30.000,00 = 0,53

IDP = 0,83 6 = 0,83

5) Adequao de Infraestrutura GCP Sala de Licitao:
$3.000,00

IDC = 0,15 $20.000,00 = 0,15

3

IDP = 1,00 3 = 1,00

6) Adequao de Infraestrutura GIS:
22

IDP = 1,375 16 = 1,375

7) Adequao de Infraestrutura OVD:
10

IDP = 1,00 10 = 1,00

4. CONCLUSES
a) 50% dos projetos concludos
7

Projetos concludos = 7 unidades 14 100 = 50%

b) Sete lderes diferentes (engenheiros e analistas) gerenciando os quatorze projetos,
representando o envolvimento de 50% da rea de estudos tcnicos para
infraestrutura.
Lderes de projeto = 7 empregados
Nmero de empregados da rea de infraestrutura = 14 empregados
% de lderes de projeto = 50%

7
14

100 = 50%

c) Atendimento mdio de 96,71% do escopo

Atendimento mdio do escopo =

100%+100%+92%+100%+100%+85%+100%
7

d) ndice de Desempenho de Prazo mdio IDC = 1,026

IDP mdio =

1+0,84+1,14+0,83+1+1,375+1
7

= 1,026

= 96,71%

e) ndice de Desempenho de Custo mdio IDC = 0,72

IDC mdio =

1+1,2+0,53+0,15
4

= 0,72

f) 100% das alteraes de escopo foram rejeitadas pelos lderes de projeto

Nmero de solicitaes = 2 unidades
Nmero de rejeio pelos lderes de projeto = 2 unidades
% das alteraes rejeitadas =

2
2

100 = 100%